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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MOTERREY 
CAMPUS MONTERREY 
 
 
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA 
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA 
 
 
 
DISEÑO DE UN PROCESO DE INTERVENCIÓN PARA SOLUCIÓN DE 
PROBLEMAS EN EMPRESAS PRE-MADURAS 
 
 
 
TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL 
GRADO ACADÉMICO DE: 
 
 
MAESTRO EN CIENCIAS 
ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD 
 
 
POR: 
JOSÉ ANTONIO MENÉNDEZ ESPINOZA 
 
 
 
 
 
 
 
 
MONTERREY, N.L. DICIEMBRE DE 2008 
 
 
 
 
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MOTERREY 
CAMPUS MONTERREY 
 
 
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA 
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA 
 
 
Los miembros del Comité de Tesis recomendamos que el presente proyecto de 
tesis, presentado por el Ingeniero José Antonio Menéndez Espinoza, sea aceptado 
como requisito parcial para obtener el grado académico de: 
 
 
Maestro en Ciencias en Sistemas de Calidad y Productividad 
Especialidad en Productividad y Optimización 
 
 
 
Comité de Tesis: 
 
 
 
 
_________________________ 
Dr. Dagoberto Garza Nuñez 
Asesor 
 
 
 
_________________________ _________________________ 
 M.C. Sandra Garzón Morfín M.C. Graciela Caffarel Rodríguez 
 Sinodal Sinodal 
 
 
 
 Aprobado: 
 
 
 
_________________________ 
Dr. Joaquín Acevedo Mascarúa 
Director del Programa de Graduados en Ingeniería 
Diciembre, 2008 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A mis compañeros de trabajo, de quienes tanto he aprendido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Quiero agradecer... 
 
 
 
A Dios, porque con Él, por Él y para Él son todas las cosas. 
 
 
 
A mis padres, por haber sabido orientar mi corazón a la prudencia. Llevo conmigo un 
agradecimiento eterno por todos sus esfuerzos, los cuales ciertamente me permitieron llegar 
hasta aquí. 
 
 
 
A mi amada esposa, por su apoyo incondicional que hizo que las cosas fueran más 
sencillas. 
 
 
 
A mis hermanos, por estar siempre pendientes de mí. 
 
 
 
A mis sobrinos, cuya dulzura me inspira todos los días. 
 
 
 
A mis jefes, por haber creído en mí y haber facultado mi desarrollo. 
 
 
 
A mis amigos de la maestría, por todas esas horas de esfuerzo que pasamos juntos, las 
cuales se quedan conmigo para siempre. 
 
 
 
A mi asesor, Dr. Dagoberto Garza, y mis sinodales, M.C. Graciela Caffarel y M.C. Sandra 
Garzón, por su asesoramiento y estímulo para seguir creciendo intelectualmente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMEN 
 
La presente investigación materializa un esfuerzo de conceptualización de la situación 
problemática que imposibilita a muchas empresas a interiorizar un sistema formal de 
administración de la calidad. Se detalla el diseño de un proceso de intervención para 
solución de problemas en éstas organizaciones pre-maduras, el cual está basado en la 
conformación de equipos de trabajo. La propuesta se enriquece con protocolos útiles para la 
toma de decisiones y un sistema de medición del desempeño de los equipos. Los resultados 
esperados tras la implantación de la metodología propuesta son mejoras en la salud de la 
organización que haga uso de ésta. La percepción de algunos miembros del personal 
administrativo de la organización que inspiró el estudio, confirma que dichos resultados 
podrían ser alcanzados al dar por iniciado el proceso de intervención. Una mejora en la 
salud organizacional está supuesta a constituir una base sólida para implantar un modelo 
formal de administración de la calidad en un futuro cercano. 
 
 
 
 
INDICE 
 
 
CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN 1 
 
1.1 Breve reseña de la empresa en estudio 1 
 1.1.1 Descripción de la empresa 1 
 1.1.2 Problemática de la empresa 2 
1.2 Planteamiento del problema 3 
1.3 Objetivo de la investigación 4 
1.4 Justificación de la investigación 4 
1.5 Alcance y límites del estudio 4 
1.6 Metodología a emplear 5 
 
 
CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO 6 
 
2.1 Receptividad de recursos metodológicos para PYMES en 
empresas pre-maduras 6 
 2.1.1 Desventajas organizacionales de Pequeñas y Medianas Empresas 6 
 2.1.2 Esfuerzos de Administración por Calidad Total 7 
 2.1.3 Esfuerzos de ISO 9000 8 
2.1.4 Esfuerzos de Seis Sigma 8 
2.2 Desarrollo organizacional 10 
2.3 Teoría y diseño de una intervención 11 
 2.3.1 Teoría de una intervención 11 
 2.3.2 Diseño de una intervención 12 
 2.3.3 Tipos de intervención 13 
2.4 Creación de equipos de trabajo 17 
 2.4.1 ¿Qué es un equipo de trabajo? 17 
 2.4.2 Ciclo de vida de los equipos 18 
 2.4.3 Creación exitosa de un equipo 18 
 2.4.4 Reglas de los equipos 19 
 2.4.5 Características del líder del equipo 19 
 2.4.6 Principales razones del fracaso de un equipo 20 
 2.4.7 Medición del desempeño de un equipo 20 
 2.5 Algunas metodologías existentes para solución grupal de problemas 21 
 2.5.1 Proceso grupal de solución de problemas de Robson 21 
 2.5.2 Proceso creativo de solución de problemas de Proctor 22 
 2.5.3 Ciclo de seis etapas de solución de problemas de Harrington 24 
 2.5.4 Técnica del incidente crítico 26 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO 3. DISEÑO DE INTERVENCIÓN GRUPAL 28 
 
3.1 Generalidades de la intervención 28 
 3.1.1 Misión y objetivos 28 
 3.1.2 Niveles organizacionales involucrados 29 
 3.1.3 Duración 29 
3.2 Soporte metodológico del diseño 29 
3.3 Descripción general y justificación de las actividades propuestas 38 
 3.3.1 Etapa inicial 38 
 3.3.2 Formulación de problemática 41 
 3.3.3 Proceso 42 
 3.3.4 Ejecución 44 
 3.3.5 Seguimiento 44 
 3.3.6 Etapa final 45 
 
 
CAPÍTULO 4. BITÁCORA DE INTERVENCIÓN GRUPAL 47 
 
4.1 Medición del desempeño del equipo 47 
 4.1.1 Auto-evaluaciones por parte del equipo 47 
 4.1.2 Revisiones periódicas de la alta administración 49 
4.2 Etapa inicial 50 
 4.2.1 Asegurar apoyo de grupos de interés a la intervención 50 
 4.2.2 Capacitar a los participantes 56 
4.3 Formulación de problemática 57 
 4.3.1 Generar ideas (posibles problemas) 57 
 4.3.2 Definir claramente y clasificar el problema 60 
4.4 Proceso 62 
 4.4.1 Recolectar información e investigar el problema 62 
 4.4.2 Analizar el problema y sus causas 64 
 4.4.3 Diseñar estrategia para solución del problema 68 
 4.4.4 Estudiar costo – beneficio de solución (si aplica) 69 
 4.4.5 Generar plan de implantación 70 
4.5 Ejecución 71 
 4.5.1 Implantar estrategia de solución 71 
4.6 Seguimiento 72 
 4.6.1 Monitorizar resultados 72 
 4.6.2 Hacer cambios necesarios 72 
4.7 Etapa final 72 
 4.7.1 Informar a los involucrados una vez alcanzado el éxito 73 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO 5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 78 
 
5.1 Conclusiones 78 
5.2 Recomendaciones 79 
5.3 Trabajos futuros 80 
 
 
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 81 
 
 
ANEXOS 
 
Anexo 1: Capacitación propuesta para tema: “Equipos de trabajo” 
 
Anexo 2: Capacitación propuesta para tema: “Uso de metodología de intervención grupal 
para solución de problemas” 
 
Anexo 3: Retroalimentaciones obtenidas de la metodología diseñada 
 1
 
 
 
 
CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN 
 
 
Vivimos en una era en la que es indispensable saber responder al mundo cambiante que nos 
rodea de manera efectiva y eficiente. Hablando del cambio, Ackoff (1995) afirma que: “su 
ritmo es tan elevado, que un retraso en la respuesta puede ser muy costoso y hasta 
desastroso”. 
 
En El Salvador, lugar donde se encuentra la organización que inspira la investigación, lo 
anterior sigue siendo desconocido para muchos, yquienes tienen la suerte de saberlo, es 
muy poco lo que hacen para afrontarlo. Es típico escuchar como en muchas empresas la 
rutina diaria consume gran parte de los esfuerzos de sus colaboradores, reduciendo de 
manera significativa la capacidad de planeación de éstos. 
 
El presente documento materializa la búsqueda de una ruta que guíe los primeros esfuerzos 
para mejorar la calidad en organizaciones con innumerables problemas, en las cuales no se 
tiene tiempo para otra cosa que no sea resolverlos en el momento que surgen. Se espera que 
los resultados de estos esfuerzos iniciales contribuyan a generar una base para la 
implantación de un modelo formal de administración de la calidad, mismo que ayudará a la 
organización a entender el mundo que la rodea en un futuro cercano. 
 
1.1 BREVE RESEÑA DE LA EMPRESA EN ESTUDIO 
 
Previo al planteamiento del problema se considera relevante presentar una breve 
descripción y la problemática actual de la empresa que inspira esta investigación. 
 
1.1.1 Descripción de la Empresa 
 
La organización nace a mediados de los años 80, siendo su giro principal la elaboración de 
productos alimenticios. La empresa es líder del mercado en su rubro y maneja un amplio 
portafolio de marcas que abarca todos los segmentos del mercado salvadoreño. Además, 
exporta a Guatemala y Honduras. Cuenta actualmente con 100 empleados en sus 
instalaciones productivas, las cuales están ubicadas en la ciudad de San Salvador. En 2003, 
la empresa es adquirida por un grupo multinacional como parte de su estrategia de 
expansión en el área centroamericana. 
 
Las instalaciones físicas y activos productivos cuentan con una vida de veinte a treinta años 
en promedio, lo cual en muchas ocasiones dificulta la operación por restricciones de 
espacio y fallas inesperadas. 
 
Parte de la estrategia de la compañía es elaborar productos bajo determinadas 
especificaciones o estándares de producción y con los costos más bajos posibles. El sistema 
 2
de calidad con el que cuenta actualmente está orientado a garantizar la inocuidad y la 
seguridad de sus productos. 
 
1.1.2 Problemática de la Empresa 
 
Basada en una experiencia laboral dentro de la organización de siete años, así como en un 
ejercicio retrospectivo, se ha podido hacer una revisión de la operación de la empresa, 
llegándose a clasificar sus problemas en cinco tipos, los cuales se presentan a continuación: 
 
- Manera de trabajar: La mayoría de los miembros de todos los niveles 
organizacionales están enfocados a ver su área de manera individual, sin importar 
como sus decisiones pueden repercutir en los demás departamentos y en la empresa 
misma. 
 
Las jefaturas de las áreas productivas, al tener una formación académica baja, 
tienden a aprovecharse de su grado educativo para justificar cualquier falla. Son, sin 
embargo, personas que tienen mucha experiencia empírica pero que demuestran 
poco compromiso. Esto obliga a los gerentes de nivel medio a resolver los 
problemas que ofrece el día a día, descuidando las tareas de planeación. 
 
- Desperdicios: Los empleados están acostumbrados a una cultura de abundancia 
heredada de la administración anterior a la adquisición por parte del grupo 
multinacional. Bajo esta cultura no era relevante el costo final del producto porque 
los márgenes de contribución eran sumamente altos. Lo anterior se manifiesta en 
colaboradores que no tienen actualmente una conciencia real de costos. Existen en 
las líneas muchos tipos de desperdicios, entre los cuales se pueden mencionar 
materiales defectuosos, sobre-producción, inventarios, transportación, esperas, entre 
otros. 
 
- Calidad: La calidad se da por inspección en la mayoría de los casos. Los operarios, 
aún estando concientes de las fallas, hacen muy poco por resolverlas, esperando más 
bien a que alguien de mayor nivel jerárquico se presente a dar solución al problema. 
Se piensa que la calidad es responsabilidad del departamento de calidad. 
 
Los empleados tienden en su mayoría a volverse reactivos. Cuando se mira que algo 
no está bien, los esfuerzos se enfocan a corregir pero no a asegurar su prevención en 
el futuro. 
 
Todos los colaboradores saben que hay una misión, sin embargo son muy pocas las 
actividades que se enfocan a ella, al menos en el nivel operativo. No existe una 
manera ordenada de comunicar el rumbo de la organización ni de los medios para 
lograrlo. 
 
- Clientes: Los esfuerzos por entender al cliente son muy pocos. La mayoría de 
“nuevos” productos desarrollados son copias de la competencia y no productos 
novedosos. Da la impresión que se está monitorizando lo que hace la competencia 
para luego ir tras ella. 
 3
- Clima laboral: El clima laboral es tenso. Hay una marcada falta de motivación y 
gente renuente. Los empleados del nivel operativo tienden a ser desconfiados. Sin 
embargo, cuando se les escucha, denotan satisfacción, por lo cual es evidente una 
falta de liderazgo de los mandos medios. La empresa debería mejorar el interés por 
su recurso humano. 
 
Hasta la fecha muchos de los intentos para transferir las prácticas del grupo multinacional a 
la organización no han dado resultados favorables. Se realizan esfuerzos en el momento que 
se recibe una directriz de implantar cualquiera de estas prácticas pero semanas después los 
proyectos se dejan inconclusos por falta de seguimiento y por las pesadas cargas laborales 
de los participantes. 
 
Se pretende que el resultado de esta investigación sea de utilidad para cualquier 
organización que se encuentre en condiciones similares a las de la empresa en estudio, por 
lo cual se buscará proponer elementos útiles para articular una situación problemática 
caracterizada por: 
 
- Falta de coordinación en las actividades de los individuos y departamentos. 
 
- Recurso humano poco calificado. 
 
- Esfuerzos enfocados a corregir problemas pero no a prevenir su recurrencia en el 
futuro. 
 
- Poco compromiso de jefaturas medias. 
 
- Poco enfoque en actividades estratégicas por parte de gerencias medias. 
 
- Ausencia de una conciencia real de costos y desperdicios en el personal operativo. 
 
- Clima laboral tenso. 
 
Las organizaciones que podrían encontrar en esta investigación una guía para sus primeros 
pasos de mejora de la calidad serán llamadas en el resto del estudio empresas pre-maduras, 
debiéndose entender que están buscando alcanzar una base para la implantación de un 
modelo formal de administración de la calidad. Es necesario aclarar que el concepto de 
empresa pre-madura nada tiene que ver con el tamaño de la organización sino que está 
relacionado con una situación problemática que le impide interiorizar un modelo formal de 
administración de la calidad. 
 
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 
 
Para una empresa pre-madura se vuelve un verdadero reto la selección de una iniciativa de 
calidad que prometa resultados favorables dado que: 
 
- Los presupuestos destinados a actividades de calidad suelen ser limitados, lo cual 
impacta en la transferencia de habilidades al recurso humano. 
 4
 
- La falta de seguimiento y compromiso caracteriza la participación de sus miembros 
en la mayoría de proyectos y actividades existentes. 
 
- Muchas de las metodologías para la administración de la calidad suelen presentarse 
como la mejor alternativa para la obtención de resultados de negocio. Aún cuando 
son irrefutables los posibles beneficios que dejan a las empresas, requieren el 
cumplimiento de ciertos supuestos para su implantación, mismos que no suelen 
reunir este tipo de organizaciones. 
 
Si se mira a la calidad como un camino en el cual se presentan una serie de obstáculos a 
vencer, podría pensarse que las empresas pre-maduras se encuentran actualmente en una 
etapa en que deben decidir por donde cruzar un abismo que separa las tierras de la 
mediocridad, donde los problemas predominan por doquier, y las tierras en las que se busca 
hacer las cosas cada día mejor. Pareciera que las herramientas existentespara administrar la 
calidad se encuentran disponibles del otro lado del abismo. Surge por lo tanto la necesidad 
de construir un puente para cruzarlo, el cual ayude a estas empresas a implantar en el corto 
plazo y de manera exitosa, un modelo formal de administración de la calidad. 
 
1.3 OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN 
 
El objetivo general de la investigación es diseñar una metodología que, al ser implantada en 
una empresa pre-madura, contribuya a la generación de mejoras organizacionales que 
sirvan de base en un futuro cercano para la implantación de un modelo formal de 
administración de la calidad. La metodología propuesta debe poderse desarrollar sin tener 
que incurrir en gastos mayores y debe ser de fácil comprensión para todos los niveles 
organizacionales. 
 
1.4 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 
 
Muchas de las metodologías existentes para la administración de la calidad han surgido de 
desarrollos hechos por compañías con un avance significativo en los temas de calidad y 
productividad. Así, vemos como Seis Sigma nace a mediados de los años ochenta en 
Estados Unidos como una iniciativa de Motorola para hacer frente a su competencia 
japonesa. Aún cuando se han hecho esfuerzos para adaptar estas metodologías al nivel de 
empresas con menos destreza en el manejo de iniciativas de calidad y productividad, los 
requisitos que se piden a éstas para su implantación siguen siendo inalcanzables para 
muchas. La información metodológica disponible para las empresas que no cumplen estos 
requisitos es escasa, por lo cual se considera que la investigación realizada contribuirá al 
conocimiento actual en esta rama. 
 
1.5 ALCANCE Y LÍMITES DEL ESTUDIO 
 
La metodología diseñada ha sido construida de manera tal que sea útil para empresas que 
puedan ser clasificadas como pre-maduras. La metodología presupone que el líder de la 
intervención deberá tener un conocimiento mayor en el área de calidad y productividad que 
 5
el que poseen el resto de miembros de la organización, ello para poder asesorar a su equipo 
de trabajo en la parte técnica. 
 
1.6 METODOLOGÍA A EMPLEAR 
 
Los pasos metodológicos que se siguieron en la elaboración del presente proyecto son: 
 
1. Recopilación de información existente sobre metodologías para administración de la 
calidad, desarrollo organizacional, tipos de intervención y formación de equipos de 
trabajo. 
 
2. Recopilación y análisis de metodologías existentes para abordar problemas con la 
ayuda de equipos de trabajo. 
 
3. Diseño de la metodología de intervención grupal para solución de problemas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 6
 
 
 
CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO 
 
 
Proponer una ruta viable para mejorar la calidad en empresas pre-maduras no es una tarea 
fácil por la poca información disponible en la literatura. Sin embargo, existe una semejanza 
entre la situación problemática definida para estas organizaciones y la que enfrentan las 
pequeñas y medianas empresas (PYMES). Se supondrá en un primer momento que una 
manera de articular los problemas de las empresas pre-maduras es utilizando los recursos 
metodológicos disponibles para las PYMES. Es importante aclarar que la similitud 
observada es parte de la investigación y que el concepto de empresa pre-madura nada tiene 
que ver con el tamaño de la organización. 
 
2.1 RECEPTIVIDAD DE RECURSOS METODOLÓGICOS PARA PYMES EN 
EMPRESAS PRE-MADURAS 
 
Existe evidencia de la realización de algunos esfuerzos para hacer que los sistemas de 
administración de la calidad, originalmente creados para empresas con un avance 
significativo en temas de calidad y productividad, sean adecuados a la realidad de las 
pequeñas y medianas empresas. La mayoría de ellos suelen presentarse como la mejor 
alternativa para la obtención de resultados de negocio. La receptividad de éstos en las 
organizaciones está sujeta a algunos supuestos requeridos para su implantación, mismos 
que no toda organización posee. 
 
2.1.1 Desventajas Organizacionales de Pequeñas y Medianas Empresas 
 
Llegado el momento de dar por iniciados esfuerzos por mejorar la calidad en pequeñas y 
medianas empresas, algunas desventajas propias de este tipo de organizaciones son 
(Bhuiyan et al, 2004): 
 
- Falta de entendimiento de los esfuerzos de calidad por parte de los empleados: los 
problemas del día a día divergen la atención de los colaboradores de lo que es bueno 
para la empresa. 
 
- Compromiso endeble de la alta administración. 
 
- Falta de recursos humanos y económicos. 
 
- Falta de entrenamiento. 
 
- Resistencia al cambio. 
 
Existe una similitud importante entre lo mencionado por Bhuiyan et al (2004) y la situación 
problemática definida para las empresas pre-maduras en el capítulo 1 de este documento, 
 7
por lo cual se considera prudente pensar que lo que podría ser útil para administrar la 
calidad en una PYME podría ser válido en una empresa pre-madura. 
 
Aún cuando las desventajas organizacionales antes presentadas suelen traducirse en 
verdaderas dificultades al iniciar los primeros esfuerzos de calidad, existe evidencia de 
implantaciones exitosas de Administración por Calidad Total, ISO 9000 y Seis Sigma en 
pequeñas y medianas empresas. Se presentan a continuación algunas propuestas disponibles 
en la literatura de metodologías que se dicen aptas para ser implantadas en PYMES. 
Además, se analizan brevemente los supuestos que estas requieren para ser establecidas. 
 
2.1.2 Esfuerzos de Administración por Calidad Total 
 
Duffy (2004) reconoce que los pequeños negocios muy a menudo no saben por donde 
comenzar a la hora de dar los primeros pasos en calidad. Sugiere una metodología basada 
en los criterios del premio Malcolm Baldrige, la cual requiere inicialmente la realización de 
un análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas). La metodología que 
propone, denominada rediseño de procesos principales, cuenta con cinco fases, las cuales se 
presentan a continuación: 
 
- Enfoque: En ella debe darse la formación de un equipo, el cual posteriormente 
debe enfocarse en establecer misión, alcance y objetivos del proyecto, puntos 
estratégicos y mediciones. 
 
- Evaluación: Incluye la elaboración de mapas de proceso, así como la evaluación y 
validación de los requerimientos de los clientes internos y externos. Con ello se 
pretende entender la situación actual del negocio. 
 
- Negociación: Es la fase que permite identificar los requerimientos de los clientes 
que no se están cumpliendo, negociar los requerimientos válidos y establecer 
metas mejoradas y mediciones del éxito. 
 
- Rediseño: Es la fase de puesta en marcha de lo establecido en la fase anterior 
(análisis, conclusión y prueba). Incluye la elaboración de pruebas piloto. 
 
- Aplicación: En ella se analizan las implicaciones y se busca la aprobación de los 
cambios. Incluye mediciones y monitoreos que aseguran la obtención de un 
desempeño dramáticamente mejorado. 
 
Según Duffy (2004), el modelo Baldrige puede ser fácilmente integrado en esta 
metodología. Utilizando los pasos antes mencionados, los líderes empresariales y 
empleados asignan equipos para tratar cada uno de los elementos del modelo (liderazgo, 
planeación estratégica, enfoque a clientes y mercado, análisis e información, enfoque al 
recurso humano, administración del proceso y resultados de negocio). 
 
Lo propuesto por Duffy (2004) parece requerir de cierto grado de madurez dentro de la 
organización. Se habla que la empresa está supuesta a tener conocimientos de liderazgo, 
trabajo en equipo, negociación y enfoque al cliente. Alcanzar un consenso en una 
 8
organización en que cada una de las partes mira por lo suyo y que por ende posee espacios 
de negociación reducidos, no es una tarea fácil. 
 
2.1.3 Esfuerzos de ISO 9000 
 
Bhuiyan et al (2005) admite que existe una diversidad de opiniones sobre si la implantación 
de los estándares ISO es adecuada en pequeñas empresas. Expone una investigación sobre 
ISO 9000realizada en compañías de Singapore, por medio de la cual se encontró que el 
tiempo dedicado a iniciativas de calidad, el débil apoyo de la administración y la resistencia 
al cambio por parte de los empleados eran los obstáculos más notables en la implantación 
del modelo de aseguramiento de calidad propuesto por ISO. Señala además que los 
resultados de investigaciones realizadas en Grecia, España, Canadá, entre otros, son muy 
similares. Identifica que otro obstáculo común en implantaciones del modelo propuesto por 
ISO es la dificultad en la comprensión de sus estándares. 
 
El caso de estudio reportado por Bhuiyan et al (2005) sobre la implantación exitosa de ISO 
9000 en una pequeña empresa canadiense presenta el plan de trabajo que se siguió, el cual 
incluye las siguientes etapas: 
 
- Identificación de discrepancias entre los procedimientos de la empresa y los 
estándares de ISO. 
 
- Entrenamiento de ISO 9000 a la alta administración. 
 
- Formación del equipo de proyecto. 
 
- Desarrollo de la política de calidad y determinación de metas. 
 
- Documentación de procedimientos. 
 
- Entrenamiento del personal de piso. 
 
- Auditoria interna. 
 
La investigación de Bhuiyan et al (2005) señala que para la documentación de 
procedimientos tuvo que trabajarse por un período de nueve meses. Para poder lograr un 
resultado después de un período tan prolongado, pareciera que se trata de una empresa con 
una destacada cualidad de seguimiento, más aún cuando los esfuerzos se enfocan en una 
tarea tan engorrosa. Los pasos de la implantación sugieren que la empresa debe tener 
además habilidades de trabajo en equipo y capacidad monetaria para poder brindar las 
capacitaciones requeridas a sus empleados, lo cual no siempre es prioritario en este tipo de 
negocios. 
 
2.1.4 Esfuerzos de Seis Sigma 
 
Wessel et al (2004) presenta lo que define como un primer esfuerzo de investigación en el 
área de Seis Sigma para pequeñas y medianas empresas. Establece una lista de diez 
 9
requisitos de un concepto de Seis Sigma adaptado a este tipo de empresas en Alemania, los 
cuales se presentan a continuación: 
 
1. Cada proyecto debe contribuir de manera positiva a los resultados del negocio. En 
una empresa grande se costea el esfuerzo global de Seis Sigma y no los proyectos 
de forma individual. Esta medida es sugerida para que mejores resultados de 
negocio sean asegurados en un corto plazo, volviéndose así el esfuerzo 
financieramente factible. 
 
2. Dar seguimiento a los resultados de los proyectos, al igual que en las grandes 
empresas, por un período de doce meses. El esfuerzo de monitoreo puede 
simplificarse por un enfoque a proyectos principales. 
 
3. Los programas de Seis Sigma para PYMES deben enfocarse de manera estricta en 
proyectos que satisfagan los dos puntos anteriores para asegurar una nivelación 
óptima de valor y una asignación de recursos a proyectos alineados con la estrategia 
de la compañía. 
 
4. Es necesario establecer un programa de capacitación el cual es significativamente 
más corto que el de una compañía grande. Debe ajustarse a las necesidades de la 
empresa. 
 
5. La PYME deberá llevar a cabo un programa de sensibilización de un día para 
facilitar la implantación de los elementos culturales del programa de Seis Sigma así 
como promover el soporte activo y la participación en la mejora organizacional. 
 
6. Los roles de Seis Sigma deben restringirse a los líderes de proyecto. El resto de la 
fuerza laboral deberá participar únicamente en las charlas de sensibilización. 
 
7. Deberán diseñarse elementos que apoyen la implantación cultural requerida por una 
estrategia detallada de Seis Sigma, incorporando métodos administrativos y 
herramientas de cambio. 
 
8. Los elementos fundamentales de administración de procesos deberán incorporarse 
en el programa de Seis Sigma, adaptados a las necesidades específicas de los 
grupos. 
 
9. Las PYMES requieren el servicio de consultores que puedan organizar 
capacitaciones modulares, lo cual les permita incorporar o substraer elementos sin 
comprometer la totalidad del concepto, así como el éxito de los grupos. 
 
10. Un concepto general de Seis Sigma para PYMES debe ser ajustado a los 
requerimientos principales de ISO 9000 para favorecer una certificación, lo cual 
representa una diferencia mayor con los programas de Seis Sigma en las grandes 
corporaciones. 
 
 10
Lo propuesto por Wessel et al (2004), aún cuando implica una simplificación considerable 
respecto a implantaciones en compañías grandes, no exime a la empresa de contar con 
líderes responsables y comprometidos con el proyecto. Se requieren además inversiones 
considerables en capacitaciones, las cuales deben ser impartidas por personal especializado 
en el tema. Wessel et al (2004) habla de capacitaciones de sensibilización de un día para la 
fuerza laboral. 
 
Se han revisado hasta el momento propuestas metodológicas de implantación de 
Administración por Calidad Total, ISO 9000 y Seis Sigma en PYMES, tratando de validar 
su utilidad en empresas pre-maduras. Se percibe que la base cultural deseable para que una 
organización implante cualquiera de estos modelos, con altas probabilidades de éxito, no 
coincide con la que cuenta una empresa pre-madura. Se identifica una falta de madurez en 
temas relacionados con liderazgo, trabajo en equipo, negociación, enfoque al cliente y 
seguimiento a proyectos. Además, muchas empresas pre-maduras no están en 
disponibilidad económica de invertir en estas implantaciones. 
 
La investigación se reorienta hacia la búsqueda de herramientas que generen una mejora 
organizacional antes de implantar cualquiera de las metodologías ya mencionadas. Un 
rumbo coherente es el que nos ofrece el desarrollo organizacional, disciplina de la ciencia 
conductual que tiene como objetivo mejorar las organizaciones, así como a las personas que 
las conforman, por medio de la práctica y la teoría del cambio planeado. Dicha disciplina 
ve a las organizaciones como sistemas humanos creados para lograr metas y propósitos 
(French et al, 2007). Lo antes expuesto se consigue por medio de intervenciones planeadas. 
 
2.2 DESARROLLO ORGANIZACIONAL 
 
Beckhard (1969) define el desarrollo organizacional como un esfuerzo planeado de toda la 
organización, administrado desde el nivel superior, para aumentar la eficacia y salud 
organizacional. Esto se logra por medio de intervenciones planeadas en los procesos de la 
empresa, las cuales usan el conocimiento de la ciencia conductual. El autor afirma que en 
cualquier esfuerzo de Desarrollo Organizacional debe involucrarse a la alta administración. 
El aporte requerido de parte de la gerencia no es una participación activa en el proceso, sino 
una aprobación de los métodos utilizados, a manera de lograr los objetivos deseados. 
 
Todo esfuerzo en lo referente al Desarrollo Organizacional busca generar una mejora en la 
salud de la organización. Antes de ingresar en el campo de acción de esta disciplina, se 
considera pertinente definir la manera en que debe entenderse la salud de una empresa. El 
bienestar de una organización suele concebirse como la manera en que ésta logra hacer 
efectivos sus propósitos. Beckhard (1969) expone que una organización eficaz debe 
cumplir con los siguientes atributos: 
 
- Su totalidad, sus subdivisiones e individuos significativos, manejan su trabajo 
basándose en metas y desarrollan planes para lograrlas. 
 
- El problema o proyecto determina la forma en que se organizará el recurso humano. 
 
- Las decisiones se toman cerca de las fuentes de información. 
 11
- Los sistemas de recompensa están basados en ganancias a corto plazo, desempeño 
en producción, crecimiento y desarrollo de subordinados, así como en la creación de 
grupos de trabajo viables. 
 
- La comunicación horizontal y vertical es poco distorsionada. Las personas se 
caracterizan por ser abiertas y directas. Comparten además hechos relevantes, 
incluyendo sentimientos.- Hay una cantidad mínima de relaciones ganar / perder dentro de la organización. 
Existe un esfuerzo constante a todo nivel de tratar conflictos. 
 
- Existe un choque de ideas con respecto a las tareas y proyectos pero se dejan de 
lado problemas interpersonales. 
 
- La organización y sus partes se miran a ellas mismas como interaccionando entre 
ellas y pertenecientes a un ambiente más grande. 
 
- Existen valores y una estrategia administrativa que contribuyen a la integridad de 
cada miembro de la organización. 
 
- Existe un ambiente propicio para el aprender haciendo, ello por medio de 
mecanismos de retroalimentación. 
 
2.3 TEORÍA Y DISEÑO DE UNA INTERVENCIÓN 
 
Se pretende utilizar el mecanismo de acción del Desarrollo Organizacional para ofrecer una 
alternativa para articular los problemas actuales de las empresas pre-maduras, 
contribuyendo así al mejoramiento de su salud. Considerando que lo que se busca es 
diseñar una intervención acorde a la realidad de estas empresas, se presenta información 
relevante relacionada con esta tarea. 
 
2.3.1 Teoría de una Intervención 
 
2.3.1.1 Definición 
 
Existen muchas maneras de definir el término “intervenir”. Sin embargo, la mayoría de 
ellas convergen en lo mismo. Así, Argyris (1970) declara que una intervención es el 
proceso que nos permite ingresar en un sistema continuo de relación, interponernos entre 
personas, grupos u objetos con el fin de ayudarles. Enfatiza en que el sistema existe en 
forma independiente del interventor. 
 
Al establecerse una propuesta de intervención, es necesario considerar que aún cuando 
inicialmente el interventor deberá tomar cierto número de decisiones, el sistema intervenido 
deberá irse dotando progresivamente de conocimiento que le permita en un corto plazo 
prescindir del individuo que está llevando la intervención. Las intervenciones son intentos 
intencionales de llevar a una compañía o subunidad de la misma a un estado distinto del 
actual, el cual pretende ser más eficiente. 
 12
2.3.1.2 Intervención Eficaz 
 
Para que una intervención pueda ser considerada eficaz, es importante que desde un inicio 
sea fundamentada en algunos requisitos básicos. Argyris (1970) presenta como condiciones 
necesarias para una buena intervención los puntos detallados a continuación: 
 
- Generación de información válida: La información es indispensable para el 
aprendizaje del sistema intervenido, así como para que quien interviene pueda 
ayudar. La información debe ser útil y esto es que pueda ser sujeta a manipulación. 
Al manipular las variables en cuestión, el sistema intervenido podrá permitir que 
ocurra el cambio. 
 
- Elección libre e informada: La intervención debe diseñarse y ejecutarse de manera 
tal que el sistema intervenido mantenga su discreción y autonomía. La selección no 
suele darse por medio de procesos de optimización. El criterio de elección debe 
más bien ser la identificación de las alternativas con mayor probabilidad de éxito. 
De esta manera, el sistema intervenido sigue siendo el dueño de su destino. En 
ningún momento esta tarea deberá ser cedida al interventor. 
 
- Compromiso interno del sistema intervenido con las elecciones tomadas: El sistema 
intervenido debe estar comprometido con el aprendizaje. La necesidad del 
interventor debe irse desvaneciendo con el tiempo y los resultados deben poder 
demostrar que el cambio se sigue manifestando, aún en su ausencia. La elección 
debe ser aceptada por cada miembro y cada uno de ellos debe experimentar un alto 
grado de propiedad y tener un sentimiento de responsabilidad con respecto a la 
elección y sus implicaciones. 
 
Sin embargo, no se requiere únicamente fundamentar de manera adecuada la intervención. 
Así, el Desarrollo Organizacional establece tres criterios que definen una buena 
intervención (Cummings et al, 2007): 
 
- Compatibilidad con las necesidades de la empresa: Es la relevancia que tiene la 
intervención para la compañía y su personal. 
 
- Conocimiento de los resultados: La intervención debe basarse en el conocimiento 
válido de que los resultados pueden lograrse. 
 
- Transferencia de la competencia en la administración del cambio a los empleados: 
Al concluir la intervención los empleados deberán estar más capacitados para 
realizar cambios planeados. 
 
2.3.2 Diseño de una Intervención 
 
Según Cummings et al (2007), el conocimiento actual sugiere únicamente recomendaciones 
a la hora de diseñar una intervención, más no una metodología clara a seguir en esta 
actividad. Afirma además que una intervención depende de las habilidades y del 
 13
conocimiento del sistema intervenido, así como del interventor. Presenta una recopilación 
de factores que pueden alterar el buen diseño de una intervención, los cuales clasifica en: 
 
- Relacionados con la situación de cambio: Entre ellos destacan las diferencias entre 
individuos, factores corporativos y las características del proceso. Además es 
importante considerar la preparación para el cambio, la capacidad de cambiar, el 
contexto cultural y la capacidad del agente de cambio (interventor). 
 
- Relacionados con el objetivo del cambio: Esta clasificación agrupa los problemas 
que la intervención trata de resolver y el nivel del sistema organizacional en que se 
prevé un fuerte impacto. 
 
No existe una metodología que determine cómo diseñar una intervención. Sin embargo, 
pueden encontrarse algunas sugerencias que indican las etapas que debe tener un proceso 
de intervención. Cárdenas (1998) sugiere que dicho proceso cuente con las siguientes fases: 
 
1. Formulación preliminar de la problemática: Es una fase de búsqueda, en la cual se 
exploran la definición de objetivos, la naturaleza del problema, aspectos relevantes, 
entre otros. 
 
2. Definición y/o selección del enfoque metodológico: Con las conclusiones de la fase 
uno, se define la estrategia para confrontar la situación problemática. 
 
3. Estructuración de un plan de trabajo: Se establecen las actividades específicas a 
llevar a cabo durante el desarrollo del proyecto, así como su orden, responsables y 
recursos necesarios. 
 
4. Puesta en marcha del proyecto. 
 
Hasta el momento se considera que se tiene ya una base suficiente de conocimientos para 
poder diseñar una intervención. Las intervenciones suelen clasificarse de acuerdo a su tipo, 
por lo cual es importante revisar entre el abanico de posibilidades cuál es la que mejor se 
ajusta a la necesidad de las empresas pre-maduras. 
 
2.3.3 Tipos de Intervención 
 
A la hora de diseñar una intervención se debe tener claro lo que se quiere conseguir con 
ella. Las intervenciones suelen clasificarse de acuerdo a su campo de acción. Así 
Cummings et al (2007) propone una clasificación en cuatro tipos: intervenciones en el 
proceso humano, intervenciones tecnoestructurales, intervenciones en la administración de 
recursos humanos e intervenciones estratégicas. Se presenta a continuación una breve 
reseña de esta clasificación. 
 
 
 
 
 
 14
2.3.3.1 Intervenciones en el Proceso Humano 
 
Son aquellas que se centran en los empleados y en los procesos que permiten a la empresa 
alcanzar sus metas, entre ellas: comunicación, solución de problemas, toma de decisiones 
en grupo y liderazgo. Cummings et al (2007) reporta que este tipo de intervenciones se 
remonta al origen del desarrollo organizacional y sugiere entre ellas las siguientes: 
 
- “Coaching”: Busca ayudar a los gerentes y ejecutivos a aclarar sus metas, a superar 
obstáculos y a mejorar el desempeño. El aprendizaje personal de este proceso se 
verá luego plasmado en los resultados del negocio y en el liderazgo. 
 
- Capacitación y desarrollo: Busca dotar a los empleados de habilidades y 
conocimientos indispensables para la realización de sus actividades. 
 
- Consultoría de procesos: Trabaja en las relaciones interpersonales y en la dinámica 
social de los grupos de trabajo. El consultor sirve de apoyo en el diagnóstico del 
funcionamiento del grupo, así comoen el diseño de posibles soluciones a los 
problemas. El consultor no solo ayuda a correr el proceso una vez, sino a dar a los 
miembros del equipo el conocimiento necesario para poder identificar y resolver los 
problemas en el futuro. 
 
- Intervención de un tercero: Es una modalidad de consultoría de procesos pero 
dirigida a las relaciones interpersonales deficientes en una empresa. 
 
- Construcción de equipos de trabajo: Ayuda al diagnóstico de procesos colectivos y 
al diseño de soluciones a problemas. El consultor aparece como alguien que tiene un 
conocimiento especializado en la tarea del grupo. 
 
- Juntas de confrontación organizacional: Los empleados se utilizan para la detección 
de problemas, definición de objetivos y tarea de resolución. Se aplica cuando la 
organización tiene estrés y la administración requiere organizar recursos. 
 
- Relaciones entre grupos: Pretende mejorar interacción entre grupos o departamentos 
de una empresa. Un consultor ayuda a dos grupos a identificar causas de conflictos 
y a elegir una solución adecuada. 
 
- Intervenciones en grupos grandes: Juntas apropiadas para crear conciencia de 
problemas organizacionales, de las oportunidades existentes y de la acción futura. 
 
Recordando que lo que se pretende es contribuir a la articulación de los problemas actuales 
de una empresa pre-madura y a su vez darle una base para poder implantar un modelo 
formal de administración de la calidad, parece evidente que la construcción de equipos de 
trabajo se ajusta muy bien a esta necesidad. Se decide sin embargo revisar los tres tipos 
restantes de intervenciones para no descartar alguna que pudiera ser de nuestro interés. 
 
 
 
 15
2.3.3.2 Intervenciones Tecnoestructurales 
 
Las intervenciones tecnoestructurales están basadas en la tecnología (métodos de trabajo y 
diseño de puestos) y en la estructura (división del trabajo y jerarquía). Entre ellas, 
Cummings et al (2007) menciona: 
 
- Diseño estructural: Pretende tratar la división del trabajo, establecer cómo 
especializar la ejecución de las tareas. 
 
- Reestructuración (“downsizing”): Reduce costos y burocracia organizacional 
recurriendo a despidos, al rediseño de la empresa y a la subcontratación 
(“outsourcing”). 
 
- Reingeniería: Es un rediseño radical de los procesos básicos de trabajo con el fin de 
conectar y coordinar estrechamente las actividades. 
 
- Participación de los empleados: Utilizada para mejorar el bienestar del personal y la 
eficiencia organizacional. 
 
- Diseño del trabajo: Son programas de cambio que diseñan las tareas de los grupos 
de trabajo y de los puestos individuales. 
 
Los lineamientos presentados por la intervención de diseño del trabajo serán igualmente de 
utilidad para la articulación de los problemas actuales de las empresas pre-maduras. 
 
2.3.3.3 Intervenciones en la Administración de Recursos Humanos 
 
Los expertos en este tipo de intervención se concentran en las personas ya que están 
convencidos que la eficiencia de la organización se logra mejorando los métodos con los 
que los empleados son integrados a ésta. Entre ellas, Cummings et al (2007) menciona: 
 
- Establecimiento de metas: Pretende mejorar la eficiencia tratando de encontrar los 
objetivos del personal con los de la empresa. 
 
- Evaluación de desempeño: Es una técnica que permite evaluar de manera conjunta 
las habilidades y las áreas de oportunidad de un individuo o de un grupo de trabajo. 
 
- Sistemas de recompensas: Consiste en el diseño de premios que mejoren la 
satisfacción del personal, así como su rendimiento. 
 
- Planeación de carrera y desarrollo profesional: Contribuye a que la persona 
identifique su trayectoria de carrera y alcance sus objetivos profesionales. 
 
- Administración de la diversidad de la fuerza de trabajo: Pretenden hacer que las 
prácticas de recursos humanos sean más sensibles a la variedad de las necesidades 
individuales (aumentar número de mujeres en la fuerza laboral, de minorías étnicas, 
personas con alguna discapacidad física por ejemplo). 
 16
 
- Estrés y bienestar de los empleados: Son programas de asistencia para empleados en 
temas que se ha demostrado que están relacionados con un bajo rendimiento laboral 
(estrés, alcoholismo, drogas, familia, finanzas, por ejemplo). 
 
Los lineamientos presentados por las intervenciones de establecimiento de metas, de 
evaluación de desempeño y de sistemas de recompensas serán igualmente de utilidad para 
la articulación de los problemas actuales de las empresas pre-maduras. 
 
2.3.3.4 Intervenciones Estratégicas 
 
Son aquellas que permiten que la empresa realice cambios internos acordes a su entorno, a 
manera de no quedarse estática en un mundo cambiante. Entre ellas, Cummings et al (2007) 
menciona: 
 
- Cambio estratégico integrado: Ayuda al personal a dirigir la transición de una 
estrategia y diseño actual a la orientación futura deseada. 
 
- Fusiones y adquisiciones: Expone la manera en que el consultor ayuda a una o más 
compañías a formar una entidad nueva. 
 
- Alianzas: Pretenden buscar metas individuales y colectivas apoyándose en recursos 
compartidos como propiedad intelectual, personal, capital, tecnología, capacidades 
o activos. 
 
- Redes: Contribuyen en la creación de relaciones entre tres o más compañías para 
abordar problemas demasiado complejos para una sola. 
 
- Cambio cultural: Permite la creación de culturas adecuadas para las estrategias 
empresariales y para su entorno. Pretende generar un patrón bajo el cual se rijan los 
empleados, mismo que los mantenga orientados a una misma dirección. 
 
- Empresas autodiseñadas: Consiste en un proceso participativo de gran escala por 
medio del cual se establece la orientación estratégica y se diseñan e implementan las 
estructuras y procesos más adecuados. 
 
- Aprendizaje organizacional y administración del conocimiento: El aprendizaje 
organizacional trata de mejorar la capacidad de adquirir y desarrollar nuevos 
conocimientos. La administración del conocimiento determina como éste debe 
organizarse y utilizarse para la mejora del desempeño. Con esto se logra una mejora 
continua. 
 
Se considera que el aporte que las intervenciones antes mencionadas pudieran generar no es 
acorde a lo que se busca para el tipo de empresa en estudio. 
 
 17
Habiendo determinado que la construcción de equipos de trabajo es el tipo de intervención 
que se considera de mayor utilidad para las empresas pre-maduras, deberá tenerse claro que 
la efectividad de un equipo depende de un delicado balance entre: 
 
- Contar con objetivos operacionales claros y específicos (Guttman, 2007). 
 
- Contar con protocolos para la toma de decisiones (Guttman, 2007). 
 
- Contar con un sistema de medición del desempeño. 
 
Lo anterior podrá conseguirse agregando a la construcción de equipos de trabajo elementos 
de las intervenciones de: 
 
- Diseño del trabajo. 
 
- Establecimiento de metas. 
 
- Evaluación del desempeño. 
 
- Sistemas de recompensas. 
 
La investigación se reorienta hacia la búsqueda de metodologías existentes para la solución 
grupal de problemas organizacionales. Se indagará en un primer momento sobre la teoría 
disponible respecto a la conformación de equipos de trabajo, la cual se pretende sea una 
guía a la hora de realizar esta actividad. 
 
2.4 CREACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO 
 
El producto que se espera de un equipo de trabajo suele ser una idea brillante. Al 
conjugarse varios miembros con habilidades complementarias, la suma de sus aportes es 
mayor que la de un solo individuo. Un equipo debe conformarse siempre y cuando el 
resultado esperado no pueda ser alcanzado por una sola persona, condición que cumple 
abiertamente lo que se busca solucionar en el tipo de empresa de nuestro interés. 
 
2.4.1 ¿Qué es un Equipo de Trabajo? 
 
Evans et al (2008) define un equipo como un pequeño número de personas con 
conocimientos complementarios. Los miembros del equipo están comprometidos con un 
propósitoy metas comunes. El equipo se caracteriza por la confianza y responsabilidad 
mutua. 
 
Es importante aclarar que grupo y equipo son dos conceptos diferentes. El grupo de trabajo 
se apoya en las contribuciones individuales de sus miembros para el desempeño grupal. Un 
equipo se esfuerza por lograr una repercusión superior a aquello que pudieran alcanzar sus 
miembros a nivel individual (Katzenbach et al, 1996). Ambos son efectivos, dependiendo 
de lo que requiera la organización. Un grupo de trabajo suele reunirse por ejemplo a 
intercambiar información, ideas, entre otros, con el fin de lograr que el desempeño 
 18
individual sea mejor. Cuando se habla de equipo, se requiere de responsabilidad individual 
y mutua. El desempeño que promete un equipo es por lo tanto mayor que el que ofrece un 
grupo de trabajo, y es el que se espera en la organización en estudio. 
 
2.4.2 Ciclo de Vida de los Equipos 
 
Habiendo comprendido el significado de un equipo de trabajo, es importante saber que las 
actividades involucradas en la conformación y labor de éstos pueden ser agrupadas en 
fases. Evans et al (2008) señala que el ciclo de vida de un equipo consta de cinco etapas, las 
cuales se presentan a continuación: 
 
- Formación: Toma lugar cuando el equipo es introducido, realiza las juntas iniciales 
y explora los temas que le han sido asignados. 
 
- Tormenta: Ocurre cuando los miembros del equipo no están de acuerdo con los 
roles y desafían la manera en que el equipo está supuesto a funcionar. 
 
- Normalización: Toma lugar cuando los puntos de la etapa anterior han sido 
superados y los miembros están de acuerdo con los roles, reglas de piso y el 
comportamiento esperado a la hora de hacer las labores. 
 
- Ejecución: Es la etapa productiva del equipo, en la cual los miembros cooperan para 
resolver los problemas y completar los objetivos que se le han asignado. 
 
- Aplazamiento: Es la etapa de conclusión del proyecto, disolución del equipo o 
movimiento de los miembros a otro proyecto. 
 
El conocimiento del ciclo de vida de un equipo de trabajo contribuye a que sus miembros 
logren alcanzar la fase de ejecución sin verse tentados a abandonar la tarea en las fases 
iniciales. 
 
2.4.3 Creación Exitosa de un Equipo 
 
La creación de un equipo de trabajo requiere más que la buena voluntad de sus miembros y 
de la organización para alcanzar el éxito. Así, Scholtes (1991), presenta diez ingredientes 
principales para la creación de un equipo exitoso: 
 
1. Claridad en los objetivos del equipo: El equipo debe acordar su misión, sus 
propósitos y sus objetivos. 
 
2. Plan de mejoramiento: Con ello se pretende establecer una guía para el equipo que 
le ayude a decidir sobre consejos, ayuda, entrenamiento, materiales y otros recursos 
que pueda requerir en el proceso. 
 
3. Definición clara de funciones: Los miembros deben entender sus deberes y saber 
quién es responsable de qué. 
 
 19
4. Comunicación clara: Los miembros del equipo deben hablar de manera clara, 
escuchar activamente y compartir información. 
 
5. Comportamiento en pro del equipo: Los miembros del equipo deben ser estimulados 
a usar conocimientos efectivos y prácticas para facilitar la discusión. 
 
6. Procedimientos bien definidos para la toma de decisiones: El equipo debe utilizar 
información para basar sus decisiones y aprender a alcanzar consenso en temas 
relevantes. 
 
7. Participación balanceada: Todos los miembros deben participar, contribuir con sus 
talentos y compartir el compromiso para con el éxito del equipo. 
 
8. Reglas fundamentales establecidas: Consiste en la determinación y práctica de 
comportamientos aceptables dentro del equipo. 
 
9. Conciencia del proceso grupal: Los miembros del equipo deben mostrar interés en 
la comunicación no verbal, entender las dinámicas de grupo y trabajar en los temas 
del proceso grupal. 
 
10. Enfoque científico: Con procesos estructurados de solución de problemas, los 
equipos pueden identificar más fácilmente las causas raíz de los problemas. 
 
2.4.4 Reglas de los Equipos 
 
Todo equipo conformado debe acordar sus reglas durante las etapas iniciales de su ciclo de 
vida. Aún cuando pueden haber variantes en éstas de un equipo a otro, Robson (2002) 
insiste en poner particular importancia en: 
 
- Evitar hacer suposiciones sobre lo que los demás miembros del equipo están 
pensando. 
 
- No culpar a ninguna persona o departamento. 
 
- Concentrarse en lo que se ha pedido alcanzar, evitando “pasar la pelota”. 
 
- Crear una situación en la que todos ganen. 
 
2.4.5 Características del Líder del Equipo 
 
Un factor clave en la operación de un equipo de trabajo es la dinámica que le pueda aportar 
su líder. Katzenbach et al (1996) presenta como características deseables de un buen líder 
de equipo las siguientes: 
 
- Creer y promover entre los miembros que lo más importante es el resultado global 
del equipo y no el aporte individual de cada uno de sus elementos. Esto implica que 
no debe tomar una postura de pretender saber todo, sino reconocer que necesita del 
 20
apoyo de los miembros para generar respuestas y decisiones. Ello requiere 
ciertamente dejar el ego de lado, lo cual es difícil sobre todo en los mandos 
superiores ya que pueden tener la sensación errónea de estar perdiendo autoridad. 
 
- Actuar para aclarar el propósito y las metas del equipo. 
 
- Crear compromiso y autoconfianza en los miembros. 
 
- Fortalecer las habilidades de los miembros, dando oportunidad a todos por igual. 
 
- Exhortar la generación de propuestas colectivas. 
 
- Realizar parte del trabajo, consiguiendo equilibrar sus tareas y las que cede a los 
otros. Debe correr el riesgo de que otros tomen decisiones por él, pero siempre 
teniendo la situación controlada. 
 
2.4.6 Principales Razones del Fracaso de un Equipo 
 
Para alejar al equipo de un fracaso es necesario cuidar de ciertos factores que pueden 
comprometer su desempeño. Entre ellos, Evans et al (2008) señala: 
 
- Problemas organizacionales (malas políticas, procedimientos sin coherencia, visión 
no definida, sistema de recompensas deficiente, objetivos confusos, roles no 
definidos, cultura anti-equipo). 
 
- Problemas de liderazgo (liderazgo inapropiado, retroalimentación e información 
insuficientes, malas herramientas). 
 
- Barreras individuales y grupales (necesidades no coincidentes, agendas ocultas, 
conflictos de personalidad, incredibilidad en los equipos, resistencia al cambio). 
 
2.4.7 Medición del Desempeño de un Equipo 
 
Es útil que el desempeño de un equipo sea evaluado para hacer correcciones en el camino 
así como para identificar posibles barreras que obstaculizan su progreso. Estas evaluaciones 
pueden darse a diferentes niveles. Entre ellas pueden mencionarse (Snee et al, 1998): 
 
- Auto-evaluación por parte del equipo: Deben realizarse finalizando cada junta y 
terminándose el proyecto. 
 
- Revisiones periódicas de la administración: Es importante que la administración de 
la compañía apoye activamente, guíe y valide el desempeño de los equipos. Ello 
puede conseguirse por medio de revisiones formales. 
 
- Revisiones mayores de toda la organización: Cuando la empresa va conformando 
más y más equipos, se vuelve sumamente importante que evalúe el desempeño de 
éstos desde un nivel macro. Una manera de hacerlo es por medio de encuestas, las 
 21
cuales deben enviarse a cada uno de los equipos. Las respuestas a éstas suelen ser 
evaluadas por un equipo de revisión. Lo anterior es útil para identificar barreras 
sistémicas mayores, las cuales pueden ser luego abordadas por la administración. 
 
Hasta el momento se han mencionado los puntos que no deben perderse de vista a la hora 
de conformar un equipo de trabajo. Una conformación exitosa no es garantía para la 
obtención de resultados favorables en la organización. Hace falta que el equipo se dote de 
procedimientos para alcanzar este fin. Surge por lo tanto la necesidad de identificar 
metodologíasoperativas existentes que permitan articular los problemas que afectan los 
procesos fundamentales de una empresa pre-madura. 
 
2.5 ALGUNAS METODOLOGÍAS EXISTENTES PARA SOLUCIÓN GRUPAL DE 
PROBLEMAS 
 
Se han identificado en la literatura cuatro metodologías que se consideran adecuadas para 
dirigir las actividades del equipo conformado. Se exponen las generalidades de las mismas 
en las siguientes secciones, así como una breve reflexión del contenido de éstas. 
 
2.5.1 Proceso Grupal de Solución de Problemas de Robson 
 
La metodología propuesta por Robson (2002) para la solución de problemas por medio de 
equipos de trabajo consta de once etapas, las cuales se presentan a continuación: 
 
1. Lluvia de Ideas: Es una de las técnicas creativas más utilizadas por los equipos. En 
un período corto de tiempo genera una gran cantidad de ideas y asegura que todos 
los involucrados contribuyen con el proceso. 
 
2. Definición clara del problema: Algunos equipos fracasan porque ponen muy poca 
atención en definir el problema real. Muchas declaraciones de problema suelen ser 
soluciones disfrazadas. El autor propone la técnica llamada “Occam´s Razor” para 
apoyar a los equipos en la búsqueda de la definición del problema. 
 
3. Análisis del problema: La metodología propone el uso de dos técnicas que han 
probado ser efectivas para los tipos de problemas que abordan los equipos: el 
Análisis de Espina de Pescado y el Diagrama de Seis Palabras (“Six-Word 
Diagram”). El Diagrama de Seis Palabras fue desarrollado por Mike Robson en 
1980 para analizar problemas que no eran manejables con el Análisis de Espina de 
Pescado de Ishikawa. 
 
4. Recolección de información: Es importante que los argumentos del equipo sean 
presentados en forma de hechos y no percepciones para que el resultado de la 
intervención sea exitoso. 
 
5. Interpretación de la información: Existen muchas herramientas para la 
interpretación de la información. De manera general, la interpretación de los 
números es más sencilla cuando se hace por medio de gráficos. 
 
 22
6. Generación de posibles soluciones: Para ello se plantean diferentes técnicas como 
“Force-field”, Delphi, Diagramas de Soluciones de Espina de Pescado, “Swapping” 
y “Collages”. La selección de la técnica a utilizar depende de si se requiere una 
solución realmente creativa, de si el problema está relacionado con personas u 
objetos, o de si se busca una solución con mayor base analítica. 
 
7. Acordar sobre las mejores soluciones. 
 
8. Estudio de costo beneficio: Puede ser que las soluciones acordadas requieran 
inversiones o involucren algún costo. El equipo debe justificar la inversión. 
 
9. Presentación de soluciones: Es normal que los equipos presenten el resultado de su 
análisis a la administración y la manera en que las ideas se vendan es muy 
importante para darles continuidad. El autor aporta técnicas para la realización de 
presentaciones administrativas. 
 
10. Implantación de soluciones. 
 
11. Monitorizado y evaluación. 
 
Robson (2002) afirma que su metodología está fundamentada en técnicas organizadas y 
probadas en la solución de problemas. Su propuesta se materializa en una guía sencilla, la 
cual puede servir a cualquier equipo que busque resolver un problema. 
 
2.5.2 Proceso Creativo de Solución de Problemas de Proctor 
 
El modelo propuesto por Proctor (1999) para la solución creativa de problemas parece ser 
una fusión del modelo de Wallas de proceso creativo (1926) y del de Bransford y Stein 
(1993) de solución de problemas. Por la riqueza metodológica que los dos últimos modelos 
poseen, se ha decidido integrar en la investigación una breve reseña de éstos, la cual puede 
ser de utilidad para la metodología a diseñar. 
 
2.5.2.1 Modelo de Wallas de Proceso Creativo 
 
En su modelo de proceso creativo Graham Wallas (1926) describe las fases que ocurren 
cuando las personas se enfocan en problemas con el objetivo de proponer soluciones 
creativas. 
 
El modelo de Wallas consta de cuatro etapas, las cuales se presentan a continuación: 
 
- Fase de preparación: Consiste en definir el problema, necesidad o deseo para luego 
reunir información que se considere relevante para la solución o respuesta. Se 
establece el criterio de verificación de la aceptabilidad de la solución. 
 
- Fase de incubación: Es cuando se deja que las mentes contemplen y trabajen el 
problema. Como la preparación, la incubación puede durar minutos, semanas o 
hasta años. 
 23
 
- Fase de iluminación: Es cuando surgen las ideas que crean la base de una respuesta 
creativa. Estas ideas pueden ser piezas del todo o el mismo todo. A diferencia de las 
etapas anteriores, la iluminación suele ser muy breve, involucrando un gran número 
de ideas en pocos minutos u horas. 
 
- Fase de verificación: Es la etapa final y es cuando se llevan a cabo actividades para 
demostrar si lo que emergió en la fase de iluminación satisface la necesidad y el 
criterio definido en la etapa de preparación. 
 
2.5.2.2 El Proceso de Solución de Problemas de Bransford y Stein 
 
Bransford y Stein (1993) propusieron un modelo que contribuyó al mejoramiento de los 
conocimientos requeridos para la solución de problemas. El modelo está basado en 
investigaciones de Wertheimer, Polya y Newell et al. Los componentes del enfoque están 
representados por el acrónimo IDEAL, el cual se ilustra a continuación. 
 
I: Identificar problemas y oportunidades: Se deben identificar los problemas y tratarlos 
como oportunidades para hacer algo creativo. Es tan importante mirar activamente los 
problemas como responder simplemente a ellos cuando se vuelven críticos o cuando 
surgen. Actualmente, la identificación de los problemas y su posterior visualización como 
oportunidades en la dimensión de la administración estratégica puede conllevar el 
establecimiento de una fuerte ventaja competitiva. 
 
D: Definir objetivos: Los objetivos reflejan claramente cómo los diferentes grupos perciben 
el mismo problema (su manera de entenderlo). La definición de objetivos es por lo tanto 
una etapa crucial en la búsqueda de la solución de un problema. La mayoría de personas 
tienden a obviar esta etapa pero luego la selección de la estrategia que se pretende aplicar se 
vuelve compleja. 
 
E: Explorar estrategias posibles: Esto requiere un re-análisis de los objetivos y la 
consideración de opciones o estrategias que pudieran ser empleadas para alcanzar los 
mismos. La manera más efectiva de presentar la información depende de la naturaleza del 
problema (verbal, visual e incluso, matemática). Otros enfoques generales adicionales 
incluyen: trabajar el problema hacia atrás o enfocarse en una situación más específica 
(construcción de modelos a escala o realización de experimentos que simulen ciertas 
características del medio ambiente del mundo real). Aún cuando hay estrategias generales 
para la solución de problemas, en muchas ocasiones se requiere de conocimiento 
especializado para la solución de los mismos. Así, si se requiere por ejemplo el diseño de 
una encuesta para estudio de mercado debe buscarse el apoyo de un experto en el área de la 
mercadotecnia. 
 
A: Anticipar resultados y actuar: Luego de haber hecho la selección de la estrategia, deben 
elaborarse planes de contingencia y la estrategia debe ser implantada. La construcción y 
prueba de un prototipo pueden ayudar a anticipar los resultados de estrategias particulares. 
 
 24
L: Mirar atrás (“look back”) y aprender: Mirar los efectos de la estrategia particular y 
aprender de la experiencia. 
 
2.5.2.3 El Proceso Creativo de Solución de Problemas de Proctor 
 
Con la base teórica de los dos modelos anteriores, Proctor (1999) afirma que el proceso 
creativo de solución de problemas puede segmentarse en seis etapas, las cuales son: 
 
1. Búsqueda del objetivo: Definición del área de problema. 
 
2. Búsqueda de hechos: Reunir información. 
 
3. Búsqueda del problema: Definición correcta del problema. 
 
4. Búsqueda de ideas:Generación de soluciones para el problema. 
 
5. Búsqueda de solución: Evaluar y escoger entre las soluciones posibles. 
 
6. Búsqueda de la aceptación: Implantación correcta de las ideas escogidas. 
 
Cada una de estas etapas involucran actividades que requieren primero de pensamiento 
divergente y luego de pensamiento convergente. 
 
El proceso de seis etapas antes mencionado puede luego ser extendido mediante la adición 
de los siguientes puntos: 
 
- Analizar de forma constante el medio ambiente. 
 
- Especificar los supuestos. 
 
- Controlar para asegurar que los objetivos se han alcanzado después de la 
implantación. 
 
Proctor (1999) afirma que no es siempre necesario ejecutar el proceso completo. Cada etapa 
es individual y en muchas circunstancias muchas de ellas no requieren aplicarse. Algunas 
de las etapas de la metodología, aún cuando parecen muy claras, se complican sobremanera 
a la hora de revisar las herramientas que el autor propone. 
 
2.5.3 Ciclo de Seis Etapas de Solución de Problemas de Harrington 
 
Harrington et al (2000) sugiere un ciclo de seis etapas para la solución de problemas. Éste 
constituye un procedimiento que permite comprender el problema, corregirlo y analizar los 
resultados de la intervención. Las etapas propuestas por Harrington et al (2000) para este 
fin son: 
 
- Etapa 1 Identificación y clasificación del problema: Los problemas son presentados 
al equipo por la administración o por cualquiera de sus miembros. 
 25
Es importante que la identificación sea tal que puedan rechazarse problemas 
presentados en forma de causas o de soluciones. 
 
La clasificación del problema está estructurada en tres tipos generales: 
 
 Tipo 1: Problemas que pueden ser identificados, analizados y resueltos 
sin involucrar a personas externas al equipo. Este tipo de problemas es el 
más sencillo de resolver dado que no se requieren esfuerzos o recursos 
externos al equipo. El equipo tiene la autoridad de aplicar las soluciones. 
 
 Tipo 2: Problemas en los que el equipo puede requerir información 
externa, así como autorización para aplicar las soluciones. Se trata de 
problemas de mayor complejidad para los cuales el equipo puede no 
tener la experiencia requerida para analizarlos y proponer soluciones. 
 
 Tipo 3: Problemas en los cuales el equipo no tiene acceso a toda la 
información relacionada con el problema y no tiene autoridad para 
aplicar las soluciones. Típicamente estos problemas están fuera del 
alcance del equipo y suelen tener un impacto en toda la organización. 
Deben cederse a la persona o equipo a quien correspondan. 
 
La clasificación antes presentada ayuda al equipo a seleccionar el problema en el 
cual debe trabajar. 
 
- Etapa 2 Definición del problema: El tema debe estar claro para todo el equipo. La 
declaración del problema debe ser tan específica como posible para evitar 
discusiones errantes. Declaraciones iniciales amplias deben ser divididas en temas 
más pequeños. En esta etapa puede requerirse esfuerzos para recolectar de forma 
preliminar información del estado actual del problema. 
 
- Etapa 3 Investigación del problema: Se requiere de una investigación profunda del 
problema que provea información precisa y objetiva. Es un complemento al 
esfuerzo de la etapa anterior. 
 
- Etapa 4 Análisis del problema: Consiste en la búsqueda de las causas del problema 
que se está trabajando. El equipo se apoya para ello en técnicas de análisis de 
causas. Se deben luego separar las causas reales de las causas aparentes. De entre 
las causas reales deberá definirse posteriormente cuales son las de mayor relevancia. 
 
- Etapa 5 Solución del problema: Una vez las causas han sido identificadas, el equipo 
decide cual es la mejor forma de eliminarlas. En esta etapa debe buscarse alcanzar 
un consenso grupal, a manera de comprometer a todos los miembros. 
 
- Etapa 6 Confirmación de resultados: La efectividad de la solución implantada debe 
ser medida y confirmada. El equipo deberá preguntarse si el problema quedó 
resuelto y si se requiere algún esfuerzo adicional. Cuando el éxito ha sido 
alcanzado, deberá notificarse a quienes podrían estar interesados en el mismo. 
 26
 
La propuesta de Harrington et al (2000) consiste en una serie de pasos de fácil comprensión 
que pueden servir de guía para que un equipo identifique y resuelva un problema. 
 
2.5.4 Técnica del Incidente Crítico 
 
Davis (2006) presenta la técnica del incidente crítico como una herramienta útil en la 
identificación y solución de problemas organizacionales. Es una técnica que data de unos 
cincuenta años y que según Davis (2006) debe llevarse a cabo mediante los siguientes 
pasos: 
 
- Validar la aplicabilidad de la técnica: ¿Cumple el tema con el criterio del incidente 
crítico? 
 
- Asegurar el apoyo de los grupos de interés a la intervención. 
 
- Definir de forma clara el problema: Identificar la pregunta clave que se quiere 
contestar. 
 
- Seleccionar el método de investigación. 
 
- Recolectar información. 
 
- Diseñar estrategias para la solución del problema de forma participativa. 
 
- Generar un plan de implantación, mismo que debe ser el resultado de un consenso 
grupal. 
 
- Agendar actividades de seguimiento. 
 
- Implantar estrategias de intervención. 
 
- Desarrollar evaluaciones agendadas. 
 
- Hacer cambios necesarios basándose en lecciones aprendidas. 
 
Aún cuando la Técnica del Incidente Crítico es una herramienta cuyo uso se ha ido 
desvaneciendo con el tiempo, es de destacar que algunas de las etapas que propone Davis 
(2006) son sumamente interesantes, entre ellas la de asegurar el apoyo de los grupos de 
interés a la intervención. 
 
Al analizar las cuatro metodologías de solución de problemas seleccionadas de la literatura, 
podemos notar que son muchos los puntos que éstas tienen en común. La metodología a ser 
diseñada tomará los puntos clave de cada una de ellas, los cuales al ser juntados permitirán 
que la empresa pre-madura logre articular gradualmente los problemas de sus procesos 
fundamentales, mejorando así su salud organizacional. En un futuro cercano la empresa 
 27
habrá alcanzado el nivel básico que presuponen los modelos formales para la 
administración de la calidad, mismos que guiarán sus esfuerzos posteriores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 28
 
 
CAPÍTULO 3. DISEÑO DE INTERVENCIÓN GRUPAL 
 
 
La investigación bibliográfica nos ha llevado a pensar que una metodología que permita 
articular gradualmente los problemas de una empresa pre-madura, puede contribuir a 
mejorar su salud organizacional1. Con esta mejora, la empresa debería ser capaz en un 
futuro cercano de abordar un modelo formal de administración de la calidad. 
 
Es necesario tomar en cuenta que el enfoque dado a la metodología de solución de 
problemas está directamente relacionado con sus resultados. La organización pre-madura 
en la cual se inspira este estudio ha sido sujeto de muchas intervenciones grupales, entre 
ellas sesiones para alcanzar metas establecidas por la alta administración. La mayoría de 
estas intervenciones no pasaron de las fases iniciales por la falta de seguimiento y de 
compromiso de sus participantes. Cuando los proyectos son propuestos por la alta 
administración para buscar mejores resultados de negocio pero no se toman en cuenta las 
dificultades del día a día con las que viven sus participantes, la iniciativa suele traducirse en 
una carga de trabajo para los últimos. Ello complica sobremanera la gestión del cambio. El 
reto es por lo tanto hacer que la metodología diseñada sea atractiva para sus usuarios y 
convencerlos de su utilidad. 
 
3.1 GENERALIDADES DE LA INTERVENCIÓN 
 
3.1.1 Misión y Objetivos 
 
La metodología desarrollada tiene como misión provocar una mejora en la salud 
organizacional de la empresa que haga uso de ella. Dicha misión está sustentada por los 
siguientes objetivos: 
 
- Promover el liderazgo. 
 
- Proponerun proceso de mejora continua. 
 
- Instaurar el trabajo en equipo como una manera viable de articular problemas 
complejos de la organización. 
 
- Conferir a los miembros de los equipos la oportunidad de moldear su futuro y el de 
su ambiente laboral, generando a su vez orgullo de ejecución. 
 
- Generar aprendizaje y compromiso en los involucrados respecto a la toma de 
decisiones relevantes. 
 
- Abrir espacios de negociación entre individuos y departamentos. 
 
1 El término salud organizacional fue descrito en el capítulo 2, sección 2.2 
 29
Habiendo conseguido mejorar su salud organizacional mediante la consecución de los 
objetivos expuestos, la empresa estará en condiciones fértiles para implantar un modelo 
formal de administración de la calidad. 
 
3.1.2 Niveles Organizacionales Involucrados 
 
La intervención requiere la participación de todos los niveles organizacionales, sobre todo 
en las actividades del equipo. No es hasta conocer el tipo de problema que se busca trabajar 
que deberá asignarse el recurso humano a la tarea. Deberá procurarse contar con miembros 
de las áreas involucradas directa e indirectamente en el problema, así como con cualquier 
otro elemento cuyas habilidades puedan contribuir a su solución. 
 
La alta administración no está supuesta a ser un agente activo en el trabajo del equipo, pero 
si a respaldar el esfuerzo que se está realizando, así como a validar la metodología que 
servirá de guía para dar solución al problema seleccionado. 
 
3.1.3 Duración 
 
Las intervenciones realizadas siguiendo la metodología propuesta deberán ser parte de una 
estrategia de corto plazo (uno a dos años), en la cual no deberán importar la cantidad de 
proyectos desarrollados, sino más bien el aprendizaje que los mismos hayan generado y el 
involucrar al mayor número de empleados. La calidad de los resultados deberá ir siendo 
mejor con el avance del tiempo dado que el conocimiento de los miembros de los equipos 
se irá enriqueciendo gradualmente. Durante el tiempo planeado, los equipos deberán irse 
formando de acuerdo a la naturaleza de los problemas que se busquen resolver. 
 
La alta gerencia deberá comprender que este programa, destinado a mejorar la salud 
organizacional, no fructificará resultados de un día para otro, sino que se debe tener 
paciencia para cosecharlos. 
 
3.2 SOPORTE METODOLÓGICO DEL DISEÑO 
 
Tal y como se pudo indagar en la revisión bibliográfica, el conocimiento actual no cuenta 
con una metodología clara para diseñar una intervención. Sin embargo, existen algunas 
propuestas de autores que detallan pasos a seguir para resolver problemas (ver Tabla 3.1). 
Se han seleccionado cuatro de ellas para ser analizadas y con ello poder proponer una 
metodología que guíe las intervenciones grupales de solución de problemas en 
organizaciones pre-maduras. Éstas son: 
 
- El proceso grupal de solución de problemas de Robson (2002). 
 
- El proceso creativo de solución de problemas de Proctor (1999). 
 
- La técnica del incidente crítico (Davis, 2006). 
 
- El ciclo de seis etapas de solución de problemas de Harrington (2000). 
30
Ciclo de seis etapas de solución 
de problemas de Harrington 
entificación y clasificación del problema 
efinición del problema 
vestigación del problema 
nálisis del problema 
olución del problema 
onfirmación de resultados 
 
 
 METODOLOGÍAS DE INTERVENCIÓN EXISTENTES 
 Proceso grupal de solución Proceso creativo de solución Técnica del incidente crítico 
 de problemas de Robson de problemas de Proctor (Davis) 
A
C
T
IV
ID
A
D
E
S 
1. Lluvia de ideas 1. Búsqueda del objetivo 1. Validar la aplicabilidad de la técnica 1. Id
2. Definición clara del problema 2. Búsqueda de hechos 2. Asegurar apoyo de grupos de interés 2. D
3. Análisis del problema 3. Búsqueda del problema 3. Definir de forma clara el problema 3. In
4. Recolección de información 4. Búsqueda de ideas 4. Seleccionar el método de investigación 4. A
5. Interpretación de la información 5. Búsqueda de solución 5. Recolectar información 5. S
6. Generación de posibles soluciones 6. Búsqueda de aceptación 6. Diseñar estrategias de solución del problema 6. C
7. Acordar mejores soluciones 7. Generar plan de implantación 
8. Estudio de costo – beneficio 8. Agendar actividades de seguimiento 
9. Presentación de soluciones 9. Implantar estrategias de intevención 
10. Implantación de soluciones 10. Desarrollar evaluaciones agendadas 
11. Monitorizado y evaluación 11. Hacer cambios necesarios 
Tabla 3.1. Actividades de algunas metodologías existentes para la solución grupal de problemas 
 31
Debido a su similitud, todos los pasos contenidos en las cuatro metodologías en estudio se 
agruparon en un listado general. Éste incluye las siguientes actividades: 
 
- Validar que la metodología sea aplicable a la situación problemática. 
 
- Asegurar el apoyo de grupos de interés a la intervención. 
 
- Generar ideas (posibles problemas). 
 
- Buscar el objetivo / Definir área de problema. 
 
- Identificar el problema. 
 
- Clasificar el problema. 
 
- Definir claramente el problema. 
 
- Seleccionar el método de investigación. 
 
- Recolectar información / Investigar el problema / Interpretar información. 
 
- Analizar el problema / Analizar causas. 
 
- Diseñar estrategia para solución del problema. 
 
- Estudiar costo - beneficio de solución. 
 
- Generar plan de implantación. 
 
- Agendar actividades de seguimiento. 
 
- Implantar estrategia de solución. 
 
- Monitorizar / Controlar / Desarrollar evaluaciones agendadas. 
 
- Confirmar resultados. 
 
- Hacer cambios necesarios. 
 
- Informar a los involucrados una vez alcanzado el éxito. 
 
Las actividades del listado propuesto han sido redactadas de manera tal que únicamente 
señalen lo que se pretende alcanzar con ellas, pero no la manera de hacerlo. Para poder 
comparar las cuatro metodologías estudiadas, se construyó la matriz presentada en la Tabla 
3.2. En ella pueden visualizarse las actividades del listado general presentes en cada una de 
las metodologías (para ello se utiliza el símbolo √). 
32
Proceso 
eativo de 
lución de 
blemas de 
Proctor 
Técnica del 
incidente 
crítico de 
Davis 
Ciclo de seis 
etapas de 
solución de 
problemas de 
Harrington 
√ 
√ 
 
√ 
 √ 
 √ 
√ √ √ 
√ 
√ √ √ 
 √ 
√ √ √ 
 
√ √ √ 
√ 
√ √ √ 
√ √ 
√ √ 
√ √ 
 √ 
 
 
 
Fases Cárdenas 
(*) Etapa Listado general de actividades 
Proceso de 
solución de 
problemas de 
Robson 
cr
so
pro
 Etapa inicial Validar que la metodología sea aplicable a la situación problemática 
 Asegurar apoyo de grupos de interés a la intervención 
Formulación 
de 
problemática 
Formulación de 
la problemática 
Generar ideas (posibles problemas) √ 
Buscar el objetivo / Definir área de problema 
Identificar el problema 
Clasificar el problema 
Definir claramente el problema √ 
Definición - 
selección de 
enfoque 
metodológico Proceso 
Seleccionar el método de investigación 
Recolectar información / Investigar el problema / Interpretar información √ 
Analizar el problema / Analizar causas √ 
Diseñar estrategia para solución del problema √ 
Plan de trabajo 
Estudiar costo - beneficio de solución √ 
Generar plan de implantación √ 
Agendar actividades de seguimiento 
Puesta en 
marcha 
Ejecución Implantar estrategia de solución √ 
Seguimiento 
Monitorizar / Controlar / Desarrollar evaluaciones agendadas √ 
Confirmar resultados √ 
Hacer cambios necesarios 
 Etapa final Informar a los involucrados una vez alcanzado el éxito √ 
 
(*) Las fases de Cárdenas (1998) no son parte de la metodología diseñada, han sido colocadas en la tabla a manera de referencia 
Tabla 3.2. Comparación de algunas metodologías existentes para la solución grupal de problemas 
 33
 
Al comparar las cuatro metodologías analizadas con la ayuda de la Tabla 3.2, puede 
observarse que algunas de ellas presentan ciertas actividades