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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE 
MONTERREY 
 
UNIVERSIDAD VIRTUAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 IMPACTO DE LA ROTACIÓN DE PERSONAL EN UNA 
INSTITUCIÓN EDUCATIVA PRIVADA DE NIVEL SUPERIOR DE 
1998 A 2004 
 
TESIS PRESENTADO 
COMO REQUISITO PARA OBTENER ELTÍTULO DE 
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE INSTITUCIONES 
EDUCATIVAS 
 
AUTORA: MARÍA DE JESÚS BRICEÑO GONZÁLEZ 
 
ASESOR: MTRO. LUIS ALBERTO ALVARADO GUDIÑO 
 
 
TOLUCA, ESTADO DE MÉXICO OCTUBRE 2005 
 ii
Hoja Electrónica de Firmas 
 
El trabajo que se presenta fue APROBADO POR UNANIMIDAD por el comité 
formado por los siguientes académicos: 
 
Mtro. Luis Alberto Alvarado Gudiño (asesor principal) 
Tecnológico de Monterrey, Campus Toluca 
laag@itesm.mx 
 
Mtra. Ana Laura Barrera Gonzlaéz (lectora) 
Tecnológico de Monterrey, Campus Monterrey 
ana.barrera@itesm.mx 
 
Dr. Eduardo Flores K. (lector) 
Tecnológico de Monterrey, Campus Monterrey 
efloresk@itesm.mx 
 
El acta que ampara este veredicto está bajo resguardo en la dirección de 
Escolar del Tecnológico de Monterrey, Campus Toluca, como lo requiere la legislación 
respectiva en México. 
 
 iii
Dedicatorias 
 
 
A la memoria de mi padre, ejemplo 
de honradez y sabiduría 
 
 
 
 
A mi madre por su paciencia y porque 
siempre creyó en mí 
 
 
 
 
A la memoria de mi esposo que 
me enseñó el valor de la vida 
 
 
 
 
A mi hija Alejandra Isela una 
disculpa por robarle el tiempo 
dedicado a ella para cumplir 
un sueño vuelto realidad y 
por ser el motor de mi vida 
 
 
 
A mis hermanos, sobrinos y 
cuñados mi amor y gratitud 
por todo el apoyo y cariño que 
siempre me han brindado 
 
 
 
 
A mis amigos por su apoyo 
incondicional 
 
 
 
 iv
Reconocimientos 
 
La presente investigación no habría sido posible sin la valiosa ayuda de 
numerosas personas y de antemano pido una disculpa por no nombrarlas a todas, mil 
gracias por su apoyo incondicional. 
A la Mtra. Eduwiges Zarza Arizmendi y al Dr. Manuel Alonso García un 
reconocimiento especial por darme la oportunidad de realizar el estudio dentro de esta 
máxima casa de estudios y con ello lograr una meta más en mi vida profesional, mi 
gratitud y amistad por siempre. 
Mi agradecimiento y gratitud a todos docentes y compañeros de trabajo del 
Campus Universitario Siglo XXI, amigos todos, que me brindaron su tiempo y 
paciencia. 
Quiero agradecer al Mtro. Joaquín Mendoza, al Mtro. Luis Alberto Alvarado, al 
Dr. Eduardo Flores y a la Mtra. Ana Laura Barrera quienes con sus observaciones 
mejoraron indudablemente el contenido final de este trabajo. 
 
 
 v
Resumen 
 
El interés por conocer más de cerca lo que pasa en una organización tiene como fin el 
conseguir, entre otras cosas, elevar la productividad y calidad en el trabajo. Sin embargo, 
existen múltiples factores que afectan su quehacer y la estructura de la misma; en este 
sentido, la presente investigación se encaminó a conocer si el compromiso 
organizacional y la motivación de docentes y administrativos en el Campus 
Universitario Siglo XXI S.C de C.V. tienen una influencia importante en los índices de 
rotación que presenta la institución. Para ello se realizó un estudio de tipo exploratorio, 
descriptivo con un enfoque mixto, es decir tanto cualitativo como cuantitativo lo que 
permitió recabar la información a través de la entrevista y la encuesta. Cabe destacar que 
los datos estadísticos del movimiento docente se tomaron desde la creación (1998) de la 
Institución hasta agosto de 2004, los cuales arrojaron resultados importantes, entre ellos 
la existencia de rotación de personal docente, donde se presenta una rotación 
considerable, no así en el de personal administrativo, en el cual se manifiesta una 
rotación normal de acuerdo a los estándares permitidos a cualquier organización. Se 
detectó si bien existe un mayor compromiso en el personal que cuenta con mayor edad, 
los jóvenes tanto docentes y administrativos, sobre todo varones, presentan poco 
compromiso organizacional, pero un alto compromiso personal, es decir, la inclinación 
está dirigida hacia el compromiso que tienen con las actividades que realizan y con 
alumnos. 
 vi
Índice 
 
Pág. 
Hoja electrónica de firmas ii 
 
 Dedicatorias iii 
 
 Reconocimientos iv 
 
 Resumen v 
 
Introducción x 
 
1. Marco Contextual 
 1.1 Condición de la organización 1 
 1.2 Situación actual de la universidad privada en México 2 
 1.3 La Universidad en el Estado de México 7 
 1.4 Escenario educativo local 11 
 
2. Consideraciones Teóricas 
 2.1 Rotación de personal y la importancia de la 
 Administración 16 
 2.1.1 ¿Qué es la rotación de personal? 18 
 2.1.2 Factores tanto internos como externos de la rotación 19 
 2.2 Motivación 24 
 2.2.1 Teorías de la motivación 26 
 2.2.2 Teoría de la motivación de Maslow 28 
 2.2.3 Indicadores de la motivación 31 
 2.3 Compromiso 34 
 2.3.1 Compromiso organizacional 34 
 2.3.2 Dimensiones del compromiso 36 
 
3. Método 
 3.01 Justificación 41 
 3.02 Dimensión espacial 42 
 3.03 Dimensión temporal 43 
 3.04 Objetivo general 43 
 3.05 Objetivos particulares 43
 3.06 Preguntas de investigación 44 
3.07 Hipótesis 44 
 3.08 Etapas en la investigación 44 
 vii
 3.09 Tipo de investigación 45
 3.10 Diseño de la muestra 46 
 3.11 Instrumento de recolección de datos 47 
 Entrevista 48 
 Cuestionario 49 
 3.12 Consistencia interna del instrumento 56 
 
 
4. Análisis y Discusión de Resultados 
 4.1 Análisis cualitativo 60 
 4.2 Análisis cuantitativo 68 
 Criterios para interpretar los resultados en la 
 presente investigación 69 
 Rotación de personal 69 
 4.3 Análisis Escala Likert 80 
 4.4 Correlación de Pearson 81 
4.5 Interpretación de datos 82 
 
5. Conclusiones 100 
Propuestas 105 
Sugerencias para Nuevas Líneas de Investigación 106 
 
Referencias 108 
 
Anexos 112 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 viii
Índice de Tablas 
 
1.1 Instituciones de educación superior 10 
1.2 Alumnos inscritos, egresados y titulados de universidades 
 privadas: Año: 2003 y 2004 13 
3.1 Población y muestra 48 
3.2 Variables y dimensiones 50 
3.3 Cuestionario de riesgo potencial de rotación de personal 53 
3.4 Validez del instrumento de acuerdo a puntaje 58 
4.01 Correlación de Pearson 82 
4.02 Resultados factor “edad” según instrumento Likert 82 
4.03 Resultados factor “sexo” según instrumento Likert 84 
4.04 Resultados factor “estado civil” según instrumento Likert 86 
4.05 Resultados factor “años de servicio” según instrumento Likert 87 
4.05 Resultados factor “escolaridad” según instrumento Likert 89 
4.07 Descripción de variables y pregunta correspondiente 91 
4.08 Media y desviación estándar 92 
4.09 Prueba t de Student 93 
4.10 Anova 98 
4.11 Estadística descriptiva Anova 99 
 
 ix
Índice de Figuras 
 
1.1 Matricula universitaria nacional 9 
2.1 Modelo propuesto para entender el riesgo potencial 
de rotación de personal 40 
4.01 Índices de permanencia docente para la 
 licenciatura en Derecho 71 
4.02 Índices de permanencia docente para la licenciatura 
en Relaciones Económicas Internacionales 72 
4.03 Índices de permanencia docente para la 
 licenciatura en Contaduría 73 
4.04 Índices de permanencia docente para la 
licenciatura en Administración 74 
4.05 Índices de permanencia docente para la 
licenciatura en Informática Administrativa 75 
4.06 Índices de permanencia docente para la 
 licenciatura en Comunicación 83 
4.08Promedios de puntuación Likert factor “edad” 84 
4.09 Promedios de puntuación Likert factor “sexo femenino” 85 
4.10 Promedios de puntuación Likert factor “sexo masculino” 86 
4.11 Promedios de puntuación Likert factor “sexo” 87 
4.12 Promedio de puntuación Likert factor “estado civil” 88 
4.13 Promedio de puntuación Likert factor “años de servicio” 89 
4.14 Promedio de puntuación Likert factor “escolaridad” 90 
 
 x
Introducción 
En los últimos años ha aumentado el interés por conocer más de cerca lo que 
pasa dentro de las organizaciones con el fin de conseguir, entre otras cosas, elevar la 
productividad y calidad en el trabajo. Dentro de éstas, existen múltiples factores que 
afectan su quehacer y la estructura de la misma; en este sentido, el presente trabajo está 
encaminado a uno de los fenómenos que impacta en el quehacer diario de una empresa y 
que es fundamental conocer y explicar, debido a su importancia dentro del movimiento 
interno de las organizaciones, es decir, el riesgo potencial de rotación de personal, 
conocer esto, permite a directivos y dirigentes emprender medidas para solucionar 
problemas y fortalecer a la organización. 
Es un estudio de caso dirigido a una institución educativa privada de nivel 
superior, incorporado a la Universidad Autónoma del Estado de México (UAEM), que 
como organización de servicio a la sociedad, su papel está encaminado a la creación, 
recreación, organización y difusión del conocimiento lo que representa una gran 
responsabilidad, máxime si tomamos como referencia las exigencias de la sociedad, que 
cada vez demandan jóvenes mejor preparados y capacitados en áreas específicas, por 
ello la importancia que tiene el factor humano ya que juega un papel determinante 
dentro de la organización, dado que es la parte más importante y clave del éxito de 
cualquier organización. Por eso se dice que el fracaso o triunfo de una organización está 
en su gente. 
Es así, que no hay olvidar que una institución privada de educación superior se 
expande y sobrevive por el tamaño de su matrícula, por lo cual es importante que el 
 xi
personal que le da servicio esté comprometido con la institución, a efecto de lograr la 
fidelidad y la recomendación personal del propio cliente que en este caso está 
constituido por los alumnos. Por lo que el presente estudio estuvo encaminado a conocer 
el grado de la rotación de personal docente y administrativo en la institución y si éste 
tiene que ver con el compromiso organizacional y la motivación, para obtener una 
prestación de servicios de calidad. 
Se presentan una serie de aspectos que permite el análisis de la problemática que 
se percibe dentro de la institución, objeto de estudio, y que pudiera ser no sólo 
exclusivo de esta institución, debido a que el crecimiento acelerado de la enseñanza 
privada ha dado origen a una oferta-demanda, que permite al profesional de la docencia 
tener varias alternativas de trabajo, por lo que se ve implicado su compromiso con la 
institución y por ende la conformación de sólidos cuerpos docentes y administrativos, 
dando como resultado índices de rotación preocupantes. 
En tal sentido, el objetivo general de esta investigación estuvo encaminado a 
conocer si el compromiso organizacional de los docentes y administrativos tienen una 
influencia importante en los índices de rotación que presenta la institución educativa 
privada de nivel superior y, con ello, proponer algunas alternativas que permita la 
disminución de éstos para consolidar la planta tanto docente como administrativa en 
beneficio de la estabilidad y desenvolvimiento de la práctica educativa. 
Para comprender lo anterior fue necesario apoyarnos en diversas herramientas 
que permitieron recabar los datos y, a partir del análisis de documentos, la aplicación de 
un cuestionario y realización de entrevistas, se pretendió responder a las preguntas de si: 
 xii
¿afecta la rotación de personal a una institución privada de educación superior? Y si ¿el 
grado de compromiso laboral promueve la rotación de personal dentro del organismo? 
Además de saber ¿qué tanto incide la motivación en el compromiso? Y ¿Qué nivel de 
compromiso existe en la institución? 
Lo recabado, refiere datos estadísticos del movimiento docente desde la creación 
(1998) de la Institución hasta agosto de 2004, los cuales arrojaron resultados 
importantes, uno de ellos es precisamente la existencia de rotación de personal docente, 
donde se presenta una rotación considerable, no así en el de personal administrativo, en 
el cual se manifiesta una rotación normal de acuerdo a los estándares permitidos a 
cualquier organización. 
El presente trabajo está conformado de cinco capítulos, el primero, dedicado al 
marco contextual relacionado con la educación superior en México, centrándonos en el 
crecimiento que han tenido las instituciones privadas en nuestro país, que ha ido 
modificando su peso social en el sistema educativo, complementado lo anterior con los 
datos propios de la Universidad privada objeto de estudio. El segundo capítulo tiene que 
ver con las consideraciones teóricas, este apartado está dedicado a entender qué es la 
rotación, cuáles son sus características, enriqueciéndolo con los datos obtenidos en el 
trabajo de investigación; así como comprender qué es el compromiso organizacional y 
personal, y como se da éste dentro de la universidad objeto de estudio y, por último lo 
que tiene que ver con la motivación, aspecto importante para el buen funcionamiento de 
los miembros de una organización, en donde se presentan datos interesantes arrojados en 
 xiii
el trabajo de campo; lo anterior al tomar en consideración de que toda investigación 
debe estar sustentada teóricamente y confrontada con la realidad de estudio. 
El tercer capítulo está dirigido al método llevado a cabo durante el proceso de 
investigación, en él se encuentran todo lo relacionado con el procedimiento llevado a 
cabo para alcanzar nuestros objetivos, desde la justificación, hipótesis, diseño de 
investigación, instrumentos etc., el cuarto, referente al análisis de los resultados 
obtenidos, en donde se presentan tablas y gráficas representativa de lo hallado en el 
estudio, así como la correlación entre cada una de las variables estudiadas. Finalmente, 
en el capítulo cinco, se encuentra el apartado de las de las conclusiones a las que se llegó 
con la investigación, en donde se presentan algunas sugerencias importantes para 
fortalecer las áreas de oportunidad detectadas en la universidad 
 Es importante entender que las relaciones humanas dentro de la institución son 
fundamentales para el buen funcionamiento de una organización por lo que no se debe 
detener más las acciones que logren consolidar a esta universidad llevándola a ocupar 
un lugar principal en las opciones de los jóvenes universitarios. Su paso está firme y el 
fortalecimiento de sus integrantes permitirá enfrentar los nuevos retos de una sociedad 
dinámica y demandante.
 1
CAPITULO I 
Marco Contextual 
1.1 Condición de la organización 
El mundo que nos rodea se desenvuelve rápidamente y las organizaciones se 
enfrentan a cambios vertiginosos que tienen que ser tomados en cuenta si quieren 
sobrevivir en el campo competitivo. Las organizaciones pueden ser entendidas como 
“sistemas que tienen la particular característica de condicionar la pertenencia… Se 
caracteriza porque establece condiciones que debe cumplir quienes deseen ingresar a ellas. 
Pone condiciones que deben ser satisfechas por todos los miembros, mientras pertenezcan a 
ellas” (Rodríguez, 1999, p. 25). Estas condiciones muchas veces no son comprendidas por 
los empleados y ocasionan trastornos que pronto se vuelven un problema mayor, en una 
insatisfacción del trabajo, en una falta de motivación para realizarlo, en un 
desentendimiento de las normas y reglas establecidas por la organización, loque trae como 
consecuencia que dentro de la institución se de un alto índice de rotación de personal, 
condición que denota inestabilidad. 
Lo anterior nos lleva a entender que se requiere de un cambio, modificar conductas, 
comportamientos y hacer una revisión minuciosa y franca del quehacer como personas y 
como trabajadores. 
Por lo que para el presente estudio se hace necesario primero, reflexionar sobre el 
devenir de la educación superior en México, para con ello, comprender el surgimiento y 
crecimiento de las escuelas privadas, omitir el pasado evitaría comprender el presente tal y 
como sostiene Gimeno (1999) cuando dice que: 
 2
 
Reflexionar sobre el presente resulta imposible sin acudir al pasado, pues en éste 
encontró su nacimiento el tiempo que vivimos. Hacerlo sobre el futuro también es 
imposible sin referirse al pasado y al presente, puesto que desde estos cimientos se 
construyen las líneas maestras de lo que está por venir, aunque, en sus proyecciones, 
pasado y presente no son siquiera tiempos estrictamente reales, podríamos decir, 
sino imágenes-síntesis a través de las que nos los representamos lo que hoy es y lo 
que fue. Es así como el pasado pervive en el presente y éste en el futuro (p. 29) 
 
En este sentido, conocer como se encuentra la educación superior en nuestro país, 
que es lo que ha cambiado y como es que se ha reconstruido para dar respuesta a una 
sociedad cada vez más demandante y analizar lo que pasa en una universidad privada, es lo 
que nos ocupará en el apartado siguiente. 
1.2 Situación actual de la universidad privada en México 
No cabe duda que la educación superior, no sólo en México sino en el mundo, está 
en la mira de la sociedad y de los intereses de grupos que tienen en sus manos la decisión 
de llevar el rumbo en el ámbito educativo. El fenómeno de expansión que ha tenido la 
educación privada en México se ha debido principalmente a la falta de planeación y espacio 
en las universidades públicas, que no han podido hacer frente hasta el momento, si bien se 
han hecho esfuerzos importantes estos no son suficiente para la gran demanda que se tiene, 
ya que presenta una serie de problemas para mantener su ritmo de crecimiento e incluso se 
podría afirmar que ha sido incapaz de dar cabida a todos los aspirantes para su ingreso. 
 Por otro lado también, el origen de las instituciones privadas de educación superior 
“obedece a un enfrentamiento por parte de grupos regionales que intentan hacer prevalecer 
sus intereses e ideología, frente al Gobierno Federal”. (H Cámara de Diputados LV 
Legislatura. Diagnóstico y prospectiva de la educación superior en México, 1994, p.46) 
 3
Esta situación nos lleva a hacer una revisión de la autonomía que representa la universidad 
y que dio origen a la formación de universidades e instituciones de corte privado es así que: 
La lucha de la Universidad Nacional por su autonomía es el logro jurídico de ésta en 
1933, que actuó como disparador de los proyectos regionales que desembocan en la 
creación de las primeras universidades privadas, cuya autonomía formal sólo se logra 
en pocos caso sustituyéndola por el apoyo de grupos políticos y financieros locales y 
por el apoyo que obtienen de la propia Universidad Nacional en la validación parcial 
de sus estudios, y su consolidación se obtiene más bien de la atención que brindan a 
necesidades regionales. (H Cámara de Diputados LV Legislatura. Diagnóstico y 
prospectiva de la educación superior en México, 1994, p.46) 
 
El crecimiento de las universidades privadas ha ido en aumento en las últimas 
décadas (cfr. p. 8-9) y están divididas o clasificadas de acuerdo a un modelo e intereses de 
grupo. En este sentido las instituciones privadas incluyen a las universidades, institutos y 
escuelas que pueden ser libres o incorporadas, la heterogeneidad que presenta la educación 
superior en México no hace posible poder manejarlo como un sólo sistema educativo, tal y 
como se manifiesta en el análisis de la H Cámara de Diputados LV Legislatura, en donde 
se menciona que entre las instituciones privadas es posible distinguir tres grandes tipos, 
aunque su diversidad amerita mas clasificaciones: Instituciones ligadas a grupos religioso, 
(por ejemplo la Universidad Iberoamericana). Instituciones ligadas a grupos empresariales 
o comerciales del país, (por ejemplo el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de 
Monterrey). Instituciones ligadas a grupos profesionales o inclusive a un solo dueño, (por 
ejemplo el caso del presente estudio, Campus Universitario Siglo XXI) 
Dichas instituciones pretenden dar solución a las necesidades y problemas que 
presenta la educación superior en nuestro país y uno de ellos, es la demanda cada vez 
mayor de espacios educativos; así mismo, el crecimiento poblacional ha dado origen a la 
 4
creación de nuevas universidades, por lo que la oferta educativa privada ha ido en aumento 
en comparación con la propuesta de las universidades públicas, quienes no han tenido la 
capacidad de respuesta para satisfacer la demanda actual. 
No hay que olvidar por otro lado, que: 
La política educativa del país se fundamenta en los principios y valores que 
históricamente han caracterizado al modelo político de la sociedad mexicana el 
proceso de organización, generado por el modelo de industrialización, provocó un 
cambio en la estructura de la población; tales características han sido determinantes 
para el crecimiento de las instituciones de educación superior. (UAEM, 2000, citado 
en el Plan de Desarrollo Institucional, julio 2002, p.5). 
 
Así también la incorporación de México a los esquemas de globalización económica 
ha generado cambios importantes en el esquema productivo y en el modelo de desarrollo, al 
reubicar la dimensión internacional de su economía; por lo tanto, la perspectiva del 
desarrollo económico del país demanda de la educación superior un apoyo constante en la 
formación de un nuevo tipo de profesionales. Es difícil pensar en un incremento en la 
cobertura, en la pertinencia de los programas, en la incorporación de innovaciones, en la 
flexibilización educativa, en la utilización de nuevas tecnologías y modelos educativos, si 
no se cuenta con una planta de profesores que esté capacitado, actualizado y que mejore 
continuamente sus competencias pedagógicas con el objeto de conformar cuerpos 
académicos que constituyan la fuerza motriz para el desarrollo de las instituciones 
educativas, esto nos lleva a realizar cambios profundos en la forma de concebir la 
educación universitaria tanto en sus contenidos como en sus métodos y los propósitos que 
pretende alcanzar. 
 5
Requerimos de una educación que detone en todo nuestro país la calidad en la 
formación profesional de los alumnos, la posibilidad y capacidad de innovar que permita al 
profesional tener la posibilidad de competir y de crecimiento profesional, así como de crear 
un compromiso laboral con la práctica profesional. 
Se dice que la calidad de la enseñanza privada es muy variada. Algunos argumentan 
que por el hecho de ser de paga y sostenerse en el mercado ofrece un servicio de 
mayor calidad que la pública, lo que sería una generalización cuestionable, pues 
algunas escuelas privadas de muy baja calidad siguen en operación por razones ajenas 
al nivel de calidad que ofrecen, llegando aún a promover una cultura de simulación y 
apariencias (Aguilar, L. A., Bracho, T., Becerra B. E., et-al, 2003, mayo 16). 
 
La inestabilidad de este tipo de instituciones ha puesto en tela de juicio los procesos 
de incorporación del sistema educativo privado, debido al surgimiento de escuelas sin un 
criterio profesional y ético, por lo que en ocasiones se convierten en un “fraude” para la 
sociedad. Sin embargo, esas escuelas tienen un tiempo de vida corto como menciona 
Guillen (2002, septiembre) cuando dice que: 
El sistema de educación superior (privado) están supeditados a una fuerteevaluación, a 
cargo de instituciones como ANUIES (Asociación Nacional de Universidades e 
Instituciones de Educación Superior), FIMPES (Federación de Instituciones Mexicanas 
Particulares de Educación Superior) o el CENEVAL (Centro Nacional de Evaluación para 
la Educación Superior), en donde rigen criterios de evaluación semejantes a los europeos o 
norteamericanos y que en muchas ocasiones no toman en consideración nuestras 
particularidades culturales. Esta evaluación significa mayor presupuesto para las 
instituciones públicas y prestigio social para las privadas”. (p. 2). 
 
Con lo que se va depurando la permanencia de escuelas que no tienen comprobado 
un nivel aceptable; no obstante de ello, se siguen creando instituciones que a la larga son un 
perjuicio para la población, las cuales son ideadas y puestas en práctica sin un proyecto 
sólido, e inclusive cuantas universidades hay que inician en instalaciones que no son las 
 6
adecuadas, en lugares como casas que son acondicionadas como escuelas y que a un 
periodo corto, tienen que cerrar porque la realidad los rebasa. 
Por ello la necesidad de la planeación y la política educativa van necesariamente 
vinculadas (Coombs, 1991). La principal razón para ello es que la una no tiene una 
explicación suficiente sin la otra; si bien podría decirse que la política educativa suele darse 
antes que la planeación, en esa medida no se podría explicar sin ella. La planeación de la 
educación ha aspirado a ser un medio que racionalice la formulación de las políticas 
educativas de forma que se garantice la eficiencia de su ejecución y la eficacia de las 
acciones que se incluyan en los planes, programas y proyectos de las instituciones de 
educación superior. 
Es así que la diversificación de los servicios de educación superior ha sido una de 
las preocupaciones de las autoridades educativas. Se busca contribuir a que los jóvenes 
encuentren opciones de formación profesional que se adecuen a sus intereses y necesidades 
y les permitan una incorporación ventajosa al ámbito laboral. De esta forma, los estudios 
impartidos por los particulares requieren, en su caso, del Reconocimiento de Validez 
Oficial de Estudios (RVOE) de la Secretaría de Educación Pública o de los gobiernos de los 
estados o, bien, estar incorporados a una institución educativa pública facultada para ello. 
En el nivel de licenciatura, este subsistema atiende al 27.6% de la matrícula y en el 
posgrado al 36.5%. ( ANUIES, 1998). 
Para el ciclo escolar 2001-2002 a nivel nacional, el total de la matricula señalados 
por ANUIES (2003), es 1’195 038 alumnos, donde el 61.4% corresponde a IES subsidiadas 
por el estado mexicano, y el 39.6% a instituciones del sector privado. 
 7
1.3 La Universidad en el Estado de México 
El Estado de México no es ajeno a la situación planteada a nivel nacional, la 
transformación que se ha observado en la universidad viene de la mano con el crecimiento 
poblacional y la creación de universidades privadas, producto de la demanda de mayores 
espacios educativos; tal es el caso de la Universidad objeto de estudio la cual está 
incorporada a la Universidad Autónoma del Estado de México (UAEM), por lo que los 
planes y programas de estudio que son aplicados en la universidad privada son los mismos 
que maneja la universidad pública, lo cual hace que la institución no tenga una dirección 
única, ya que se rige por los estatutos universitarios. 
Si bien las universidades públicas en el Estado de México atienden casi el 51% del 
total de la demanda y la mayor cobertura es proporcionada por la Universidad Nacional 
Autónoma de México (UNAM) seguida por la Universidad Autónoma del Estado de 
México (UAEM), y la Universidad Autónoma de Chapingo, quienes a través de sus 
Unidades Académicas ofrecen diferentes alternativas a la comunidad estudiantil de los 
diferentes municipios de la entidad, con áreas específicas de especialización; el resto es 
cubierto por instituciones privadas y universidades tecnológicas y tecnológicos de estudios 
superiores. (GEM, 1999, citado por Plan Rector de Desarrollo Institucional 2001-2005, 
UAEM, p.20). Es decir, el 49% es atendido por algún sistema privado. 
Lo anterior no es sólo indicativo para el Estado de México sino que a nivel nacional 
se ha dado un movimiento creciente de las instituciones privadas la cual ha sido muy 
significativo a partir de 1975 tal y como se señala en el documento de la Asociación 
Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior (ANUIES): 
 8
 La educación superior particular ha tenido un crecimiento importante a partir de 
1975 y su participación porcentual en el conjunto del sistema ha venido aumentando, 
principalmente en el nivel de licenciatura. De absorber el 11.7% de la matrícula de 
este nivel en 1975 (sin considerar la educación normal), para 1999 su participación 
ascendió al 27.6%. En el posgrado su población pasó del 20.3% en 1985 al 36.5% en 
1999. (en: La educación superior en el siglo XXI. Líneas estratégicas de desarrollo, 
consulta realizada el 16 de octubre de 2004 en: http://anuies.mx/index1024.html) 
La siguiente gráfica representa el movimiento que ha tenido la educación privada de 
nivel superior en cuanto a la matricula; se considera importante presentarla tomando en 
cuenta que la institución educativa objeto de estudio inicia sus actividades en 1998, por lo 
que queda registrada dentro de las estadísticas que a nivel nacional se maneja para señalar 
el crecimiento de la matricula y de las instituciones privadas, su importancia radica en el 
nuevo panorama que presenta la educación universitaria; el mapa universitario se está 
transformando, el reto de la expansión va dirigido al de mejoramiento continuo de calidad, 
cada vez son más los jóvenes que demandan y se integran a los sistemas privados en busca 
de mejores opciones educativas, que les brinde oportunidades de desarrollarse en el campo 
laboral. Como se ve en gráfica, la universidad pública sigue siendo la que acoge a más 
estudiantes universitarios, pero tiene frente así, un desafío tanto a nivel nacional como 
estatal y local en todos los aspectos educativos, es decir, en lo administrativo, académico, 
político, social, de vinculación con el fin de poder responder a los nuevos requerimientos 
de un mercado laboral más heterogéneo, pero sobre todo, dar respuestas a las demandas de 
la sociedad. 
 
 
 9
Figura 1.1 Matrícula universitaria nacional por régimen 
 
Fuente: Anuarios estadísticos, 1979-1999, ANUIES 
Igualmente se retoma la tabla manejada por ANUIES para hacer más claro, en este 
caso, el crecimiento de los espacios educativos de las instituciones particulares, y la 
importancia que va adquiriendo en la sociedad mexicana, ya que va ganando terreno al 
sistema público en cuanto a la infraestructura. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 10
Tabla 1.1 Instituciones de educación superior por subsistemas a nivel nacional 
 
RÉGIMEN federal Estatal Otros Total 
Subsistema Unidades Centrales 
Unidades 
Académicas 
Unidades 
Centrales 
Unidades 
Académicas 
Unidades 
Centrales 
Unidades 
Académicas 
PÚBLICAS 143 177 364 475 8 515 660 
EDUCACIÓN 
UNIVERSITARIA Y 
TECNOLÓGICA 
35 56 105 216 8 148 280 
•Universidades 
Públicas 5 15 40 150 45 165 
• Universidades 
Tecnológicas 36 36 36 36 
• Otras Instituciones 30 41 29 30 8** 67 79 
Educación 
tecnológica 102 115 45 45 147 160 
• Institutos 
Tecnológicos 102 115 45 45 147 160 
Educación Normal 6 6 214 214 220 220 
• Escuelas Normales 6 6 214 214 220 220 
PARTICULARES 735 873 
Educación 
Universitaria 598 736 
• Universidades 168 237 
• Institutos 171 216 
• Centros 140 157 
• Escuelas 71 76 
• Otras Instituciones 48 50 
EDUCACIÓN 
NORMAL137 137 
• Escuelas Normales 137 137 
TOTAL 143 177 364 475 8 1250 1533 
*Nota: Los datos se refieren al ciclo escolar 1998-1999 y corresponden al sistema escolarizado. Las unidades académicas incluyen las 
unidades centrales y los planteles desconcentrados que las instituciones tienen en la propia entidad y en otras entidades federativas. 
** Incluye: El Colegio de la Frontera Norte, A.C; Centro de Investigaciones Biológicas del Noroeste, S. C; Facultad Latinoamericana de 
Ciencias Sociales; El Colegio Michoacán, A.C; El Colegio de San Luis A.C.; Centro de Investigación en Alimentos y Desarrollo, A.C. y 
Centro de Investigación de Matemáticas, A. C. 
Fuente: Anuario estadístico, ANUIES y Estadística básica, inicio de curso 1998-1999, SEP. 
 11
Es por ello que la demanda por parte de los alumnos egresados del nivel medio 
superior, es cada vez mayor y ésta no ha sido cubierta, como ya se mencionó, por las 
instituciones públicas lo que ha dado origen al movimiento de escuelas particulares para 
resolver una problemática educativa la cual ha tenido cierta solución con la apertura de 
más instituciones privadas. 
Como se demuestra en la tabla anterior mientras que las instituciones de educación 
superior del sistema público para el ciclo escolar 1998-1999, tienen 515 unidades centrales 
y 660 unidades académicas; el sistema privado representa, 598 unidades centrales y 736 
unidades académicas; esto demuestra una vez más que la universidad pública se está 
quedando rezagada en cuento a la renovación y con construcción de espacios educativos; 
no podemos cerrar los ojos ante el inminente incremento de las instituciones privadas, que 
no solo crece en cuanto a su estructura física, si no también en cuanto a sus modelos 
educativos, por ello la universidad pública requiere una innovación en todos los sentidos, 
con el objeto de hacer frente a una población cada vez más demandante, a una sociedad que 
debe satisfacer las crecientes demandas del sector productivo. 
1.4 Escenario educativo local 
Aunado a todo lo anterior es importante reconocer el escenario en el cual se 
desarrolla la universidad objeto de estudio. Mediante la revisión de las referencias 
identificadas para el contexto local se destaca que hay muy poca información al respecto, 
solo informes o estadísticas que representan el comportamiento que ha tenido la educación 
privada, la cual podríamos manejarla como regional. 
 12
De acuerdo a los datos establecidos en el Anuario Estadístico (2004) para el año de 
2002, el total de la matricula a nivel licenciatura de las instituciones de educación superior 
en el estado de México, tanto del sistema público como en el privado, era de 176,680 y para 
2003 se incrementó a 192,180 alumnos inscritos. 
Para este mismo periodo, la tendencia de la incorporación de instituciones privadas 
iba en aumento, el Anuario presenta información de las licenciaturas que ofrecen las 
diferentes universidades y tecnológicos del sistema escolarizado contabilizándose 47 
instituciones privadas dentro del estado, tales como el Instituto Tecnológico de Estudios 
Superiores Monterrey, Universidad del Valle de México, Universidad Anahuac, 
Tecnológico de Estudios Superiores, Campus Universitario Siglo XXI , Centros 
Universitarios, entre otros. 
 Para efectos de esta investigación se presenta el siguiente cuadro en donde solo se 
extrajeron datos sobre la matricula de las universidades e instituciones establecidas en la 
zona de influencia del Campus Universitario Siglo XXI, sin tomar en cuenta los 
tecnológicos ubicados en la misma área. Cabe señalar que la gran mayoría de estas 
instituciones educativas están incorporadas a la UAEM. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 13
Tabla 1.2 Alumnos Inscritos, Egresados y Titulados de Universidades Privadas 
Año: 2003 y 2004 
 
Institución 
Escuela 
No. de 
Licencia-
turas 
Alumnos 
Inscritos 
en 2002 
Alumnos 
Egresado
s 
Alumnos 
Titulados 
Alumnos 
Inscritos 
en 2003 
Alumnos 
Egresado
s 
Alumnos 
Titulados 
Campus Universitario 
Siglo XXI S.C. 
8 1,187 0 0 1,311 52 0 
Centro de Estudios 
Universitarios “Horacio 
Zúñiga” 
4 392 0 0 468 0 0 
Centro de Estudios 
Superiores 
Universitarios S.C. 
5 1,479 97 47 1301 126 106 
Centro Universitario 
Didáskalos 
3 774 34 2 869 97 9 
Centro Universitario de 
Ixtlahuaca 
5 3,690 155 31 4,348 218 56 
Centro Universitario 
Tenango del Valle 
5 561 0 0 614 44 0 
Instituto Universitario 
del Estado de México, 
S.C. 
10 2,673 286 60 2,597 253 49 
Instituto Universitario 
Franco Inglés de México 
S.C. 
4 383 0 0 507 0 0 
Universidad Mexiquense 3 (2002) 
4 (2003) 
374 10 0 359 35 0 
Total 11,513 582 140 12,374 825 220 
Fuente: Secretaría de Educación, Cultura y Bienestar Social del Gobierno del Estado de México. Dirección de Planeación 
y Evaluación 
 
Lo anterior demuestra el impacto que tienen las universidades particulares en esta 
parte del territorio estatal, en cuanto a los alumnos inscritos en estas instituciones tenemos 
que en 2002 contaban con 11,513 alumnos y en el 2003 aumentó a 12,374, no hay que 
olvidar que sólo se tomaron en cuenta aquellas instituciones que influyen en el movimiento 
del propio Campus Universitario Siglo XXI, seguramente si tomáramos a todo el universo, 
veríamos ese 49% por ciento del cual hablamos en párrafos anteriores que representa a la 
educación privada en el Estado de México. 
 14
En este ámbito se encuentra el Campus Universitario Siglo XXI, S.C., universidad 
objeto de estudio, la cual está incorporada a la Universidad Autónoma del Estado de 
México (UAEM), que inicia su servicio a la población estudiantil del Estado de México y 
principalmente al Valle de Toluca a partir de 1998, actualmente ofrece ocho licenciaturas: 
Psicología, Derecho, Comunicación, Administración, Informática Administrativa, 
Contaduría, Relaciones Económicas Internacionales y Economía, las cuales manejan los 
mismos planes y programas de estudio que la UAEM. 
La universidad privada en estudio, tuvo tres etapas para lograr su conformación 
actual, la primera en 1998 en donde el H. Consejo Universitario de la UAEM autoriza la 
incorporación de las licenciaturas en Relaciones Económicas Internacionales y Derecho; la 
segunda con la incorporación en 1999 de las licenciaturas en Comunicación, Contaduría, 
Administración e Informática Administrativa, cabe aclarar que la carrera de Comunicación 
queda autorizada desde agosto de 1998, sin embargo no es sino hasta el ciclo escolar 1999-
2000 que inicia labores, junto con las otras tres licenciaturas; la tercera etapa se da con las 
carreras de Psicología y Economía, iniciando en el ciclo escolar 2003-2004. (Reglamento 
Interno del Campus Universitario Siglo XXI, 2003) 
La dinámica propia de la institución ha llevado también a un crecimiento en su 
matricula y por ende a un crecimiento en áreas administrativas y docente, así como de sus 
instalaciones, por lo que poco a poco se ha ido consolidando dentro del contexto local y aún 
más a nivel nacional está empezando a tener impacto a través de los diferentes convenios 
realizados con instituciones a nivel federal; sin embargo, no está exenta de ciertos bemoles 
precisamente por ser una institución en formación en donde se tienen que dar ciertos 
 15
ajustes, entre ellos la consolidación de la planta docente así como de planeación en donde 
se fortalezcan los planes de trabajo a nivel académico, administrativo, de difusión cultural, 
de investigación, de posgrado, que son los elementos sustanciales para el desarrollo y 
crecimiento institucional. 
Hasta aquí lo expuesto sobre el desarrollo y crecimiento de las instituciones de 
educación superior lo cual representa todo un reto, ya que el crecimiento de las 
instituciones privadas lleva consigo una responsabilidad en atención a la demanda 
estudiantil, que cada vez es más exigente. 
 16
CAPITULO II 
ConsideracionesTeóricas 
 
2.1 Rotación de personal y la importancia de la Administración 
Al hablar de la rotación de personal no podemos dejar de lado la importancia que 
tiene la Administración para el buen funcionamiento del personal que labora para una 
institución, aquí nos encontramos con un primer problema debido a que es difícil marcar 
una sola definición homogeneizada que englobe lo que es Administración, esta surge tantas 
veces como autores hablen de la materia, por lo que para un primer acercamiento al 
concepto se retomará lo que señala Duncan (2000) Administración “es la coordinación de 
los recursos humanos, y materiales encaminada hacia el logro de los objetivos 
organizacionales de manera que resulte aceptable para la sociedad en general” (p. 24) 
Dentro de esta definición, encontramos dos aspectos relevantes para el desarrollo de 
las organizaciones: las personas y los materiales, ambos son tratados de la misma forma, es 
decir como recursos. Sin embargo, no debemos perder de vista que en las últimas décadas 
se ha abierto una discusión sobre las funciones del área administrativa, e inclusive, si se 
debe tomar o no como recurso al personal dentro de una organización. Al respecto 
Chiavenato (2000) señala a la administración de personas 
ya no como recursos organizacionales que deben ser administrados pasivamente, 
sino como seres inteligentes y proactivos, responsables, con iniciativa y dotados de 
habilidades y conocimientos que ayudan a administrar los demás recursos 
organizacionales materiales y que carecen de vida propia. La nueva concepción, el 
nuevo espíritu, no se basa en la administración de personas, sino en la 
administración con las personas, quienes serán la riqueza del futuro… y que no 
deberá ser tratado como mero recurso organizacional (p. 14) 
 
 17
Esta nueva visión permite entender que los seres humanos son los actores 
principales con una inteligencia propia, capaz de llevar a cabo las tareas encomendadas por 
un grupo de personas (administradores) quienes coordinan el quehacer diario, dirigidos a 
alcanzar los objetivos organizacionales en beneficio de la sociedad para quien prestan sus 
servicios. 
La dinámica que presenta cada organización permite reconocer cual es el valor que 
representa el individuo, ya sea como recurso o como persona, con una identidad propia que 
tiende a acoplarse también a una identidad muy particular de un organismo, en donde las 
partes se relacionan e interactúan para el buen funcionamiento y logro de metas 
establecidas por cada institución. 
Por ello, “las nuevas realidades económicas plantean un desafío diferente a 
Recursos Humanos, para que amplíen su mirada y no abarquen sólo su tradicional papel 
administrativo, sino también un papel estratégico” (Becker et-al., 2001 citado por Salazar, 
Cancino y Delgado, 2003, p.89) que le permita establecer un plan para abordar cada una de 
las situaciones que en específico se le presente. 
En este sentido, estarán de acuerdo que la parte medular de una organización es la 
conformación y consolidación de su personal, en la medida en que la empresa ponga en 
primer plano a las personas antes que las utilidades, obtendrán respuestas positivas “una 
fuerza de trabajo más dedicada y comprometida, lo que se traduce en mayor productividad 
y satisfacción de los empleados” (Robbins, 2004, p.29) 
El rol que cumpla el administrador estará dirigido, precisamente, a incrementar el 
compromiso del trabajador, sus capacidades, habilidades, destrezas, vinculándolas al logro 
 18
del éxito de la organización. Si no se encuentra bien cimentado, simplemente el 
rendimiento no será el adecuado, el óptimo, lo que lleva a un desequilibrio y mal 
funcionamiento de un organismo que hace que esté latente un desajuste en el personal, ya 
que este puede decidir, en cualquier momento, separarse de sus funciones. 
2.1.1 ¿Qué es la rotación de personal? 
Siguiendo con el punto anterior, uno de los indicadores o termómetros del 
funcionamiento de una organización es la rotación de personal, el cual es definido como “la 
relación porcentual entre las admisiones (entradas) y las desvinculaciones (salidas) y el 
promedio de trabajadores que permanecen en la organización en cierto periodo” 
(Chiavenato, 2000, p. 188) es decir, es la cantidad de personas que ingresan y se 
desvinculan de la organización; la terminación de una relación de trabajo que puede ser por 
voluntad propia, en donde el trabajador renuncia a las actividades que venía desempeñando 
o simplemente se ausenta. 
Por otro lado, Famularo (1982, citado por Dessler, 2001) manifiesta que el despido 
Es la medida más drástica que se puede tomar contra un empleado y debe tomarse la 
decisión con especial cautela… debe ser justo y no se debe presentarse sino hasta 
después de que han fallado todas las medidas tomadas para rehabilitar o salvar al 
empleado. Sin embargo, no cabe duda de que en algunas ocasiones el despido es 
necesario, incluso tal vez inmediato, y en estos casos se debe realizar en forma 
franca (p. 378) 
 
Tomando en cuenta lo anterior y para efectos de la presente investigación cabe 
mencionar que para explicar la rotación de personal dentro de la institución, objeto de 
estudio, se tomaron las variables de motivación y compromiso las cuales permitieron dar 
respuesta a las preguntas de investigación, a partir de estas se pudieron establecer algunos 
 19
indicadores como la percepción que tienen los docentes del apoyo institucional, la intención 
de permanencia, el compromiso personal, sentido de pertenencia, responsabilidad y trato 
percibido de la institución de educación superior privada (caso de estudio), en donde la 
mayoría del movimiento de personal se da sobre todo en los docentes, no así en el personal 
administrativo que presenta índices bajos de rotación, en los siguientes apartados se 
desarrollará cada una de estas variables e indicadores. 
Pero ¿qué es lo que hace que se de la rotación? Una explicación al respecto la da 
Chiavenato (2000) cuando señala que “el índice de rotación ideal debe permitir a la 
organización retener al personal de buen rendimiento y reemplazar a los empleados que 
muestran en su desempeño distorsiones difíciles de corregir mediante un programa factible 
y económico” (p. 192) Es decir la búsqueda de los mejores elementos que permitan a la 
organización alcanzar las expectativas planteadas por ella. Aunado a “que se dice que una 
organización sana tiene siempre bajos índices de rotación de personal, por lo cual éste 
refleja la ‘moral de trabajo’ de la misma; a su vez, de ésta depende en gran parte la 
integración y el ajuste del factor humano” (Arias, Heredia, 1999, p. 688) No hay que 
olvidar que el trabajador cuando ingresa a una organización lleva intrínseco formas de 
comportamiento, de actitudes y valores propios que tienen que ajustarse a los de la 
empresa. 
2.1.2 Factores tanto internos como externos de la rotación 
Otro indicador de esta rotación, sería el aspecto individual y organizacional del 
sujeto, es decir, la motivación que existe para continuar o no en un lugar y esto depende de 
fenómenos tanto interno como externo que se dan dentro de cada espacio laboral. 
 20
En cuanto a estos factores autores como Chiavenato (2000), Rodríguez (1999), 
Lynn (s/f) coinciden en que dentro de los factores externos se encuentran: la oferta y 
demanda en el mercado laboral; la situación económica, esto es determinante, ya que el 
sueldo que se recibe puede no estar acorde con el trabajo que realizan, y otras empresas 
superan la oferta de un sueldo mejor; las nuevas oportunidades de empleo, es decir, el 
comportamiento del mercado de recursos humanos. Algo que se ve dentro de la universidad 
en estudio, es que la mayoría de la planta docente, es maestro de asignatura ya que el 
Campus no cuenta con tiempos completos y medios tiempos que le den certidumbre a los 
docentes quienes tienen que buscarotras alternativas de trabajo, por lo que éstos laboran en 
varias universidades y en ocasiones llegan a dejar la institución por ofertas de trabajo más 
seguros, lo que en un momento determinado afecta las labores académicas, debido a que los 
docentes no participan en reuniones, talleres o cursos actividades que permiten conformar 
una línea de trabajo que identifique a la institución y la distinga de las demás universidades, 
es decir, homogeneizar los criterios propios de la institución con los que se dará a conocer 
al exterior. 
Así mismo, los autores mencionados, señalan que entre los factores internos de las 
causas de la rotación están: la política salarial; política de beneficios sociales, es decir si 
cuentan o no con servicio médico, bonos de despensas, cajas de ahorro, seguro de vida, 
pago de becas para hijos de trabajadores, liquidación, algunos de los cual no se presentan 
dentro de la universidad en estudio como son bonos de despensa, caja de ahorro, seguro de 
vida; supervisión, que muchas veces es un malestar para el empleado porque se siente 
vigilado y sin libertad; oportunidad de progreso que tiene que ver con la motivación para el 
 21
trabajo, la cual es tan importante porque allí va implícito el que se realice un mejor trabajo 
con miras en obtener un ascenso; condiciones físicas, es decir, si se cuenta con todo lo 
mínimo indispensable para realizar la tarea encomendada. Moral del personal de la 
organización, tan importante como los criterios de evaluación de desempeño, este último 
tiene un gran peso dentro de la universidad objeto de estudio, esta evaluación pretende 
llevar al logro y perfeccionamiento de las diversas tareas que se realizan dentro de la 
institución. 
Así mismo encontramos, que dentro de la rotación se ven implicados también 
factores como la cultura organizacional, clave para el equilibrio y desarrollo pleno de la 
organización y que tiene que ver con los valores y creencias básicas que se comparten en 
su interior; en cuanto a la capacitación y entrenamiento, algo que es de suma importancia 
ya que una institución u organismo debe invertir en sus empleados con una capacitación 
continua, ello le redituará más a mediano y largo plazo con la conformación de cuadros 
profesionales que lleven a consolidar a la institución como de las mejores, ya que si no 
cuenta con personal debidamente capacitado y entrenado para el puesto, seguramente a la 
larga le costará más a la empresa debido a los retiros voluntarios o no y al pago de los 
mismos. 
En cuanto a la política disciplinaria, esta tiene que estar acorde con el objetivo de la 
institución, sin dañar la integridad del personal, el grado de motivación de cada integrante, 
se verá influenciado por estas políticas que cuando están bien establecidas y consolidadas 
permiten contar con una estabilidad y armonía dentro de la empresa. 
 22
Todos estos factores están involucrados unos con otros, si hay un desequilibrio en 
alguno de ellos, seguramente impactará en la toma de decisiones tanto individuales como 
organizacionales. Por lo que una de las consecuencias que pudiera presentarse si no se 
aplican adecuadamente las políticas, no se cuente con capacitación y entrenamiento 
constante y no existe una adecuada integración del empleado con las creencias y valores de 
la institución, es precisamente el alto índice de rotación, que “puede traducirse en 
problemas de carácter administrativo y financiero, pues implica un costo elevado por el 
reclutamiento, la selección y el entrenamiento del nuevo personal… por tanto, es necesaria 
la sensibilidad por parte de la organización respecto a los problemas que pueden causarle la 
rotación” (Arias, Heredia, 1999, p. 689) que conlleva a la no conformación de cuadros 
básicos que permita una evolución constante de la institución hacia la consolidación de la 
calidad educativa. 
Por ello, pueden existir diferentes factores por los cuales el trabajador decida no 
seguir en la empresa, es decir, que sea por una decisión personal, voluntad propia, el querer 
continuar o no en una organización, o por una exención de contrato por varias causas, como 
lo menciona Dessler (2001): “desempeño insatisfactorio, mala conducta, falta de 
calificaciones para el empleo y cambio de requisitos (o eliminación) del empleo” (p. 379). 
En cualquiera de los casos, el trabajador deberá ver su situación y cuál es la mejor opción 
para él. 
En cuanto al índice de rotación es importante comprender que éste es la “relación 
porcentual entre las admisiones y las desvinculaciones de personal, en relación al número 
medio de miembros de una empresa, en el transcurso de cierto tiempo. Si el índice es muy 
 23
bajo, se da el estancamiento y envejecimiento del personal de la organización. Si el índice 
es muy elevado se presenta demasiada fluidez y se puede perjudicar a la empresa”. 
(consulta realizada el 28 de octubre de 2004 en: 
http./www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/21/irp/htm) 
Los resultados arrojados al respecto nos muestran que el promedio de permanencia 
de un docente dentro del Campus Universitario Siglo XXI es de dos a dos semestres y 
medio, es decir, de un año a un año y medio de permanencia en la institución, lo que 
representa un movimiento alto y mayor fluidez. (CUSXXI: Registro de firmas de planta 
docente 1998-2004) 
 No hay que olvidar que es una institución joven, la cual está en un proceso de 
crecimiento y que si bien existe un movimiento considerable, la universidad está en esa 
etapa de consolidación; sin embargo, los datos recabados nos demuestran que existe un 
índice de rotación considerable. En el apartado de análisis de resultados se presentan 
algunas gráficas que representan el grado de movimiento que se dio para el periodo de 1998 
a 2004 en las carreras de Derecho y Relaciones Económicas Internacionales y, para el 
periodo de 1999-2004 en las licenciaturas de Contaduría, Administración, Informática 
Administrativa y Comunicación, que son las de mayor antigüedad dentro del Campus ya 
que las carreras de Psicología y Economía son de reciente incorporación. 
Por otro lado, un punto importante para el análisis de la rotación de personal 
considerado en la presente investigación fue la motivación, la cual tiene ver con la actitud 
de una persona para realizar su trabajo, pero también con las acciones y actividades propias 
de la organización para incentivar el trabajo individual y organizacional de cada uno de sus 
 24
integrantes que le ayude a sentirse bien dentro de la universidad, como por ejemplo 
conseguir un ascenso y percibirse útil dentro de la organización, sentir que los directivos 
toman en cuenta lo que hace cada persona, etc. Lo anterior implica forma de realizar su 
trabajo, las ganas que siempre le ponga a lo que hace y, como dicen en el argot popular, 
“ponerse la camiseta”. Este es el siguiente punto que abordaremos precisamente el aspecto 
motivacional dentro de la universidad objeto de estudio. 
2.2. Motivación 
La motivación es uno de los factores más importantes dentro de una organización ya 
que determina no sólo la actitud de una persona hacia el trabajo, sino su interacción con los 
demás y con la institución, para la cual realiza las actividades que le son encomendadas y 
que permiten primero un logro en el plano personal y profesional y después el alcance de 
los objetivos y metas establecidas por la organización. 
Es así que la motivación es un proceso multifacético que tiene implicaciones tanto 
individuales, como administrativas y organizacionales, y no es sólo lo que el empleado 
muestra, sino todo un conjunto de aspectos ambientales que rodea al puesto de trabajo, lo 
cual hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera dentro de la 
organización. 
Las personas dentro de las instituciones asumen una labor de acuerdo a sus propias 
necesidades e intereses y la ejecución de sus actividadesdiarias hace que las personas 
pierdan en ocasiones de vista sus propias motivaciones, trayendo como consecuencia la 
pérdida de satisfacción, la falta de compromiso y la desmotivación. 
 25
Muchos de los procesos de motivación laboral se enfocan en los objetivos grupales 
olvidándose muchas veces de los objetivos particulares, los cuales si se pierden de vista 
ocasionan problemas diversos, por ello debe existir un equilibrio entre lo personal y lo 
organizacional y mientras exista una simbiosis entre lo individual y lo grupal ayudarán al 
logro de la misión que cada institución quiere alcanzar. 
Para entender qué es la motivación y cuál es su importancia dentro del desarrollo 
organizacional se retoman varios autores que hablan al respecto y quienes lo consideran 
como uno de los elementos fundamentales para el buen funcionamiento y desarrollo 
organizacional de una empresa en la consecución de las metas. 
Delgado (1998, citado por Guillén, 2000) manifiesta que la motivación es: 
El proceso mediante el cual las personas al realizar una determinada actividad, 
deciden desarrollar unos esfuerzos, encaminados a la consecución de ciertas metas u 
objetivos a fin de satisfacer algún tipo de necesidad y/o expectativa, y de cuya mayor 
o menor satisfacción va a depender el esfuerzo que decida aplicar en acciones 
futuras” (p.197). 
 
Es así que si un empleado está motivado seguramente el trabajo que lleve a cabo 
será de calidad por lo que cada actividad que realice estará encaminada, como ya se 
mencionó, a conseguir sus metas tanto personales como laborales, y con ello obtener un 
reconocimiento a su esfuerzo que es acaso el motivador mas poderoso ya que cada persona 
puede sentir que su apoyo es valioso para la organización a la que pertenece y es 
reconocido y estimulado por quienes lo rodean. 
“Recompensar un comportamiento con reconocimiento inmediatamente después 
de dicho comportamiento, probablemente provoque que éste se repita. El 
reconocimiento puede adoptar muchas formas (desde) felicitar en privado a un 
empleado por un buen trabajo, hasta reconocer públicamente los logros. Y para 
 26
incrementar la cohesión del grupo y la motivación, puede celebrar los éxitos de 
equipo” (Robbins, 2004, p. 207) 
 
Es importante que la empresa reconozca la labor de sus empleados, pero no solo la 
empresa sino el reconocimiento de sus compañeros de trabajo, eso hace que el trabajador 
eleve su autoestima y “desarrolle una imagen favorable de sí mismo”. 
Morgan (1991) señala que “los empleados trabajan bien cuando están motivados por 
las tareas que realizan y el proceso de motivación depende de permitir al personal conseguir 
recompensas que satisfacen sus necesidades personales”. (p.30). 
Por su parte Herzberg, (citado por Chiavenato, 2000) señala que “El término 
motivación incluye sentimientos de realización, crecimiento y reconocimiento profesional 
manifiestos en la ejecución de tareas y actividades que constituyen un gran desafío y tienen 
bastante significación para el trabajo” (p. 77) 
Al igual que el concepto de administración, podríamos también dar tantas 
definiciones de motivación como autores existen (Maslow, Herzberg, Alderfer, Lawler, 
Morgan, Porter, McClelland, entre otros), lo más interesante es que la gran mayoría 
concuerdan en que la parte más importante es la satisfacción de las necesidades que tiene 
que cubrir el ser humano tanto físicas como psicológicas, que lo lleva a realizar actividades 
dirigidas al logro de sus objetivos. 
2.2.1 Teorías sobre la Motivación 
En este sentido se hace necesario comentar que existen diversas teorías que han 
abordado la motivación desde diferentes perspectivas, y que han sido retomados por autores 
 27
como Robbins (1999, 2004), Chiavenato (2000), Duncan (2000), Arias y Heredia (1999), 
Rodríguez (1999), Furnham (1997), Morgan (1991), para explicar el desarrollo de la parte 
primordial para el éxito o fracaso de una empresa, es decir el personal, que en el caso de 
estudio son los docentes y personal administrativo. Dichos autores exponen las diversas 
teorías y modelos que han sido diseñadas para comprender el accionar de una persona 
dentro de una organización determinada, por lo que invito al lector a consultar las fuentes 
mencionadas no sin antes decir que no son las únicas, pero si las más representativas en el 
estudio del desarrollo de personal y recursos humanos. 
Entre las teorías que han representado un cambio en la forma de concebir a la 
motivación y explicar el comportamiento de los individuos dentro de una organización 
encontramos la “teoría de la necesidad” de Abraham Maslow, que es probablemente una de 
las más conocida y empleada para los estudios de motivación; existen otras como: la teoría 
de la motivación-higiene de Frederick Herzberg; la teoría de la existencia, la relación y el 
crecimiento (ERG) de Alderfer; la teoría de la equidad y teoría de la expectativa de Lawler 
y Porter, teoría de las necesidades de McClelland; teoría de la evaluación cognoscitiva, la 
cual goza de diferentes seguidores como Byron, Templeman, Hulme, la teoría del 
reforzamiento de Steers y Porter y, la teoría de las expectativas de Víctor H. Vroom. 
(Robbins, 2004) 
 
 
 28
2.2.2 Teoría de la Necesidad de Maslow 
A pesar de existir diversas explicaciones es importante señalar que en la presente 
investigación se retoma la teoría de Maslow, ya que se considera que abarca parte de los 
postulados de las demás teorías y es considerado por algunos especialistas como “el padre 
de la motivación” por la presentación de un “valioso modelo del comportamiento de las 
personas” (Mercado, 2002) 
El principio fundamental de la “teoría de la necesidad”, parte de que los motivos del 
comportamiento humano residen en el propio individuo; “Maslow suponía que las personas 
tienen cinco tipos de necesidades que se activan de manera jerárquica y que luego son 
estimuladas en un orden específico, de tal forma que las de nivel inferior deben ser 
satisfechas antes de que se activen las del siguiente nivel superior. Una vez que se satisface 
una necesidad, se desencadena la siguiente” (Furnham, 1997, p. 260) 
Las cinco necesidades expuestas por Maslow son: necesidades fisiológicas como 
obtener lo suficiente para la alimentación, el vestido, la casa, etc. que son primordiales para 
el desarrollo físico del ser humano, es decir para la subsistencia; las necesidades de 
seguridad, encaminadas a tener un ambiente seguro dentro de la organización, esperando 
que ésta le otorgue ciertas prestaciones como seguridad social, protección, planes de 
ahorro, contratos que les permita trabajar sin temores etc., estas necesidades tiene gran 
importancia debido a que “en la vida organizacional las personas dependen de la 
organización, y las decisiones administrativas arbitrarias o las decisiones inconsistentes 
 29
pueden provocar incertidumbre o inseguridad de las personas en cuanto a su permanencia 
en el trabajo” (Chiavenato, 2000, p. 73) 
 En el tercer nivel se encuentran las necesidades sociales o de pertenencia, estas nos 
remiten a la interacción de las personas; son las necesidades de asociarse, de tener amigos, 
de agradar, de obtener una aceptación por parte de las personas que la rodean, el sentir que 
forman parte de la organización. 
El sentimiento de pertenencias tiene que ver con la percepción que el trabajador 
tiene con respecto a “saberse perteneciendo a un grupo, el sentirse integrando una 
organización… cada individuo miembro de la organización podría percibir que es parte del 
sistema y satisfacer de esta manera su necesidad de pertenencia” (Rodríguez, 1999, p.163) 
Es decir, es la identidad que tiene el empleado con la organización en la que trabaja y esta 
se logra a partir de sentir suya la empresa y hace propio el trabajo realizado, lo hace suyo. 
A estas tres necesidades juntas (fisiológicas, de seguridad y sociales) se leconoce 
como necesidades de deficiencia. Maslow creía que si éstas no eran satisfechas, las 
personas no serían sanas, ni en el plano físico ni en el psicológico. A las dos 
siguientes necesidades del nivel superior (ver párrafo siguiente) se les conoce como 
necesidades de crecimiento y se dice que si satisfacción ayuda a la gente a crecer y 
desarrollar al máximo su potencia. (Furnham, 1997, p. 261) 
Las necesidades de estima se refieren a la percepción que cada persona tiene de sí 
misma, aquí entran los deseos de alcanzar el éxito, a través de los logros personales 
obtenidos, tener un prestigio personal, el ser reconocidos por los demás. Rodríguez (1999) 
manifiesta que: 
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“un individuo que se ve reconocido y estimado por quienes lo rodean y son 
importantes para el, es probable que desarrolle una imagen favorable de sí 
mismo… Este reconocimiento puede ser hecho parte de un sistema de 
recompensas y, también, parte de un estilo participativo consultivo, en que cada 
persona pueda sentir que su aporte es valioso para la organización a la que 
pertenece” (p.164) 
 Esta necesidad suele ser una de las más importantes debido a que si no se 
consiguen puede generar sentimientos de frustración “su frustración puede provocar 
sentimiento de inferioridad, debilidad, dependencia y desamparo los cuales a la vez pueden 
llevar al desánimo o a ejecutar actividades compensatorias”. (Chiavenato, 2000, p. 75) En 
cuanto al último nivel propuesto por Maslow, conocidas como las necesidades de 
autorrealización o de realización personal, se dirigen al crecimiento personal, al desarrollo 
de su propio potencial, aprovechando al máximo las capacidades, habilidades, destrezas que 
lo lleven a su plena realización. “Los individuos que han logrado la realización personal, 
supuestamente trabajan a su máxima capacidad y representan el uso más efectivo de los 
recursos humanos de una organización” (Furnham, 1997, p. 261) 
Como puede percibirse, estas cinco necesidades son fundamentales para el 
desenvolvimiento de la persona dentro de su centro de trabajo, no podemos negar que cada 
una representa un peldaño que hay que subir, pero que muy pocos pueden lograr, debido a 
las condiciones propias que presenta cada empresa y del trabajo individual desempeñado. 
Es así que el individuo tiene necesidad de ser reconocido, el elogio es un incentivo 
que le ayuda a satisfacer esta necesidad y por lo tanto será un incentivo eficaz para lograr 
que continúe trabajando bien, esto no pueden olvidarlo directores y administradores que 
 31
tienen en sus manos el poder de decisión para el desarrollo y alcance de las metas 
organizacionales; en la medida en que puedan ayudar al desarrollo personal, psicológico y 
profesional de sus trabajadores, en esa medida lograran un mejor desempeño laboral, lo que 
lleva consigo un mayor compromiso y acercamiento hacia la institución y por ende mayor 
productividad en el trabajo. 
Como se puede ver, “la motivación es extraordinariamente compleja. A ella 
concurren tres grandes vertientes: biológicas (incluyendo los instintos), psicológicas 
(inteligencia, aprendizaje, elementos inconscientes, etc) y culturales (valores, normas, etc)” 
(Arias y Heredia, 1999, p. 240) El ser humano responde ante estas tres dimensiones y la 
necesidad de realizar acciones están orientadas a la consecución de metas permitiéndole el 
logro de sus objetivos, la motivación tiene un papel fundamental para la el buen 
funcionamiento dentro de una organización, las condiciones de trabajo, el medio ambiente 
laboral, el trato que recibe de sus superiores, el respeto y el reconocimiento del trabajo 
realizado, hace que el trabajador sienta que forma parte de ese entorno laboral y que es 
considerado, antes que nada, como individuo y después como profesional quien es, 
finalmente, el generador de bienes para la propia empresa. 
2.2.3 Indicadores sobre motivación 
Los indicadores que ayudaron a medir la motivación estuvieron encaminados a 
entender la percepción que tienen los docentes del apoyo institucional, la intención de 
permanencia, sentido de pertenencia, reconocimiento a la labor desempeñada y logros 
 32
obtenidos. Dentro del apartado de análisis de resultados (ver p. 66-68), podemos observar 
que tanto docentes como administrativos de la institución objeto del presente estudio, no 
tienen intención de dejar la institución, sin embargo no siente el apoyo de las autoridades. 
En cuanto al apoyo institucional, este está relacionado con la percepción que los 
trabajadores tienen con respecto al apoyo que les brindan sus autoridades en las actividades 
que realizan, así como en aspectos personales. “La percepción es un proceso cognitivo muy 
complejo que produce una imagen del mundo, la cual puede ser muy distinta de la realidad” 
(Luthans, 1989, citado por Mercado, 2002, p.40), por ello el apoyo organizacional fortalece 
el compromiso e incrementa la motivación, permite que los trabajadores se involucren en 
las diversas actividades de la organización. 
Por otro lado, si las autoridades se interesan por sus trabajadores y ellos perciben 
que siempre están pendientes de que tengan todo lo necesario para realizar sus funciones, 
así como les brinden el apoyo cuando se les presente algunas situación problemática, se 
obtendrá como resultado un acercamiento mayor del personal hacia los directivos e 
impactará en el compromiso que adquiera el trabajador con la organización y por ende tanto 
en el desempeño de sus actividades así como en las actitudes hacia la empresa y en la 
permanencia misma en su lugar de trabajo. 
Por ello, la rotación de personal está ligada a la motivación que puede tener un 
empleado, ya que si éste no se encuentra a gusto o no se siente bien con lo que está 
 33
realizando, buscará alternativas dentro y fuera de la institución para realizar mejor las 
actividades que le son de su agrado y le gusta realizar. 
Es importante reconocer que dentro de la motivación existe una serie de factores 
tanto internos como externos que hacen que el trabajador mantenga una actitud positiva 
dentro de la organización y que haga sentir al trabajador que está desarrollando todas sus 
capacidades, todas sus potencialidades y que el lugar donde se encuentra es el idóneo para 
realizarse personalmente, ya que en la medida en que un trabajador sienta que está en el 
lugar y puesto adecuado, sus acciones irán encaminadas a alcanzar los objetivos tanto 
individuales como organizacionales que le fueron establecidas cuando ingresó al campo 
laboral. Sin embargo, se da el caso de que las autoridades no voltean a lo que los 
trabajadores hacen, solamente esperan resultados, debido a que no se conforma realmente 
un equipo de trabajo, lo que denota poca comunicación entre autoridades y trabajadores, en 
donde estos últimos sólo reciben órdenes. 
En este sentido se hace necesario manejar estrategias dirigidas a la motivación del 
personal, situación que desgraciadamente es poco vista en las instituciones, en donde el 
objetivo, pareciera ser, que la persona que ingresa traiga consigo tantas cualidades que lo 
lleven a ser productivo, eficiente y eficaz, sin que a la empresa proporcione los insumos 
necesarios para un desarrollo óptimo del trabajador, esto nos lleva a aseverar que 
difícilmente una institución logra satisfacer todas las necesidades de un individuo. 
 34
 Esta motivación que pueda tener y obtener el personal dentro de ámbito laboral, no 
es algo aislado y fortuito, sino que se tiene que trabajar para ello y lograr un compromiso 
organizacional y personal pleno, y no sólo motivarlo para que ejerza mejor sus actividades 
y las realice con gusto sino para que también adquiera un compromiso mayor con la 
institución y exista un mayor acercamiento y respaldo de los objetivos establecidos por la 
institución este aspecto es precisamente al que vamos a dedicarnos en el siguiente punto. 
2.3 CompromisoOtra variable que nos ayuda a entender el problema de la rotación de personal es el 
compromiso, pero qué significa esta palabra, de acuerdo con el Diccionario de la Lengua 
Española (2000) es: “obligación contraída, palabra dada, fe empeñada”, es decir, la 
adquisición de un deber ante una organización o persona. Trasladado esto al compromiso 
que adquiere el individuo al ingresar a una institución, éste está comprometido moralmente 
a realizar acciones para con un tercero, en este caso, a la organización al cual presta sus 
servicios. Por lo que no debemos perder de vista que una organización no es tal sino cuenta 
con el concurso de personas comprometidas con los objetivos y metas establecidas por la 
organización. 
2.3.1 Compromiso Organizacional 
Robbins (2004) al hablar del compromiso tanto organizacional como en el trabajo, 
define el primero como “un estado en el que un empleado se identifica con una 
organización y sus metas y quiere seguir formando parte de ella con su trabajo” mientras 
 35
que “la participación en el trabajo mide el grado en el que una persona se identifica, 
psicológicamente hablando, con su trabajo y considera que su desempeño percibido es 
importante para su sentido de valía personal” (p.72), es decir valorarse así mismo. Por ello, 
se hace necesario conocer el grado en que el personal está comprometido con su trabajo, si 
realmente siente que lo que hace es lo más importante. El mismo autor menciona que: 
En los estudios se demuestra que el grado de compromiso que tiene un empleado 
con su organización es mejor indicador de la rotación que el mucho más usado 
indicador de satisfacción laboral… un empleado puede estar insatisfecho con el 
trabajo que realiza, pero lo considera una situación temporal y no se siente 
insatisfecho con la organización como un todo. Pero cuando la insatisfacción se 
extiende a la propia organización, es más probable que los individuos piensen en 
renunciar (p.72) 
 
Que importante resulta que una persona se comprometa con lo que hace, pero 
además con la organización que le abrió las puertas para trabajar; que exista una 
congruencia con lo que piensa, hace y habla, y a la vez que su actitud de cuando ingresa 
vaya creciendo en la medida en que conozca a la organización, no al revés; ya que la 
organización espera de él un desempeño mayor que el de las expectativas generadas a su 
ingreso. 
El término general de compromiso organizacional comprende diferentes aspectos 
relacionados con el apego afectivo a la organización, con los costos percibidos por el 
trabajador asociados a dejar la organización y con la intención de permanecer en la 
organización. 
Meyer y Allen (1991, citado por Mercado, 2002) “determinan el compromiso como 
un estado psicológico que caracteriza la relación entre una persona y una organización, la 
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cual presenta consecuencias respecto a la decisión para permanecer o marcharse”. (p.26) 
Como puede percibirse tanto la motivación como el compromiso van a ser factores que 
llevarán a cada organización y/o persona a decidir el momento de la separación y 
culminación de la relación laboral o continuar laborando bajo las condiciones que cada 
organización presenta. 
2.3.2 Dimensiones del compromiso 
Así mismo, los autores mencionados dividen en tres dimensiones el compromiso 
organizacional son: 
Compromiso afectivo: refleja el apego emocional, la identificación e implicación 
con la organización; mientras que el continuo se refiere al reconocimiento de los 
costos asociados con dejar la organización y el normativo revela los sentimientos de 
obligación del colaborador de pertenecer a la empresa…Compromiso continuo 
revela el apego de carácter material que el colaborador tiene con la 
empresa…Compromiso normativo es igual al afectivo en cuanto a su naturaleza 
emocional y consiste en la experimentación por parte del colaborador de un fuerte 
sentimiento de obligación de pertenecer en la empresa para la que actualmente 
labora. (Arciniega, 2002, p. 22) 
 
Surge, entonces, la cuestión de cuál de las tres dimensiones del compromiso 
organizacional sería más conveniente desarrollar en los empleados de la empresa, para lo 
cual el autor recomienda que todo colaborador experimente las tres dimensiones. Hacen 
una comparación entre los tres y afirman que los componentes afectivo y normativo 
presentan correlaciones con la intención de dejar la organización, mientras que el 
compromiso de continuidad ha presentado menos consistencia en cuanto a esta dimensión 
de la intención de permanencia. 
En este sentido diría que el compromiso afectivo se ve alterado en el momento en 
que no sienten un compromiso por parte de la organización, esa falta de seguridad en el 
 37
empleo hace que los trabajadores no se sientan compromiso con la organización por 
cuestiones afectivas, pero si un compromiso personal, que muchas veces hace que un 
empleado no se aleje de una organización; si hablamos en este caso de instituciones 
educativas se percibe un compromiso mayor es hacia los alumnos, es decir, los docentes 
prefieren terminar un semestre con su grupo aunque pudiera haber la intención de retirarse 
antes, sin embargo el compromiso que adquirió con el alumno hace que el docente retrase 
su partida. 
Para comprender más lo anterior retomo lo expuesto por Mercado (2002) en cuanto 
al compromiso, resaltando el estudio realizado por Cohen (2000) en donde examina dos 
modelos de relación entre el compromiso y los resultados en el trabajo, tales como la 
intención de renunciar, rotación y ausentismo: 
El primero modelo se basa en la literatura tradicional que argumenta que la relación 
entre el compromiso y los resultados del trabajo es directa, señalando con toda 
claridad a quién va dirigido el compromiso hacia la organización, hacia el grupo de 
trabajo, hacia la profesión o hacia el trabajo. El segundo modelo, el cual retoma de 
Randall y Cote, incluye el involucramiento en el trabajo como mediador entre el 
compromiso organizacional y la intención de renunciar, la rotación o el ausentismo, 
entendiendo por involucramiento la identificación que el empleado tienen hacia la 
organización y su trabajo (p.30) 
 
De acuerdo a los resultados obtenidos en el referido estudio se manifiesta que “sólo 
el compromiso organizacional y el involucramiento en el trabajo estuvieron fuerte y 
negativamente relacionados con la intención de retirarse, el ausentismo y la rotación” 
(Mercado, 2002, p.30) 
Lo anterior demuestra que mientras no exista la interrelación directa entre 
autoridades y colaboradores es difícil que se dé una cooperación abierta, sin límites, que 
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permita una integración plena como una amalgama la cual difícilmente se caerá. Ese 
fortalecimiento de la organización es lo que ha llevado a muchas empresas a salir adelante, 
pero mientras no se le de el peso que tiene cada uno de los actores dentro de su contexto, 
difícilmente podrá consolidarse un compromiso organizacional, y seguirá dándose un 
compromiso sólo por los intereses personales que tiene el trabajador. 
El compromiso organizacional o lealtad de los empleados es definido por Davis y 
Dewstrom (1999) como “el grado en el que un empleado se identifica con la organización y 
desea seguir participando activamente en ella”. Así mismo, con respecto al involucramiento 
en el trabajo señalan que es “el grado en que los empleados se sumergen en sus labores, 
invierten tiempo y energía en ellas y conciben el trabajo como parte central de sus 
existencias” 
 Los estudios básicamente se han centrado en analizar cuáles son las principales 
conductas que derivan en cada uno de los posibles vínculos que pueden apegar a un 
empleado hacia su empresa y por su puesto, qué factores o variables influyen en el 
desarrollo de estos vínculos para poder lograr el involucramiento en el trabajo. 
A este conjunto de vínculos que mantienen a un sujeto apegado a una empresa en 
particular,