DocsTec-4995

Vista previa del material en texto

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
ELEMENTOS A CONSIDERAR EN LA FORMACIÓN DE
UNA CADENA DE SUMINISTRO EXTENDIDA
T E S I S
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA
OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE: MAESTRO EN
ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE
INFORMACIÓN
POR:
GLORIA BERTHA VELA LOBO
MONTERREY, N. L NOVIEMBRE 2006
Instituto Tecnológico y de Estudios
Superiores de Monterrey
Campus Monterrey
Elementos a Considerar en la Formación de una Cadena de
Suministro Extendida
Tesis
Presentada como requisito parcial para obtener el grado académico de:
Maestro en Administración de Tecnologías de Información
Por:
Gloria Bertha Vela Lobo
Monterrey, Nuevo León a 29 de Noviembre de 2006
Instituto Tecnológico y de Estudios
Superiores de Monterrey
División de Electrónica, Computación, Información y Comunicaciones.
Programa de Graduados en Electrónica, Computación, Información y Comunicaciones.
Los miembros del comité de tesis, recomendamos que esta tesis presentada por la Ing.
Gloria Bertha Vela Lobo sea aceptada como requisito parcial para obtener el grado
académico de Maestro en Administración de Tecnologías de Información.
Comité de tesis:
Dr. David Ángel Alanís Dávila
Asesor
Dr. Macedonio Alanís González
Sinodal
Ing. Gabriel Valerio Ureña
Sinodal
Dr. Graciano Dieck Assad
Director del Programa de Postgrado en
Electrónica, Computación, Información y
Comunicaciones
Diciembre 2006
Instituto Tecnológico y de Estudios
Superiores de Monterrey
División de Electrónica, Computación, Información y Comunicaciones.
Programa de Graduados en Electrónica, Computación, Información y Comunicaciones.
Los miembros del comité de tesis, recomendamos que esta tesis presentada por la Ing.
Gloria Bertha Vela Lobo sea aceptada como requisito parcial para obtener el grado
académico de Maestro en Administración de Tecnologías de Información.
Comité de tesis:
Dr. David Ángel Alanís Dávila
Asesor
Dr. Macedonio Alanís González
Sinodal
Ing. Gabriel Valerio Ureña
Sinodal
Dr. Graciano Dieck Assad
Director del Programa de Postgrado en
Electrónica, Computación, Información y
Comunicaciones
Diciembre 2006
Elementos a Considerar en la Formación de una Cadena de
Suministro Extendida
Por:
Gloria Bertha Vela Lobo
Tesis
Presentada al programa de Graduados en Tecnologías de Información y
Electrónica
Este trabajo es requisito parcial para obtener el grado académico de Maestro
en Administración de Tecnologías de Información
Instituto Tecnológico y de Estudios
Superiores de Monterrey
Diciembre 2006.
V
Dedicatoria
A mi madre...
La mujer más hermosa y que más admiro en este mundo.
A mi padre (Willy)...
Por enseñarme a ver cada etapa de mi vida con amor y alegría.
1
Agradecimientos
A mis padres:
Porque simplemente sin su apoyo, no estaría aquí. Por sus consejos y querencias, por la fe
que siempre me han tenido ¡Los amo!
A mi hermano:
Quien me ha acompañado siempre. Quien siempre ha sido mi compañero y maestro en
muchos aspectos de la vida.
A mi prima Ileana:
Quien ha sido como una hermana para mí. Por demostrarme que puedes ser todo lo que
deseas.
A mi familia:
Quienes, aún a distancia, me han acompañado siempre.
A mi asesor David Alanís:
Por apoyarme en el desarrollo de la investigación y por ser un profesor que sabe enseñar
con estilo.
A mis sinodales Gabriel Valerio y Macedonio Alanís:
Por su asesoría en el desarrollo de la investigación.
A mis amigos:
Cynthia Herrera, Fritzia Chevez, Leo Palacios, Bruno Barra, Luis Aquino, Lucero Soria,
Behtzua, David Tapia, con quienes he compartido muchísimas vivencias y que me han
demostrado su apoyo.
A mis maestros:
Mis padres, mis eternos profesores.
Ing. José Luis Figueroa, Dr. David Alanís, Dr. Macedonio Alanís, Dra. Anabella Dávila,
Mtro. Gustavo Cervantes... por todas sus enseñazas que me han convertido en una mejor
persona.
Dr. Scheel por enseñarme a ver las situaciones de una manera holística, lo cual ha rendido
frutos en mi vida.
A Dios:
Por no abandonarme, sé que no me abandonas... Por tener fe en mí.
2
Resumen
La cadena de suministro extendida es una organización basada en conocimiento, que utiliza
las capacidades, competencias y fuerzas intelectuales de cada uno de sus miembros para
obtener una ventaja competitiva y así maximizar el desempeño de toda la cadena de
suministro (Bititci, Martinez, Albores & Parung, 2004). Bajo esta concepción de una
cadena de suministro extendida, surge la iniciativa de determinar qué elementos están
presentes en las empresas que forman parte de una red de esta índole.
Por medio de la literatura revisada, se detectaron cinco variables de estudio principales:
cultura, colaboración, organización, estrategia y tecnología. Cada una de estas variables
está compuesta, según una recopilación de materiales de diferentes autores, por distintos
elementos. Por cada variable del estudio se tienen 2 ó 3 elementos, lo que da lugar a un
total de 12 elementos a estudiar.
El estudio estuvo dirigido a las grandes empresas de Monterrey, propias del sector
industrial, debido a que éstas tienen una mayor probabilidad de contar con prácticas de
cadena de suministro extendida. Se elaboró una encuesta de 27 preguntas, en donde se
incorporaron datos generales y cuestionamientos relacionados a cada uno de los elementos
del modelo propuesto.
Se recolectaron un total de 21 encuestas útiles y por medio de ellas, se realizó un
análisis descriptivo de los datos. Como resultado final se tuvo una representación de cada
elemento en su respectiva variable, según el grado de aceptación. A su vez, se pudo detectar
cuáles elementos son los que están presentes con más frecuencia en las organizaciones.
A través del análisis de resultados, se pudo detectar que todas las organizaciones
encuestadas consideran al elemento tecnológico como habilitador de la comunicación con
proveedores, a pesar de que en una gran cantidad de las mismas todavía se utilizan el
teléfono y correo electrónico como medio de comunicación. En relación a la cultura, se
determinó que las organizaciones buscan que las relaciones con proveedores sean ganar-
ganar, sin embargo todavía se puede percibir desconfianza para compartir información.
En la mayoría de las organizaciones encuestadas, existe una estrategia que le da
dirección a la cadena de suministro extendida y existe un soporte intra-organizacional
reflejado por el compromiso de los altos directivos en mejorar la administración de la
cadena en su totalidad. A su vez, se determinó, que la estructura organizacional de la
mayoría de las organizaciones es jerárquica y poco flexible.
Finalmente, se pudo determinar el valor que cada variable del estudio representa en la
formación de la cadena de suministro extendida. La variable tecnología es la que tiene un
mayor grado de aceptación, con un 25%. Enseguida, se encuentran las variables estrategia y
cultura, con un 24% y 22%, respectivamente y las variables colaboración y organización
con un 16% y un 13% respectivamente.
3
índice
Resumen 3
índice 4
Capítulo 1. Introducción 9
1.1.Situación Problemática 9
1.2.Planteamiento del problema 11
l.3.Objetivo de la investigación 12
1.4.Metodología de trabajo 12
1.5.Estructura de la tesis 13
1.6. Producto final y contribución esperada 13
Capítulo 2. Negocios Electrónicos 14
2.1. Evolución hacia el e-business 14
2.2. Negocios electrónicos 15
2.2.1 Diseño de los Negocios Electrónicos 17
2.3. Componentes de los Negocios Electrónicos 18
2.3.1. Planeación de Recursos Empresariales 20
2.3.2. Administración de la Relación con el Cliente 22
2.3.3. Inteligencia de Negocios 27
2.3.4. Administración de la Cadena de Suministro 28
Capítulo 3. Administración de la Cadena de Suministro 30
3.1. Cadena de Suministro 30
3.2. Administración de la cadena de suministro 32
3.3. Evolución del SCM 35
3.4. Administración de la cadena de suministro en colaboración 37
3.5. Administración electrónica de la cadena de suministro 37
3.6. Software para SCM 39
3.6.1. Sistemas de administración de almacén y de transporte40
3.6.2. Planeación de Recursos Empresariales 42
3.6.3. Aplicaciones de Software de SCM 42
3.6.4. Software de Integración de Aplicaciones 43
3.7. Modelos de cadena de suministro en colaboración 44
Capítulo 4. Casos de estudio de Administración de la Cadena de Suministro 48
4.1. Grupo Cydsa 48
4.1.1. Introducción 48
4.1.2. Situación problemática 49
4.1.3. Solución 49
4.1.4. Beneficios 50
4.1.4. Conclusión 50
4.2. Grupo Gamesa 50
4.2.1. Introducción 50
4.2.2. Situación problemática '. 51
4.2.3. Solución 51
4.2.4. Ventajas 52
4
4.2.5. Beneficios 52
4.2.6. Conclusión 53
4.3. Metalsa 53
4.3.1. Introducción 53
4.3.2. Situación problemática 53
4.3.2. Solución 54
4.3.4. Beneficios 54
4.3.4. Conclusión 58
4.3. La Costeña 59
4.3.1. Introducción 59
4.3.2. Situación Problemática 59
4.3.3. Solución 59
4.3.4. Beneficios 60
4.3.5. Conclusión 60
4.4. Alfa 60
4.4.1. Introducción 60
4.4.2. Situación Problemática 61
4.4.3. Solución 61
4.4.4. Ventajas 61
4.4.5. Beneficios 62
4.4.5. Conclusión 62
Capítulo 5. Casos de Estudio de Administración de la Cadena de Suministro 63
5.1. Metodología 63
5.2. Población 63
5.3. Muestra seleccionada 64
5.4. Modelo Propuesto y Variables de Estudio 65
5.4.1. Variables Independientes 67
5.4.2. Variables Dependientes 69
5.5. Diseño de la herramienta de investigación 69
5.8. Análisis de Resultados 72
Capítulo 6. Análisis de Resultados 73
6.1. Resultados Obtenidos 73
6.2. Estadística Descriptiva 73
6.1.1. Datos Generales 73
6.1.2. Cadena de Suministro Extendida 77
6.1.3. Beneficios y problemas asociados a la formación 92
Capítulo 7. Conclusiones y Trabajos Futuros 95
Anexo A. Encuesta aplicada 100
Anexo B. Resultados de las Encuestas Aplicadas 104
Anexo C. Escala de Lickert 112
Referencias 113
Vita 117
5
Listado de Figuras
Figura 1. Cadena de valor tradicional y de negocios electrónicos. (Adaptada de Kalakota y
Robinson, 2001) 18
Figura 2. Componentes del e-business. ( Ming-Ling Chuang y Wade Shaw, 2005) 19
Figura 3. Arquitectura de aplicaciones para los negocios electrónicos (Adaptada de
Kalakota y Robinson, 2001 20
Figura 4. Estructura de un sistema ERP (Helo y Szekely, 2005) 22
Figura 5. CRM Integrado (Adaptada de Kalakota y Robinson, 2001) 24
Figura 6. Estructura de una cadena de suministro (Helo y Szekely, 2005) 30
Figura 7. Cadena de Suministro (Adaptada de Turban, King, Lee y Viehland, 2004) 31
Figura 8. Elementos del plan estratégico de negocios (Adaptada de Burt, Dobler y Starling,
2003) 33
Figura 9. Interfaces de SCM (Adaptada de Burt, Dobler y Starling, 2003) 34
Figura 10. Interfaces de SCM (Helo y Szekely, 2005) 44
Figura 11. Administración de métricas (Basu, 2001) 45
Figura 12. Elementos de la colaboración. (Barratt, 2004) 46
Figura 13. Elementos de la cadena de suministro extendida. (Adesta y Agusman, 2004)...47
Figura 14. Empresa extendida (Edwards, Peters & Sharman, 2001) 47
Figura 15. Proceso de cierre. (Oracle, 2006) 55
Figura 16. Planeación financiera. (Oracle, 2006) 55
Figura 17. Conciliaciones bancarias (Oracle, 2006) 55
Figura IS.Beneficios proyectados. (Oracle, 2006) 58
Figura 19. ROÍ (Oracle, 2006) 58
Figura 20. Composición de sectores en el estado de Nuevo León (SIEM) 64
Figura 21. Modelo propuesto '. 67
Figura 22. Sector al que pertenece la empresa 74
Figura 23. Aplicaciones empresariales (e-business) 75
Figura 24. Área que propuso la implementación del sistema 75
Figura 25. Periodo de Retorno de Inversión (ROI) 76
Figura 26. Proveedores de la Cadena de Suministro Extendida 76
Figura 27. Forma de comunicación con proveedores 77
Figura 28. Relaciones ganar-ganar con proveedores 78
Figura 29. Ambiente de confianza dentro de la empresa 79
Figura 30. Confianza para compartir información con proveedores 79
Figura 31. Participación de proveedores en toma de decisiones 80
Figura 32. Participación de clientes en la toma de decisiones 81
Figura 33. Alineación de procesos con los proveedores 82
Figura 34. Existencia de métricas en la cadena de suministro extendida 83
Figura 35. Parámetros para clasificación de proveedores 83
Figura 36. Estructura de la organización 84
Figura 37. Revisiones periódicas de políticas con proveedores 85
Figura 38. Compromiso de los altos directivos 86
Figura 39. Estrategia tecnológica alineada a la estrategia del negocio 86
6
Figura 40. Estrategia que le da dirección a la cadena de suministro extendida 87
Figura 41. Compatibilidad de infraestructura tecnológica con la de los proveedores 88
Figura 42. Tecnología como habilitador de la comunicación con proveedores 88
Figura 43. Modelo propuesto con participación de elementos 90
Figura 44. Valor de variables de acuerdo a promedios de aceptación 91
Figura 45. Frecuencia de cada elemento en la cadena de suministro extendida 92
Figura 46. Beneficios de la formación 93
Figura 47. Problemas presentados durante la formación 94
7
Listado de Tablas
Tabla 1. Funcionalidad y beneficios de WMS (Adaptada de Helo y Szekely, 2005) 41
Tabla 2. Funcionalidad y beneficios de TMS (Adaptada de Helo y Szekely, 2005) 41
Tabla 3. Funcionalidad y beneficios de ERP (Adaptada de Helo y Szekely, 2005) 42
Tabla 4. Funcionalidad y beneficios de SCM (Adaptada de Helo y Szekely, 2005) 43
Tabla 5. Funcionalidad y beneficios de EAI (Adaptada de Helo y Szekely, 2005) 44
Tabla 6. Incidencia de elementos en modelos de la literatura 66
Tabla 7. Variables de investigación y cuestionamientos relacionados 69
Tabla 8. Valor de elementos en variables 89
Tabla 9. Valor de variables 90
Tabla 10. Resultados pregunta 1 104
Tabla 11. Resultados pregunta 2 104
Tabla 12. Resultados pregunta 3 104
Tabla 13. Resultados pregunta 4 105
Tabla 14. Resultados pregunta 5 105
Tabla 15. Resultados pregunta 6 105
Tabla 16. Resultados pregunta 7 105
Tabla 17. Resultados pregunta 8 106
Tabla 18. Resultados pregunta 9 106
Tabla 19. Resultados pregunta 10 106
Tabla 20. Resultados pregunta 11 106
Tabla 21. Resultados pregunta 12 107
Tabla 22. Resultados pregunta 13 107
Tabla 23. Resultados pregunta 14 107
Tabla 24. Resultados pregunta 15 107
Tabla 25. Resultados pregunta 16 108
Tabla 26. Resultados pregunta 17 108
Tabla 27. Resultados pregunta 18 108
Tabla 28. Resultados pregunta 19 109
Tabla 29. Resultados pregunta 20 109
Tabla 30. Resultados pregunta 21 109
Tabla 31. Resultados pregunta 22 109
Tabla 32. Resultados pregunta 23 110
Tabla 33. Resultados pregunta 24 110
Tabla 34. Resultados pregunta 25 110
Tabla 35. Resultados pregunta 26 110
Tabla 36. Resultados pregunta 27 111
Tabla 37. Valor de preguntas según escala de Lickert 112
8
Capítulo 1. Introducción
1.1. Situación Problemática
Durante los 90's, una gran cantidad de compañías han decidido cambiarse de un modelo
de negocios verticalmente integrado, a uno que les permita crear alianzas con diferentes
socios de negociación. Esto es seña de que la integración interna de una empresa ya no es
suficiente para obtener una ventaja competitiva. Por lo tanto, las empresas están llevando a
cabo un sin fin de actividades que responden a un cambio de enfoque que les permite a
grandes rasgos:
• Crear mayor valor a sus clientes
• Integrar sus diferentes funciones de negocio a través de una red de negocio o un
enfoque a procesos
• Desarrollar capacidades clave en sus relaciones con los socios de negociación,
desarrollar sistemas de información y reestructurar los modelos de negocio en
torno a dichas relaciones (Edwards, Peters & Sharman, 2001).
Los avances en la tecnología de comunicación y de información, aunado al poder del
Internet, han revolucionado el concepto de administración de la cadena de suministro hacia
uno en donde se define como un mecanismo que permite que diversas compañías, dispersas
geográficamente, puedan crear alianzas para satisfacer de mejor manera las necesidades de
los clientes. El enfoque de la administración de la cadena de suministro ha cambiado de la
ingeniería y la mejora de los procesos funcionales individuales a la coordinación de
actividades de una red de cadena de suministro (Folinas, Manthou, Sigala y Vlachopoulou,
2004). Muchas compañíasya sean grandes, pequeñas o medianas, tienen que enfrentarse a
proveer una ágil respuesta a los clientes a través de la coordinación de sus cadenas de
suministro y esto ha dado lugar a una serie de cambios en las formas tradicionales de hacer
negocios.
La evolución de la cadena de suministro tradicional hacia una de colaboración, ha dado
pie a una nueva economía y a una redefinición de la cadena de suministro tradicional hacia
una extendida. Esta nueva concepción de la cadena de suministro adapta el elemento
colaboración y lo define como dos o más firmas independientes que trabajan juntas para
alinear sus procesos de cadena de suministro con el objetivo de crear valor a sus clientes
finales, con una probabilidad de éxito mayor a que si se actuara de manera individual
(Simatupang & Sridharan, 2002).
La mayor transformación que se ha dado en esta economía de colaboración, ha sido
gracias al Internet y a los sistemas de información. La necesidad de contar con información
en tiempo real y el cambio gradual del enfoque de los proveedores hacia los clientes ha
acelerado esta transformación. A su vez, las estructuras organizacionales han cambiado a
estructuras interdependientes entre los diferentes miembros de la red (Basu, 2001).
9
La cadena de suministro tradicional se ha enfocado en el flujo lineal de información y
productos y/o servicios de los clientes hacia los proveedores a través de varias etapas de
procesos. Tradicionalmente el flujo de información era responsabilidad de la división
comercial, mientras que el proceso de conversión de materiales era responsabilidad de la
división técnica o de manufactura. La cadena de suministro extendida ha cambiado el
concepto de responsabilidad departamental o por funciones a uno de responsabilidad total,
en donde todos los miembros de la cadena son responsables de agregar valor (Basu, 2001).
La cadena de suministro extendida es una organización basada en conocimiento, que
utiliza las capacidades, competencias y fuerzas intelectuales de cada uno de sus miembros
para obtener una ventaja competitiva y así maximizar el desempeño de toda la cadena de
suministro. En una cadena de suministro extendida las personas de las organizaciones
participan en el proceso de toma de decisiones y la formulación de estrategias es un proceso
incremental, en donde también se busca el beneficio de todos los miembros que forman
parte de la red (Bititci, Martínez, Albores & Parung, 2004).
Debido a que el enfoque de la cadena de suministro extendida reside en la elaboración
de actividades en conjunto, se tiene que desplazar la forma tradicional de tomar decisiones,
de diseñar productos y elaborar estrategias, ya que se busca el beneficio de todos los
miembros de la red. En el año 2003, Sodhi mencionó que la planeación estratégica es una
actividad que se debe de llevar a cabo en conjunto, por todas las entidades que forman parte
de la cadena de suministro. Dicha planeación, debe combinar aspectos tácticos que
corresponden a la planeación de la cadena de suministro, con aspectos relevantes del
negocio. Son actividades que involucran la participación de altos directivos y de un equipo
de planeación de la cadena de suministro, que incluye a diferentes elementos de la red.
La evolución hacia una cadena de suministro extendida ha traído consigo un cambio de
enfoque en la concepción de las organizaciones. El enfoque individualista ha cambiado
hacia uno socialista, en donde se busca el beneficio común, es decir el bien de todos los
miembros que forman parte de la cadena de suministro. Por lo tanto, este cambio de
enfoque requiere que se tomen en cuenta diversos elementos, entre ellos, los
administrativos, tecnológicos, culturales, organizacionales y de innovación (Adesta &
Agusman, 2004).
En la actualidad, existen muchas barreras que se tienen que romper, entre ellas el
compartir información, debido a la cultura tradicional, que ve a la información como un
activo intangible que no debe ser compartido con otros miembros (Grossman, 2004). Este
nuevo enfoque hacia la cadena de suministro extendida, requiere que se rompan estos
paradigmas y se comience a ver como la sinergia puede aportar mayor valor a los clientes
finales. Su importancia ya no sólo reside en la reducción de costos, sino en la aportación de
valor en otros sentidos, como la personalización masiva, la entrega de productos y/o
servicios más acertados según las necesidades de los clientes y la velocidad de entrega
(Shister, 2004).
10
1.2. Planteamiento del problema
El dilema de la cadena de suministro extendida se da cuando entran en conflicto los
intereses individuales contra los intereses de la red. Existe una serie de elementos a
considerar cuando se forma una red de colaboración (Baratt, 2004). Debido a que la red
involucra aspectos más complejos y multifacéticos que los de la cadena de suministro
tradicional, se tienen además de los problemas técnicos, problemas asociados con la
cultura, organización y el ambiente (Grossman, 2004).
La administración de la cadena de suministro extendida se encuentra sustentada por
técnicas y herramientas. Las primeras se refieren a elementos administrativos y
organizacionales y las herramientas sirven como apoyo a las iniciativas de la
administración. Se identificó la importancia de tomar en cuenta ambos factores, debido a
que el énfasis que se da actualmente, es al área tecnológica como herramienta (Cigolini,
Cozzi & Perona, 2002).
Pese a la importancia de la tecnología como habilitador de la cadena de suministro
extendida, se identificó que los obstáculos a los que se enfrentan las empresas al incurrir en
este tipo de red de colaboración no son los relacionados con la tecnología, sino los
organizacionales, administrativos y las diferencias culturales. Los fracasos que se han dado
en empresas que han tratado de formar su cadena de suministro extendida, se atribuyen a
que se le resta importancia a dichos aspectos (Adesta & Agusman, 2004).
En el 2004, Shister mencionó que los factores tecnológicos no son la principal fuente
de problemas al momento de formar una cadena de suministro extendida. El problema
principal lo constituyen las diferencias culturales. Debido a que la cadena de suministro
extendida hace énfasis en la participación de empresas dispersas geográficamente, existe
una mayor probabilidad de tener problemas asociados a las diferencias en la ideología y en
la cultura.
Debido a que el rol de la cadena de suministro extendida es sumar las fuerzas
individuales para así aportar un mayor valor a toda la red, pesa la importancia de compartir
información. Uno de los retos a los que se tienen que enfrentar los miembros de la red es
precisamente al de compartir información a través de bases de confianza. La confianza es
un factor que se da por sentado en muchas ocasiones cuando se forma una red de
colaboración y se le resta importancia a la necesidad de incorporar el fomento a dicho valor
antes de constituir una red de colaboración (Grossman, 2004).
La estructura organización jerárquica, que impone barreras de entrada hacia la
comunicación, es un obstáculo más al que se tienen que enfrentar las empresas que desean
formar parte de una cadena de suministro extendida. Kuo y Smiths, en el año 2003,
presentaron el caso de una empresa que tuvo que reestructurarse para así poder lograr una
mayor colaboración con sus proveedores y clientes.
11
Simatupang y Sridharan, en el año 2002, hablaron sobre el antagonismo que puede
existir entre los miembros de la cadena de suministro debido a la desconfianza y las
relaciones difíciles que se llegan a dar durante la cooperación. Dicha manifestación de
desconfianza y dificultades cooperativas casi siempre se manifiesta en una forma de
conflicto que impide que los esfuerzos de los miembros mejoren el desempeño de la cadena
de suministro. Estos autores proponen que se maneje el conflicto de una forma
constructiva, a través de iniciativas de la administración acertadas. Se habla sobre una
inercia en la administración que se debe a la obsolescenciade los procedimientos existentes
y a la falta de procedimientos actualizados para un nuevo nivel de cooperación entre las
diferentes partes participantes. Adoptar una perspectiva global es difícil porque las
empresas están entrenadas para actuar como entidades individuales guiadas únicamente por
una perspectiva local. Estos autores determinaron tres fuentes de esta inercia en la
administración y las clasificaron como: medidas de desempeño inapropiadas, políticas
obsoletas, información asimétrica (información diferente sobre la demanda y operaciones
de la cadena) y falta de alineación de los incentivos (Simatupang & Sridharan, 2002).
El problema recurrente que tiene lugar cuando se incurre en una cadena de suministro
extendida, reside en el énfasis que se da sobre elementos no tan importantes. Aunque la
tecnología es un factor clave, existen además elementos culturales, organizacionales,
administrativos que deben ser tomados en cuenta al formar parte de una red y a los que
generalmente se les resta importancia.
1.3. Objetivo de la investigación
Determinar los elementos de índole tecnológica, organizacional, cultural, estratégica y de
colaboración, que las grandes empresas del sector industrial, establecidas en Nuevo León,
consideran al pertenecer a cadenas de suministro extendidas.
1.4. Metodología de trabajo
El método de trabajo que se seguirá para poder llevar a buen término la investigación,
consistirá en hacer una consulta exhaustiva de documentos que tratan el tema de negocios
electrónicos y cadena de suministro, con el objetivo de construir el marco de referencia.
Una vez constituido dicho marco, se propondrá un modelo particular y se realizará la
investigación de campo, en donde se seleccionará una muestra no probabilística de gerentes
de logística y ejecutivos que pertenezcan a organizaciones que puedan consideradas como
grandes en la ciudad de Monterrey, Nuevo León, a quienes se les aplicará un cuestionario
que contemple todas las variables del modelo que se propondrá posteriormente.
Como parte del análisis de resultados, se realizará un análisis estadístico de los datos
recopilados a través de la aplicación de las encuestas. Por medio de este análisis de
pretende determinar el comportamiento individual de cada variable del modelo. Dichos
comportamientos se representarán a través de histogramas, gráficas circulares, etc, que
distingan la distribución de frecuencias.
12
Finalmente, en base a la interpretación de variables, se desarrollarán las conclusiones
y se plantearán posibles trabajos desarrollar en un futuro.
1.5. Estructura de la tesis
La tesis se encuentra estructurada de la siguiente manera:
Un marco conceptual desarrollado en base a la literatura revisada, en donde se
pretende conceptualizar al lector en materia de negocios electrónicos y sus
componentes, entre los cuales se distingue la administración de la cadena de
suministro. Posteriormente, se introduce el tema de cadena de suministro
extendida y algunos modelos propuestos por diversos autores para llevar a
buen término una implementación de cadena de suministro.
Una presentación de casos de éxito de empresas mexicanas que han incurrido
en prácticas de administración de la cadena de suministro extendida.
La metodología de la investigación, que contempla, la población distinguida,
así como la muestra, el modelo propuesta y la encuesta desarrollada en base a
dicho modelo.
Un análisis de los datos recopilados, con sus respectivas gráficas y
descripciones.
Las conclusiones desarrolladas en base al análisis de datos y la propuesta de
trabajos futuros.
Cada uno de los aspectos mencionados con anterioridad, se encuentran distribuidos a lo
largo de los siete capítulos del presente documento, con sus respectivas figuras y tablas que
permiten comprender de mejor manera cada elemento de la tesis.
1.6. Producto final y contribución esperada
El producto final de la investigación consiste en determinar los elementos de índole
tecnológica, organizacional, cultural, estratégica y de colaboración que han tenido que
considerar las grandes empresas del área metropolitana de la ciudad de Monterrey, Nuevo
León para formar redes de colaboración exitosas. Se espera que esta investigación
contribuya, en primera instancia, como guía en la formación de redes entre empresas en el
contexto de México, así como un marco de referencia si se desea conocer los beneficios que
se podrían obtener al formar parte de una cadena de suministro extendida.
13
Capítulo 2. Negocios Electrónicos
En este capítulo se describe la evolución hacia los negocios electrónicos y la arquitectura de
aplicaciones que lo conforman, entre ellos la planeación de recursos empresariales, la
administración de la relación con el cliente, la administración de la cadena de suministro y
la inteligencia de negocios.
El Internet ha revolucionado la forma tradicional de hacer negocios, ya que está
creando una plataforma universal de comunicación entre empresas, clientes y socios de
negocio con el objetivo de que se lleven a cabo actividades de compra y venta, así como
para dirigir procesos de negocio dentro de cada empresa. El Internet ha roto las barreras de
la intermediación, dando lugar a la comunicación y enlace directo entre negocios e
individuos a un costo bajo. Dicha comunicación es posible, ya que además de la
infraestructura tecnológica propia del Internet, proporciona una serie de estándares que
todas las organizaciones pueden adoptar sin importar los sistemas de información o
plataforma tecnológica que se estén utilizando en una organización.
La comercialización del Internet ha dado lugar a una gran cantidad de conceptos de
negocio, entre los cuales destacan el e-commerce y el e-business, que incluyen a todas
aquellas actividades de negocio que transforman tanto las relaciones internas como externas
de una organización con el objetivo de crear valor y explotar las oportunidades del
mercado a través de medios electrónicos (Damanopur, 2001). Aunque en muchas ocasiones
estos términos se usan intercambiadamente, denotan significados diferentes y uno de ellos
es precisamente el precursor del otro.
2.1. Evolución hacia el e-business
Cada una de las etapas de la evolución hacia los negocios electrónicos demuestra un grado
de avance en la cantidad de información que se comparte, así como en el número de socios
que se incluyen en la red y la integración que existe entre ellos. A continuación se describe
cada una de las etapas (Kalakota, Oliva & Donath, 1999).
• Intercambio electrónico de datos (Electronic Data Interchange, EDI). Es un sistema
que permite el intercambio de datos y la comunicación de computadora a
computadora, a través de la ejecución de transacciones predefinidas. A pesar de que
actualmente todavía existen empresas que lo utilizan, no permite la interacción entre
varios compradores y proveedores, varios productos y servicios o varias
transacciones. Además no permite que se lleven a cabo transacciones en tiempo
real, lo que hace difícil para los consumidores obtener información actualizada de la
disponibilidad de productos de los proveedores.
14
• Información electrónica (e-informatiorí). La invención de la tecnología Web y de los
buscadores a mediados de 1990, le permitió a las organizaciones ofrecer una gran
cantidad de información al público a través de las páginas de Internet. Sin embargo,
proveen una capacidad limitada de interacción y retroalimentación.
• Transacciones electrónicas (e-transactiori). A diferencia de la información
electrónica, las transacciones electrónicas añaden un ingrediente más, que consiste
en permitir que se realicen compras a través del sitio Web de los proveedores. En
esta etapa comienzan a surgir elementos críticos del comercio electrónico como lo
son, nuevos canales para los proveedores y el permitir que los consumidores
realicen compras más eficientes. Sin embargo, las transacciones electrónicas no
incluyen procesos de negocio clave, como el de mercadotecnia.
• Comercio electrónico (e-commerce). Las capacidadesde los sitios de comercio
electrónico son distintas a las proporcionadas por los sitios de transacción
electrónica, ya que incluyen características centradas en los consumidores, como
páginas de Internet personalizadas para compradores y configuración en tiempo real
de productos. La administración de la información es automatizada en esta etapa,
por lo que es posible que el cliente determine el estatus de sus órdenes y realice
otras funciones propias de la cadena de suministro.
• Negocios electrónicos (e-business) En esta etapa se construyen modelos de negocio
haciendo uso de tecnologías de red, sin necesidad de usar sistemas legados, por lo
que se puede llegar a formar una empresa digital en su totalidad, desde la
integración de los requerimientos del cliente en sus operaciones internas, hasta las
relaciones con los proveedores en tiempo real.
Cada una de las etapas demostró competitividad para las empresas que las adoptaban.
Actualmente, estamos viviendo la etapa de los negocios electrónicos, que implica volver a
la empresa totalmente digital para que pueda ser considerada competitiva.
2.2. Negocios electrónicos
El e-business o negocio electrónico comprende a todas las actividades llevadas a cabo por
un negocio vía Internet. En este sentido, los negocios electrónicos o e-business, no sólo
incluyen las actividades de compra y venta intrínsecas al e-commerce, sino que además
comprenden el servicio a clientes y la colaboración con los socios de negocio (Olhager &
Rudberg, 2003).
Los negocios electrónicos conllevan una redefinición de los antiguos modelos de
negocio, con la ayuda de la tecnología, para maximizar el valor de los clientes (Kalakota &
Robinson, 2001). Se puede decir que los negocios electrónicos hacen uso de las tecnologías
de Internet para mejorar y transformar los procesos clave de negocio y afecta las relaciones
que se dan a lo largo de la cadena de valor (Olhager & Rudberg, 2003). Una organización
15
un tímida como un negocio electrónico es entonces aquélla en la casi todos los procesos
m¡-xr-|.ontes dentro de la misma, así como las relaciones con clientes, proveedores y
. • ü i ! ' f :ulos y activos corporativos, se administran a través de medios digitales (Laudon &
, 2004).
Kalakota y Robinson (2001) mencionaron ocho reglas propias de los negocios
electrónicos:
* La tecnología es la causa y directriz de la estrategia de negocio, ya que constituirse
como una empresa digital implica una transformación estructural.
2. La habilidad para contraer la estructura, influencia y el control de la información es
más poderosa y eficiente en costos que la manufactura de productos físicos, ya que
en la actualidad el valor de los intangibles -marca, relaciones con clientes,
integración con proveedores, información-, es mayor que el valor de los tangibles.
3. Cuando una organización se resiste a cambiar su diseño de negocio obsoleto, está
condenada al fracaso, debido a que la supervivencia de la misma está en manos de
su habilidad para anticipar y responder a las demandas de los clientes.
4. La meta de los nuevos diseños de negocio es crear alianzas flexibles de outsourcing
entre compañías, que permitan reducir los costos y mantener satisfechos a los
clientes.
5. El comercio electrónico permite que las organizaciones escuchen a sus clientes y se
conviertan ya sea en la organización que ofrece los productos y/o servicios al menor
costo, la organización más conocida o simplemente la mejor.
6. La tecnología no se debe de usar solamente para crear un producto, sino para
innovar, entretener y crear una experiencia que acompañe a determinado producto
y/o servicio.
7. El diseño de negocios de un futuro utiliza modelos de comunidades de e-business
(EBC, por sus siglas en inglés) que se pueden reconfigurar de acuerdo a las
necesidades de los clientes.
8. La tarea más difícil para la administración es la alineación de las estrategias,
procesos y aplicaciones de negocio, de una manera rápida y correcta, por lo que
resulta imperativo contar con un liderazgo fuerte.
Las tendencias hacia la efectividad, eficiencia e integración son las que han dado lugar
al mundo de los negocios electrónicos y a la serie de reglas que se mencionaron con
anterioridad. La tendencia hacia la efectividad afecta la relación que se da entre los clientes
de una organización y su entorno. Por otro lado, la tendencia hacia la eficiencia afecta la
estructura interna y las actividades operativas que se dan día con día en una organización.
Finalmente, la tendencia hacia la integración es aquélla que llama hacia la consolidación
entre empresas (Kalakota & Robinson, 2001).
El constituirse como un negocio electrónico implica un gran esfuerzo por parte de las
organizaciones en lo que respecta a su concepción de valor, su infraestructura, diseño
orgamzacional, así como relaciones con agentes del entorno, sin embargo se pueden
percibir los beneficios en varios ámbitos de la organización. Dichos beneficios según
Damanpour (2001) son:
16
• Mejor información administrativa. Al proporcionar a la organización información
de todas las áreas que la constituyen en un menor tiempo, se pueden tomar mejores
decisiones, que se pueden reflejar en una producción, inventario y distribución,
mercadotecnia y ventas, planeación financiera, desarrollo de productos, así como
investigación y desarrollo más eficientes.
• Mejor integración con proveedores y vendedores. Dicha integración le provee a la
organización una mejor comprensión de las necesidades del negocio, además de que
el proceso puede reducir costos, acelerar las interacciones y mejorar la capacidad de
respuesta al mercado.
• Reducción de costos de transacción. El hecho de que los negocios se comuniquen a
través de sistemas basados en Internet reduce los costos asociados a contar con un
sistema inter-organizacional que carece de un estándar de comunicación, como es el
caso del EDI.
• Aprovechamiento del canal. Debido a que se reduce la intermediación en el canal,
es posible contar con los productos requeridos en el lugar y momento oportunos.
Además, estos procesos asociados a los negocios electrónicos le permiten a las
empresas proveer información sobre los productos y servicios de una manera más
rápida a los demás miembros del canal e inclusive al mercado.
• Mejor comprensión del mercado. Las transacciones de comercio electrónico pueden
extraer automáticamente información sobre los consumidores y su comportamiento
de compras; de esta manera se pueden realizar proyecciones sobre las tendencias del
mercado.
• Mayor cobertura geográfica. Los negocios electrónicos pueden ser accedidos desde
cualquier lugar, en cualquier momento. Le permite a los negocios vender y entregar
productos y servicios en todo el mundo.
No debemos ignorar el hecho de que la proposición de valor de los negocios
electrónicos comprende la creación de nuevas oportunidades de mercado a través de
canales electrónicos. Estas oportunidades de mercado le permiten a las compañías reducir
sus costos de transacción y los tiempos de entrega, así como mejorar el servicio a clientes
(Damanpour, 2001).
2.2.1 Diseño de los Negocios Electrónicos
En un entorno en el que múltiples variables -tecnología, requerimientos del cliente, cadenas
de suministro-, están cambiando simultáneamente, las antiguas variables de diferenciación
-costo, calidad, mejora de procesos incremental-, representan poca esperanza para el
crecimiento sostenible. Es por esta razón que el diseño de negocios actúa como una arma
estratégica en esta era de la economía digital (Kalakota & Robinson, 2001).
17
Kalakota y Robinson (2001) distinguieron una serie de pasos para el diseño de los
negocios electrónicos. El primero de ellos consiste en hacer un diagnóstico de la
organización, con el objetivo de clasificarla según su grado de innovación. Posteriormente,
se procede a convertir la cadena de valor, de un diseño de negocio tradicional a uno de e-
business, como se muestra en la figura 1.
Diseño de Negocios Tradicional
\C°mPeí™S\lnfrf_eíUCtUra\Productos/ \
Servicios /
/
medulares y rígida/
internas / Procesos z Canales/ Clientes
Diseño de e-business
Productos/
Servicios
Infraestructura
flexible/
Procesos
Competencias
edulares
internas/
outsourcing
Figura 1. Cadena de valor tradicional y de negocios electrónicos. (Adaptada de Kalakota y Robinson,
2001)
Finalmente, el tercer paso en el diseño del e-business consiste en seleccionar un enfoque de
negocios, entre los cuales se distinguen (Kalakota & Robinson, 2001).
• Excelencia en el servicio, que consiste en entregar a los clientes lo que deseen con
un servicio superior.
• Excelencia operacional, que consiste en comercializar productos de alta calidad con
rapidez, libre de errores y a un precio razonable.
• Excelencia en la innovación continua, en donde se entregan productos y servicios
que rompen los niveles de desempeño y agradan a los clientes.
Para un diseño y ejecución efectivo de un diseño de negocios, se necesita que las
organizaciones utilicen la tecnología para entregar productos y/o servicios más rápido,
barato y con mejor calidad que la competencia.
2.3. Componentes de los Negocios Electrónicos
Las empresas digitales se distinguen de las tradicionales por su casi total dependencia de un
conjunto de tecnologías de información. Para las organizaciones constituidas como
negocios electrónicos, la tecnología de información no es una herramienta de apoyo, sino
que corresponde a la parte medular de la empresa (Laudon & Laudon, 2004). Debido a
que la plataforma tecnológica debe responder a todas las actividades y procesos de negocio
que se llevan a cabo en la organización, existen aplicaciones que permiten que se lleve a
cabo el flujo de información entre dichos procesos y entre las diversas áreas de la empresa
de una manera digital. Dichos sistemas son la esencia de los negocios electrónicos.
18
i ixisten diversos autores que hablan sobre cómo diseñar un negocio electrónico, entre
ciioi., Ming-Ling Chuang y Wade Shaw (2005), quienes hablaron sobre los componentes
i ' es de los negocios electrónicos: planeación de recursos empresariales (Enterprise
Re ,,urce Planning, ERP), administración de la cadena de suministro (Supply Chain
Management, SCM) y el comercio electrónico. En la figura 2, se muestra la relación entre
estos componentes.
Sourdng Inventwy
I Procúreme!» 1
Distributiori
Logistics
Supply Chain Management (SCM)
Frcnt-EndofERPI t8ack-Endof$CM Sack-lnílofeComrnerce
Enterprise Resources Planning (ERP)
Manufacturing
Rnance and Accountíng
~E
C
o
M
M
E
R
C
E
Website
•„, Management ~
TransacttóB
Managernént
CustonSer
RelationsWi»
Management
Sales
Human Resource
j
Figura 2. Componentes del e-business. (Ming-Ling Chuang y Wade Shaw, 2005)
Kenneth C. Laudon y Jane P. Laudon (2004), distinguen los componentes propuestos
por Ming-Ling Chuang y Wade Shaw, sin embargo advierten la presencia de los Sistemas
de Administración del Conocimiento y de los Sistemas de Administración de las
Relaciones con el Cliente (Customer Relationship Management, CRM).
Kalakota y Robinson (2001) proponen a su vez una arquitectura de aplicaciones para
los negocios electrónicos que comprende las propuestas por los autores mencionados
anteriores y las complementa con aplicaciones de negocios electrónicos. La arquitectura
propuesta por este autor se puede observar en la figura 3.
19
Socios de Negocios,
Proveedores, áistnbuiiktes y
revendedores
Administración de la Cadena de Suministro
Planeación de Recursos Empresariales
Aplicaciones del
Conocimiento
Integración de las
Aplicaciones de la
Empresa
Administración de la Relación con el Cliente
Administración de la Cadena de Venta
Chentes, Reveadedoies
Figura 3. Arquitectura de aplicaciones para los negocios electrónicos (Adaptada de Kalakota y
Robinson, 2001
Se puede lograr la integración de cada uno de los componentes que forman parte de la
arquitectura de los negocios electrónicos, debido a que actualmente existen paquetes de
software ofrecidos por empresas como SAP, Oracle, entre otras, que se dedican a cubrir las
funcionalidades de cada componente y que además tienen un lenguaje común, por lo que es
fácil lograr una comunicación entre ellos (Turban, 2002).
2.3.1. Planeación de Recursos Empresariales
El concepto de planeación de recursos empresariales (ERP por sus siglas en inglés) surgió
como un sistema de negocio que le permite a las organizaciones el compartir datos y
actividades a lo largo de la organización, automatizar e integrar las partes críticas de los
20
procesos de negocio, así como generar y acceder a información en tiempo real. (Willis &
Willis-Brown, 2002).
El ERP es un sistema que integra todas las facetas de un negocio, incluyendo
planeación, manufactura, ventas y mercadotecnia y puede ser usado para administrar la
información operacional para planear los recursos de la organización. Puede ser aplicado a
áreas como finanzas, recursos humanos, manufactura y logística, administración de la
cadena de suministro y análisis de datos. Un ERP puede proveer las siguientes funciones de
negocio (Yen, Chou & Chang, 2001).
• Finanzas. Libro mayor, cuentas por cobrar, cuentas por pagar, activos fijos,
administración de la tesorería y control de costos.
• Recursos Humanos. Administración de los recursos humanos y nómina.
• Manufactura y Logística. Planeación de la producción, entrada de órdenes,
administración del almacén, administración del transporte, administración de
proyectos, mantenimiento de plantas y administración del servicio al cliente.
Según Olinger (1998), para que un ERP sea considerado un sistema completo debe
automatizar ocho funciones de negocio claves de una organización:
• Ingeniería y control de cuentes de material
• Cambio de ingeniería y control de documentación
• Compras
• Administración de materiales
• Planeación y control de la manufactura
• Administración de los costos y control
• Finanzas
• Mercadotecnia
Los sistemas ERP son soportados por la arquitectura cliente-servidor y todas las
aplicaciones que forman parte del ERP interactúan con la base de datos, lo que garantiza
una integridad de los datos corporativos (Yen et. al, 2001). Su principal objetivo es
optimizar los procesos fundamentes de negocio de las organizaciones en un esfuerzo por
crear un flujo de información integrado desde los proveedores, a través de la manufactura y
distribución (McDermott, 1999).
A pesar de que los sistemas ERP tienen la capacidad de integrar todos los datos
transaccionales de la organización en bases de datos para su futura planeación
organizacional, no se puede considerar un sistema idóneo para el análisis de datos y para la
toma de decisiones.
21
Inventory Status i
femante- I *
Warkcfders Purchase
onders
Requlrsments
Pterming
HR/Payrofl Invnices
< a«wí< |J!5eLJ
I AccounJing 1
Figura 4. Estructura de un sistema ERP (Helo y Szekely, 2005)
2.3.2. Administración de la Relación con el Cliente
Los sistemas de administración de las relaciones con el cliente (CRM por sus siglas en
inglés) se han implementado para mejorar las relaciones que una organización tiene con sus
clientes. Surgieron a principios del siglo XX, debido a una preocupación creciente por
retener a los clientes, ya que actualmente una diferenciación a través de producto no es
suficiente para sobrevivir en un ambiente altamente competitivo. El CRM reconoce que los
clientes son la clave de un negocio y que el éxito de una organización depende en la
administración efectiva de las relaciones que se tengan con ellos (Greendberg, 2002). Por
tanto, CRM es una estrategia de negocios para seleccionar y administrar clientes con el
objetivo de optimizar el valor a largo plazo. El CRM necesita de una filosofía y cultura
organizacional centrada en el cliente para apoyar efectivamente los procesos de
22
mercadotecnia, ventas y servicios (crmguru.com, citado por Turban, King, Lee &
Viehland, 2004).
Un CRM comprende todas las actividades que una empresa desarrolla para
identificar, calificar, adquirir, desarrollar y retenera clientes redituables y leales a través de
la entrega del producto o servicio correcto, en el momento y tiempo adecuados. Es tanto
una disciplina de negocios como tecnológica que utiliza sistemas de información para
integrar todos los procesos de negocio relativos a los clientes, que son ventas,
mercadotecnia y servicios (Laudon & Laudon, 2004).
En el pasado, los procesos de ventas, mercadotecnia y servicios de una empresa no
compartían la información esencial de los clientes, por lo que la información no era íntegra
y no podía aprovecharse de la mejor manera. No había manera de consolidar todas las
partes de la información relativa a los clientes para proporcionar una visión unificada de un
cliente. Las herramientas de CRM han surgido para resolver este problema, a través de la
integración de los procesos de la empresa relacionados con el cliente y consolidando la
información de éste desde múltiples canales, como tiendas detallistas teléfono, correo
electrónico, dispositivos inalámbricos o la Web, de manera que la empresa pueda presentar
un rostro congruente al cliente. (Laudon & Laudon, 2004).
Según Kalakota y Robinson (2001), el CRM se compone de tres fases: la adquisición,
el incremento y la retención. La adquisición se refiere a la atracción de nuevos clientes a
través de la calidad en los productos y servicios ofrecidos; el incremento se refiere a la
rentabilidad de los clientes actuales y finalmente la retención se refiere a la de aquellos
clientes que pueden llegar a ser redituables en un futuro. Aunque las tres fases se
encuentran interrelacionadas, llevarlas a cabo es una proposición difícil aún para las
mejores empresas, por lo que en algunas ocasiones éstas tienen que escoger la fase que
constituirá su enfoque principal.
La administración de la relación con el cliente no debe ser vista como un producto,
sino como un marco de trabajo integrado o una estrategia de negocios. Poner una estrategia
de negocios de CRM en marcha, requiere el desarrollo de un conjunto de aplicaciones
integradas que sean capaces de cubrir los aspectos relacionados a ventas, mercadotecnia y
servicio al cliente. La demanda de las organizaciones por lograr una interacción entre
dichos aspectos, ha dado lugar a una integración de aplicaciones de CRM que conforman
una arquitectura construida en base a los ciclos de vida e interacciones con los clientes, tal
como se muestra en la figura 4 (Kalakota & Robinson, 2001).
23
Ciclo de vida del
cliente
Soluciones
funcionales
parciales
Adquirir > Incrementar^» Retener
Mercadotecnia directa | Cross-seltyUp-sell Servicio Proactivo
Automatización de la
fuerza de ventas Soporte al cliente
Solución integrada
completa
Figura 5. CRM Integrado (Adaptada de Kalakota y Robinson, 2001)
Los beneficios de adoptar un CRM son los siguientes (Swift, 2002):
• Menor costo de atracción de nuevos clientes, por que se tienen ahorros en
mercadotecnia, seguimiento a clientes, campañas publicitarias, etc.
• Se reduce la necesidad de atraer a muchos clientes para mantener un volumen
constante de transacciones, debido a que se promueve la retención de los mismos.
• Menor costo de ventas, ya que se tiene un mejor conocimiento de los canales y de
los distribuidores, por lo que se puede tener un mayor aprovechamiento de los
mismos. Además, se tiene un mayor retorno sobre la inversión en las
comunicaciones con clientes.
• Incremento en la rentabilidad de los clientes, ya que si un cliente se encuentra
satisfecho puede recomendar los servicios que se utilizaron, además de que no es
necesario hacer tanto seguimiento de los mismos.
• Mayor retención y lealtad de los clientes, que se traducen en mayores frecuencias de
compra.
• Capacidad para evaluar la rentabilidad de los clientes, que trae el beneficio de
invertir en aquéllos que son verdaderamente rentables y que lo serán en un futuro.
El hecho de invertir en sistemas de CRM no produce una mejor información sobre
clientes, además de que muchos sistemas no cumplen con las expectativas. La
implementación de estos sistemas requiere cambios en los procesos de ventas,
mercadotecnia y servicio al cliente.
Las aplicaciones de CRM surgieron para mejorar el servicio tradicional a los clientes en
lo que respecta a la facilidad de comunicación y la resolución de los problemas de clientes
de una manera más eficiente, garantizando de esta manera un mejor servicio a los mismos.
Su importancia reside en que el servicio al cliente es el enlace final entre los proveedores y
clientes, además de que agrega valor a los productos y servicios (Turban et al., 2004).
24
Actualmente, una gran parte de organizaciones medianas y grandes hacen uso del Internet
como un medio para brindar soporte a los clientes (Chaudhury, Mallick & Raghav, 2002).
Existen diferentes tipos de aplicaciones de CRM. El grupo de Patricia Seybold (2002)
las clasifica de la siguiente manera:
• Customer-facing, que abarca a todas las áreas en las que los clientes interactúan
con la organización, como cali centers que incluyen a los escritorios de ayuda, la
automatización de la fuerza de ventas o bien de los servicios. Estas aplicaciones
básicamente automatizan el flujo de información o apoyan a los empleados en estas
áreas.
• Customer-touching, que incluye a todas aquellas aplicaciones con las que los
clientes interactúan directamente, como por ejemplo, el autoservicio, la
administración de la campaña y aplicaciones de propósito general de comercio
electrónico.
• Customer centric intelligence, que tienen el objetivo de analizar los resultados del
procesamiento de datos de la operación diaria para así poder mejorar las
aplicaciones de CRM y conocer mejor a los clientes, así como los patrones de
compra. En este tipo de aplicaciones se da cabida al reporte y minería de datos.
A través de tecnologías de Internet, se puede alimentar a las aplicaciones mencionadas
con anterior, de la información generada de los clientes. A este tipo de administración de la
relación con el cliente a través de medios electrónicos, se le conoce con el nombre de e-
CRM. Aunque la administración de la relación con el cliente es una actividad de negocios
que las organizaciones han practicado desde antes del surgimiento de los medios
electrónicos como el EDI e Internet, no se puede negar que el hecho de la dispersión de
estos medios ha provocado que el e-CRM sea un requerimiento para la supervivencia de las
empresas (Turban et al., 2004).
Como ya se mencionó anteriormente, una de las aplicaciones del CRM consiste en las
interacciones de los clientes con la organización a través de aplicaciones de e-commerce.
Estas aplicaciones les permiten a los clientes acceder a la página de Internet de una
organización para así adquirir sus productos (Turban et al., 2004). Debido a la importancia
del comercio electrónico como eslabón de la evolución hacia los negocios electrónicos, así
como medio de enlace entre los clientes y las organizaciones, se describirá a detalle en los
siguientes párrafos.
Comercio Electrónico
En el 2005, Ngai, Gunasekaran y Harris definieron al e-commerce o comercio
electrónico como el intercambio de bienes, servicios o transacciones a través de medios
electrónicos. El comercio electrónico nació con el uso de un sistema conocido como
Intercambio Electrónico de Datos (Electronic Data Interchange, EDI). Debido a que lograr
la comunicación entre empresas a través de dichos sistemas era una tarea ardua debido a la
falta de estándares y a las restricciones técnicas de los mismos, pocas empresas utilizaban
25
los medios electrónicos para comunicarse con sus socios de negocio. Sin embargo, no fue
hasta mediados de 1990, cuando realmente se popularizó el significado del comercio
electrónico y esto fue posible gracias al surgimiento de las dot.com.
Existen diversos tipos de comercio electrónico dependiendo de la naturaleza de los
participantes en las transacciones (Turban et al., 2004):
• Negocio a negocio (Business to Business, B2B)
• Negocio a consumidor (Business to Consumer, B2C)
• Negocioa negocio a consumidor (Business to Business to Consumer, B2B2C)
• Consumidor a negocio (Consumer to Business, C2B)
• Consumidor a consumidor (Consumer to Consumer, C2C)
• Peer-to-peer
• Comercio Móvil (mobile commerce)
• e-commerce intraorganizacional (Intrabusiness EC)
• Negocio a empleados (Business to Employees, B2E)
• Comercio colaborativo (Collaborative Commerce, c-commerce)
• e-learning
• Intercambio a intercambio (Exchange to Exchange, E2E)
• e-government
El primer tipo de comercio electrónico que se pudo observar es el de negocio a negocio
debido a la creciente necesidad de las empresas por procurar una gran cantidad de bienes o
servicios de diferentes fuentes o proveedores. Aunque en un principio lograr esta
comunicación entre empresas era costosa, el surgimiento del Internet ha hecho posible que
cada vez más pequeñas y medianas empresas realicen este tipo de transacción. Hasta la
fecha este tipo de comercio electrónico es el que tiene mayor aplicación en términos
monetarios (Ngai et al., 2005).
El segundo tipo de comercio electrónico es el de negocio a consumidor y se puede
observar en cualquier negocio u organización que ofrezca sus productos y servicios
directamente a los consumidores a través de Internet. Este concepto de comercio
electrónico se volvió realidad cuando surgió Netscape como navegador en 1994 y con el
surgimiento de Amazon en 1995. Actualmente, se ofrecen una gran variedad de productos
y servicios a través de Internet y este tipo de comercio electrónico seguirá creciendo
mientras más personas se sientan seguras comprando por Internet (Ngai et al., 2005).
El comercio electrónico de consumidor a consumidor nació en 1995 con el surgimiento
del sitio eBay.com. En este tipo de comercio electrónico se clasifican las transacciones que
tienen lugar cuando un individuo vende productos o servicios a otros individuos y que se
llevan a cabo a través de un intermediario. Los mejores ejemplos de este tipo de transacción
son los sitios de subasta como eBay.com, uBid.com, Overstock.com, entre otros.
El comercio electrónico de consumidor a negocio tiene lugar cuando un consumidor
solicita un producto o servicio y las empresas compiten entre ellas para proporcionarlo. A
26
este proceso se le conoce como subastas inversas (reverse auctions) y comprende a su vez
el proceso para el manejo de devoluciones (reverse logistic.) (Turban et al., 2004).
Los gobiernos también han reconocido las ventajas del comercio electrónico, por lo
que han surgido modelos de gobierno a consumidor (Government to Consumer, G2C),
consumidor a gobierno (Consumer to Government, C2G), gobierno a negocio (Government
to Business, G2B) y negocio a gobierno (Business to Government, B2G) a niveles
federales, estatales y locales. Algunos de los servicios que proveen los gobiernos a los
ciudadanos son el pago de impuestos y la realización de trámites en línea (Turban et al.,
2004).
El comercio electrónico continua creciendo debido a que cada vez más personas en el
mundo se conectan a Internet, además de que ofrece muchas ventajas entre las cuales
destacan: la reducción en costos para las empresas, ya que no es imperativo contar con
establecimientos físicos, conveniencia para los consumidores debido a lo fácil que resulta
comparar precios entre diferentes empresas, así como el acceso a productos y servicios que
en muchas ocasiones no se pueden encontrar localmente (Ngai et al., 2005).
2.3.3. Inteligencia de Negocios
Actualmente las empresas más exitosas son aquéllas que responden rápidamente a las
oportunidades y cambios que se dan en el mercado, por lo que el uso que se le da a los
datos e información de los clientes se torna un elemento clave. A todas las actividades que
no sólo recolectan y procesan datos, sino que también involucran su análisis que resulta en
soluciones útiles e inteligentes a los problemas de negocio, se le conoce como Inteligencia
de Negocios (Business Intelligence, BI) (Turban et al. 2004).
El propósito de la Inteligencia de negocios reside en el control de grandes cantidades de
información que se generan en una organización, identificando y convirtiendo la
información en conocimiento e inteligencia condensada y útil para la toma de decisiones
(Lónnqvist & Pirttimáki, 2006). Se puede definir también como una estrategia que apoya
el análisis y toma de decisiones en múltiples niveles organizacionales. Es una estrategia
porque ha guiado al éxito a muchas organizaciones, ya que reúne a la tecnología y a la
gente para resolver problemas (Abukari & Job, 2003).
Para implementar exitosamente la inteligencia de negocios en la organización, Abukari
y Job (2003) recomendaron una metodología de 6 pasos:
1. Identificar el objetivo organizacional que se persigue a través de la solución de BI;
relacionar la inteligencia de negocios con las estrategias y metas de la organización.
2. Identificar las diversas fuentes de datos que existen actualmente en la organización
para así poder construir un sistema de BI sólido.
3. Extraer, transformar y cargar los datos identificados de las diferentes fuentes como
por ejemplo, la base de datos de ventas, de servicio, etc, para así crear un cubo de
información multidimensional centrado en el cliente.
27
4. Seleccionar un motor de reportes, como el Data Analyzer, Excel, PowerPlay,
Proclarity, Brío, etc, para ver y analizar los cubos multidimensionales creados en el
paso anterior.
5. Crear reportes estándares y realizar minería de datos para así obtener información
de los componentes claves del desempeño organizacional.
6. Planeación del desarrollo de dichos informes para que los tomadores de decisiones
tengan la información correcta en el lugar y momento requeridos.
A través de esta metodología es posible analizar la información de la empresa y del
entorno, para así utilizarla para la toma de decisiones de la empresa.
2.3.4. Administración de la Cadena de Suministro
El desarrollo de la administración de la cadena de suministro data desde el año de 1961,
cuando Forrester introdujo el concepto de Dinámica Industrial y se asoció a las líneas de
distribución física y transporte, típicas de la cadena de suministro (Chen & Paulraj, 2004).
La cadena de suministro se encuentra formada por todas las etapas involucradas, ya sea
directa o indirectamente, con el cumplimiento de las necesidades de los clientes. No sólo
incluye a los fabricantes y proveedores, sino también a los transportistas, almacenes,
detallistas y a los clientes. La cadena de suministro de determinado producto o servicio,
incluye todas las actividades llevadas a cabo por cada predecesor en la cadena de
suministro, para diseñar, producir, promover, entregar y apoyar cada componente
individual del producto o servicio (Siau & Tian, 2004). Describe la manufactura y
movimiento de un producto o servicio desde su punto de origen que es una colocación de
una orden, hasta su distribución hacia el cliente final. Por lo tanto la administración de la
cadena de suministro, puede ser definida como todos los principios administrativos que
consideran a la cadena de suministro como un todo, es decir que requiere de la combinación
de diferentes actividades que contribuyen a la creación de valor (Wattky & Neubert,
2004). La cadena de suministro está formada por firmas interdependientes que están
involucradas en el flujo y transformación de bienes, servicios e información relacionada, así
como el flujo que existe desde el punto de origen hasta los clientes finales (Simatupang &
Sriharan, 2002).
La administración de la cadena de suministro es considerada un medio para alcanzar
beneficios en el corto plazo y alcanzar ventajas competitivas en el largo plazo (Folinas, et.
al, 2004). Emergió como un mecanismo importante que es capaz de ajustar los procesos de
negocio, aumentar la productividad y reducir costos. Es una filosofía que reconoce que los
negocios individuales ya no compiten como unidades autónomas, sino como cadenas de
suministro, que tienen como objetivo ofrecer un valor agregado a los clientes (Chen &
Paulraj,2004). El objetivo que se persigue con la integración de la cadena de suministro es
relacionar al mercado, la red de distribución y el proceso de manufactura de tal manera que
los clientes sean atendidos a un menor costo (Siau & Tian, 2004).
En este capítulo se habló sobre la evolución hacia los negocios electrónicos y se
describieron sus principales componentes, entre los cuales destaca la administración de la
cadena de suministro, que es precisamente el punto de partida para el desarrollo del
28
siguiente capítulo. En el siguiente capítulo se definen con más detalle las características del
SCM, así como su evolución y elementos de software necesarios para su implementación.
29
Capítulo 3. Administración de la Cadena de
Suministro
En este capítulo se describe el concepto de administración de la cadena de suministro desde
el punto de vista de diferentes autores, así como la evolución que ha tenido su definición
desde 1980 hasta la actualidad. Se define el concepto de administración de la cadena de
suministro en colaboración o extendida, así como el de e-scm. Se dedica una sección para
detallar las diferentes aplicaciones que apoyan al SCM, así como software de diferentes
vendedores. Finalmente, se habla sobre diferentes modelos que se han propuesto para la
administración de la cadena en colaboración o extendida.
3.1. Cadena de Suministro
Turban, King, Lee y Viehland (2004) definen a la cadena de suministro como el flujo
de materiales, información, dinero y servicios desde los proveedores que surten materias
primas, pasando por las fábricas y almacenes, hasta llegar a los clientes finales (Véase
figura 6). La cadena de suministro involucra a todas las funciones internas que se llevan a
cabo dentro de una organización, así como a las funciones externas que involucran a los
proveedores, en donde se llevan a cabo entre otras actividades, la identificación y entrega
de requisiciones de materiales, equipo y servicios (Burt, Dobler & Starling, 2003).
Suppfier
^ , _ _ _ _ _ ^^ ____^^
r \—n. pradueson W—*\. WhoJesaie j—> R«teB )-*• Cusíomer J
Figura 6. Estructura de una cadena de suministro (Helo y Szekely, 2005)
La cadena de suministro comprende a los procesos de una organización que apoyan a los
siguientes flujos (Ayers, 2002):
• medios físicos,
• información,
• financieros,
• conocimiento,
que tienen como objetivo el movimiento de productos y/o servicios. Una cadena de
suministro involucra a todas las actividades que se llevan a cabo durante el ciclo de vida de
un producto y además de encargarse del movimiento físico de productos, servicios, dinero e
información, contempla a los procedimientos'que apoyan dicho movimiento. Como se
muestra en la figura 5, una cadena de suministro simple y lineal relaciona a una
organización que manufactura un producto (mitad de la cadena), con sus proveedores (parte
30
j / u u u rda) y distribuidores y clientes (parte derecha) (Turban, King, Lee & Viehland,
2i" '"f j Las cadenas de suministro existen tanto en las organizaciones de servicio como en
la? > k manufactura y su complejidad puede variar dependiendo de la industria y de la
orgam/ación (Infoscaler, 2001).
Upstream Interna!
2ncl Tier
Suppliers
áidTier
Suppliers
2nd Tler
Suppliers
11st Tler
Suppliers
*~~^'j*Physical
flowof
material
Downstream
Customers
Figura 7. Cadena de Suministro (Adaptada de Turban, King, Lee y Viehland, 2004)
La cadena de suministro, como se muestra en la figura 7, se puede descomponer en tres
partes (Turban, King, Lee & Viehland, 2004):
• Upstream. Esta parte de la cadena de suministro incluye las actividades de una
empresa con sus proveedores, así como las conexiones de estos últimos con sus
respectivos proveedores. Esta relación de proveedores puede ser extendida hacia la
izquierda en diferentes niveles, hasta llegar a los orígenes de los materiales. En esta
parte, la actividad que se da en un mayor grado es la consecución de materiales.
• Interna. La parte interna de la cadena de suministro comprende a todos los procesos
internos de una organización que se utilizan para transformar las entradas recibidas
de los proveedores en salidas. En esta parte las actividades que se realizan en un
mayor grado son la administración de la producción, manufactura y el control de
inventarios.
• Downstream. Esta parte de la cadena incluye todas las actividades que involucran la
entrega de los productos a los clientes finales, por lo que las actividades que reciben
una mayor atención son la distribución, almacenamiento, transportación y servicio
post venta.
Uno de los cambios más significativos que se ha dado con el paso del tiempo en el
ambiente competitivo de las organizaciones, es que éstas ya no compiten como entidades
autónomas, sino como cadenas de suministro (Lambert, 2004). La administración de la
3\
cadena de suministro puede llegar a ser una tarea difícil debido a la necesidad de coordinar
a diferentes socios de negocio, departamentos internos, procesos de negocio y
posiblemente numerosos clientes. Debido a esta creciente necesidad, se ha acuñado el
término de Administración de la cadena de suministro. (Supply Chain Management, SCM)
(Turban, King, Lee & Viehland, 2004).
3.2. Administración de la cadena de suministro
El tema de la Administración de la cadena de suministro cobró importancia hasta finales de
1980, cuando el costo de los materiales que se procuraban en los Estados Unidos era
equivalente a un 60 %. El impacto que tenía el administrar de una manera efectiva y
eficiente dichos materiales en la ventaja competitiva de una organización debido a una
necesidad de competir por precio, calidad y costos, resultó en cambios significativos que se
vieron reflejados en la manera de operar. La previa situación hizo que surgiera un nuevo
requerimiento de recursos por parte de las organizaciones: (1) un equipo de personas que
fuera capaz de administrar las actividades operaciones y tácticas de compra y
administración de materias y (2) administradores de materiales involucrados en el
desarrollo de aspectos más estratégicos de dicha función. (Kalakota & Robinson, 2001).
Desde que se introdujo el concepto de SCM, éste ha tenido diferentes definiciones. En
un principio, el Consejo de Administrador de Logística (Council ofLogistics Management,
CLM) lo relacionaba únicamente con el área de logística de una organización. En ese
entonces se le definía como el proceso de planear, implementar y controlar el flujo y
almacén eficiente de materias primeras, inventario en proceso, bienes terminados e
información relativa desde el punto de origen hasta el punto final con el propósito de
conformar los requerimientos de los clientes. Sin embargo, el CLM declaró'en el año 2003
que la administración de logística es sólo una parte de la administración de la cadena de
suministro y consideró otros procesos que también son clave a lo largo de la cadena. Desde
entonces, varios autores han definido el SCM en un sentido más amplio. Lambert (2004), lo
define como la integración de los procesos clave de negocio desde el cliente final hasta los
proveedores que crean productos, servicios e información que agregan valor a los clientes y
otros socios de negocio Coyle, Bardi y Langley (2003) la definen como el conducto para el
flujo eficiente y efectivo de productos/materiales, servicios, información y finanzas desde
los proveedores de los proveedores pasando a través de varias organizaciones
intermediarias hasta llegar a los clientes de los clientes.
Kalakota y Robinson (2001) distinguen el concepto de Administración de cadena de
suministro como una coordinación de los siguientes flujos:
• materiales, que involucran el flujo de productos físicos desde los proveedores hasta
los clientes a través de la cadena;
• información, que comprenden las tendencias de la demanda, transmisiones de
órdenes, así como reportes de los estatus de entrega;
• financieros, que contienen información sobre las tarjetas y términos de crédito,
calendario de pagos, así como acuerdos a los que se han llegado,
32Según Coyle, Bardi y Langley (2003), la administración de la cadena de suministro ha
tenido dos enfoques desde su surgimiento. El primero de ellos se centraba en la
distribución física o logística de salida, ya que el valor de los bienes terminados era mayor,
lo que significaba que sus costos asociados de inventario, almacén, administración de
materiales y de empaque eran más altos que los de las materias primas necesarias para
fabricarlos. El segundo enfoque que se pudo observar en años posteriores es el de logística
interna, concepto que cobró popularidad en varias organizaciones. En este último caso, el
concepto de logística se amplió para considerar no sólo a la logística externa que se
asociaba a la distribución física, sino también a la interna. Es entonces cuando surgió la
necesidad de coordinar estas dos logísticas y cuando tuvo un mayor énfasis el término de
administración de cadena de suministro (Coyle, Bardi & Langley, 2003).
En la actualidad, la estrategia de estrategia de administración de cadena de suministro
de una organización se está convirtiendo en un arma estratégica de igual importancia que
las estrategias de mercadotecnia, conversión y finanzas de una organización. De hecho,
estas cuatro estrategias cuando se encuentran correctamente integradas se vuelven el plan
estratégico de negocio de una organización, como se muestra en la figura 8 (Burt, Dobler
& Starling, 2003).
Estrategia
De Mercadotecnia
Estrategia
Financiera
Estrategia
de Suministro
Figura 8. Elementos del plan estratégico de negocios (Adaptada de Burt, Dobler y Starling, 2003)
La administración de la cadena de suministro es el hub de una gran parte de las
actividades de negocio de una organización, por lo que guarda relaciones con otros
33
departamentos de la misma, así como con sus proveedores. La figura 9 muestra una
ilustración de las diferentes interfaces que tiene la Administración del suministro con la
organización (Burt, Dobler & Starlilng, 2003).
Figura 9. Interfaces de SCM (Adaptada de Burt, Dobler y Starling, 2003)
Las fases de la administración de cadena de suministro según Burt, Dobler y Starling
(2003) son las siguientes:
• Generación de requerimientos, que involucra la identificación de los materiales y
servicios óptimos que se van a comprar. Es una actividad crítica y es tomada en
cuenta para asegurar que características como costo, disponibilidad y productos
sustitutos sean considerados.
• Selección, que involucra la identificación y selección del proveedor cuyos costos,
calidad, tecnologías, servicio, velocidad de respuesta, cumplan con las necesidades
de la empresa. En esta fase también se pueden desarrollar alianzas.
• Colocación de precio, que consiste en la selección del precio que mejor recompense
al proveedor por sus esfuerzos y que resulte en los menores costos de propiedad
para la empresa cliente.
• Actividades post-concesión, que aseguran que la empresa reciba lo que ordenó en el
tiempo, calidad y precio acordado. Estas actividades post-concesión incluyen el
desarrollo del proveedor, asistencia técnica, resolución de problema, la
administración del contrato y las actividades resultantes.
Estas fases propuestas por los autores mencionados con anterioridad, sólo contemplan
la parte upstream de la cadena de suministro. Existen a su vez una serie de fases que se
tienen que considerar para comprender las funciones de distribución, entrega, servicio al
cliente, etc, que cumplen con la parte downstream de la cadena de suministro.
Debido a que el concepto de administración de cadena de suministro ha alcanzado
popularidad entre diversas organizaciones, se ha podido analizar cuáles son los factores
34
clave comunes que hacen exitosas a las organizaciones que adoptan al SCM en sus
actividades diarias. Coyle, Bardi y Langley (2003) mencionan que estos factores clave son:
• Inventario. La administración del flujo y nivel de inventario es una métrica de
desempeño que se balancea entre mantener un inventario que sea suficiente y
aceptable para los clientes, pero a la vez lo más bajo posible para así reducir costos.
Para evitar una duplicación de inventario, debido a la falta de coordinación entre la
oferta y la demanda de productos, se necesita tener una visibilidad del inventario,
que se puede facilitar a través de tecnológicas que favorezcan el uso de código de
barras, etiquetas RF y otras tecnologías relacionadas.
Otra característica importante para administrar eficientemente el inventario, es usar
sistemas de empuje (pulí systems), lo que implica administrar el inventario en
respuesta a la demanda.
• Costo. Uno de los objetivos del SCM es reducir costos al fin de la cadena, es decir,
el costo total o costo aterrizado. Esto implica que las organizaciones que forman
parte de la cadena de suministro sean concientes del impacto que sus actividades
tienen en sus proveedores y clientes.
• Información. Administrar el flujo de información en la cadena de suministro tiene
un impacto significativo en la coordinación y planeación de los niveles de
inventario, que finalmente se traduce en un inventario más oportuno que reduce los
costos.
• Servicio al cliente. El éxito actual de una cadena de suministro se concentra en el
valor que agrega al último cliente. Para incrementar las ventas provenientes de los
clientes, es necesario ser responsivos a sus necesidades y requerimientos especiales.
• Relaciones. A través de una planeación en colaboración y de un pronóstico de
requerimientos (Collaborative Planning and Forecasting Requirements, CPFR) es
posible planear estrategias y tácticas que sean benéficas para la cadena vista como
un todo, sin descuidar a las organizaciones como entes individuales.
Llevar a un nivel estratégico a la administración de la cadena de suministro como se
propone en el último punto, es un reto al que las organizaciones tienen que enfrentarse, ya
que se puede visualizar entre sus objetivos, la necesidad de sincronización de los planes de
producción entre los diferentes miembros de la cadena, así como la optimización de
recursos, la reducción de inventarios y una mayor respuesta a los clientes (Turban et al.,
2004).
3.3. Evolución del SCM
El concepto de administración de cadena de suministro ha venido perfeccionándose de
acuerdo a las necesidades que se han presentado con el paso del tiempo y esta evolución se
asocia a diferentes grados de madurez. En el 2004, Bititci, Martínez, Albores y Parung,
identificaron los siguientes grados de madurez, asociados a un valor que es el que
finalmente aportan al cliente final:
35
• Personalizado, en donde la colaboración no sobrepasa la frontera de la relación
cliente-proveedor.
• Definido y relacionado, en donde la cadena de suministro se enfoca únicamente
en aspectos operacionales y se limita a la planeación, pronóstico y reposición de
materiales de producción.
• Integrado y extendido, que se enfoca en una colaboración estratégica entre los
miembros de la cadena de suministro.
• Clusters, que proveen la infraestructura para que se lleve a cabo cierto tipo de
colaboración.
A su vez, dichos autores hicieron diferencia entre las cadenas de suministro que darían
cabida a cada uno de sus grados de madurez. Las cadenas de suministro tradicionales
estarían asociadas al primer y segundo grado de madurez, en donde el enfoque reside
principalmente en administrar eficientemente el flujo de materiales desde los proveedores
hacia los clientes y se llevan actividades relacionadas a la colaboración, planeación,
cumplimiento y reposición de materiales. En esta cadena de suministro, el valor reside en
las competencias y capacidades del último miembro de la red.
La cadena de suministro extendida, que fue definida como una filosofía en donde los
miembros de las distintas organizaciones, combinan sus competencias claves y sus
capacidades para crear una competencia única, corresponde al tercer grado de madurez. Las
empresas virtuales, que son consideradas como un caso temporal de la empresa extendida,
también corresponden a este grado.