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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY 
 
CAMPUS MONTERREY 
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA 
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA 
 
 
 
 
 
 
 
 
MÉTODO DE DIAGNÓSTICO PARA EVALUACIÓN DEL NIVEL DE 
INFRAESTRUCTURA PARA LA MEJORA CONTINUA DE UNA EMPRESA. 
 
 
 
TESIS 
 
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE: 
 
 
MAESTRA EN CIENCIAS 
ESPECIALIDAD EN CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD 
 
 
POR: 
MÓNICA DE JESÚS DOMÍNGUEZ PADILLA 
 
 
 
 
 
 
 
MONTERREY, N.L. MAYO DE 2008 
 
 
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY 
 
CAMPUS MONTERREY 
 
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA 
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA 
 
Los miembros del comité de tesis recomendamos que el presente proyecto de tesis presentado por la Ing. 
Mónica de Jesús Domínguez Padilla sea aceptado como requisito parcial para obtener el grado académico de: 
 
Maestra en Ciencias en Calidad y Productividad 
Especialidad en Ingeniería Estadística 
 
Comité de Tesis: 
 
 
 
 
Dr. Alberto Abelardo Hernández Luna 
Asesor 
 
 
 
 
M.C. Erika Guadalupe Acosta Silva M.C. Jose Jacinto Juarez García 
 Sinodal Sinodal 
 
 
 
 
Aprobado: 
 
 
 
Dr. Joaquín Acevedo Mascarúa 
Director del Programa de Graduados en Ingeniería 
Mayo, 2008 
Método de diagnóstico para evaluación del nivel de infraestructura para la mejora continua de una empresa. 
 
Resumen i
 
 
RESUMEN 
 
En la presente investigación se desarrolla un método de diagnóstico basado en los siete 
criterios del Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige, que servirá para evaluar y 
determinar el nivel actual de infraestructura para la mejora continua de la empresa que lo 
aplique; además de que fungirá como base para el desarrollo personalizado de propuestas 
para ser mejorado. 
 
El modelo de diagnóstico fue desarrollado al ver la necesidad por obtener una herramienta 
que de manera sistemática facilitara la obtención de información confiable sobre la 
situación actual de las empresas para conocer las fortalezas y debilidades que poseen. La 
revisión literaria de los principales modelos de calidad asociados a premios a la calidad 
permitió fundamentar en uno de ellos las diferentes aseveraciones que conforman la 
herramienta. 
 
La herramienta de diagnóstico, a manera de cuestionario, se aplicó a 14 empresas del giro 
de manufactura de los estados de Querétaro, Coahuila, Estado de México, Nuevo León y 
Distrito Federal. Se analizaron los resultados para la obtención de estrategias de mejora en 
cada criterio de evaluación. 
 
Palabras clave: Diagnóstico, criterios de excelencia, Premio Nacional a la Calidad 
Malcolm Baldrige, mejora continua. 
 
. 
 
 ii
 
DEDICATORIA 
 
 
 
A Dios, por darme vida, paciencia y perseverancia para alcanzar esta meta y vivir una de 
las etapas más enriquecedoras que he tenido. 
 
 
A mis padres, Ana María y Teodoro, por brindarme su confianza, apoyo y amor desde que 
tomé la decisión de estudiar lejos de casa. Por todos los consejos y palabras de aliento 
cuando había desesperanza de mi parte. Por los más cálidos recibimientos cuando llegaba a 
casa. Este trabajo es para y por ustedes, los amo. 
 
 
A mi abuela Tolla, mi segunda mamá, por su entrega, compañía, amor y oraciones. 
Cuando había examen siempre prendía una veladora (la mayoría de las veces funcionó). 
Simplemente eres la mejor abuelita que alguien pueda tener. 
 
 
A mis abuelas y abuelitos, siempre los tengo presentes. Los quiero y los extraño. 
 
 
A mis hermanas, Mariana y Dora, por estar siempre conmigo. Todo me ayudó, desde las 
peleas hasta los consejos que compartimos, las quiero mucho. Las tres mosqueteras. 
 
 
A mi novio, Obeth Hernández, por su amor, confianza, paciencia y consejos que aportó 
para que juntos lográramos este sueño. Siempre estuviste conmigo, Neni eres mi 
motivación y el amor de mi vida. 
 
. 
 
 iii
 
AGRADECIMIENTOS 
 
 
A mi asesor y amigo, el Dr. Alberto Hernández Luna, por brindarme su apoyo y amistad 
durante mi estancia en el Grupo Seis Sigma y los consejos para la realización de esta tesis. 
 
A mis sinodales, Erika Acosta y Jacinto Juárez por su colaboración en la mejora de este 
trabajo de investigación. 
 
Al Grupo Seis Sigma y al Programa de becas del Tecnológico de Monterrey por el 
apoyo brindado para cursar y concluir mi maestría. 
 
Al Programa de Certificación Internacional ITESM-BMG por los cursos y programas 
que se me permitió tener a cargo. 
 
A mis compañeros y amigos del Grupo Seis Sigma por hacer cada día de trabajo 
diferente y agradable. Gracias Tico, Ana, Lyz, Berthis, Diana, Erika, Fito, Víctor, Samuel, 
Jean, Rodrigo, Sara, Mayra y Pilar. 
 
A mis amigos de la maestría, en especial a Viviana por hacerme más fácil y divertida la 
estadía en Monterrey. 
 
A los profesores de la maestría que aportaron su sabiduría y conocimientos para mi 
formación académica. 
 
 
 
 
 
Método de diagnóstico para evaluación del nivel de infraestructura para la mejora continua de una empresa. 
 
Índice iv
 
 
ÍNDICE GENERAL 
 
RESUMEN I 
DEDICATORIA II 
AGRADECIMIENTOS III 
ÍNDICE GENERAL IV 
ÍNDICE DE TABLAS VII 
CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN 1 
1.1 ANTECEDENTES 1 
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 3 
1.3 OBJETIVOS 3 
1.4 PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN 3 
1.5 HIPÓTESIS 4 
1.6 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 4 
1.7 ALCANCES Y LIMITANTES 5 
1.8 CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO 6 
CAPÍTULO 2 MODELOS DE CALIDAD PARA LA MEJORA CONTINUA 7 
2.1 PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE CALIDAD 9 
2.2 PREMIOS A LA CALIDAD 10 
2.2.1 PREMIO DEMING 10 
2.2.1.1 Aspectos generales 10 
2.2.1.2 Objetivos 13 
2.2.1.3 Criterios 13 
2.2.2 PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD MALCOLM BALDRIGE 16 
2.2.2.1 Aspectos generales 16 
2.2.2.2 Objetivos 17 
2.2.2.3 Criterios 18 
2.2.3 SHINGO PRIZE FOR OPERACIONAL EXCELLENCE 27 
2.2.3.1 Aspectos Generales 27 
2.2.3.2 Objetivos 28 
2.2.3.3 Criterios 28 
2.2.4 PREMIO NACIONAL DE CALIDAD (MÉXICO) 36 
2.2.4.1 Aspectos Generales 36 
Método de diagnóstico para evaluación del nivel de infraestructura para la mejora continua de una empresa. 
 
Índice v
2.2.4.2 Objetivos 37 
2.2.4.3 Criterios 38 
2.2.5 COMPARACIÓN DE LOS CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE LOS PREMIOS A LA CALIDAD. 42 
2.2.6 CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO 43 
CAPÍTULO 3 METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN 45 
3.1 ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN 46 
3.2 DISEÑO DE INVESTIGACIÓN 46 
3.3 SELECCIÓN DE LA MUESTRA 46 
3.4 RECOLECCIÓN DE LOS DATOS 47 
3.4.1 Seleccionar un instrumento o método de recolección de los datos 47 
3.4.2 Aplicar el instrumento o método para recolectar datos 47 
3.4.3 Preparar observaciones, registros y mediciones obtenidas 48 
3.4.4 Elaboración del reporte de investigación 48 
3.4.5 Procedimientos 48 
3.5 CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO 48 
CAPÍTULO 4 ELABORACIÓN DEL MÉTODO DE DIAGNÓSTICO 50 
4.1 FUNDAMENTOS 50 
4.2 ELABORACIÓN DEL INSTRUMENTO PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS 53 
4.2.1 LIDERAZGO 54 
4.2.2 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 55 
4.2.3 ENFOQUE AL CLIENTE Y MERCADO 56 
4.2.4 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO 57 
4.2.5 ENFOQUE EN LOS RECURSOS HUMANOS 58 
4.2.6 ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS 59 
4.2.7 RESULTADOS DE NEGOCIOS 60 
4.3 CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO 61 
CAPÍTULO 5 RESULTADOS OBTENIDOS DE LA APLICACIÓN DEL MÉTODO DE 
DIAGNÓSTICO 62 
5.1 EMPRESAS EVALUADAS 62 
5.2 ANÁLISIS GRÁFICO DE LOS DATOS 64 
5.3 APLICACIÓN DEL MÉTODO DE DIAGNÓSTICO 64 
5.4 RESULTADOS PROMEDIO DE LA MUESTRA 64 
5.5 EMPRESA A 67 
5.5.1 ÁREAS DE OPORTUNIDAD DE LA EMPRESA A 68 
5.6 EMPRESA B 69 
5.6.1 ÁREAS DE OPORTUNIDAD DE LA EMPRESA B 70 
5.7 EMPRESA C 70 
5.7.1 ÁREAS DE OPORTUNIDAD DE LA EMPRESA C 71 
5.8 EMPRESA D 72 
5.8.1 ÁREAS DE OPORTUNIDAD DE LA EMPRESA D 72 
5.9 EMPRESA E 73 
5.9.1 ÁREAS DE OPORTUNIDAD DE LA EMPRESA E 74 
Método de diagnóstico para evaluación del nivel de infraestructura para la mejoracontinua de una empresa. 
 
Índice vi
5.10 EMPRESA F 74 
5.10.1 ÁREAS DE OPORTUNIDAD DE LA EMPRESA F 75 
5.11 EMPRESA G 76 
5.11.1 ÁREAS DE OPORTUNIDAD DE LA EMPRESA G 76 
5.12 EMPRESA H 77 
5.12.1 ÁREAS DE OPORTUNIDAD DE LA EMPRESA H 78 
5.13 EMPRESA I 78 
5.13.1 ÁREAS DE OPORTUNIDAD DE LA EMPRESA I 79 
5.14 EMPRESA J 79 
5.14.1 ÁREAS DE OPORTUNIDAD DE LA EMPRESA J 80 
5.15 EMPRESA K 81 
5.15.1 ÁREAS DE OPORTUNIDAD DE LA EMPRESA K 81 
5.16 EMPRESA L 82 
5.16.1 ÁREAS DE OPORTUNIDAD DE LA EMPRESA L 82 
5.17 EMPRESA M 83 
5.17.1 ÁREAS DE OPORTUNIDAD DE LA EMPRESA M 84 
5.18 EMPRESA N 84 
5.18.1 ÁREAS DE OPORTUNIDAD DE LA EMPRESA N 85 
5.19 FACTORES QUE INFLUYEN EN EL LOGRO DEL NIVEL ÓPTIMO DE LOS CRITERIOS DE 
EXCELENCIA 86 
5.20 PROPUESTAS DE MEJORA 90 
5.21 CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO 95 
CAPÍTULO 6 CONCLUSIONES 97 
6.1 INVESTIGACIONES FUTURAS Y RECOMENDACIONES: 100 
CAPÍTULO 7 BIBLIOGRAFÍA 101 
CAPÍTULO 8 ANEXOS 105 
8.1 DIAGNÓSTICO PARA EVALUACIÓN DEL NIVEL DE INFRAESTRUCTURA PARA 
LA MEJORA CONTINUA DE UNA EMPRESA. 105 
8.2 MODIFICACIÓN Y MEJORA REALIZADA AL MÉTODO DE DIAGNÓSTICO PARA 
EVALUACIÓN DEL NIVEL DE INFRAESTRUCTURA PARA LA MEJORA CONTINUA 
DE UNA EMPRESA. 113 
 
 
 
 
 
 
Método de diagnóstico para evaluación del nivel de infraestructura para la mejora continua de una empresa. 
 
Índice vii
 
 
ÍNDICE DE TABLAS 
 
Tabla 1 Categorías del Premio Deming (JUSE, 2008)......................................................... 12 
Tabla 2 Criterios de evaluación del Premio Deming............................................................ 16 
Tabla 3 Criterios para la excelencia en el desempeño y su ponderación ............................. 19 
Tabla 4 Dimensiones del Modelo Shingo Prize y su ponderación ....................................... 30 
Tabla 5 Criterios de evaluación del Modelo Nacional para la Calidad Total (PNC, 2007) . 39 
Tabla 6 Comparación de criterios de los Modelos de Calidad............................................ 43 
Tabla 7 Ventajas y desventajas de los modelos estudiados................................................. 51 
Tabla 8 Identificación de clientes en una compañía que cuenta con despliegue de Seis 
Sigma.................................................................................................................................... 56 
Tabla 9 Relación de empresas evaluadas ............................................................................. 63 
Tabla 10 Promedio de los resultados obtenidos en cada empresa....................................... 66 
Tabla 11 Áreas de oportunidad detectadas .......................................................................... 67 
Tabla 12 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa A ......................... 68 
Tabla 13 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa B.......................... 69 
Tabla 14 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa C........................... 70 
Tabla 15 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa D .......................... 72 
Tabla 16 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa E.......................... 73 
Tabla 17 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa F .......................... 74 
Tabla 18 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa G ......................... 76 
Tabla 19 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa H ......................... 77 
Tabla 20 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa I........................... 78 
Tabla 21 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa J........................... 80 
Tabla 22 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa K ........................ 81 
Tabla 23 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa L.......................... 82 
Tabla 24 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa M........................ 83 
Tabla 25 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa N ......................... 84 
Método de diagnóstico para evaluación del nivel de infraestructura para la mejora continua de una empresa. 
 
Tabla 26 Factores que influyen en el logro del nivel óptimo de los criterios de excelencia88 
Tabla 27 Aspectos mencionados en relación con las aseveraciones planteadas en el modelo 
de diagnóstico ....................................................................................................................... 89 
Tabla 28 Estrategias de mejora en relación a los criterios de excelencia............................ 94 
Tabla 29 Propuestas de mejora en relación con las aseveraciones planteadas.................... 94 
 
Índice viii
ÍNDICE DE FIGURAS 
 
Figura 1 Ciclo de Calidad (Adaptado, 2008).......................................................................... 8 
Figura 2 Estructura del Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige................... 19 
Figura 4 Modelo Shingo Prize.............................................................................................. 29 
Figura 5 Modelo del Premio Nacional para la Calidad Total (PNC, 2007) .................. 39 
Figura 6 Sector de las empresas evaluadas.......................................................................... 63 
Figura 7 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa A .......................... 68 
Figura 8 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa B .......................... 69 
Figura 9 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa C ........................... 71 
Figura 10 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa D......................... 72 
Figura 11 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa E ........................ 73 
Figura 12 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa F......................... 75 
Figura 13 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa G........................ 76 
Figura 14 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa H........................ 77 
Figura 15 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa I.......................... 79 
Figura 16 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa J ......................... 80 
Figura 17 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa K........................ 81 
Figura 18 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa L ........................ 82 
Figura 19 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa M ....................... 83 
Figura 20 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa N........................ 85 
Figura 21 Propuestas de mejora en relación con las aseveraciones planteadas.................... 95 
 
 
 
Método de diagnóstico para evaluación del nivel de infraestructura para la mejora continua de una empresa. 
 
Tabla 26 Factores que influyen en el logro del nivel óptimo de los criterios de excelencia88 
Tabla 27 Aspectos mencionados en relación con las aseveraciones planteadas en el modelo 
de diagnóstico ....................................................................................................................... 89 
Tabla 28 Estrategias de mejora en relación a los criterios de excelencia............................ 94 
Tabla 29 Propuestas de mejora en relación con las aseveraciones planteadas.................... 94 
Índice viii
 
ÍNDICE DE FIGURAS 
 
Figura 1 Ciclo de Calidad (Adaptado, 2008).......................................................................... 8 
Figura 2 Estructura del Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige................... 19 
Figura 4 Modelo Shingo Prize.............................................................................................. 29 
Figura 5 Modelo del Premio Nacional para la Calidad Total(PNC, 2007) .................. 39 
Figura 6 Sector de las empresas evaluadas.......................................................................... 63 
Figura 7 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa A .......................... 68 
Figura 8 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa B .......................... 69 
Figura 9 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa C ........................... 71 
Figura 10 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa D......................... 72 
Figura 11 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa E ........................ 73 
Figura 12 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa F......................... 75 
Figura 13 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa G........................ 76 
Figura 14 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa H........................ 77 
Figura 15 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa I.......................... 79 
Figura 16 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa J ......................... 80 
Figura 17 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa K........................ 81 
Figura 18 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa L ........................ 82 
Figura 19 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa M ....................... 83 
Figura 20 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa N........................ 85 
Figura 21 Propuestas de mejora en relación con las aseveraciones planteadas.................... 95 
 
 
 
Método de diagnóstico para evaluación del nivel de infraestructura para la mejora continua de una empresa. 
 
Capítulo 1: Introducción 1
1
 
 
 
CAPÍTULO 1 Introducción 
 
1.1 Antecedentes 
 
Uno de los principales retos que las empresas manufactureras y de servicio ha enfrentado es 
el de satisfacer y exceder las necesidades del cliente mediante la optimización de procesos 
y mejora de sus productos. 
 
Sólo por mencionar un enfoque de mejora, Seis Sigma contribuye con el logro de dichos 
retos ya que como metodología para la solución de problemas cuenta con una serie de 
técnicas y herramientas estadísticas que permiten mejorar el desempeño del negocio; 
reduciendo continuamente los costos, aumentando los ingresos, mejorando la satisfacción 
del cliente, incrementando la capacidad y habilidad de los procesos, reduciendo tiempos de 
ciclo y minimizando los defectos y errores. 
 
En la revisión de la literatura relacionada con este tema se encontró que Bhote (2003), 
menciona que la empresa Motorola obtuvo beneficios espectaculares logrando el éxito 
debido a los siguientes factores críticos: 
• Liderazgo 
• Continuo aprendizaje de nuevas herramientas para la calidad. 
• Satisfacción total del cliente 
• Empoderamiento de los empleados 
• Diseños robustos 
• Relación ganar-ganar de sociedades con proveedores. 
• Métricos estandarizados 
 
CCAAPPÍÍTTUULLOO 
 
 
IINNTTRROODDUUCCCCIIÓÓNN
Método de diagnóstico para evaluación del nivel de infraestructura para la mejora continua de una empresa. 
 
Capítulo 1: Introducción 2
 
La investigación de Bonillas (2005), describe los factores priorizados por ciertas empresas 
mexicanas para el despliegue exitoso de Seis Sigma son: 
 
• Liderazgo 
• Compromiso de la dirección 
• Administración del cambio 
• Alineación de la estrategia del negocio con la planeación del Despliegue de Seis Sigma 
• Selección de la empresa consultora. 
• Entrenamiento de personal 
• Posición adecuada del personal en la estructura organizacional para Seis Sigma 
• Creación de infraestructura interna 
• Administración de proyectos 
• Empleados de tiempo completo dedicados a Seis Sigma 
• Aplicación de herramientas estadísticas (pensamiento estadístico) 
• Alineación del Despliegue de Seis Sigma con el modelo de Calidad y Mejora Continua de 
la empresa. 
• Involucramiento de los stakeholders 
• Asignación de presupuesto 
• Administración de procesos 
• Reconocimiento, selección y seguimiento a proyectos Seis Sigma 
• Trabajo en equipo 
• Planeación orientada al cliente. 
 
Para lograr el éxito de despliegue de cualquier plan de mejora continua en una organización 
es necesario contar con la guía de modelos de gestión de calidad reconocidos, tales como 
Premios Nacionales e Internacionales a la Calidad, para que a través de sus criterios de 
evaluación se pueda dirigir la organización hacia la mejora continua y la competitividad. 
 
 
Método de diagnóstico para evaluación del nivel de infraestructura para la mejora continua de una empresa. 
 
Capítulo 1: Introducción 3
 
1.2 Planteamiento del problema 
 
¿Es posible desarrollar un instrumento de diagnóstico, fundamentado en diversos criterios 
de excelencia, que permita evaluar y determinar el nivel de infraestructura actual para la 
mejora continua en una empresa y eventualmente servir como base para personalizar 
propuestas para mejorarlo y mantenerlo? 
 
1.3 Objetivos 
 
El objetivo general de esta investigación es: 
• Desarrollar un instrumento de diagnóstico para evaluar y determinar el nivel de 
infraestructura para la mejora continua en una empresa, basado en un modelo de calidad 
reconocido. 
 
Los objetivos específicos de esta investigación son: 
• Desarrollar un instrumento de diagnóstico que sea la base para personalizar propuestas de 
consultoría en herramientas y métodos de mejora continua para la empresa. 
• Aplicar el modelo de diagnóstico a empresas seleccionadas. 
• Expresar en forma gráfica el resultado de la aplicación del modelo de diagnóstico. 
• Proponer y dar a conocer estrategias de mejora para lograr el nivel óptimo en cada 
criterio. 
 
1.4 Preguntas de investigación 
 
• ¿En que consiste el nivel de infraestructura en una empresa? 
• ¿Cuál es el nivel de infraestructura deseado en una empresa para la mejora continua? 
• ¿Cuáles son los Modelos de Calidad, cuyos criterios servirán como base para la 
elaboración del método de diagnóstico? 
Método de diagnóstico para evaluación del nivel de infraestructura para la mejora continua de una empresa. 
 
Capítulo 1: Introducción 4
• ¿Cuál es el Modelo de Calidad adecuado para el modelo de diagnostico de la 
investigación? 
• ¿Cuáles son los criterios de excelencia adecuados y necesarios para lograr un exitoso plan 
de mejora continua en una empresa? 
• ¿Cuál es el mejor gráfico que representa la diferencia entre el estado actual y el ideal de la 
empresa evaluada? 
 
1.5 Hipótesis 
 
La hipótesis de esta investigación es: 
 
El instrumento de diagnóstico permitirá determinar el nivel de infraestructura actual para la 
mejora continua de una empresa y eventualmente ser base para la elaboración personalizada 
de propuestas para mejorarlo y mantenerlo. 
 
1.6 Justificación de la investigación 
 
De acuerdo con Muñoz (1999), el primer paso para comenzar la mejora continua en una 
organización es diagnosticar el estado de la misma. 
 
Un diagnóstico es un proceso que nos ayuda a describir la situación actual de una empresa, 
organización o individuo respecto al estado o nivel ideal en el que debería encontrarse de 
acuerdo con las características propias de cada uno. Con los resultados obtenidos se 
generan una serie de conclusiones que ayudan a la erradicación del problema encontrado o 
a la alineación de lo actual con lo ideal (gap). 
 
Actualmente no se cuenta con un modelo que de manera sistemática y sencilla facilite la 
obtención de información confiable sobre la situación actual de las empresas para conocer 
las fortalezas y debilidades que poseen. 
 
Método de diagnóstico para evaluación del nivel de infraestructura para la mejora continua de una empresa. 
 
Capítulo 1: Introducción 5
Esta investigación pretendedesarrollar un cuestionario que permita identificar el estado que 
guarda cada uno de los criterios propuestos en el Premio Nacional a la Calidad Malcolm 
Baldrige, dicho premio fue el marco de referencia utilizado para el diseño del instrumento 
de diagnóstico. 
 
La importancia de esta investigación radica en que se cuente con un instrumento que pueda 
ser utilizado por las empresas en la identificación del nivel actual de infraestructura para la 
mejora continua de cada uno de los criterios y de esta manera implementar programas de 
mejora pertinentes mediante la elaboración personalizada de propuestas en herramientas y 
métodos de mejora continua. 
 
1.7 Alcances y Limitantes 
 
Las principales limitantes que se encontraron durante la investigación son: 
 
• El método de diagnóstico fue aplicado a empresas del giro manufacturero principalmente. 
 
• Algunas de las propuestas de mejora planteadas fueron implementadas en las empresas 
correspondientes, debido a que el alcance de estudio es meramente proporcionar las ideas 
y estrategias de mejora no se presentarán los resultados obtenidos de su aplicación. 
 
• El tamaño de la muestra fue por conveniencia, es decir no probabilística, lo que nos 
impediría hacer inferencias respecto a las propuestas de mejora sobre la población a partir 
de la muestra establecida. Lo que nos interesa en esta investigación es estudiar los casos 
típicos individuales de la situación en la que se encuentra la empresa a evaluar. 
 
Uno de los principales alcances que se obtuvo durante la investigación es: 
 
• El método de diagnóstico que se elaboró fue aplicado en el módulo de Design for Six 
Sigma, dentro del Programa de Certificación Internacional Master Black Belt del 
Método de diagnóstico para evaluación del nivel de infraestructura para la mejora continua de una empresa. 
 
Capítulo 1: Introducción 6
Tecnológico de Monterrey-BMG y en la clase de Diseño de Calidad de la Maestría en 
Dirección para la Manufactura de la EGADE. 
 
1.8 Conclusiones del capítulo 
 
En este capítulo se dio una introducción general al problema de investigación y a su vez se 
planteo y describieron las etapas que se llevan a cabo para tener una estructura que permita 
el cumplimiento de los objetivos y dar respuesta a las preguntas de investigación 
planteadas. 
 
A si mismo se expuso el porqué es importante realizar el instrumento de diagnóstico con 
base en criterios de excelencia y la aportación que se hará al lograr el cumplimiento de los 
objetivos anteriormente mencionados. 
 
En el siguiente capítulo se hará una revisión de los principales modelos de calidad 
asociados a premios a la calidad para determinar, con base en la información obtenida de 
cada uno de ellos, cuales serán los criterios de evaluación en los que se fundamentará el 
modelo de diagnóstico a realizar. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Método de diagnóstico para evaluación del nivel de infraestructura para la mejora continua de una empresa. 
 
 
Capítulo 2: Modelos de Calidad para la Mejora Continua 7
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO 2 Modelos de Calidad para la Mejora Continua 
Los modelos de calidad son herramientas que orientan a las organizaciones hacia la mejora 
continua y la competitividad. 
 
En el presente capítulo se describen los modelos de calidad más comúnmente usados por 
las organizaciones en el mundo a través de premios a la calidad. Entre los investigados 
están el Premio Nacional de Calidad (México), Premio Nacional a la Calidad Malcolm 
Baldrige (EUA), Premio Deming (Japón) y el Modelo Shingo Prize (EUA y México). 
 
Los criterios de los premios proporcionan marcos de referencia para la administración con 
los que todas las organizaciones pueden beneficiarse. Según Evans et. al (2005), los dos 
marcos de referencia que han tenido mayor impacto sobre las prácticas de administración 
de calidad en todo el mundo son el Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige y el 
proceso de certificación internacional ISO 9000. 
 
Los modelos de calidad asociados a premios nacionales e internacionales son un 
instrumento de diagnóstico, ya que utilizan diversos principios o criterios para reconocer el 
nivel de desempeño de una organización. 
 
De acuerdo con Svensson (2000) un diagnóstico consiste en cuatro fases, que están 
estrechamente relacionadas con el ciclo de mejora de Deming: planear, hacer, verificar y 
actuar; como se muestra en la figura siguiente: 
2 CCAAPPÍÍTTUULLOO 
 
MMOODDEELLOOSS DDEE CCAALLIIDDAADD PPAARRAA LLAA MMEEJJOORRAA CCOONNTTIINNUUAA 
Método de diagnóstico para evaluación del nivel de infraestructura para la mejora continua de una empresa. 
 
Capítulo 2: Modelos de Calidad para la Mejora Continua 8
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Figura 1 Ciclo de Calidad (Adaptado, 2008) 
 
 
• Fase 1 (Planear): Es muy importante planear el proceso de autodiagnóstico seriamente. 
¿Por qué debemos desarrollarlo? ¿Cuándo lo realizaremos? ¿Quién debe estar 
involucrado? ¿Qué modelo debemos usar para que sea la base del mismo? 
• Fase 2 (Hacer): Se debe obtener una descripción de la organización, preferentemente 
basada en los criterios de algún premio de calidad o de alguna otra herramienta para la 
excelencia del negocio. 
• Fase 3 (Verificar): Se debe analizar la descripción con el fin de encontrar fortalezas y 
mejoras posibles. 
• Fase 4 (Actuar): Con base en los resultados obtenidos del análisis se debe crear un plan 
de mejora. ¿Qué se debe hacer? ¿Qué recursos necesitamos? ¿Quién debe llevar a cabo 
este trabajo? ¿Quién es el responsable? 
 
La mayoría de las veces los esfuerzos se enfocan en la segunda y tercera fase, dejando fuera 
a la primer y cuarta fase; ésta última quizá la más importante. 
 
 
Hacer 
Verificar
Planear 
Actuar 
 
Método de diagnóstico para evaluación del nivel de infraestructura para la mejora continua de una empresa. 
 
Capítulo 2: Modelos de Calidad para la Mejora Continua 9
2.1 Principios de Gestión de Calidad 
 
Para Berlinches (2004), el enfoque a través de un sistema de gestión de calidad alienta a las 
organizaciones a analizar los requisitos de cliente, definir los procesos que contribuyen al 
logro de productos aceptables para el cliente y a mantener estos procesos bajo control. 
Proporciona confianza tanto a la organización como a sus clientes de su capacidad para 
proporcionar productos y/o servicios que satisfagan los requisitos de forma coherente. 
 
Se han identificado ocho principios de gestión de calidad para mejorar el desempeño de las 
organizaciones, aplicables a todas las áreas y/o rubros de ésta: 
 
Principio 1: Enfoque en el cliente.- Las organizaciones dependen de sus clientes y por 
tanto, deberían comprender las demandas actuales y futuras de sus clientes, satisfacer los 
requerimientos y esforzarse en rebasar sus expectativas. 
 
Principio 2: Liderazgo.- Los líderes establecen la unidad en los propósitos y la dirección 
de la organización. Deben crear y conservar un ambiente interno en el que la gente pueda 
participar por completo en el logro de los objetivos de la empresa. 
 
Principio 3: Participación de la gente.- Las personas de todos los niveles constituyen la 
esencia de una organización, y su total participación permite que sus habilidades se 
aprovechen en beneficio de la empresa. 
 
Principio 4: Enfoque hacia los procesos.- El resultado deseado se logra con mayor 
eficiencia cuando las actividades y los recursos relacionados se manejan como un proceso. 
 
Principio 5: Enfoque de sistemas para la administración.- La identificación, la 
comprensión y la administración de los procesos relacionados entre sí como un sistema 
contribuyen a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos. 
 
Método de diagnóstico para evaluación del nivel de infraestructura para la mejora continua de una empresa. 
 
Capítulo 2: Modelosde Calidad para la Mejora Continua 10
Principio 6: Mejora continua.- La mejora continua del desempeño general de la 
organización debe ser un objetivo permanente de la misma. 
 
Principio 7: Enfoque hacia la toma de decisiones con base en hechos.- Las decisiones 
eficaces se basan en el análisis de los datos y la información 
 
Principio 8: Relaciones con los proveedores que beneficien a ambas partes.- Una 
organización y sus proveedores son dependientes entre sí, y una relación que beneficie a 
ambas partes aumenta su capacidad para crear valor. 
 
2.2 Premios a la Calidad 
 
Los premios a la calidad proporcionan un marco de referencia único para verificar el nivel 
de desempeño en una organización. 
 
Los premios que se describen a continuación, en orden cronológico, son: 
• Premio Deming 
• Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige 
• Shingo Prize for Operacional Excellence 
• Premio Nacional de Calidad (México) 
 
2.2.1 Premio Deming 
 
2.2.1.1 Aspectos generales 
 
El premio Deming fue instituido en 1951 por la Union of Japanese Scientists and Engineers 
(JUSE) como un reconocimiento a los logros del Dr. W. Edgard Deming en el control 
estadístico de calidad y su labor de entrenamiento en Japón. 
 
Método de diagnóstico para evaluación del nivel de infraestructura para la mejora continua de una empresa. 
 
Capítulo 2: Modelos de Calidad para la Mejora Continua 11
Los premios son otorgados por el éxito en los sistemas de aplicación, estudio y difusión del 
Control de Calidad a lo largo y ancho de la compañía, CWQC, por sus siglas en inglés. 
 
Según la JUSE (1998), la CWQC es el conjunto de actividades sistematizadas que toda la 
organización lleva a cabo para lograr de forma efectiva y eficiente los objetivos de la 
compañía, así como proporcionar productos y servicios con el nivel de calidad que satisface 
a los clientes en el tiempo y con el costo adecuado. 
 
Olivares (1999) describe la definición de CWQC en siete conceptos principales tales como: 
 
1.- “Actividades sistemáticas”, se refiere a las actividades organizadas que involucran a 
todos los niveles de la organización 
2.- “Que toda la organización lleva a cabo para lograr de forma efectiva y eficiente”, que 
significa que es necesario el uso de técnicas, herramientas y métodos estadísticos para 
cumplir con el ciclo de mejora continua en términos de: calidad, costo, entrega, seguridad y 
moral. 
3.- “Los objetivos de la compañía” que deben asegurar la rentabilidad en largo plazo y 
deben incluir la satisfacción de los clientes, sociedad y empelados. 
4.- “Proporcionar”, se refiere a las actividades que se llevan a cabo desde la producción de 
bienes y/o servicios hasta la entrega de los mismos; incluyendo investigación de mercados, 
planeación, desarrollo, diseño, preparación del producto, compra, manufactura, instalación, 
inspección, recibo de órdenes, ventas y mercadotecnia, mantenimiento, servicios post-
venta, así como su desecho o reciclaje después de su uso. 
5.- “Productos y servicios”, que incluye los productos manufacturados (productos 
terminados, partes y materiales), software, energía, información y el resto de los beneficios 
que son proporcionados al cliente. 
6.- “Calidad”, se refiere a la utilidad (funcional y psicológica), confiabilidad y seguridad. 
7.- “Clientes” que incluye a proveedores, usuarios y consumidores. 
 
El premio Deming está conformado por distintas categorías (JUSE 2008), las cuales se 
mencionan en la siguiente tabla: 
Método de diagnóstico para evaluación del nivel de infraestructura para la mejora continua de una empresa. 
 
Capítulo 2: Modelos de Calidad para la Mejora Continua 12
 
Categoría del Premio Deming Otorgado a: 
Premio Deming a personas. 
 
(The Deming Prize for Individuals) 
Personas que hayan contribuido 
excepcionalmente al estudio, aplicación y 
difusión del CWQC mediante el uso de 
métodos estadísticos. 
Sólo se admiten candidatos japoneses. 
Premio Deming a la empresa. 
 
(The Deming Application Prize). 
 
Compañías japonesas o divisiones de éstas 
que hayan logrado mejoras significativas 
en su desempeño, mediante la aplicación 
del CWQC. 
Concedido sólo a compañía japonesas 
Premio de Control de Calidad para 
Unidades de Negocio Operativas 
 
(The Quality Control Award for 
Operations Business Units) 
Unidades de negocio de una compañía que 
hayan logrado mejoras significativas en su 
desempeño, a través de la aplicación del 
control de calidad con el objetivo de 
conseguir el CWQC. 
Sólo se admiten candidatos japoneses. 
Premio Deming a empresas extranjeras: 
(The Deming Application Prize for 
Overseas Companies). 
 
Compañías o divisiones de compañías que 
hayan logrado mejoras significativas en su 
desempeño, mediante la aplicación del 
CWQC. 
Se admiten candidatos no japoneses. 
Tabla 1 Categorías del Premio Deming (JUSE, 2008) 
 
 
 
 
Método de diagnóstico para evaluación del nivel de infraestructura para la mejora continua de una empresa. 
 
Capítulo 2: Modelos de Calidad para la Mejora Continua 13
 
2.2.1.2 Objetivos 
 
El objetivo principal del Premio Deming es el de promover el reconocimiento de los logros 
respecto a calidad en la organización y aumentar su nivel de conciencia en cuanto a la 
importancia de la mejora continua. 
 
2.2.1.3 Criterios 
 
Los criterios del premio Deming pueden ser utilizados como guías para obtener la 
excelencia organizacional y de procesos, además que establecen un marco de referencia 
para un sistema de CWQC. 
 
Los criterios constan de una lista de 10 categorías principales, y cada una está dividida en 
subcategorías o puntos de verificación. 
 
Criterios Puntos de verificación 
1.- Políticas 1.1 Seguimiento a políticas de calidad y control de 
calidad de los 
administradores 
1.2 Métodos de establecimiento de políticas 
1.3 Justificación y conciencia de políticas 
1.4 Utilización de métodos estadísticos 
1.5 Transmisión y difusión de políticas 
1.6 Revisión de políticas y resultados obtenidos 
1.7 Relación entre las políticas y los planes a largo 
y corto plazo. 
Método de diagnóstico para evaluación del nivel de infraestructura para la mejora continua de una empresa. 
 
Capítulo 2: Modelos de Calidad para la Mejora Continua 14
2.- Organización y su administración 2.1 Claridad en el alcance de autoridad y 
responsabilidad 
2.2 Buen uso en la delegación de autoridad 
2.3 Cooperación interdepartamental 
2.4 Comités y sus actividades 
2.5 Utilización del cuerpo administrativo 
2.6 Utilización de los círculos de calidad 
2.7 Diagnósticos de control de calidad. 
3.- Educación y difusión 
 
3.1 Resultados de programas educativos 
3.2 Conciencia del control de calidad, grado de 
entendimiento del control de calidad 
3.3 Enseñar y extender la difusión de métodos y 
conceptos estadísticos 
3.4 Entendimiento del efectivo control de calidad 
3.5 Educación de entidades relacionadas: 
contratistas y vendedores 
3.6 Actividades de círculos de control de calidad 
3.7 Sistemas de sugerencias para mejoras y la 
condición actual. 
4.- Recolección, difusión y uso de 
información de calidad 
 
4.1 Recolección de información externa 
4.2 Transmisión de información entre divisiones 
4.3 Velocidad de transmisión de información 
4.4 Procesamiento de datos, análisis de información 
estadística y uso de resultados. 
5.- Análisis 
 
5.1 Selección de problemas clave y temas 
5.2 Correcto acercamiento analítico 
5.3 Utilización de métodos estadísticos 
5.4 Vínculo con la correcta tecnología 
5.5 Calidad del análisis, proceso de análisis 
5.6 Utilización de resultados analíticos 
5.7 Acertividad en las sugerencias de mejora. 
Método de diagnóstico para evaluación del nivel de infraestructura para la mejora continua de una empresa. 
 
Capítulo 2: Modelos de Calidad para la Mejora Continua 15
6.- Estandarización 
 
 
6.1 Sistematización de estándares6.2 Métodos de establecimiento y revisión de 
estándares 
6.3 Resultado del establecimiento, revisión ó 
abolición de estándares 
6.4 Contenidos de un estándar 
6.5 Utilización de métodos estadísticos 
6.6 Acumulamiento de tecnología 
6.7 Utilización de los estándares. 
7.-Control 
 
7.1 Sistemas para controlar la calidad y los costos 
relacionados 
7.2 Items de control y puntos de control 
7.3 Utilización de métodos de control estadísticos 
como gráficas 
7.4 Contribución al desempeño de actividades de 
círculos de 
control de calidad 
7.5 Condiciones actuales de actividades de control 
7.6 Estado de asuntos bajo control. 
8.- Aseguramiento de Calidad 
 
8.1 Procedimiento para desarrollo de nuevos 
productos y servicios 
8.2 Seguridad e inmunidad de falta de producto 
8.3 Diseño de proceso, análisis de proceso y 
proceso de mejora 
8.4 Capacidad de proceso 
8.5 Instrumentación 
8.6 Mantenimiento de equipo y control de compras 
8.7 Aseguramiento de calidad y auditorias 
8.8 Utilización de métodos estadísticos 
8.9 Evaluación y auditorias de calidad 
8.10 Estado actual del aseguramiento de calidad. 
Método de diagnóstico para evaluación del nivel de infraestructura para la mejora continua de una empresa. 
 
Capítulo 2: Modelos de Calidad para la Mejora Continua 16
9.- Resultados 
 
9.1 Medición de resultados 
9.2 Resultados substanciales de calidad, servicio, 
tiempos de 
entrega, costo 
9.3 Resultados intangibles 
9.4 Medición de los defectos superados. 
10.- Planeación a futuro 
 
10.1 Dominio del estado presente de incidentes 
10.2 Medición de los defectos superados 
10.3 Avance de planes futuros 
10.4 Relación con los planes a largo plazo. 
Tabla 2 Criterios de evaluación del Premio Deming 
 
 
2.2.2 Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige 
 
2.2.2.1 Aspectos generales 
 
Este reconocimiento fue creado por la ley pública 100-107 de Estados Unidos y aprobado el 
20 de Agosto de 1987. (NIST 2008) 
 
El premio fue nombrado en honor al Secretario de Comercio del entonces presidente 
Ronald Reagan, tras morir poco antes de que el Senado aprobara la ley. Baldrige proponía 
la administración de la calidad como un factor clave para la prosperidad y competencia de 
su país. Él tomó un interés muy particular en la mejora de calidad como acto que 
eventualmente fue una de las versiones preliminares de premio. 
 
El Instituto Nacional de Estandarización y Tecnología, NIST por sus siglas en inglés, es el 
encargado de la administración del Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige en 
cooperación con el sector privado. 
 
El Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige es presentado anualmente por el 
Presidente de los Estados Unidos a las organizaciones ganadoras, las que han demostrado 
Método de diagnóstico para evaluación del nivel de infraestructura para la mejora continua de una empresa. 
 
Capítulo 2: Modelos de Calidad para la Mejora Continua 17
excelencia en la calidad y desempeño. Se otorgan 3 premios anualmente en cada una de las 
siguientes seis categorías: 
 
• Manufactura 
• Servicios 
• Negocios pequeños 
• Organizaciones del sector educación 
• Organizaciones del sector salud 
• Organizaciones sin fines de lucro 
Las categorías de Organizaciones del sector salud y educación se añadieron en 1999, la de 
Organizaciones sin fines de lucro en el 2007 (ASQ, 2008). 
 
 
2.2.2.2 Objetivos 
 
El Premio fue creado para los siguientes fines (Evans et al., 2005): 
 
• Ayudar a estimular a las empresas estadounidenses para mejorar la calidad y 
productividad por el orgullo de lograr un reconocimiento, al tiempo que obtienen una 
ventaja competitiva a través de mayores utilidades. 
• Reconocer los logros de las empresas que mejoren la calidad de sus bienes y servicios y 
son un ejemplo para los demás. 
• Establecer lineamientos y criterios que las empresas de negocios, industriales, 
gubernamentales y de todo tipo pueden utilizar para evaluar sus esfuerzos por mejorar la 
calidad. 
• Ofrecer una guía específica para otras empresas estadounidenses que deseen aprender a 
administrar la calidad, proporcionando información detallada de cómo las empresas 
ganadoras pudieron cambiar sus culturas y alcanzar un nivel sobresaliente. 
 
Método de diagnóstico para evaluación del nivel de infraestructura para la mejora continua de una empresa. 
 
Capítulo 2: Modelos de Calidad para la Mejora Continua 18
De acuerdo con Heaphy y Gruska (1995), citado por Ruben (2006), la Oficina de 
Contabilidad de Gobierno realizó un estudio revelando que veinte compañías que 
registraron alto puntaje en el proceso de evaluación del Premio Nacional a la Calidad 
Malcolm Bladrige obtuvieron un aumento en la satisfacción de empleados respecto al 
trabajo, aumento en asistencia, reducción de rotación de personal, mejora en la calidad, 
reducción de costos, incremento en ganancias, incremento en las entregas a tiempo, 
disminución de errores, reducción de tiempo de entrega (clientes), mejora en la 
satisfacción, disminución de quejas, aumento en la tasa de retención en los clientes 
(rentabilidad), aumento en la participación de mercado y mejora en los indicadores 
financieros. 
 
2.2.2.3 Criterios 
 
El análisis para el premio está basado en una serie de rigurosos criterios, conocidos como 
Criterios para la Excelencia en el Desempeño, diseñados para motivar a las empresas a 
mejorar su competitividad a través de un enfoque alineado con la administración del 
desempeño organizacional, lo que resultan en: 
 
1.- Mayor éxito en el mercado, debido a un ofrecimiento de cada vez mayor valor a los 
clientes. 
2.- La mejora del desempeño y las capacidades generales de la empresa. 
3.- El aprendizaje personal y organizacional. 
 
Los criterios en los que el Premio está dividido son siete, cada uno de ellos tiene diferentes 
ponderaciones que se presentan a continuación (Baldrige National Quality Program, 2008): 
 
Criterio para la excelencia en el desempeño Ponderación 
Liderazgo 120 puntos 
Planeación Estratégica 85 puntos 
Enfoque al cliente y mercado 85 puntos 
Medición, análisis y administración del conocimiento 90 puntos 
Método de diagnóstico para evaluación del nivel de infraestructura para la mejora continua de una empresa. 
 
Capítulo 2: Modelos de Calidad para la Mejora Continua 19
Criterio para la excelencia en el desempeño Ponderación 
Enfoque al recurso humano 85 puntos 
Administración de procesos 85 puntos 
Resultado de negocio 450 puntos 
Gran total 1000 puntos 
Tabla 3 Criterios para la excelencia en el desempeño y su ponderación 
 
Actualmente las organizaciones no son capaces de alcanzar el estado ideal de 
administración de calidad propuesto en el modelo del Premio, es decir, 1000 puntos. Para 
poder obtener el reconocimiento es necesario obtener un puntaje mayor a 700 (NIST 2008). 
 
 
Tal como se observa en la figura siguiente, la estructura de este premio está constituida por 
los siguientes elementos básicos (NIST, 2008): 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2 Estructura del Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige 
1 
Liderazgo 
3 
Enfoque al cliente 
y mercado 
2 
Planeación 
Estratégica 
5 
Enfoque al recurso 
humano 
6 
Administración 
de Procesos 
7 
Resultados de 
negocio 
 
4 
Medición, análisis y administración del conocimiento 
Perfil de la organización: entorno, relaciones y desafíos. 
Método de diagnóstico para evaluación del nivel de infraestructura para la mejora continua de una empresa. 
 
Capítulo 2: Modelos de Calidad para la Mejora Continua 20
 
• Perfil de la organización: Establece el contexto para la manera como la organización 
opera. El entorno, relaciones clave de trabajo y los retos y ventajas estratégicos sirven 
como una guía para el sistema de gestión del desempeño organizacional. 
 
• Sistema de operación: Se localiza en el centro de la figura y está constituido porseis de 
los criterios del Premio que definen los resultados y operaciones que se logran. 
Liderazgo (criterio 1), Planeación estratégica (criterio 2) y Enfoque al cliente y mercado 
(criterio 3) representan la “triada de Liderazgo”. Estos criterios están colocados juntos para 
hacer un énfasis en la importancia del liderazgo en la planeación estratégica y los clientes. 
Los líderes ejecutivos establecen la dirección o rumbo de la organización y buscan 
oportunidades futuras para la misma. 
 
El enfoque al recurso humano (criterio 5), administración de procesos (categoría 6) y 
resultados de negocio (categoría 7) representan la “triada de Resultados”. La fuerza 
laboral y los procesos clave de la organización llevan a cabo el trabajo que permite un 
resultado óptimo de desempeño de la compañía. 
Todas las acciones apuntan hacia Resultados de negocio-una composición de producto y 
servicio, cliente, finanzas y mercado, resultados de desempeño operativo (incluyendo 
mano de obra), liderazgo, gobierno y responsabilidad social. 
 
La flecha horizontal en el centro de la estructura tiene la función de unir la triada de 
liderazgo y la triada de resultados, el vínculo es crítico para el éxito de la organización. 
Además, la flecha indica la relación entre Liderazgo (Criterio 1) y Resultados de Negocio 
(Criterio 7). La flecha bicéfala indica la importancia de la retroalimentación en un sistema 
efectivo de administración de desempeño. 
 
• Sistema base: Medición, análisis y administración del conocimiento (Criterio 4) son 
críticos para la administración efectiva de la organización y para un sistema de manejo de 
conocimiento basado en hechos para mejorar el desempeño y la competitividad. 
Método de diagnóstico para evaluación del nivel de infraestructura para la mejora continua de una empresa. 
 
Capítulo 2: Modelos de Calidad para la Mejora Continua 21
Medición, análisis y administración del conocimiento sirve como una base para el sistema 
de administración de desempeño. 
 
• Estructura de criterios: Cada uno de los siete criterios mostrados en el modelo están 
subdivididos en Ítems y áreas de oportunidad. Hay 18 ítems (2 en Liderazgo, 2 en 
Planeación estratégica, 2 en Enfoque a cliente y mercado, 2 en Medición, análisis y 
administración del conocimiento, 2 en Enfoque al recurso humano, 2 en Administración 
de procesos y 6 en Resultados de negocio). 
 
Los criterios están fundamentados en una serie de valores y conceptos primarios, tales 
como (Criteria for Performance Excellence 2008): 
 
• Liderazgo visionario 
• Excelencia orientada hacia el cliente 
• Aprendizaje organizacional y personal 
• Valoración de los miembros y compañeros de trabajo 
• Agilidad 
• Orientación al futuro 
• Dirección para la innovación 
• Dirección basada en hechos 
• Responsabilidad social 
• Enfoque a resultados y creación de valor 
• Perspectiva de sistema 
 
 
Método de diagnóstico para evaluación del nivel de infraestructura para la mejora continua de una empresa. 
 
Capítulo 2: Modelos de Calidad para la Mejora Continua 22
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
La figura 3, muestra la relación existente entre los criterios y su fundamento, los valores y 
conceptos primarios; además de los resultados de desempeño que se obtienen al llevarlos a 
la práctica. 
 
 
Los valores y principios listados anteriormente son creencias y conductas encontradas en 
organizaciones de alto desempeño. Además, son la base para integrar requerimientos 
operativos y de desempeño dentro de una estructura orientada a resultados que, al mismo 
tiempo, crea un fundamento para la acción y la retroalimentación. 
 
Figura 3 El rol de los valores y conceptos primarios de los Criterios para la 
excelencia en el desempeño. 
Método de diagnóstico para evaluación del nivel de infraestructura para la mejora continua de una empresa. 
 
Capítulo 2: Modelos de Calidad para la Mejora Continua 23
A continuación se describen cada uno de los siete Criterios para la Excelencia en el 
Desempeño. 
 
1.- Liderazgo 
 
Tiene una ponderación total de 120 puntos (ver tabla 3), las subcategorías en las que está 
dividido son: 
• Liderazgo de la alta dirección (70 puntos) 
• Responsabilidad social y de gobierno (50 puntos) 
 
En este criterio, según Barate et. al. (2005) se examina cómo crean y sostienen los altos 
ejecutivos los valores claros y visibles de calidad, junto con un sistema de administración 
que guíe a todas las actividades de la compañía hacia la excelencia en calidad. El líder 
necesita comunicar los valores de calidad por toda la organización y establecer un sistema 
de medición para determinar cómo se han adoptado esos valores de calidad. El liderazgo en 
calidad debe comprender todos y cada uno de los elementos de la organización. 
 
Otro punto de vista es el de Evans et. al.(2005), quien propone que éste criterio analiza la 
forma en que los directivos de una organización enfocan los valores, las directrices y las 
expectativas de desempeño, así como un enfoque hacia los clientes y otros grupos de 
referencia, el empoderamiento, la innovación y el aprendizaje. También se estudia la 
estructura y práctica de la autoridad de la organización y la forma en que se enfrenta sus 
responsabilidades con el público y la comunidad. 
 
 
2.- Planeación estratégica 
 
Tiene una ponderación total de 85 puntos (ver tabla 3), las subcategorías en las que está 
dividido son: 
• Desarrollo de estrategias (40 puntos) 
• Despliegue de estrategias (45 puntos) 
Método de diagnóstico para evaluación del nivel de infraestructura para la mejora continua de una empresa. 
 
Capítulo 2: Modelos de Calidad para la Mejora Continua 24
Este criterio examina la forma en que la organización desarrolla objeticos estratégicos y 
planes de acción, además evalúa la manera en cómo los objetivos y planes de acción 
definidos son desplegados, modificados (si es necesario) y medido sus progresos. 
 
3.- Enfoque a cliente y mercado 
 
Tiene una ponderación total de 85 puntos, las subcategorías en las que está dividido son: 
• Conocimiento del cliente y mercado (40 puntos) 
• Satisfacción y relación con los clientes (45 puntos) 
 
Es este criterio se examina la forma cómo la organización determina los requerimientos, 
necesidades, expectativas y preferencias de los clientes y mercados. Además que evalúa 
cómo la organización crea relaciones con clientes y determina los factores claves que 
conducen a la adquisición, satisfacción, lealtad y retención de clientes, así como la 
expansión y sostenibilidad del negocio. 
 
4.- Medición, análisis y administración del conocimiento 
 
Tiene una ponderación total de 90 puntos, las subcategorías en las que está divido son: 
• Medición, análisis y mejora del desempeño de la organización (45 puntos) 
• Administración de información, tecnología de información y conocimiento (45 puntos) 
 
En este criterio se examina cómo la organización selecciona, recolecta, analiza, administra 
y mejora sus datos, información y conocimiento; además de cómo administra su tecnología 
de información. También se evalúa cómo la organización revisa y las utiliza para mejorar 
su desempeño. 
 
5.- Enfoque al recurso humano 
 
Tiene una ponderación total de 85 puntos, las subcategorías en las que está dividido son: 
• Contratación del recurso humano (45 puntos) 
Método de diagnóstico para evaluación del nivel de infraestructura para la mejora continua de una empresa. 
 
Capítulo 2: Modelos de Calidad para la Mejora Continua 25
• Ambiente de trabajo (40 puntos) 
 
En este criterio se evalúa cómo la organización contrata, dirige y desarrolla al recurso 
humano para utilizar todo su potencial en alineación con la misión, estrategia y planes de 
acción de la organización. Se examina la habilidad de la organización para evaluar las 
habilidades y necesidad de capacidad del recurso humano, ademásde la creación de un 
ambiente de trabajo óptimo que conlleve al alto desempeño. 
 
6.- Administración de procesos 
 
Tiene una ponderación total de 85 puntos, las subcategorías en las que está dividido son: 
• Diseño de sistemas de trabajo (35 puntos) 
• Administración y mejora de los sistemas de trabajo (50 puntos) 
 
Esta categoría examina cómo la organización determina sus competencias y sistemas de 
trabajo, y cómo se diseñan, administran y mejoran sus procesos clave para implementar 
dichos sistemas de trabajo para dar valor al cliente y obtener éxito y sostenibilidad en la 
organización. 
 
7.- Resultados de negocio 
 
Tiene una ponderación total de 450 puntos, las subcategorías en las que está dividido son: 
• Resultados de productos y servicios (100 puntos) 
• Resultados orientados al cliente (70 puntos) 
• Resultados financieros y de mercado (70 puntos) 
• Resultados orientados al recurso humano (70 puntos) 
• Resultados de la efectividad de procesos (70 puntos) 
• Resultados de liderazgo (70 puntos) 
 
Método de diagnóstico para evaluación del nivel de infraestructura para la mejora continua de una empresa. 
 
Capítulo 2: Modelos de Calidad para la Mejora Continua 26
En esta categoría o criterio se examina el desempeño y mejora en todas la áreas clave de la 
organización. Los niveles de desempeño son examinados en relación a otros competidores 
y organizaciones que proveen productos y servicios similares. 
 
De acuerdo con Evans (2005), las empresas utilizan los criterios de este Premio para auto 
evaluación o en programas internos de estímulos, aun cuando no tengan intenciones de ser 
candidatas al premio. 
 
Entre los beneficios de usar los Criterios de Excelencia para auto evaluación se incluyen: 
• Aceleración de los esfuerzos para elevar la productividad 
• Inyectar mayor energía a los empleados 
• Aprender de la retroalimentación, sobre todo si participan examinadores externos. 
 
El uso de los criterios para el premio como herramientas de auto evaluación ofrece un 
marco de referencia objetivo, establece normas elevadas y compara las unidades que tienen 
distintos sistemas u organizaciones. 
 
Los enfoques que se emplean para la auto evaluación pueden incluir cuestionarios 
desarrollados a partir de los criterios, cuyas respuestas se recopilan y utilizan como base 
para un plan de mejora; evaluación en las cuales los directivos clave de la empresa se 
reúnen para analizar su organización comparándola con los criterios; o bien solicitudes 
completas por escrito que son evaluadas por examinadores internos o externos capacitados 
para ello. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Método de diagnóstico para evaluación del nivel de infraestructura para la mejora continua de una empresa. 
 
Capítulo 2: Modelos de Calidad para la Mejora Continua 27
2.2.3 Shingo Prize for Operacional Excellence 
 
2.2.3.1 Aspectos Generales 
 
El Shingo Prize fue establecido en la UTAH State University en 1988, el premio toma su 
nombre en memoria del ingeniero industrial japonés Shigeo Shingo quien se distinguió 
como uno de los principales expertos en el mundo en la mejora de procesos de 
manufactura. 
 
Las enseñanzas de Shingeo establecen 3 niveles de transformación: 
• Principios 
• Sistemas 
• Herramientas 
 
El modelo Shingo Prize es una representación gráfica de cómo una compañía progresa a lo 
largo del proceso de transformación esbelta, además de que evalúa el nivel en que se 
encuentra dentro de dicho proceso una vez que lo han llevado a cabo. 
 
El modelo puede ser aplicado en todo tipo de industria, ya sea del sector público o privado, 
organizaciones con o sin fines de lucro, en divisiones de empresa o en toda esta. 
 
El premio Shingo Prize representa el máximo galardón a la excelencia en las operaciones. 
Se otorga a la empresa que muestre un nivel de dominio más allá de la aplicación de las 
herramientas y técnicas, y de la integración de los sistemas de trabajo basados en la 
manufactura esbelta (Know How). Es la empresa que entiende y trabaja guiada por los 
principios de manufactura esbelta (Know Why). 
 
La empresa no compite contra otras sino contra los criterios de desempeño esperados y 
establecidos por el modelo Shingo Prize. 
 
Método de diagnóstico para evaluación del nivel de infraestructura para la mejora continua de una empresa. 
 
Capítulo 2: Modelos de Calidad para la Mejora Continua 28
Adicional al máximo galardón existen dos niveles de premiación que pretenden reconocer 
los avances de las organizaciones, estos son: Medalla de plata del Shingo Prize y Medalla 
de Bronce. 
 
 
2.2.3.2 Objetivos 
 
Uno de los principales objetivos del uso del modelo en las organizaciones es promover los 
conceptos de manufactura esbelta y reconocer a las compañías que se esfuerzan para 
alcanzar un nivel de manufactura de clase mundial. 
 
2.2.3.3 Criterios 
 
En el modelo Shingo Prize los criterios son denominados como dimensiones, teniendo la 
intensión de ayudar a los directivos a: 
 
• Proveer un entendimiento más profundo de que es lo que representa cada dimensión en el 
modelo; 
• Definir que significa el ir progresando a través de cada una de las dimensiones con 
respecto a cada nivel de transformación (herramientas, sistemas, principios) 
• Permitir la evaluación de la organización junto con proceso de transformación esbelta. 
 
El modelo está conformado por 4 dimensiones, tal como se muestra en la figura 4, las 
cuales son: 
• Facilitadores 
• Mejora continua de procesos 
• Pensamiento de Empresa 
• Resultados de negocio. 
 
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Capítulo 2: Modelos de Calidad para la Mejora Continua 29
 
 Figura 4 Modelo Shingo Prize 
 
 
Cada dimensión posee una ponderación, que es el resultado del acumulado de las 
ponderaciones parciales de las subdivisiones de éstas, tal como se muestra en la tabla 4. 
 
Dimensión Sub dimensiones 
(ponderación) 
Ponderación total 
Facilitadores Liderazgo y ética (50) 
Desarrollo de personas (125) 
175 puntos 
Mejora continua de procesos Principios y conceptos (0) 
Relación con los clientes (50) 
Desarrollo de productos y 
servicios (25) 
Operaciones (175) 
Abastecimiento (50) 
Administración (100) 
400 puntos 
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Capítulo 2: Modelos de Calidad para la Mejora Continua 30
Dimensión Sub dimensiones 
(ponderación) 
Ponderación total 
Pensamiento de empresa Pensamiento de empresa en un 
ambiente global (75) 
Despliegue de políticas (75) 
150 puntos 
Resultados de negocios Desarrollo de personas (25) 
Calidad (50) 
Tiempo de entrega (50) 
Costos (50) 
Impacto financiero (50) 
Impacto competitivo (50) 
275 puntos 
Gran total 1000 puntos 
Tabla 4 Dimensiones del Modelo Shingo Prize y su ponderación 
 
 
A continuación se describen las cuatro dimensiones del Modelo Shingo Prize: 
 
Dimensión 1 – Facilitadores 
 
Hacen posible que la organización comience el proceso de transformación esbelta, progrese 
en el nivel de entendimiento y en última instancia adquiera una cultura esbelta. 
 
Existen cuatro facilitadores primarios: 
• Liderazgo y ética, que asegura que la organización tenga un equipo directivo visionario 
dispuesto a apoyar y sostener el concepto a lo largo del proceso. 
 
Una organización se encuentra en el nivel más alto de transformación (Principios), respecto 
a Liderazo y ética, si lleva a cabo actividades como las siguientes: 
♦ Desarrollo y comunicación de la visión, misión y valores consistentes con 
principios esbeltos y que hacen relación a los requerimientos de los grupos de 
interés (stakeholders). 
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Capítulo2: Modelos de Calidad para la Mejora Continua 31
♦ Uso de sistemas de evaluación de negocio que examinen todos los aspectos de 
desempñeo, no solo la cuestión financiera 
 
♦ Participación ejemplar y compromiso personal de todos los líderes de la 
organización en encontrar y eliminar desperdicio (muda, mura, muri) o cualquier 
tipo que inhiba el flujo de valor. 
 
• Desarrollo de personas, que crea jóvenes “científicos” a lo largo de la organización 
mediante educación, entrenamiento y preparación para poder llevar a cabo la mejora 
continua en un futuro. 
 
Una organización se encuentra en el nivel más alto de transformación (Principios), respecto 
a Desarrollo de personas, si lleva a cabo actividades como las siguientes: 
♦ Programas de educación estructurados en relación a la mejora continua 
♦ Uso de procedimientos de trabajo estandarizado y de programas formales de 
entrenamiento para asegurar que todos los empleados conozcan y sigan dichos 
procedimientos. 
♦ Esfuerzos en cooperación con escuelas y compañías de entrenamiento para 
asegurar que las personas, el recurso humano de la compañía, esten calificadas 
para sus actividades. 
 
• Empoderamiento e involucramiento, que aseguran que la organización este sacando 
provecho completamente del conocimiento desarrollado a través del facilitador de 
Desarrollo de personas. Sin empoderamiento ni involucramiento el valor de la inversión 
de entrenamiento es limitado. Cuando el esfuerzo de mejora está limitado a los directivos 
y líderes de ingeniería, las oportunidades son limitadas. 
 
De acuerdo con Evans (2005) el empoderamiento es dar a las personas autoridad para la 
toma de decisiones con base en lo que consideren que está bien tener control sobre su 
trabajo, enfrentar riesgos, aprender de sus errores y promover el cambio. 
 
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Capítulo 2: Modelos de Calidad para la Mejora Continua 32
 
Una organización se encuentra en el nivel más alto de transformación (Principios), respecto 
a Empoderamiento e involucramiento, si lleva a cabo actividades como las siguientes: 
♦ Comunicación y medición de estándares de calidad, costo y entrega a través de 
la organización 
♦ Sistemas de reconocimiento para la compañía, equipos o personas que 
contribuyan con la mejora continua. 
♦ Trabajo en equipo para el mejoramiento continuo, resolución de problemas, etc. 
 
• Seguridad y medio ambiente, están incluidos dentro de liderazgo debido a que plasma un 
compromiso cultural y filosófico que comienza con el liderazgo. Cuando hay liderazgo 
comprometido, la organización crea y soporta sistemas y conductas apropiadas como: 
♦ Sistemas preactivos que mantengan un ambiente de trabajo ergonómico, 
limpio y seguro. 
♦ Iniciativas que tengan que ver con temas ambientales (conservación de 
recursos, reducción de desechos industriales, manejo adecuado de residuos 
peligrosos, manejo de emisiones de carbono, etc.) 
♦ Educación, conciencia y prácticas dirigidas a la salud y bienestar de los 
empleados. 
 
Dimensión 2-Mejora continua de procesos 
 
Se describe la filosofía de la organización a través de la aplicación de principios y 
conceptos esbeltos. Está basada en el entendimiento y despliegue de técnicas y 
herramientas. La madurez de esta dimensión se ve reflejada en el nivel de transformación 
organizacional a través de cada técnica o práctica para llevar a cabo la mejora continua. 
 
Esta dimensión se encuentra dividida en Conceptos y Principios Lean y Procesos de soporte 
y de flujo-valor. 
 
 
Método de diagnóstico para evaluación del nivel de infraestructura para la mejora continua de una empresa. 
 
Capítulo 2: Modelos de Calidad para la Mejora Continua 33
• Conceptos y principios Lean 
El enfoque del proceso de negocio proporciona claridad para la metodología de mejora 
continua. La mejora continua de procesos comienza con el entendimiento de los conceptos 
Lean para después ser implementados en una actividad o evento dentro de un proceso. 
Estos conceptos deber ser vistos como un sistema integrado de esta dimensión, es decir, de 
la Mejora continua de procesos. 
 
Los principios Lean (esbeltos) son: 
• Enfoque del proceso de negocio 
• Flujo y sistema Pull (jalar) 
♦ Estabilidad y estandarización 
♦ No defectos 
♦ Mejora continua enfocada en el Flujo de valor. 
• Pensamiento científico 
♦ Identificación y eliminación de desperdicios 
• Integración de mejora con trabajo 
• Búsqueda de la perfección 
 
Los conceptos Lean son: 
• Eventos Kaizen 
• 5s’s, Ayudas visuales 
• Cero defectos, Poka-Yoke 
• Mapeo de procesos (VSM) 
• Análisis de valor 
• Distribución eficiente e inteligente de cargas de trabajo 
• Teoría de restricciones 
• SMED 
• Benchmarking 
• Pensamiento A3 
 
 
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Capítulo 2: Modelos de Calidad para la Mejora Continua 34
• Procesos de soporte y de flujo-valor 
Las dimensiones (Liderazgo, Mejora continua de procesos, Pensamiento de empresa y 
Resultados de Negocio) están soportadas por cinco procesos de negocios, como se observa 
en la figura 4, los cuales son: 
• Desarrollo de Productos y Servicios 
• Relaciones con los Clientes 
• Operaciones 
• Abastecimiento 
• Administración 
 
 
Dimensión 3-Pensamiento de empresa 
 
Esta dimensión está dividida en: 
• Pensamiento de empresa en un ambiente global 
Algunas de las ideas y actividades que podrían desarrollarse para llegar al nivel más alto de 
transformación (Principios) son: 
♦ Realizar reportes de requerimientos con base en principios lean y el 
despliegue de políticas 
♦ Flujo y eliminación continua de desperdicio en toda la empresa 
♦ Desarrollo de liderazgo 
• Despliegue de políticas 
Despliegue de políticas, que es un sistema de planeación e implementación, basado en el 
pensamiento científico, participación de empleados y respeto por los individuos. 
 
Algunas de las ideas y actividades que podrían desarrollarse para llegar al nivel más alto de 
transformación son: 
♦ Tener como filosofía el pensamiento científico 
♦ Proceso de planeación para establecer y desplegar la misión, visión, valores, 
estrategias y metas. 
 
Método de diagnóstico para evaluación del nivel de infraestructura para la mejora continua de una empresa. 
 
Capítulo 2: Modelos de Calidad para la Mejora Continua 35
Ahora bien, el pensamiento científico es el método natural de aprendizaje y resolución de 
problemas, considerando que aprendemos haciendo. También afirma que se mejora 
haciendo, tal como el ciclo de mejora de Shewhart (planear, hacer, verificar, actuar) y el 
DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar). 
 
Ambas metodologías incluyen elementos como los siguientes: 
• Claro entendimiento de la situación actual 
• Objetivo o estado futuro bien definido, vinculado a las necesidades del cliente 
• Recolección de datos y reportes que apoyan la mejora de procesos y la eliminación de 
desperdicio. 
• Experimentación 
• Incorporación de cambios en el trabajo estandarizado 
 
Dimensión 4-Resultados 
 
Existen 3 áreas principales de medición para la excelencia en operaciones: 
• Calidad 
• Costo y productividad 
• Entrega 
Cada una de ellas tiene sus propias áreas de medición como por ejemplo: 
♦ Desarrollo de personas, que incluye: 
o Seguridad 
o Entrenamiento 
o Participación 
o Educación 
♦ Calidad 
o Calidad interna 
o Calidad para el cliente 
o Medición de variación de procesos 
o Otras mediciones apropiadas 
♦ Costos 
Método de diagnóstico para evaluación del nivel de infraestructura para la mejora continua de una empresa. 
 
Capítulo 2: Modelos de Calidad para la Mejora Continua 36
o Productividad laboral 
o Rotación de inventarios 
o Otros 
♦ Impacto financiero 
o Flujo de efectivo 
o Presupuestoo Éxito de nuevos productos 
♦ Impacto competitivo 
o Satisfacción de clientes internos y externos 
o Participación en el mercado 
o Auditorias 
 
Los criterios o dimensiones de evaluación del Modelo Shingo Prize proveen una estructura 
para identificar y evaluar el desempeño y competencias de clase mundial. 
 
2.2.4 Premio Nacional de Calidad (México) 
 
2.2.4.1 Aspectos Generales 
 
De acuerdo con Abud y Aquino (1997) citado por Olivares (1999), en 1989 diversas 
instituciones privadas hicieron una propuesta de Premio de Calidad a la SECOFI, tomando 
como referencia el Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige. El 29 de noviembre de 
ese año se firmó un decreto donde se especificaban los procedimientos para la 
administración del Premio Nacional de Calidad. 
 
Como se mencionó anteriormente los modelos de calidad asociados a premios nacionales e 
internacionales a la calidad son un instrumento de diagnóstico aplicable a todas las áreas de 
una organización con el objetivo de conocer su nivel de desempeño. 
 
Método de diagnóstico para evaluación del nivel de infraestructura para la mejora continua de una empresa. 
 
Capítulo 2: Modelos de Calidad para la Mejora Continua 37
El modelo Nacional para la Calidad Total está asociado al Premio Nacional de Calidad de 
México. 
 
El modelo es definido como una guía, una herramienta y un instrumento para el cambio de 
la organización. (PNC, 2007) 
 
Es una guía ya que define y representa a las organizaciones como un sistema; esta 
definición es recalcada para el entendimiento integral de funcionamiento y aspa provocar la 
mejora continua. 
 
Es una herramienta, ya que mediante la aplicación de un diagnóstico se logra apreciar las 
áreas de oportunidad y las fortalezas de una organización. 
 
Y finalmente, es un instrumento para el cambio de la organización que logra elevar su 
desempeño a niveles de clase mundial. 
 
 
2.2.4.2 Objetivos 
 
El Modelo Nacional para la Calidad Total tiene como principal objetivo impulsar la 
competitividad de las organizaciones mexicanas de cualquier giro o tamaño, para 
proyectarlas a ser de clase mundial. (PNC, 2007) 
 
Nuevamente se hace referencia al ciclo de mejora de calidad (figura 1) pero desde una 
perspectiva diferente ya que la aplicación sistemática del Modelo permite (PNC, 2007): 
• Entender y representar a la organización como un sistema; 
• Diagnosticar el nivel de desempeño en relación a los requerimientos y expectativas de los 
grupos de interés; 
• Planear la creación de valor hacia los grupos de interés; y 
• Dar seguimiento a la evolución y capitalización de aprendizajes de la organización 
 
Método de diagnóstico para evaluación del nivel de infraestructura para la mejora continua de una empresa. 
 
Capítulo 2: Modelos de Calidad para la Mejora Continua 38
De acuerdo con el Premio Nacional de Calidad (2007), los propósitos del Modelo Nacional 
para la Calidad Total son: 
• Promover una cultura basada en la mejora continua, la innovación, la agilidad, la creación 
de valor que conlleve a la competitividad 
• Promover el aprendizaje y la auto evaluación 
• Provocar un efecto multiplicador del intercambio de las mejores prácticas. 
 
 
2.2.4.3 Criterios 
 
El Modelo Nacional de Calidad está sustentado en diferentes principios y valores, los 
cuales se mencionan a continuación: 
• Enfoque al cliente 
• Liderazgo efectivo y ejemplar 
• Personal comprometido 
• Compromiso con la sociedad 
• Mejora continua e innovación 
• Organización como sistema 
 
El modelo, como se muestra en la figura 5, representa la relación que existe entre sus 
elementos que son la base de la administración de las organizaciones. Se agrupan en 4 
secciones, las cuales son: 
• Liderazgo, clientes y planeación: permite el direccionamiento y propicia la 
competitividad, transformación cultural y generación de valor para el desarrollo sostenido 
• Personal, procesos y responsabilidad social: integra los elementos de transformación y 
generación de valor, que son aquellos sobre los que se manifiestan las estrategias para 
provocar la mejora continua de los procesos, productos, servicios y sistemas. 
• Competitividad de la organización: reúne el valor generado por la organización como 
resultado del cumplimiento de sus estrategias y la mejora continua de los procesos y 
sistemas de trabajo. 
• Información y conocimiento: Integra y retroalimenta a los elementos del sistema. 
Método de diagnóstico para evaluación del nivel de infraestructura para la mejora continua de una empresa. 
 
Capítulo 2: Modelos de Calidad para la Mejora Continua 39
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 5 Modelo del Premio Nacional para la Calidad Total (PNC, 2007) 
A continuación se muestran los criterios de evaluación (elementos del Modelo Nacional 
para la Calidad) del Premio Nacional de Calidad con sus respetivas ponderaciones. 
 
Criterio de evaluación Ponderación 
Clientes 100 puntos 
Liderazgo 100 puntos 
Planeación 100 puntos 
Información y conocimiento 100 puntos 
Personal 100 puntos 
Procesos 100 puntos 
Responsabilidad social 100 puntos 
Competitividad de la Organización 300 puntos 
Gran total 1000 puntos 
Tabla 5 Criterios de evaluación del Modelo Nacional para la Calidad Total (PNC, 2007) 
 
 
Método de diagnóstico para evaluación del nivel de infraestructura para la mejora continua de una empresa. 
 
Capítulo 2: Modelos de Calidad para la Mejora Continua 40
A continuación se describen los ocho criterios de evaluación del Modelo Nacional de 
Calidad. 
 
1. Clientes 
Tiene una ponderación total de 100 puntos, las subcategorías en las que está dividido son: 
• Conocimiento de clientes y mercados (50 puntos) 
• Relación integral con los clientes (50 puntos) 
 
En este criterio se evalúa la forma en que la organización profundiza en el conocimiento de 
los mercados y clientes y cómo es que perciben el valor que proporciona la organización 
mediante la evaluación de su satisfacción y lealtad, además de que examina la forma que se 
fortalece la relación con sus clientes y usuarios finales. 
 
2. Liderazgo 
Tiene una ponderación total de 100 puntos, no tiene subcategorías. 
En este criterio se examina la forma en que se ejerce un liderazgo de tipo participativo, 
visionario y ético, que crea una cultura que fomenta la competitividad y la viabilidad de la 
organización en el largo plazo. 
 
3. Planeación 
Tiene una ponderación total de 100 puntos, las subcategorías en las que está dividido son: 
• Planeación estratégica (50 puntos) 
• Planeación operativa (50 puntos) 
 
En este criterio se evalúa la forma en que la organización define y lleva a cabo sus 
objetivos y estrategias buscando incrementar la competitividad y permanencia en el largo 
plazo. 
 
4. Información y conocimiento 
Tiene una ponderación total de 100 puntos, las subcategorías en las que está dividido son: 
• Información (50 puntos) 
Método de diagnóstico para evaluación del nivel de infraestructura para la mejora continua de una empresa. 
 
Capítulo 2: Modelos de Calidad para la Mejora Continua 41
• Conocimiento organizacional (50 puntos) 
 
En este criterio se evalúa la manera en cómo se obtiene, estructura y comunica la 
información y el conocimiento para la administración de la organización para lograr sus 
estrategias y desarrollo. 
 
5. Personal 
Tiene una ponderación total de 100 puntos, las subcategorías en las que está dividido son: 
• Sistemas de trabajo (40 puntos) 
• Desarrollo humano (30 puntos) 
• Calidad de vida (30 puntos) 
 
En este criterio se evalúa la forma en que la organización crea las condiciones óptimas 
necesarias para propiciar el desarrollo del personal y mejorar su calidad de vida para el 
desarrollo organizacional y el logro de sus metas. 
 
6. Procesos 
Tiene una ponderación total de 100 puntos, las subcategorías en las que está dividido son: 
•