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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
ESCUELA DE GRADUADOS EN ADMINISTRACIÓN
PUBLICA Y POLÍTICA PUBLICA
TECNOLÓGICO
DE MONTERREY
PROSPECTIVA ESTRATÉGICA EN MÉXICO,
DE LA TEORÍA A LA PRACTICA
TESINA
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA
OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:
MAESTRA EN PROSPECTIVA ESTRATÉGICA
POR:
MARÍA OFELIA VALDEZ ALVAREZ
MONTERREY, N. L MAYO 2008
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
ESCUELA DE GRADUADOS EN ADMINISTRACIÓN
PÚBLICA Y POLÍTICA PÚBLICA
TECNOLÓGICO
DE MONTERREY.
PROSPECTIVA ESTRATÉGICA EN MÉXICO, DE LA TEORÍA A LA PRÁCTICA
TESINA
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:
MAESTRA EN PROSPECTIVA ESTRATÉGICA
POR:
MARÍA OFELIA VALDEZ ALVAREZ
MONTERREY, N.L. MAYO DE 2008
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
ESCUELA DE GRADUADOS EN ADMINISTRACIÓN
PÚBLICA Y POLÍTICA PÚBLICA
Los miembros del comité de tesis recomendamos que el presente proyecto de tesina presentado por la
Lic. Maria Ofelia Valdez Alvarez sea aceptado como requisito parcial para obtener el grado académico
de:
Maestra en Prospectiva Estratégica
Lic. Tomás Olvera López
Sinodal
Dra. Teresa Almaguer Salazar
Directora Académica de la EGAP
Mayo, 2008
Contenido
Resumen 4
Introducción 5
Marco Metodológico 8
I. Marco Teórico y Metodológico de la Prospectiva estratégica 10
A. Introducción a la Prospectiva Estratégica 10
1. Construyendo el futuro a partir de escenarios 11
2. La necesidad de no seguir solamente tendencias 13
3. ¿Construir el futuro o dejarlo ser? 15
B. Diversas corrientes de prospectiva 17
1. Voluntarista- Francesa (Jouvenel, Berger, Godet, Giget, entre otros) 17
2. Determinista- Norteamericana 18
3. Nueva corriente- Latinoamericana 19
C. Metodologías más utilizadas 19
1. Método de Godet 21
2. Ejes Peter Schwartz 27
3. FODA 29
4. Técnica IGO (Importancia vs Gobernabilidad) 30
5. Abaco de Regnier 31
6. Otras Metodologías propuestas por Millennium Project 32
7. ¿Qué metodología utilizar? 44
D. Aprendizaje 48
E. Recomendaciones a la Empresa 49
II. La Prospectiva en México 51
A. Anteproyecto CANIPEC 51
1. Análisis normativo de CANIPEC 52
2. Diagnóstico de la Industria 53
3. Justificación del proyecto: 57
4. Generación de la propuesta 57
B. Aprendizaje 64
C. Recomendaciones a la empresa 65
Conclusiones 69
Bibliografía 71
Dedicado a mi familia:
A mis papas y mi hermano por estar siempre a mi lado,
A mis amigos por su apoyo y constante aliento.
Mi más profundo agradecimiento:
A mis compañeros de estudio por todas las horas compartidas,
A mis profesores, por la experiencia y el conocimiento transmitido,
Al Maestro Abel Hibert por la guía brindada para mi proyecto,
Al Dr. Bernardo González Aréchiga por el interés y el apoyo brindado,
Al Ing. Mauricio Millán, Lic. Tomás Olvera y Lic. Magda Reyes,
por la oportunidad y el esfuerzo para que mi
estancia en Consultores Internacionales, S. C. fuera realmente enriquecedora.
¡Gracias!
Resumen
Con la intención de fortalecer mi preparación académica en el campo de la
Prospectiva Estratégica realicé una Estancia Profesional Modalidad Proyecto de
Investigación Aplicada dentro de la empresa Consultores Internacionales, S.C. teniendo la
oportunidad de participar primordialmente en dos proyectos: el concentrado de la Teoría y
Metodología Prospectiva y el Desarrollo de la propuesta del proyecto de Prospectiva 2018
para la Cámara Nacional de la Industria de Perfumería, Cosmética y Artículos de Tocador
e Higiene (CANIPEC). Presentando los resultados en el siguiente documento.
Introducción
El futuro de México debe ser una creación realizada por y para los mexicanos
basada en una visión a futuro en lugar de una revisión del pasado, y la Prospectiva
Estratégica puede utilizarse como apoyo para lograrlo.
La Prospectiva es una disciplina que provee herramientas clave para la construcción
del futuro, estudiando de manera sistemática las posibles condiciones que se pueden
presentar en él. Dicha disciplina es relativamente nueva, aún más en el ámbito Mexicano
donde se encuentra en su etapa inicial, pero poco a poco se han creando esfuerzos dirigidos
a su aplicación. Hemos avanzado pero aún nos falta mucho camino por recorrer, uno de los
principales obstáculos es la escasa costumbre de ver a largo plazo y la arraigada necesidad
de esperar resultados casi inmediatos.
Con el propósito de poner en práctica la filosofía prospectiva, donde el futuro lo
creamos con las acciones del hoy, decidí incluir a mi formación académica la parte práctica
mediante la participación en la "realidad" de los estudios prospectivos en México para no
quedarme sólo en la teoría.
El presente trabajo tiene la finalidad de dar a conocer el aprendizaje resultante de la
Estancia Profesional Modalidad Proyecto de Investigación Aplicada que tuve la
oportunidad de realizar dentro de la empresa Consultores Internacionales, S.C. por un
período de 8 semanas contadas a partir del 11 de Febrero del 2008, buscando experimentar
la situación actual de los estudios prospectivos en el País, y pasar de la teoría a la practica.
(Ver Anexo 1 Carta de Aceptación)
Consultores Internacionales, S.C. inicia su trayectoria en 1969 ofreciendo servicios
especializados de Consultoría Económica (Planeación Estratégica, Plan y Control de la
Gestión, Mercadotecnia Estratégica), con el paso del tiempo incrementa su gama de
productos ofreciendo actualmente: Consultoría de Negocios, Consultoría Política, y
Estudios de Prospectiva Estratégica: "Con análisis de tendencias, escenarios, repercusiones
y reglas de decisión en proyectos de largo plazo, así como herramientas concretas para
aterrizar y jerarquizar acciones indispensables en la definición de áreas de oportunidad y
nuevos productos" (Consultores Internacionales, S.C.) tanto a empresas privadas como a
entidades públicas.
Creo que el futuro de la prospectiva en México está en las manos de los que ahora
conocemos, vivimos y valoramos los beneficios que ésta disciplina trae consigo. Está en
nosotros el poder de difundirla a través de su aplicación, es además, una responsabilidad
más grande para aquellos que tomamos la decisión de realizar los estudios de Maestría en
esta especialidad y sería de pesar que dejáramos a un lado los conocimientos adquiridos
para no aplicarlos.
En el presente trabajo plasmo en dos apartados el aprendizaje adquirido durante la
Estancia Profesional:
En el Capítulo I desarrollo el Marco Teórico y Metodológico de la Prospectiva
Estratégica, presentando un fragmento del proyecto "Prospectiva Empresarial" que constó
en la documentación del Marco teórico y Metodológico de la Prospectiva Estratégica como
herramienta que se dará a conocer tanto a futuros consultores como a clientes de la
empresa. Logrando así la creación de un compilado de diferentes autores y métodos que
engloban de manera resumida la esencia de la prospectiva. No pretende ser un análisis
exhaustivo, sino la creación de una guía base que pueda ser accesible a quien no ha tenido
contacto previo con esta disciplina.
En el Capítulo II, La prospectiva en México, presento el trabajo realizado para la
creación del anteproyecto Prospectiva 2018 para la Cámara Nacional de la Industria de
Perfumería, Cosmética y Artículos de Tocador e Higiene (CANIPEC). Así, como
recomendaciones de posibles técnicas a emplearse en ese tipo de estudios para generar un
mayor valor que sea a su vez traspasado a los resultados que se presentan a los clientes.
Marco Metodológico
Para la realización de la presente Tesina, tomo como base metodológica el proceso
de consultoría, "entendiéndolo como cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el
contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en el que el
consultor no es efectivamente responsable de la ejecución de la tarea misma, sino de ayudar
a los que lo son"1. Basado en un sistemade análisis, estudio y comprensión del trabajo y
procesos de un ente, para poder dictaminar sus fallas y aciertos a partir de los cuales se
buscan mejoras para asegurar la competitividad y sustentabilidad del mismo2. Buscando así
vivir la realidad de los estudios Prospectivos en el País, para encontrar la manera de llevarla
a un mejor futuro.
Con el capitulo I busco cubrir la primera parte de sistema de consultoría,
presentando las bases para la comprensión de la prospectiva y los procesos que en ella
deben seguirse, mientras que en el capitulo II busco encontrar aciertos y fallas en el
desarrollo del anteproyecto CANIPEC para contrastarlos con el proyecto "ideal" buscando
técnicas para mejorarlo de tal manera que se potencialicen los resultados y contribuyan a
generar un mayor interés por este tipo de estudios.
Las fallas que se buscan encontrar existen en su mayoría gracias al presente que
vive la disciplina prospectiva en México, donde pocas empresas están dispuestas a invertir
recursos en un estudio dirigido a un horizonte de tiempo de 15 o 20 años, y aquellos que
están dispuestos a intentarlo lo hacen con reservas acotando restricciones económicas y de
tiempo, lo que incrementa la complejidad del estudio mismo.
1 Concepto de F. Steele
2 Concepto de Juan José Solórzano
Una forma de garantizar la sustentabilidad de estos proyectos es ir impulsando la
creación de escenarios dentro del ámbito académico y en el sector público, crear una
"reputación" para poco a poco ir ganando terreno en el sector privado.
Prospectiva Estratégica en México, de la teoría a la práctica
I. Marco Teórico y Metodológico de la Prospectiva estratégica.
La base para lograr un buen producto de prospectiva estratégica siempre es conocer
los fundamentos en que ella se sostiene para poder elegir las herramientas adecuadas según
requiera la situación a estudiar. La falta de conocimiento de la disciplina es uno de los
principales obstáculos con el que nos encontramos actualmente en México, nace así la
necesidad imperante de contar con un documento que sirva de guía para aquellas personas
que no están involucradas al 100% con los conceptos de los estudios del futuro.
A. Introducción a la Prospectiva Estratégica
La Prospectiva es una disciplina que brinda herramientas clave para la construcción
del futuro, estudiando de manera sistemática las posibles condiciones que se pueden
presentar en él.
Según Hugues de Jouvenel se apoya en tres postulados: de la libertad, del poder y
de la decisión:
• Libertad, porque el futuro no esta determinado, al contrario, permanece
abierto a una diversidad de futuros que se pueden plasmar en los
distintos escenarios.
• Poder, con el potencial que tenemos de intervenir en la formación de
nuestro futuro deseable y posible.
• Decisión, teniendo la posibilidad de seleccionar (con la libertad y el
poder antes mencionado) de que manera se va a intervenir para diseñar el
futuro deseado. (Pérez 1)
Se vuelve estratégica cuando quien la emprende busca lograr fines estratégicos.
10
"La prospectiva, cuando va sola, se centra sobre
¿Qué puede ocurrir?. Se convierte en estratégica cuando
una organización se interroga sobre el ¿Qué puedo yo
hacer?. Una vez ambas cuestiones hayan sido tratadas, la
estrategia parte del ¿Qué puedo yo hacer? para plantearse
las otras dos cuestiones: ¿Qué voy a hacer yo? y ¿Cómo
voy a hacerlo? " (Godet 10)
El objetivo nunca es predecir o conocer el futuro, sino tomar decisiones acertadas
hoy y en cada momento, a través de métodos que obligan a prever y anticipar amenazas y
oportunidades y además considerar la forma de cómo controlarlas. Buscando siempre
explorar las posibilidades futuras y sus consecuencias, no adivinarlas.
Principalmente sirve para explorar, crear y probar de forma sistemática visiones del
futuro, como lo son la posible y la deseable, lo cual resulta indispensable al generar
políticas, estrategias y planes a largo plazo, que posibiliten acercar el futuro probable al
deseable.
Es importante entender que la prospectiva no tiene por objeto predecir el futuro
como si habláramos de algo ya establecido, no es sólo planeación estratégica, no es el uso
exclusivo de métodos cuantitativos como proyecciones, tendencias, pronósticos o análisis
de regresión de series de tiempo, no es una adivinación.
1. Construyendo el futuro a partir de escenarios
La parte medular del análisis prospectivo es la elaboración de Escenarios.
"Un escenario es un conjunto formado por la
descripción de una situación futura y un camino de
acontecimientos que permiten pasar de una situación
11
original a otra futura. (...) las hipótesis de un escenario
deben cumplir simultáneamente cinco condiciones:
pertinencia, coherencia, verosimilitud, importancia y
transparencia." (Godet 10)
La validez del método no se da con base en la ocurrencia de un solo escenario, es
decir, no se busca "atinarle" a como va a ser el futuro; en su lugar, se presenta una variedad
de escenarios que brindan una alerta sobre los impactos que pueden tener ciertas acciones
(ya sea realizar una acción o la omisión de la misma). Brindando así una excelente
herramienta para la toma de decisiones.
Es importante destacar que se pueden construir "N" escenarios ya que la
incertidumbre sobre el futuro puede repartirse en diversas formas dentro del campo de lo
probable. Al final, es tarea del especialista en prospectiva hacer una selección y tener en
cuenta el contenido entre los escenarios, ya que algunos pueden ser muy similares.
No es necesario estudiar el universo de escenarios generados, "La experiencia nos
enseña que, en general, para cubrir el 80% del campo de los probables es suficiente con un
tercio del total de los posibles" (Godet 10)
Existen de manera general 2 tipos de escenarios:
• Exploratorios o de tendencia, los cuales parten de tendencias pasadas y
presentes y conducen a lo que pueden ser futuros verosímiles, siempre
que todas las variables sigan actuando según su patrón.
• Normativos o de anticipación, que son construidos a partir de imágenes
alternativas del futuro. Pueden ser deseables o bien rechazables, de lo
cual dependerá si buscamos alcanzarlos o evitarlos.
12
2. La necesidad de no seguir solamente tendencias
Si se toma exclusivamente un conjunto de tendencias de distintas variables, el
resultado que se obtendrá es solamente un escenario, el tendencial, que brinda un "modelo"
de cómo podrían estar las cosas si todo continua igual. Lo anterior es muy poco útil, ya que
estaríamos hablando de la probabilidad condicional3, de que nada cambie (y todas las
variables continúen con el mismo patrón) lo cual tiene tendencia a cero.
La metodología básica de escenarios se puede representar en la ilustración 1.1,
donde vemos que el futuro se puede dividir en diversos escenarios: el deseado que sería el
ideal, el tendencial donde todo continua igual de acuerdo a los patrones de las variables
presentados hasta el momento, los diferentes escenarios exploratorios, y por último aquel
que decidimos sea el escenario apuesta o futurible, con base en el cual se crearán estrategias
que permitan llegar a éste.
Ilustración 1.1 Clasificación de Escenarios según su tipo
Fuente: Basado en Prospectiva y Decisiones Inteligentes. Eduardo Raúl Balbi. Presidente Red EyE
Clasificación de los Escenarios
&
> Diferencias
3 Se entiende como probabilidad condicional, la probabilidad de que un evento A ocurra, dado que ya ocurrió
un evento B.
13
El problema de proyectar un solo escenario radica en que la tendencia lleva a ver y
analizar comportamientos pasados con los que tradicionalmente se ha buscado vislumbrar
el futuro; Si bien es muy importante remontarnos al pasado para aprender de él, es
indispensable no construir el futuro basándonos exclusivamente en ello.
"Con respecto al pasado la voluntad del hombre es
vana, su libertad nula, su poder inexistente (...). El pasado
es el lugar de los hechos sobre los cuales ya no se puedehacer nada, siendo un lugar de acontecimientos a la vez que
pasados, conocibles". Berger
En la ilustración 1.2 se puede ver que a corto plazo, la solidez de las tendencias es
bastante buena, pero a medida que pasa el tiempo la solidez de la información se reduce
considerablemente y deja de ser apta para la toma de decisiones. En cambio, si vemos el
área que cubre los escenarios (generados combinando herramientas, incluido el análisis
tendencial) es mucho más amplia y brinda la certeza de que se están tomando acciones para
cubrir cualquier eventualidad que se pueda presentar en el futuro, a la vez que se busca
aprovechar cada una de las oportunidades que también se pueden llegar a presentar.
Ilustración 1.2 Comparativo de Metodología Clásica vs. Prospectiva
Fuente: Basado en Prospectiva y Decisiones Inteligentes. Eduardo Raúl Balbi. Presidente Red EyE.
METODOLOGÍA CLÁSICA VS PROSPECTIVA
Solidez de te*
lemtencwi*
Sato UN
o íorecast - tendencia
Tiempo
C«wto pta/o: Método <
Muy solido
Mediano y larifo pt«tso*í
Prospectiva, f oresrght o
<&mbmaiXm, Múltiple* <<$reftArk»s
14
3. ¿Construir el futuro o dejarlo ser?
"¿Cómo queremos que el mundo cambie?
¿Con nosotros, sin nosotros o contra nosotros?" Godet
Existen diversas posturas con respecto al futuro, por un lado existe quién piensa que
el futuro ya esta escrito y no hay forma de realizar cambios ni de conocerlo con
anticipación, es obra divina y por lo anterior no vale la pena realizar esfuerzos en este
ámbito. Por el otro lado, existe la postura de quién realiza prospectiva, donde la realidad es
diferente, se tiene la certeza de que con nuestras acciones constantemente construimos el
futuro. Lo construimos para nosotros y para terceros.
"Si hacemos muy bien las cosas que debemos hacer,
estaremos construyendo nuestro "mejor futuro"; si las
hacemos regular o mal, una vez más estaremos
construyendo nuestro futuro, pero seguramente no tan
bueno como el anterior; y si no hacemos nada, también
estaremos construyendo nuestro futuro, esta vez por
inacción. Lo que equivale a decir que "otros construyeron
mi futuro, porque yo no lo hice" (Balbi 1-2)
Hacer prospectiva implica un cambio de paradigma. Evolucionar de planear para el
futuro hacia el construirlo. Por tradición generalmente nos ubicamos en el presente y
describimos el futuro en el que nos gustaría vivir, esto por medio de la planeación, tal es
caso de la mayoría de las empresas donde postulan su misión, visión, estrategias, etc.
Ahora, el cambio implica irnos en un ejercicio mental hacia el futuro, visualizarlo
tal como lo queremos y regresarnos al presente para ver las guías de acción que tenemos
15
que llevar a cabo, así como los eventos que debemos buscar evadir para lograr lo
visualizado (todo tomando en cuenta siempre que hay distintos escenarios posibles)
"Planificar para el futuro implica que ya está
predeterminado y que todo lo que se puede hacer al
respecto es estar preparado". Glenn, Jerome
Tabla 1.1 Comparativo de Tendencia y Prospectiva según Secuencia en el Tiempo
Fuente: Diseno propio basado en Miklos y Tello, "La Planeación Prospectiva", pág. 41
Secuencia en el tiempo
Pasado Presente Futuro
Tendencia: con información del
pasado pronosticas posibles
circunstancias a futuro. Brindando
información sobre la
trayectoria de un evento,
asumiendo que se continúa con el
patrón histórico.
•*
Prospectiva: Imaginar el
futuro a partir de este y no del
presente.
Una parte muy importante dentro del proceso prospectivo es la participación de las
personas, es necesario que la metodología sea puesta en práctica de manera participativa,
integrando siempre la opinión de los actores involucrados. La participación genera
apropiación, básica para la realización exitosa de cualquier acción.
Los 3 principios básicos (Godet):
ANTICIPAR. Cuando tienes claros varios escenarios para tu organización, tienes
certidumbre en que cualquiera de los futuros previstos puede darse y sabes qué decisiones
hay que tomar desde el presente.
ACTUAR. En términos de Michel Godet "La anticipación no tiene mayor sentido si
no es que sirve para esclarecer la acción" (Godet 5) Estudiamos el futuro porque queremos
cambiarlo; Lograr, mediante nuestras acciones, el mejor futuro posible y no dejar que se
cree por otros, o bien por inacción.
16
PROVOCAR CAMBIOS. Podemos ser pre-activos preocupándonos por los
cambios previsibles pero sobre todo pro-activos tratando de provocar los cambios
deseados.4 Buscar que el estudio posibilite acercar las circunstancias futuras probables a las
deseables.
B. Diversas corrientes de prospectiva
Los estudios de futuro albergan dos grandes corrientes: Una "determinista" que
realiza una lectura lineal de la realidad por medio de los estudios llamados de "forecasting"
o "pronóstico", de origen norteamericano, y otra "voluntarista", de origen francés basada
en la identificación de futuros posibles o "futuribles" (como los bautizó Jouvenel) para
escoger el más conveniente y construirlo desde el presente. Los conceptos presentados en
el siguiente apartado son basados en el artículo Origen y Pertinencia de la prospectiva de
Francisco Mojíca.
1. Voluntarista- Francesa (Jouvenel, Berger, Godet, Giget, entre otros)
En la escuela prospectiva europea, para estudiar el futuro hay que transformarlo. La
tendencia es hacerlo desde el poder, desde el gobierno, por lo que estaba diseñada más que
todo para estudios a sectores de Gobierno y para Escenarios País.
Para la prospectiva el futuro irá a ocurrir en la medida en que lo preparemos por
medio de acciones precisas.
Dicha escuela se denomina "voluntarista" porque si el futuro se levanta a partir de
los "futuribles" o imágenes posibles de las cuales se elige una, esta elección es un acto de la
4 Los conceptos de pre-actividad y pro-actividad, como definición del contenido de la prospectiva deben
atribuirse a Hasan Ozbekhan
17
voluntad y para que sea válida debe ser libre y estar inspirada por las razones del intelecto.
Estos dos conceptos: libertad de elegir e información acerca de lo que se elige, constituyen
los criterios fundamentales de validez de los procesos prospectivos.
Para la prospectiva el pasado sirve para esclarecer el presente, pero lo que explica el
futuro son las decisiones que se tomen hoy.
Mientras que la prospectiva nos muestra cuáles son las alternativas de futuro que
puede tener una organización, la estrategia nos dice como construir el futuro que más
conviene. La una sin la otra no tendría sentido, pues si la prospectiva consiste en la
exploración de los futuros posibles, la estrategia consiste en lo que puede hacerse.
2. Determinista- Norteamericana
La corriente americana nace con el forecasting, donde tiene mucho peso la
determinación de un fenómeno a partir de su comportamiento en el pasado, porque su
función es la de calificar tendencias.
Por lo anterior, los métodos de forecasting están basados en el manejo de
probabilidades, pues para esta escuela el futuro es único.
Evolucionó después de un tiempo a buscar realizar Estudios del Futuro o "Future
Studies". Donde le interesa estudiar el futuro pero no busca afectarlo. Reconoce la
importancia de saber que va a pasar en el futuro pero no cierra el ciclo que propone la
prospectiva con acciones para lograr el futuro deseado.
18
Uno de los principales promotores ha sido la World Future Society, una
organización sin fines de lucro, sin identidad partidista, con fines científicos y educativos,
de personas interesadas en los desarrollos sociales y tecnológicos que irán formando el
futuro. Buscan anticipar y decidir cómo se vivirá en el futuro (aquí poco a poco va
incorporando la parte de la acción para crear cambios).
3. Nueva corriente- Latinoamericana
Con el análisis de las dos escuelas nace como fusión la Prospectiva Crítica, que se
ha ido adoptando sobre todo en algunos países de América Latina. La cuál estudia el futuro
para transformar la calidad de vida de todos. Aquí,todos participan, no solamente las
personas en el poder.
Uno de los promotores es el Comisionado de las Naciones Unidas, Millenium
Project, que busca recomendar planes de acción concretos para revertir la pobreza, el
hambre, las enfermedades que afectan a millones de personas en el mundo. Generó un
compilado de técnicas que se presentarán más adelante para llevar a cabo actividades
orientadas al futuro. Trabaja formando grupos de apoyo para la creación de metas de
desarrollo que trabajan a nivel global, regional y nacional.
C. Metodologías más utilizadas
Existe una variedad de metodologías y herramientas que se pueden utilizar para
realizar estudios de futuro. El fin es organizar y estructurar la reflexión colectiva,
basándose en ella después para evaluar las estrategias a seguir.
De manera global, un ciclo de análisis prospectivo incluye los 6 pasos mostrados en
la ilustración 1.3. Inicia con la anticipación y el interés por definir el futuro, pasa por un
diagnóstico de la situación, que sirve como base para determinar las variables estratégicas y
19
actores involucrados, que se utilizarán para determinar escenarios y estrategias de acción.
Lo importante es que siempre se mantenga una retroalimentación en las diferentes etapas
que permitan crear un resultado más completo.
Ilustración 1.3 Ciclo de Prospectiva Estratégica
Fuente: Elaboración propia, basado en el trabajo de Michel Godet, La caja de herramientas de la
prospectiva estratégica.
CICLO DE PROSPECTIVA
Futuro
Interés por definir el
futuro deseado
Anticipación
Apropiación
Determinación de las
variables estratégicas
Identificación de
actores involucrados
Acción
a
.3!
1 Presente
A continuación se presenta un resumen de metodologías y herramientas que se han
diseñado para cubrir, ya sea la totalidad o un punto específico del ciclo antes diagramado.
Cabe mencionar que no se pretende ser exhaustivos ni en la lista ni en la explicación de los
métodos; Simplemente, brindar la guía de un abanico de posibilidades que se tienen al
momento de querer hacer prospectiva.
Es importante entender que se ha ido evolucionando con el tiempo, de tal manera
que algunas herramientas se van fusionando con diferentes métodos con tal de mejorar el
20
análisis, por lo que es complicado pretender llevar a cabo un estudio prospectivo sin hacer
una fusión de diferentes métodos.
1. Método de Godet
Michel Godet propone en su caja de herramientas para prospectiva estratégica
nueve etapas:
La primera etapa tiene por objetivo analizar el problema expuesto y delimitar el
sistema a estudiar. Una forma de realizarlo es mediante los talleres de prospectiva, que son
sesiones organizadas de reflexión colectiva, constituyen una verdadera formación-acción,
que da a los participantes los elementos indispensables para toda reflexión prospectiva
participativa. Es la manera idónea de adentrarse en los temas que se tratarán en el análisis
prospectivo.
La segunda etapa se basa en elaborar una radiografía completa de la empresa o
situación estudiada: El diagnóstico.
Algunos métodos de diagnóstico o análisis estratégicos desarrollados desde hace
algunos años son:
• La segmentación en áreas de actividad estratégicas,
• El ciclo de vida,
• El efecto experiencia,
• Los modelos de cartera de actividades,
• El análisis de los recursos fundamentales: desde las cadenas
de valor a los árboles de competencia,
• Árbol de competencias.
21
El árbol de competencias: Para saber a donde se quiere ir, es preciso saber de donde
se viene es por eso que los árboles de competencia pretenden representar a la empresa (o
bien al sector estudiado) en su totalidad sin reducirla únicamente a sus productos y
mercados.
El objetivo es establecer una radiografía de la empresa a fin de tener en cuenta sus
estratégicas. La elaboración completa de un árbol de competencias impone una recolección
exhaustiva de información. Este diagnóstico debe ser retrospectivo antes que ser
prospectivo.
Ilustración 1.4 Ejemplo de un Árbol de Competencias de Mark Giget
Fuente: Diseño propio basado en la metodología de Mark Giget
Árbol de competencias
Pasado Presente Futuro
• • •
• • • •
• • •
• • • •
• • • • •
• • m• • •
• • • •
•••••
"El árbol de competencia es la útil reflexión
colectiva en el seno de los talleres de prospectiva, permite
comenzar un ejercicio de prospectiva tanto para un
territorio como para una empresa..." (Godet 5)
Se ve tanto el pasado como el presente, lo cual permite analizar cuales han sido los
cambios realizados durante el transcurso del tiempo y así poder implementar los siguientes
pasos para el futuro.
22
La tercera etapa identifica las variables clave de la empresa y de su entorno con la
ayuda del análisis estructural.
Este análisis ayuda a detectar los tipos de variables que envuelven al sistema
estudiado y conocer cuáles de ellas se pueden considerar estratégicas, de tal manera que se
establezcan planes de acción sobre las mismas. En este paso, se utilizan distintas
herramientas participativas para la selección de variables como lo puede ser un FODA,
FODAP, o Delphi., para después utilizar el MICMAC.
MIC MAC (Matrices de Impactos Cruzados Multiplicación Aplicada): Una vez que
ya tenemos la lista de variables (con su respectiva definición para evitar ambigüedades)
éste método permite evaluarlas y poder observar cuáles son las más importantes (variables
que son influyentes en las otras) y las variables que son dependientes (variables que son
influidas por las demás). Con los resultados, se permite generar retos estratégicos para ver
qué actores pueden influir en ellos y lograr que se lleven a cabo.
Para poder alimentar el MICMAC se llena una matriz de forma cualitativa. Por cada
pareja de variables ij, se pregunta a los expertos si: ¿existe una relación de influencia
directa entre la variable i y la variable j? si es que no, se anota 0, en el caso contrario, se
preguntamos si esta relación de influencia directa es, débil (1), mediana (2), fuerte (3) o
potencial (4).
Con los resultados de las evaluaciones se procede a la identificación de variables
clave o esenciales, mediante una clasificación directa y posteriormente después de la
elevación en potencia de la matriz se obtienen las relaciones indirectas.
La cuarta etapa intenta comprender la dinámica de la empresa o sector, su entorno,
su evolución, sus fuerzas y debilidades en relación a los principales actores de su entorno
estratégico.
23
Ilustración 1.5 Matriz de Influencia-Dependencia de Variables
Fuente: Diseño Propio basado en la metodología de Michel Godet
Influencias (directas/indirectas)* de variables
Influyentes
Excluidas
Dependencia
Estratégicas
Dependencia
recomienda realizar una
matriz para influencias directas y
otra para indirectas
Se lleva a cabo el análisis de juego de actores, la participación de los expertos y
actores es indispensable, pero no basta sólo con la participación, es necesario que se tenga
el conocimiento de su juego de poder e influencia, lo cuál se puede llevar a cabo con el
MACTOR.
El MACTOR analiza los actores que se involucran con las variables estratégicas que
arroja el análisis estructural y lleva a cabo un trabajo de investigación primaria para
conocer como piensan estos actores. El siguiente paso, una vez identificada la lista de
actores, es llevar a cabo una serie de entrevistas que servirá para definir una cartilla de
identificación donde se despliega la manera de pensar, sus objetivos y metas, su actuación
en el pasado, sus proyectos, etc.
Ilustración 1.7 Ejemplo de Cartilla de Identificación de Actores
Fuente: Diseño Propio
Cartilla de idenifkacton de ios actores
HOMBRE DEL ACTOR ', "" '
Finalidades
¿Qué hace?
¿Para aué lo hace?
Objetivas
¿Oué busca?
Provectos
¿Oué está haciendo?
Motivaciones
¿Oué le austaría hacer?
Comportamiento estratégico en el pasado
Medios de acción sobre otros actores
24
Una vez definida esta cartilla, se procede a identificar los retos estratégicosque son
los objetivos que en común buscan los actores referente a un tema en específico. Por medio
de una sesión participativa se pondera la relación e influencia de un actor con otro y la
convergencia o divergencia de un actor con los objetivos arrojados de los retos estratégicos.
A partir de este análisis, el objetivo de la utilización del método Mactor es el de
facilitar a un actor una ayuda para la decisión de la puesta en marcha de su política de
alianzas y de conflictos.
La quinta etapa busca reducir la incertidumbre sobre las cuestiones clave de futuro
y descubrir los escenarios de entorno más probables. Una herramienta es el análisis de
Impactos cruzados probabilizados (construcción de escenarios).
Con estos métodos podemos determinar las probabilidades simples y condicionadas
de hipótesis o eventos, así como las probabilidades de combinaciones entre los mismos que
permite tomar en cuenta las interacciones entre los eventos y/o hipótesis.
Se lleva a cabo el SMIC (Sistemas y Matrices de Impactos Cruzados). El método
consiste en vigilar los futuros más probables que serán recogidos por el método de los
escenarios.
Se parte de cinco o seis hipótesis fundamentales y algunas hipótesis
complementarias. Se le pide a los expertos que evalúen la probabilidad simple de
realización de una hipótesis desde una probabilidad 1 (muy débil) hasta una probabilidad 5
(acontecimiento muy probable). Evalúen la probabilidad condicional de la realización de
una hipótesis en función de todas las demás. El programa SMIC corrige las opiniones de
los expertos de forma que se obtengan resultados netos coherentes.
25
Ilustración 1.6 Proceso de Planificación Estratégica por Escenarios de Michel Godet
Fuente: Elaboración propia, basado en el trabajo de Michel Godet, La caja de herramientas de la prospectiva estratégica.
Planificación Estratégica por Escenarios: Godet
r
Talleres de prospectiva
Análisis estructural
Método MICMAC
Método de expertos
Encuestas SMIC
•a
o
Análisis estratégico
Árboles de competencias
Análisis juegos y objetivos estratégicos
Método MACTOR
Acciones PosiblesJ
26
La sexta etapa brinda las opciones estratégicas compatibles a la vez con la identidad de
la empresa y con los escenarios más probables de su entorno.
La séptima etapa evalúa las opciones estratégicas y se finaliza la fase de reflexión previa
antes de la decisión y la acción.
La octava etapa del proyecto, es la elección de la estrategia.
La novena etapa se dedica a la puesta en marcha del plan de acción. Implica también la
puesta en marcha de un sistema de seguimiento y de vigía.
2. Ejes Peter Schwartz
Peter Schwartz es cofundador de GBN (Global Business Network) y desarrolló una
metodología para la construcción de escenarios que se basa más en la parte cualitativa con la
interacción de expertos.
Los pasos a seguir son los siguientes:
• Identificar los puntos o las decisiones claves. Se plantea la interrogante a estudiar
y se fija el objetivo del estudio, resaltando la visión de lo que se quiere lograr en
un futuro (se determina el escenario apuesta a buscar). Por ejemplo, la visión País
de México 2024.
• Contrastar las fuerzas claves en el micro ambiente, y analizar la situación actual.
• Determinar los "drivers" o fuerzas en el ambiente macro, anexando todas las
externalidades que pueden afectar la visión del proyecto.
Los primeros 3 puntos se realizan bajo esquemas de lluvias o tormentas de ideas.
• Acomodar por orden de importancia y certidumbre las fuerzas y los "drivers".
Buscando siempre la manera de agrupar, de ser posible, las variables para reducir
el número.
27
• Elegir las lógicas de los escenarios (los ejes), tomando en cuenta que se granearán
en las dos direcciones. Por ejemplo, la lógica para el futuro de la situación de
México 2024 se puede vislumbrar en dos vertientes: Gobernabilidad y Ámbito
Internacional.
• Desarrollar escenarios (++, +-, -+ y --), donde cada uno relata la situación en el
horizonte de tiempo determinado, así como los distintos eventos que sucedieron y
las acciones que se fueron tomando para llegar a esa "realidad" futura.
• Considerar las implicaciones de los escenarios, se estudian las situaciones y
eventos que llevaron a los diferentes escenarios relatados en el punto anterior, la
idea es buscar evitar aquellos que llevaron a los futuros de los cuadrantes con
signos negativos y buscar la manera de realizar aquellas que llevan al escenario
Ilustración 1.8 Matriz Escenarios por El Método de Peter Schwartz
Fuente: Diseño Propio basado en la Metodología de Peter Schwartz
Ejes de Peter Schwartz
Dtm#ns«Sn 2
Dimensión 1
• Seleccionar los indicadores de cambios y estrategias a realizar para lograr la
visión generada en el punto 1.
28
3. FODA
Dentro de la Prospectiva el análisis FODA es una herramienta que sirve para reflexionar
la situación actual y definir posibles acciones futuras de una empresa o situación, así como las
relaciones de ésta con el entorno en el cual se desenvuelve. Deriva su nombre de las iniciales de
los conceptos Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que representan a su vez una
forma de describir la situación de una empresa y su ambiente.
Por fortalezas se entienden como aquellas ventajas inherentes a una empresa u
organización, las cuales representan la base de sus logros, mientras que las debilidades se
refieren a los aspectos en los cuales la empresa necesita mejorar. Por otro lado las oportunidades
hacen alusión a las características o realidades del entorno que pueden impactar positivamente a
la empresa; al contrario de las amenazas, que vienen a ser los factores que inciden de manera
negativa en el desarrollo de la empresa o negocio en cuestión.
De manera gráfica y de acuerdo a la esencia de las variables, se construye una matriz
donde se observa una división entre las variables exógenas y las endógenas. Las variables
endógenas son aquellas variables de las cuales se tiene algún tipo de control sobre ellas;
debilidades y fuerzas. Las variables exógenas son aquellas que se encuentran alrededor del
sistema estudiado, pero no se cuenta con ningún poder sobre ellas; es decir, las amenazas y las
oportunidades.
Ilustración 1.9 Matriz FODA complementada con Problemas
Fuente: Diseño Propio
FODA
Oportunidades
Fuerzas
Amenazas
Debilidades
1
"""""" r
PROBLEMAS
1
2
3
4
5
6
29
Ya que se han identificado los componentes que lo conforman, se analiza cada uno de
los objetivos de la organización para identificar los factores que obstaculizan su logro y la
manera en la que se podrían convertir esos factores en elementos positivos para poder determinar
las siguientes decisiones:
a. Mantener el objetivo, si el análisis indica que es posible alcanzarlo.
b. Revisar el objetivo, a un nivel más ambicioso o menos ambicioso dependiendo
del grado de posibilidad de logro.
c. Revisar las estrategias para alcanzar los objetivos anteriores.
Complementación a FODAP
Una forma de complementar el análisis FODA, es agregando por último las
problemáticas que se pudieran presentar gracias a los 4 cuadrantes de la matriz. Aprovechando
la sesión participativa, se pide a los expertos que enlisten las problemáticas que se pueden
presentar debido a cada uno de los componentes de la matriz.
Una vez obtenidos los problemas se cuenta con información valiosa que puede traducirse
en la definición de una lista de variables que pueden ser usadas para proseguir con el estudio
prospectivo.
4. Técnica IGO (Importancia vs Gobernabilidad)
Basándose en una lista de acciones o estrategias se pide a un panel de expertos, que por
medio de una sesión participativa, evalúen en escala de 0 a 10 la importancia y Gobernabilidad
dando una calificación para cada rubro a cada una de las acciones.
Dichas calificaciones se grafican de tal manera que se puedan ubicar en cualquiera de los
cuatro cuadrantes presentados en la ilustración 1.10.
30
Dependiendo de la ubicación en el cuadrante se tomará ladecisión de que acciones poner
en marcha de manera inmediata ya que son altamente importantes y gobernables, o bien a cuáles
no se les debe de destinar recursos ya que no son ni siquiera importantes y no se tiene el poder
para influir en ellas.
Ilustración 1.10 Matriz IGO (Importancia/Gobernabilidad)
Fuente: Diseño Propio
J2
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Esg 5 .2
— ropo
Promedio de las calificaciones de
* gobemabiiidad de todas las acciones
5. Abaco de Regnier
La metodología es elaborada por el Dr. Francois Regnier, con el fin de interrogar
expertos. Busca reducir incertidumbre, confrontar diferentes puntos de vista y conocer la
diversidad de opiniones, para el desarrollo del diagnóstico en el proceso prospectivo.
Utiliza una escala coloreada de decisión, basándose en la lógica del semáforo, utiliza los
3 colores (verde, naranja y rojo) y lo complementa con verde claro y rojo claro para permitir
suavizar las opiniones, así como blanco y el negro (para el voto en blanco y la abstención
respectivamente).
Primero de define de manera precisa la problemática a estudiar, se divide en elementos
que se convierten en afirmaciones (pueden ser del pasado o hacia el futuro) sobre las cuales los
expertos discutirán y calificarán con un color.
31
Ilustración 1.12 Ejemplo de cuestionario abaco de Regnier
Fuente: Diseño propio
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Se realiza una matriz con las respuestas coloreadas, en donde las filas son las
afirmaciones y las columnas los expertos participando en el análisis.
Sobre la matriz coloreada se realiza el debate y explicación de los votos de los expertos,
dejando la opción de justificar su punto de vista, o bien cambiarlo si las justificaciones de los
demás son contundentes.
6. Otras Metodologías propuestas por Millennium Project
Millennium Project se dio a la tarea de recolectar y difundir las herramientas más
utilizadas y que proveen mejores resultados para el estudio de futuros. Dichas metodologías se
pueden resumir según su técnica y su propósito en la tabla 1.2.
32
Tabla 1.2 Clasificación de Métodos por Millenium Project según Técnica y Propósito
Fuente: Basado en: Futures Research Methodology. AC/UNU Millennium Projeet
I Por su técnica I Por su propósito I
Método
Escaneo Ambiental
Análisis de Impactos Cruzados
Análisis de Decisión
Modelos de Decisión
Delphi
Economét ricos
Rueda del Futuro
Simulación yJuego
Pronósticos "genius"
Análisis Morfolóaico
Métodos Participativos
Arboles de Relevancia
Escenarios
Modelación Estadística
Dinámica de Sistemas
Análisis Estructural
Análisis de Secuencia Tecnolóaica
Pronósticos con Series de Tiempo
Análisis de Impactos de Tendencias
•ggg
III
A continuación se da una breve explicación de aquellas a las que no se ha referido este
trabajo anteriormente:
> Escaneo Ambiental
Busca escanear el medio ambiente de tal forma que se pueda identificar nuevos cambios.
Provee un sistema de alertas tempranas a amenazas y oportunidades. Hay 4 acercamientos:
• Panel de expertos que busquen cambios en el horizonte que puedan ser
trascendentales para la implementación o el logro de planes,
• Revisión de literatura en línea, a través de búsquedas en bases de datos,
• Revisión de literatura impresa (periódicos, revistas especializadas,
publicaciones de instituciones específicas),
• Ensayos de expertos que puedan explorar el futuro.
Según William Renfro, Presidente de "Issues Management Association" identifica 4
etapas que debe seguir una administración para sacarle provecho a está técnica:
33
• Identificar problemas futuros por medio del escaneo del horizonte más allá
de las operaciones y planes actuales de la organización,
• Investigar los antecedentes, el futuro y los impactos potenciales de dichos
problemas,
• Evaluar dichos problemas y generar programas y operaciones de
anticipación,
• Desarrollar estrategias.
> Modelación de Decisiones
El comportamiento de un gran número de sistemas es determinado, en gran medida, por
las decisiones que toman las personas dentro de ese grupo. Es por esto que éste método busca
desarrollar un modelo del proceso de decisión que se debe aplicar por los tomadores de decisión
dentro del sistema en estudio.
El primer paso es enlistar los criterios de decisión que se utilizaran para juzgar cada
alternativa, una vez enlistados, se pondera cada uno según su relativa importancia. El siguiente
paso es obtener el valor o "calificación" de cada alternativa según los valores ponderados de los
criterios. Al final, aquella con un mayor valor es la que se espera tome en cuenta el tomado de
decisiones.
> Delphi
El método Delphi tiene como finalidad poner de manifiesto convergencias de opinión y
hacer emerger ciertos consensos en torno a temas precisos, mediante preguntas a expertos por
medio de cuestionarios sucesivos. El objetivo más frecuente de los estudios Delphi es el de
aportar iluminación a los expertos sobre zonas de incertidumbre a fin de ayudar a la decisión.
Tiene las siguientes ventajas:
34
• Varias cabezas son mejor que una, la información que se produce está
siempre más contrastada que aquella de la que dispone el participante
mejor preparado por separado.
• El número de factores que es considerado por un grupo es mayor que el
que podría ser tenido en cuenta por una sola persona. Cada experto podrá
aportar a la discusión general la idea que tiene sobre el tema debatido
desde su área de conocimiento.
El método es utilizado muchas veces para el diagnóstico al inicio del estudio prospectivo.
Sirve para detectar tendencias, una vez con ellas, quien toma decisiones puede lograr disminuir
el impacto de sus efectos, revertirías o plantear nuevas opciones. Se utiliza normalmente en
conjunto con otra herramienta para construcción de escenarios.
El método Delphi pretende aprovechar la sinergia del debate y eliminar las interacciones
sociales "indeseables" que pueden sesgar opiniones. De esta forma se espera obtener un
consenso lo más fiable posible del grupo de expertos.
Este método presenta tres características fundamentales: (GTIC 1)
• Anonimato: Durante un Delphi, ningún experto conoce la identidad de los
otros que componen el grupo de debate.
o Impide la posibilidad de que un miembro del grupo sea influenciado
por la reputación de otro de los miembros o por el peso que supone
oponerse a la mayoría. La única influencia posible es la de la
congruencia de los argumentos.
35
o Permite que un miembro pueda cambiar sus opiniones sin que eso
suponga una pérdida de imagen.
o El experto puede defender sus argumentos con la tranquilidad que da
saber que en caso de que sean erróneos, su equivocación no va a ser
conocida por los otros expertos.
• Iteración controlada: Al presentar varias veces el mismo cuestionario
anexando los resultados obtenidos de los cuestionarios anteriores, se
consigue que los expertos vayan conociendo los distintos puntos de vista y
puedan ir modificando su opinión si los argumentos presentados les
parecen más apropiados que los suyos.
• Respuesta del grupo en forma estadística: La información que se presenta
a los expertos no es sólo el punto de vista de la mayoría, sino que se
presentan todas las opiniones indicando el grado de acuerdo que se ha
obtenido.
Existen diferentes versiones:
Delphi clásico, Delfos:
Se inicia con la formulación del problema, una vez delimitado el campo de investigación,
se procede a la búsqueda y reclutamiento de expertos. Se elabora un cuestionario en base a varias
reglas:
o Las preguntas deben ser precisas,o Cuantificables, e
o Independientes.
Generalmente hay 3 tipos de preguntas:
36
o Pronósticos en cuanto a la ocurrencia de futuros desarrollos o eventos.
o Deseabilidad de algún futuro.
o Los medios para lograr o evitar ese futuro.
El cuestionario es enviado, acompañado por una nota de presentación donde se exponen
las finalidades y condiciones prácticas de la encuesta (plazo de respuesta, garantía de
anonimato), a una cantidad amplia de expertos ya que normalmente la tasa de no respuesta es
alta. En el mismo cuestionario se le pide normalmente al experto que se califique él mismo su
grado de experiencia sobre el tema.
Se realiza una segunda consulta a los expertos que contestaron, informándole sobre los
resultados de la primera ronda dándoles la oportunidad de profundizar sobre sus opiniones.
De ser necesario se pueden aplicar más rondas, hasta llegar a un consenso. Puede tardar
de 3 a 6 meses.
Ilustración 1.13 Fases de la Metodología Delphi
Fuente: Diseño propio
Metodología Delphi
Equipo de trabajo Panel de expertos
•Respuesta al primer cuestionario
Selección del panel de expertos
•Elaboración del cuestionario
Lectora de fas respuestas del grupo y
Comparación con las propias.
Respuesta al segundo cuestionario
•Adición del análisis al segund
cuestionario
Artaüas estadístico final ae las
respuestas del grupo.
<_£Conclusiones
37
Mini-delfhi: expertos reunidos frente a frente trabajando en el diagnóstico de una empresa,
sector, o situación a estudiar. Trabajan una pregunta abierta.
Delfhi en tiempo real: Es la variante del clásico utilizando la tecnología disponible. Se realiza
por Internet, y al tiempo que se contesta se van conociendo los resultados. Después se la
participación de los expertos se reúne y procesa la información.
> Rueda del Futuro
Es una forma de organizar el pensamiento y preguntar sobre el futuro, se puede visualizar
como una lluvia de ideas estructurada donde se escribe en el centro el nombre del evento o la
tendencia y de ahí en forma de rueda alrededor se van escribiendo impactos principales o
consecuencias, después a un segundo nivel los impactos secundarios, y así se continua hasta que
se cubran todas las implicaciones del evento en estudio.
Se decide primero el evento futuro a tratar y se escribe en el centro del diagrama el
nombre, después el moderador o líder de la discusión pregunta al grupo que es lo que
necesariamente se relaciona con el tema (impactos y consecuencias por ejemplo) y se escriben en
el primer nivel del gráfico. Al terminar el primer nivel se le solicita al grupo que ya no se
enfoquen en el centro del diagrama y ahora se centre sobre cada uno de los impactos y se genera
el segundo nivel con los hechos que impactan al primer nivel. Y así se sigue en los siguientes
niveles de manera concéntrica.
Las primeras 3 o 4 rondas suelen ser muy rápidas, pero a medida que pasa el tiempo se
vuelve una discusión más rica y realista, ya que para que un impacto sea escrito en la gráfica
tiene que ser aceptado por los miembros de la sesión participativa.
38
Ilustración 1.14 Ejemplo de Rueda de Futuro
Fuente: Futures Research Methodology. AC/UNU Millennium Project
El método es comúnmente utilizado como base y generación de ideas para siguientes
métodos. Ayuda entre otras cosas a organizar el pensamiento y a mostrar interrelaciones
complejas.
Puede utilizarse también para crear escenarios alternativos. Para éste propósito se
selecciona un punto clave de un escenario que se quiera explorar y se comienza con la lluvia de
ideas hasta obtener la rueda del futuro referente a ese punto específico y cómo sería su futuro
dentro de un escenario dado.
> Simulación y Juego
La simulación es cualquier actividad que proyecte una situación en tiempo y lugar
diferente, normalmente por medio de una extrapolación del mundo actual hacia una situación
hipotética. Generalmente se desarrolla basándose en un escenario dando como resultado un
modelo. La construcción se lleva a cabo contestando preguntas ¿Qué pasaría si...? ¿Cómo sería el
futuro si...?
Los juegos son similares a la simulación y en lo general, muchas de las simulaciones se
llevan a cabo a través de juegos.
39
> Pronósticos "Genio", intuición, visión.
Son aquellos procesos no especificados o estructurados que pueden utilizar ciertas
personas "genio" para crear decretos sobre el futuro. Cabe señalar que no cualquier aseveración
sobre el futuro se considera pronóstico, sino aquellas que son realizadas por expertos y
solamente dentro de su área de especialidad.
Se utiliza para complementar cualquier método participativo donde los expertos apoyan
para la creación de escenarios a futuro.
> Métodos Participativos
Engloba todos aquellos métodos que tengan que ver con el análisis de información
llevados a cabo de manera grupal ya sea físicamente juntos o dispersos pero conectados por
medios de comunicación.
Los resultados de éste tipo de procesos suelen ser más formativos que analíticos y
buscando contestar ¿cómo debe ser el futuro?
Tabla 1.3 Clasificación de Métodos Participativos
Diseño propio basado en Future Research Metodology, por Milleniun Project
Algunos Métodos Participativos
Grupos pequeños . * -̂ \-;: • Grupos Grandes
Misma locadón
Mufti locaciones
| Grupos de enfoque, Conferencias de
investigaciones de futuro, Juegos y
simulación
|Sesiones de Grupo por computadora,
juegos y simulación, Delphi
Charrette, Syncon, Juegos y
simulación, Votación
Delphi, juegos y simulación,
votación
Ya se comentaron anteriormente algunos de los métodos, por lo que se describirá
solamente Charrette y Syncon, que pudieran ser los más novedosos.
• Charrette es un proceso intensivo cara a cara, diseñado para llevar a
personas de diferentes segmentos de la sociedad a un consenso. Se
mantienen grupos que periódicamente reportan a un "grupo de unión", de
40
donde regresan con retroalimentación para que el grupo inicial reinicie la
discusión. Se sigue la secuencia hasta que se llegue a un consenso.
Ilustración 1.15 Ejemplo de Charrette
Fuente: Future Research Metodology, por Milleniun Project
Syncon, es de los procesos participativos con mayor orientación al futuro.
El proceso empieza con grupos pequeños que se integran en grupos más
grandes y al final éstos, en un solo grupo concentrador.
La secuencia ocurre en un ambiente prediseñado tipo rueda donde el
centro esta representado por las áreas funcionales de una organización: las
necesidades sociales, la tecnología, medio ambiente, gobierno, producción,
la siguiente área representa la posibilidad de desarrollo con las áreas
potenciales a futuro: ciencias, información, teorías económicas, etc.
Ilustración 1.16 Ejemplo de Syncon
Fuente: Future Research Metodology, por Milleniun Project
41
> Modelación Estadística, Pronósticos con Series de Tiempo, Modelos econométricos
Incluso un pronosticador intuitivo construye algún tipo de modelo, quizá sin percatarse
de que lo hace. (Pindyck xxi) Puede proyectar por ejemplo el tipo de cambio que tendrá mañana
el dólar de acuerdo con el comportamiento que el mismo tuvo la semana pasada, de entrada él
pensará que proyecto de manera intuitiva, pero en realidad esta haciendo un análisis de la serie
de tiempo.
Estas herramientas asumen que la información contenida en las series de datos históricas
puede ser extraída, analizada y reducida a una o más ecuaciones que puedan replicar los
patrones históricos.
La modelación estadística incluye el análisis de series de tiempo (métodos de promedios,
suavizamiento exponencial), análisis de regresión (análisis causal y explicatorio, auto-
correlaciones), modelos econométricos (multi-ecuaciones) y simulación por modelación.
Un ejemplo es el modelo ARIMA, Promedio Móvil Integrado de Autoregresión.
Modelo estadístico que utiliza variaciones y regresiones de datos estadísticos con el fin de
encontrar patrones para una predicción hacia el futuro. Este modelo fue desarrollado a finales de
los 60's. Box y Jenkinslo sistematizaron. Es un modelo dinámico de series de tiempo, es decir
las estimaciones futuras vienen explicadas por los datos del pasado y no por variables
independientes.
ARIMA puede determinar cuánto del pasado se debe utilizar para predecir la siguiente
proyección. Y el valor de las series.
ARIMA necesita que se identifiquen los coeficientes y número de regresiones que se
utilizarán. Este modelo es muy sensible a la precisión con que se determinen sus coeficientes.
> Dinámica de Sistemas
42
La dinámica de sistemas se enfoca en la problemática como un todo, ve una causalidad
circular (A causa B que causa C que causa A), el observador es subjetivo y el contexto es
sumamente importante, reconoce que existen múltiples verdades y respuestas, brinda importancia
a las externalidades, y busca disolver problemas más que resolverlos.
> Análisis de Secuencia Tecnológica
Ve al futuro como una serie de eventos (pasos, decisiones o nodos) interconectados que
llevarán a un punto tecnológico. El tiempo entre cada evento se presenta a manera de
probabilidad. Así, el tiempo estimado de disponibilidad de la tecnología puede ser estimado en
términos de esa probabilidad por el tiempo.
Por ejemplo, podría analizarse el tiempo en el que estaría disponible un nuevo robot que
lleve a cabo la tarea de cosechar, para eso se necesitan que se cumplan diversos pasos o nodos,
que se tenga disponible la tecnología que le de sensibilidad de colores, olores, y factores
hormonales, después la tecnología que brinde la sensibilidad de guiarse, de posicionarse, etc.
para al final tener desarrolladas todas las tecnologías necesarias para crear la deseada que junte
cada uno de los nodos anteriores.
> Análisis de Impactos de Tendencias
Es un método de pronóstico que permite extrapolar tendencias históricas pretendiendo
modificarlas en vista de ciertas expectativas de eventos futuros. Permite analizar la tendencia
existente y contrastarla con eventos (tecnológicos, políticos, sociales, económicos, etc.) que se
consideran importantes y modificadores del futuro.
Es una forma de no confiar 100% en puras tendencias que pueden llevarnos a un futuro
no realista, sino incluir hechos modificadores del futuro para verlo de una forma más completa.
Existen 2 pasos principales:
43
• Se gráfica la curva con la serie histórica para calcular la tendencia futura
(sin eventos externos).
• Se utiliza la opinión de expertos para identificar eventos futuros que
puedan causar desviaciones de la extrapolación de la información
histórica, para cada evento se juzga una probabilidad de ocurrencia en
función del tiempo y el impacto esperado (grandes impactos mueven la
curva ya sea de manera positiva o negativa).
7. ¿Qué metodología utilizar?
La decisión de qué metodología o herramienta utilizar, recae en las manos del
investigador, pero sobretodo depende del fin que se busque con estudio a realizarse.
No hay una que sea mejor que otra, ni existe la obligatoriedad de cruzar por todos los
pasos de alguno de los métodos. Una característica importante de la prospectiva es su "nobleza",
que le permite adecuarse según sea necesario. Habrá ocasiones que con un FODAP baste,
mientras que en otras sea necesario implementar las 9 fases de Godet y complementar los
escenarios obtenidos con un ejercicio de ejes de Peter Schwartz.
44
"En lo que concierne a las herramientas de la
prospectiva estratégica, es preciso recordar su utilidad:
estimular su imaginación, reducir las incoherencias, crear
un lenguaje común, estructurar la reflexión colectiva y
permitir la apropiación (...) pero no hay que olvidar sus
limitaciones (...): las herramientas no deben sustituir a la
reflexión ni frenar la libertad de elección". (Godet 27)
Lo ideal es que si se decide realizar un esfuerzo por crear el futuro este sea realizado de
manera completa y llevado hasta su conclusión con la implementación de estrategias y el
mantenimiento constante de un plan vigía.
De manera general la tabla 1.4 muestra las herramientas que son convenientes utilizar en
cada etapa, así como los resultados que se esperan con cada una de ellas.
Tabla 1.4 Herramientas a Utilizar según la Etapa del Ciclo de Prospectiva
Fuente: Diseño propio basado en Future Research Metodology, por Milleniun Project
RESULTA»
Reconocimiento de la situación actual y de
las condiciones potencionales del tema
estudiado
Identificación de Variables Estratégicas
Análisis del Juego de Actores
Diseño de Escenarios
Detección de los componentes más
importantes y gobernables del tema
Descripción de actores el poder que manejan
y de las posibilidades de formar alianzas
| Obtención de un escenario probable de varios
alternativos y selección del escenario
apuesta
^ 9 Diseño de objetiuvos detección de acciones
Matriz FODA Árbol de competencias
de tvlarc Giget Delphi
Análisis estructural IGO Abaco de
Régnier Delphi
Juego de Actores Mactor
Delphi Abaco de Régnier, SMIC
Análisis Morfológico Ejes Peter
Schwartz
IGO abaco de Régnier Arboles de
Pertinencia
No existe alguna limitante para el uso de las herramientas en cuanto al sector al que se
deseen aplicar, la "nobleza" de la que hablábamos anteriormente también se traslada a la
disponibilidad de uso para cualquier sector, ya sea público, privado o académico.
45
Finalmente una cuestión importante es ¿Cómo impulsar el uso de la Prospectiva? La
mejor forma de impulsar los proyectos es dando a conocer los beneficios que la aplicación de
dicha disciplina puede traer consigo y utilizar así la mercadotecnia de boca en boca. Algunos de
los resultados que se pueden obtener son:
> Escenarios de un sector o problemática a un horizonte determinado, donde se plasme por
ejemplo:
o La evolución de la demanda a largo plazo de cualquier producto o servicio,
o Información para la decisión de lanzamiento de nuevos productos,
o Análisis sobre los posibles cambios tecnológicos de un sector,
o Análisis de necesidades futuras de una comunidad,
> Prospectiva sobre los factores endógenos y exógenos que pueden afectar (positiva o
negativamente) a la empresa/una gama de productos (o bien al sector público).
> Estudio prospectivo-estratégico general que incluya: análisis estructural, análisis de juego
de actores, método de consulta a expertos, elaboración de escenarios y análisis a partir de
la información anterior.
¿Cuál es el sentido de hacer prospectiva si yo soy una empresa privada?
> La prospectiva busca crear conciencia respondiendo a preguntas como:
¿Mis productos/clientes/canales de distribución/procesos de
producción/competidores de hoy, lo seguirán siendo en un plazo de entre cinco
y diez años?
46
Tomando en cuenta mi ventaja competitiva actual ¿Cuál será dentro de cinco
años? ¿Cuál será dentro de diez años? ¿Aparecerán sustitutos para mis
productos resultantes de las nuevas tecnologías?
¿Cuáles serán las condiciones económicas a largo plazo?
¿Qué cosas cambiarán y cuáles no cambiarán?
Es claro que las empresas tienen que tomar decisiones importantes a corto plazo, pero las
decisiones trascendentales requieren planteamientos a largo plazo, anticipando para llevar a la
acción.
¿Cuál es el sentido de hacer prospectiva si pertenezco al sector público?
En el sector público más que una necesidad, es una obligación, los artículos 25 y 26 de la
Constitución Mexicana nos señalan que se tiene que realizar una planeación para el desarrollo a
nivel País, creándose un mercado potencial para el uso de la prospectiva:
"Corresponde al Estado la rectoría del desarrollo nacional para garantizar que éste sea integral y
sustentable (...) El Estado planeará, conducirá, coordinará y orientará la actividad económica
nacional, y llevará al cabo la regulación y fomento de las actividades que demande el interés
general en el marco de libertades que otorga esta Constitución"
"El Estado organizará un sistema de planeación democrática del desarrollo nacional que imprima
solidez, dinamismo, permanencia y equidad al crecimientode la economía para la independencia
y la democratización política, social y cultural de la Nación (...) La planeación será democrática.
Mediante la participación de los diversos sectores sociales recogerá las aspiraciones y demandas
de la sociedad para incorporarlas al plan y los programas de desarrollo. Habrá un plan nacional
47
de desarrollo al que se sujetarán obligatoriamente los programas de la Administración Pública
Federal."
Fuera del carácter obligatorio que se pudiera asociar a la realización de planes de desarrollo,
algunas razones del Estado para hacer prospectiva son:
> Las decisiones políticas tienen afectación a largo plazo.
> Son proyectos que para tener éxito necesitan acción colectiva con sentido de pertenencia.
Aquí la importancia de determinar el juego de los actores y lograr la apropiación.
> Se necesita pensar más allá del mediano plazo, buscar tener resultados positivos para los
ciudadanos esperando que supere tiempos de administraciones políticas.
> Al hablar de un plan o proyecto de desarrollo de una comunidad, se necesita una visión
integrada de lo económico, político, social, cultural, plantación urbanística, etc.
D. Aprendizaje
Concluyendo el proyecto de la documentación de la Teoría y Metodología de Prospectiva
Estratégica me queda la satisfacción de ver concentrada en forma resumida y fácil de entender
los lineamientos básicos de lo aprendido durante la Maestría en Prospectiva Estratégica. Es claro
que no le basta a una persona leer el compilado de técnicas para hacerse especialista en
prospectiva y poder empezar a elaborar proyectos, sin embargo, sirve de base para que los
tomadores de decisiones conozcan las opciones que existen, elijan la o las técnicas que se
adapten a sus necesidades y busquen especializarse en el tema.
Me parece que es indispensable que firmas dedicadas a la consultoría y sobretodo que se
inician en el desarrollo y venta de productos prospectivos cuenten con alguna herramienta para
transmitir de manera rápida y general el concepto de prospectiva, los beneficios que ofrece y el
48
basto abanico de técnicas y herramientas con que se cuenta para llevar acabo estudios de futuro,
tanto a clientes potenciales para poder "vender" prospectiva, como a sus consultores, para que
estén preparados en la disciplina.
Como sabemos, la cantidad de profesionistas propiamente entrenados para hacer
prospectiva es en nuestro país relativamente limitada, y las metodologías comúnmente utilizadas
para este propósito son Delphis y Fodas, por lo cual nace la importancia de destacar la existencia
de otras herramientas propiamente creadas para la prospectiva, buscando la manera de promover
su utilización y que poco a poco vayamos moviéndonos hacia la construcción de escenarios
unificando un mayor número de herramientas, sobretodo porque la riqueza de los estudios nace
precisamente de la combinación de diversas herramientas tanto cualitativas como cuantitativas.
Estamos acostumbrados en México a trabajar, tomar decisiones y aplicar políticas que
nos traigan resultados rápidos, a corto plazo, preferimos la rapidez a la efectividad, no nos gusta
trabajar y esperar mucho tiempo para recibir resultados y tal costumbre no nos permite mejorar.
La falta de diagnóstico y análisis de las situaciones nos han llevado a tomar el camino
fácil y "parchar los problemas" Ya sea que hablemos del Gobierno o de empresas privadas, el
resultado es el mismo creyendo que es más "fácil" poner un curita y aliviar el síntoma que buscar
la cura y arreglar el problema. Es entonces tarea de los especialistas en prospectiva impulsar el
cambio y transformarnos en una sociedad que construya su propio futuro.
E. Recomendaciones a la Empresa
Considero indispensable que se inicien esfuerzos por promover el uso de nuevas técnicas.
Actualmente en parte sus estudios están basados en métodos econométricos complementados con
talleres participativos FODA y/o consulta de expertos mediante Delphis. El primer paso es
incrementar la preparación de los consultores con talleres que les permitan aprender nuevas
49
herramientas, conocer las ventajas para poder transmitirlas a sus clientes y poco a poco lograr
incorporarlas a los productos de prospectiva. Un ejemplo puede ser la participación en los
talleres impartidos por la WFS en las reuniones anuales, dónde cada año se promueven talleres
para la enseñanza de nuevas técnicas.
Una recomendación más es crear un conjunto de metodologías propio, y lo anterior no
significa que desarrollen una herramienta tal cual, sino que se establezca un conjunto de
herramientas que emplearán para sus estudios futuros y se vuelvan especialistas en las mismas,
de tal manera que tengan y puedan ofrecer un "paquete prospectivo" base y sólo adecuarlo a las
necesidades específicas de cada cliente.
Es importante que el documento resultante del proyecto Prospectiva Empresarial, sea
difundido y no sólo quede en las manos de algunos cuantos, su utilidad radicará en la cantidad de
personas que tengan acceso a él.
Se ha considerado la opción de circular de manera regular, en el área de trabajo, algunos
de los diagramas y frases incluidas en el presente trabajo con el fin de promover constantemente
la filosofía prospectiva.
También se están iniciando esfuerzos generar material de difusión que permita mostrar a
grades rasgos algunos beneficios de la prospectiva a clientes actuales y potenciales de la firma
consultora.
50
II. La Prospectiva en México
A. Anteproyecto CANIPEC
Durante la Estancia en Consultores Internacionales tuve la oportunidad de trabajar en el
desarrollo del anteproyecto5 a presentar con el fin de integrar la propuesta para el desarrollo de
escenarios 2018 a la Cámara Nacional de la Industria de la Perfumería, Cosmética Y Artículos
De Tocador e Higiene (CANIPEC)6.
El desarrollo de una propuesta es de suma importancia ya que representa el trabajo
creativo inicial que sirve de base para la determinación de las actividades a realizar con el fin de
cubrir las necesidades del cliente, plasmando dichas necesidades en el contenido del proyecto
prospectivo que pretende desarrollarse ahondando en los objetivos y las fases del proyecto, los
resultados de cada fase y sus entregables.
Es indispensable, además de crear el esquema básico de trabajo a realizarse, iniciar con el
Análisis Normativo del cliente potencial y el Diagnóstico de la Industria, de tal manera que se
conozcan los elementos básicos sobre los cuales se trabajará7. La esencia de todo el proyecto
recae en esta fase, todos los esfuerzos que se implementen en el transcurso del estudio y la
riqueza resultante del proyecto son determinados directa e indirectamente en esta etapa.
Se presenta a continuación, con fines exclusivamente académicos, fragmentos del trabajo
realizado durante mi Estancia Profesional.
5 Lleve a cabo el desarrollo de la propuesta bajo la guía del Lie. Tomás Olvera, Consultor Sénior de la empresa.
6 La Propuesta original a la CANIPEC es propiedad intelectual de Consultores Internaciones, S.C. presentándose
con fines académicos solamente, y no pudiendo ser utilizada sin autorización por escrito de la empresa. Lo anterior
excluye el todo análisis complementario y/o recomendación hechas por la autora de la presente Tesina.
7 El prospectivista no tiene que ser un experto en el tema de estudio en cuestión, pero debe conocerlo lo
suficientemente bien como para poder servir de guía tanto en el desarrollo de proyecto como en las sesiones
participativas que llevará a cabo con los expertos en el tema.
51
1. Análisis normativo de CANIPEC
La CANIPEC es una organización empresarial no lucrativa de representación, servicio y
apoyo, de y para los industriales fabricantes y distribuidores de perfumes, cosméticos y artículos
de tocador e higiene en la República Mexicana. Fundada 19 de Enero de 1978.
Algunos de los afiliados son:
• Antera, S.A. de C.V.
• Arabela, S.A. de C.V.
• Aromak, S.A. de C.V.
• Áspid, S.A. de C.V.
•Avón Cosmetics, S. de R.L. de C.V.
• BDF México, S.A. de C.V.
• Colgate Palmolive, S.A. de C.V.
• Combe de México, S. de R.L. de
C.V.
• Franslux, S.A. de C.V.
• Henkel Capital, S.A. de C.V.
• House of Fuller, S.A. de C.V.
• Industrias Sintoquim, S.A. de C.V.
• L'Oreal México, S.A. de C.V.
Su Visión es:
Mary Kay Cosmetics de México,
S.A. de C.V.
Natura Distribuidora de México,
S.A. de C.V.
Noregal, S. A. de C.V.
Parfumerie Versailles, S.A. de C.V.
Perfumes André Villain S.A. de C.V.
Probelco, S.A. de C.V.
Revlon, S.A. de C.V.
Unilever de México, S. de R.L. de
C.V.
Jafra Cosmetics, S.A. de C.V.
Johnson & Johnson, S.A. de C.V.
Procter & Gamble México, S de
R.L. de C.V.
"Ser un organismo con representatividad legal
ante la Autoridad, para formar un lazo con la industria,
que fomente la unidad e integración entre sus miembros,
defienda sus legítimos intereses, estimule su
52
modernización, su competitividad y la proactividad de sus
miembros frente a los temas que les son comunes".
Su Misión es:
"Representar legalmente, servir y apoyar a sus
miembros en forma permanente para facilitar su gestión
empresarial y luchar por el fortalecimiento de la Industria
de Perfumería, Cosmética y Artículos de Tocador e
Higiene de nuestra Nación ".
Objetivos:
• Representar y defender los intereses generales de la industria.
• Preservación y desarrollo de la rama industrial.
• Prevención y solución de la problemática general y particular de sus miembros.
• Servir a sus miembros.
• Fomentar la comunicación entre los industriales.
• Ser un elemento de unidad entre los miembros de la industria.
2. Diagnóstico de la Industria
Se entiende como cosméticos aquellos artículos cuyo propósito consiste en ser aplicados
en el cuerpo humano para limpiarlo, embellecerlo, promover los atractivos o alterar la apariencia,
sin afectar la estructura corporal o su funcionamiento. Existe un numeroso catálogo de
cosméticos, de entre estos destacan:
• Cremas, lociones y polvos para el cuidado de la piel,
• Perfumes, colonias, agua de toilet,
• Maquillajes (labial, bases, rubores,etc),
53
• Esmaltes para uñas, quitaesmalte, suavizantes de cutícula,
• Preparaciones para el teñido del cabello,
• Desodorantes,
• Cremas para afeitar y acondicionadores para la piel,
• Champúes y acondicionadores para el cabello,
• Artículos de cuidado bucal.
Situación actual:
La industria esta integrada aproximadamente por 150 empresas entre pequeñas, medianas
y las grandes que son por lo general transnacionales.
Las empresas nacionales son pequeñas y algunas medianas que tienen una participación
de mercado reducida, sirviendo a un público de clase más baja. "Entre 10 y 12 empresas del
sector son las que forman 75% del mercado, dejando a las pequeñas y medianas empresas con
una participación mínima de 25 por ciento. De estas 10 o 12 compañías, ninguna es nacional. En
el caso de las Pymes, son muchas, pero su participación de mercado es bajo" (Clavijo).
El problema principal para las empresas Mexicanas es que no pueden invertir las grandes
sumas que invierten las transnacionales en investigación y desarrollo y en publicidad, donde "Por
cada peso que se vende, las grandes firmas invierten 20 centavos en anuncios publicitarios y 6
centavos en investigación y desarrollo" (Clavijo), lo cuál para las Pymes representaría no sólo
quedarse sin utilidades sino muchas veces poner en riesgo su permanencia.
Según datos de la CANIPEC la industria genera:
• Alrededor de 35,000 empleos directos, y oportunidades de trabajo para casi
2 millones de familias a través del sistema de venta directa (donde le ingreso
promedio mensual se encuentra entre los 2 y 4 mil pesos).
54
Ventas en México al 2006 de 42 mil millones de pesos.
Como se puede ver en la ilustración 2.1 y 2.2, las ventas están distribuidas
según el medio de venta en 33% por venta directa y 67% a través del medio
tradicional, donde lo manejan:
o 30.3% Autoservicios
o 19% Mayoristas y Distribuidores
o 4.4% Farmacias
o 3.5% Tiendas Departamentales
o 3.4 % Exportación
o 3.2% el Gobierno
o 3.2 Otros
Ilustración 2.1 División del Mercado según tipo de Medio
Fuente: Diseño propio con datos CANIPEC
Exportación. 3 40%^-
Tiendas
Departamentales —v
3 50%
Farmacias, 4 4 0 % ^ ^
Mayoristas y ,^-*
distribuidores 19%
\ Gobierno, 3 20%
-Otros 3 20%
Autoservicios
30 30%
N ^ Venta Tradicional,
\ 6700%
XIÍPi
de Venta
Venta Directa
33 00%
Proporción de las ventas según tipo de artículo:
o 40% maquillaje
o 30% perfumes
55
o 20% productos capilares
o 10% cuidado de la piel
• Los cosméticos apócrifos y piratas representan el 32% del total vendido (el
70% se concentra en la capital del País).
Se observan claras tendencias: el aumento de la participación en el mercado de los
productos destinados para hombres, la consolidación de un mercado de adolescentes con poder
adquisitivo que a temprana edad comienzan a utilizar productos cosméticos y de coloración, el
climax en la conformación de la pirámide poblacional (Anexo 3), la proliferación de artículos
orientados a lo natural y el cuidado de la piel, entre otros.
Una problemática adicional a la que se enfrenta la industria de cosméticos en México es
el modesto crecimiento que se ha presentado. Según Latinamerican Markets, para el 2004 las
ventas y el crecimiento reportado para distintos países de América Latina fueron los presentados
en la tabla 2.1, dónde podemos ver el ejemplo de Brasil que además de ser el mercado con
mayores ventas logra un crecimiento por encima de los 20 puntos porcentuales. Vemos también
que México por su tamaño ocupa el segundo lugar en ventas, pero por otro lado su incremento es
el más bajo.
Tabla 2.1 Comportamiento en Latinoamérica de las ventas de la Industria Cosmética
Fuente: Latín American Markets. "América Latina, Mercados de cosméticos"
Incremento en
Ventas en MI)I) ventas respecto
2003
Perú
Brasil
México
Argentina
Venezuela
Chile
Ecuador
380
3709
2402
687
578
568
135
45.3%
21.7
3 %
19.9%
29.8%
5.3%
28.2%
56
3. Justificación del proyecto:
La CANIPEC ofrece representación, servicio y apoyo, de y para los fabricantes y
distribuidores de perfumes, cosméticos y artículos de tocador e higiene en la República
Mexicana. Una parte importante de la misión de la CANIPEC es luchar por el fortalecimiento de
la Industria, y uno de sus objetivos es la preservación y desarrollo de la rama industrial, siendo
así imperante su interés por el futuro de la misma.
Con el apoyo de la prospectiva se encaminan esfuerzos para la construcción del futuro,
explorando, creando y probando de forma sistemática visiones de los posibles escenarios.
Teniendo la certeza de que por medio de acciones constantemente se construye el futuro,
Consultores Internacionales, S.C. fue invitado para colaborar con la CANIPEC en el desarrollo
de escenarios para el sector perfumes, cosméticos y artículos de tocador e higiene al 2018.
La propuesta se trata de un anteproyecto que se encuentra sujeto a cambios según los
resultados que se obtengan en la presentación del mismo ante el cliente potencial.
4. Generación de la propuesta
Objetivos:
La redacción de los objetivos es de gran importancia ya que la decisión de compra de un
cliente se basa en los beneficios que puede llegar a obtener con el proyecto prospectivo. Es en
este apartado en donde se debe de expresar en forma clara los logros que el estudio pretende
alcanzar.
En una reunión previa CANIPEC dio a conocer la necesidad de un estudio que les
explicara el porqué algunos países de América Latina estaban teniendo crecimientos muy altos
en la industria mientras que México está presentando crecimientos moderados, se pretende
57
después del estudio prospectivo, poder determinar las medidas necesarias para crear un mejor
futuro.
Objetivo General
Analizar las variables que influyen en el crecimiento del mercado sectorial , tanto en
México a nivel regional, como en América Latina, a fin de construir escenarios