DocsTec-6499

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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
de Monterrey
METODOLOGÍAS DE
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE CIUDADES
T E S I S
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA
OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE
MAESTRO EN CIENCIAS
ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD
ABIGAIL GARCÍA IBARRA
DICIEMBRE 2000
DEDICATORIA
Dedico con todo cariño esta tesis a:
Mis padres, Guillermo y Socorro, por el amor recibido
en mi niñez y por sus sinceros consejos en mi juventud
y madurez. Por ser siempre una guía en mi vida. Por
ser excelentes amigos y por todos los lugares y
momentos que vivimos juntos.
A mis hermanas Aracely, Alicia y Amabel, por sus
palabras de aliento y apoyo, que me dieron en el
momento oportuno. Por ser mis mejores amigas.
A mi novio Tomás, por su gran apoyo en todo momento
y por el gran amor que me ha brindado.
AGRADECIMIENTOS
A las personas que me aconsejaron, me brindaron sus conocimientos y su tiempo
MUCHAS GRACIAS. Por haber hecho posible la elaboración de la presente Tesis.
Entre ellos:
• Quiero agradecer a la M.C. Carmen Alicia Moreno Merino por ofrecerme su
apoyo en la asesoría de la tesis. Me ofreció sus ideas, pero lo más
importante son sus valiosos consejos.
De igual forma, quiero agradecer al M.C. Karlo Danilo Hernández Acosta
como amigo y sinodal. Gracias por ofrecerme tu amistad y toda la ayuda
que me brindaste.
• También quiero agradecerle al M.C. Eduardo González Mendívil por todo el
apoyo en leer esta tesis como sinodal, por ofrecerme sus comentarios y por
el apoyo que me brindó.
ÍNDICE
Página
1. Capítulo 1: Descripción general de la investigación 1
1.1. Antecedentes 1
1.2. Objetivo de la investigación 3
1.3. Planteamiento del problema 3
1.4. Justificación del problema 4
1.5.Pregunta de investigación 6
1.6. Alcance y limitaciones 6
1.7. Metodología de investigación 7
1.8. Estructura de la tesis 7
2. Capítulo 2: Marco Teórico 9
2.1. Planeación estratégica
2.1.1. Definición de planeación 9
2.1.2. Definición de estrategia 10
2.1.3. Definición de planeación estratégica 10
2.2. Planeación estratégica de ciudades
2.2.1. Definición de planeación estratégica de ciudades 11
2.2.2. Intenciones de la planeación estratégica de ciudades 12
2.3. Requisitos y riesgos 12
2.4. Elementos involucrados en el proceso de planeación 13
2.5. Participación ciudadana 14
2.6. Metodologías de planeación estratégica de ciudades 15
2.6.1. Centro de Estudios Estratégicos del ITESM Campus Monterrey 16
2.6.2. Energy, Environment and Resources Center (EERC) 17
2.6.3. Fernández Güell 29
2.6.4. Vinuesa Ángulo y Vidal Domínguez 31
2.6.5. Gobierno de Utah 31
2.6.6. Fernández y Uriarte 33
i
2.6.7. Roberts 35
2.6.8. Mazón 36
2.6.9. Comunidad Saludable 37
2.7. Reflexión sobre las metodologías 39
3. Capítulo 3: La Planeación estratégica de ciudades: Visión del
Proceso de Globalización y de Reestructuración Económica en
México 40
3.1. ¿Cómo afecta la globalización y la reestructuración económica a las
ciudades? 40
3.1.1. Actividad Económica de México 43
3.1.2. Apertura Comercial 47
3.1.3. Aspecto Social 49
3.2. ¿Qué está haciendo la ciudad para que estos cambios afecten
positivamente? 51
3.3. ¿Cuál sería el paso decisivo para lograr que la ciudad pueda entrar a
la dinámica global? 52
3.4. La planeación estratégica de ciudades en México 52
3.5. Conclusión 53
4. Capítulo 4: Diseño de la metodología de análisis 55
4.1. Introducción 55
4.2. Modelo conceptual 55
4.3. Planteamiento de teoría 57
4.4. Metodología y objetivos puntuales 82
5. Capítulos: Conclusiones 92
5.1. Análisis de resultados 92
5.2. Logro del objetivo de investigación 98
5.3. Conclusión general 99
ii
5.4. Limitaciones de la investigación 99
5.5. Sugerencias para futuras investigaciones 100
6. Bibliografía 102
iii
ÍNDICE DE FIGURAS
Página
Fig. 1.1 Asentamiento humano, expresión de las relaciones internas en lo
social, económico, político y cultural 1
Fig. 1.2 Planear para atender necesidades, generando soluciones eficaces
aún con el paso del tiempo 2
Fig. 1.3 Objetivo de investigación 3
Fig. 1.4 Las personas alcanzan el consenso, pero cómo implementarlo 4
Fig. 1.5 La Planeación Estratégica de Ciudades puede realizarse en una
ciudad o región, en cualquier momento, a través de muchos grupos y
organizaciones públicas y privadas, individuales y gubernamentales, los
cuales tienen múltiples objetivos 5
Fig. 2.1 Planeación estratégica: pensamiento estratégico para orientar las
acciones hacia la misión 10
Fig. 2.2 Objetivos estratégicos para posicionarse y mejorar la calidad de vida. 12
Fig. 2.3 Seis estrategias empleadas por "crecimiento inteligente" para la
planeación y visión de comunidades. Todas necesitan "campeones" : Héroes
que generosamente dedican tiempo y trabajan con pasión, visión,
implícitamente, y se preocupan por otros 18
Fig. 3.1 Población urbana mundial: casi tres mil millones de personas 41
Fig. 3.2 Gasto público, gasto privado y exportaciones 44
Fig. 3.3 Composición de las exportaciones totales 44
iv
Fig. 3.4 Tasa anual promedio de crecimiento del PIB (variación anual
promedio) 45
Fig. 3.5 Tasa de desempleo abierto (como porcentaje de la Población
Económicamente Activa) 45
Fig. 3.6 Trabajadores asegurados en el IMSS 46
Fig. 3.7 Crecimiento de la fuerza laboral y la población ocupada (1995-1998). 47
Fig. 3.8 Exportaciones totales (miles de millones de dólares) 47
Fig. 3.9 Comercio total (como % del PIB) 48
Fig. 3.10 México, promotor del libre comercio en el mundo a través de sus
acuerdos comerciales 48
Fig. 4.1 Modelo conceptual 56
Fig. 4.2 Metodología de Planeación Estratégica de Ciudades 91
Fig. 5.1 Organización y control del proceso de planeación 95
Fig. 5.2 Monitoreo 95
Fig. 5.3 Implementación 96
V
CAPITULO 1
DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA INVESTIGACIÓN
1.1 ANTECEDENTES
Existen factores explicativos importantes para conceptuar el desarrollo de la
sociedad humana, pero también la decadencia y destrucción de culturas en el
acontecer de la humanidad.
El fenómeno del asentamiento humano y sus distintos patrones son la expresión
directa y tangible de sus relaciones internas en lo social, cultural, económico y
político (Encyclopedia Britannica Online, 1999) como se muestra en la figura 1.1.
El proceso de urbanización no es sólo un crecimiento gradual en complejidad,
significa también cambios profundos en la estructura y la organización social,
económica, política y cultural. Estos grandes cambios deben notarse en el patrón
de asentamiento y los arreglos culturales.
Fig. 1.1 Asentamiento humano, expresión de las relaciones internas en lo social, económico, político y cultural.
1
Existe una condición importante para el crecimiento de cualquier tipo de ciudad,
esto es en términos de la economía geográfica y la acumulación de bienes en el
intercambio entre productos rurales y urbanos, y para ello es primordial la opinión
del pueblo (Fernández Gúell, 1997).
En los ámbitos de los sectores público y privado la planeación se constituye en
una herramienta básica, sobre todo en épocas como las actuales, en las que se
requiere obtener el máximo provecho de los recursos disponibles y lograr la
adecuada proyección y credibilidad del cuerpo administrativo de las ciudades. El
propósito de la planeación es atender las necesidades de los diversos grupos
socioeconómicos, y a través de la creación de la Visión de las Comunidades, se
diseña de manera que las soluciones que se implementen para satisfacer esas
necesidades, sigan siendo eficaces aun cuando con el tiempo se altere la
composición de la población debido a los nacimientos, muertes y la migración
(Ver Figura 1.2).
IO
Fig. 1.2 Planear para atender necesidades, generando soluciones eficaces aún con el paso del tiempo.
No puede ser factible dar una base justa para sumar diversas necesidades de los
distintos grupos de población en una comunidad, para formar una sola
clasificaciónde necesidades en forma objetiva y analítica. Lo que se propone es
una metodología para que quienes toman las decisiones de la comunidad puedan
plasmar a través de la Visión de la Comunidad, las necesidades y objetivos que
sean de su interés, así como los planes de acción para alcanzar dicha Visión, de
2
tal manera que se generen propuestas viables que en cada comunidad respondan
a las propuestas de los habitantes, para encaminarse a un sano desarrollo urbano.
1.2 OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN
Identificar las características de metodologías de planeación estratégica que en
conjunto con la identificación de las necesidades de las ciudades en México,
respondan a una mejor planeación de las ciudades en el país, a partir de la
situación actual y la revisión sobre la Planeación Estratégica de Ciudades (Ver Fig.
1.3).
Metodologías de Planeación
Estratégica de Ciudades Reestructuración
laneación de las ciudade: económica
México
Globalización
Fig. 1.3 Objetivo de investigación.
1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
A través de investigaciones se ha revelado que las personas alcanzan el consenso
en problemas y objetivos, pero tienen dificultades en implementar el consenso,
como se muestra en la Figura 1.4. Algunas debilidades en la implementación
están asociadas con la falta de dirección estratégica, es decir, la falta de un
método efectivo en el cual se prioricen acciones, en lugar de combinar acciones
3
resultantes de algunas perspectivas y preocupaciones obteniendo una "lista de
deseos" (Margerum, 1999) cuando lo que se busca es una metodología, un
conjunto de objetivos estratégicos y pasos para su implementación.
Fig. 1.4 Las personas alcanzan el consenso, pero ¿cómo ¡mplementarlo?
Esto plantea un área de oportunidad de realizar una investigación más a fondo de
las metodologías de planeación estratégica existentes, para apreciar los pasos
utilizados en el proceso y como se involucra a la comunidad. Se debe determinar
la situación actual de México para definir cuáles son las necesidades del país, a fin
de prestar mayor atención a tales aspectos incluyéndolos en la agenda de la
metodología y encaminar los esfuerzos del equipo de planeación para mejorar la
metodología del Centro de Estudios Estratégicos del ITESM Campus Monterrey.
1.4 JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
Las ciudades en México se han ido desarrollando y son afectadas por la
globalización y la reestructuración económica, lo que propicia la modificación de
las estrategias de desarrollo. Y es a través de la planificación estratégica de
ciudades, que se buscan nuevas alternativas para dar solución a los problemas
(Rodríguez Bautista y Cota Yáñez, 1999).
4
La Planeación Estratégica de Ciudades se realiza en una ciudad o región, en
cualquier momento, a través de muchos grupos y organizaciones públicas y
privadas, individuales y gubernamentales, los cuales tienen múltiples objetivos
(Ver Fig. 1.5). De esta manera se construye la grandeza de una ciudad, es decir, a
través del buen diseño, participación ciudadana y una fuerte visión de lo que
puede ser.
Ciudad
Región
> Pianeación Estratégica ;:
•- d® Ciudades ^'.'
Grupos, Organizaciones
Privadas „
Gobierno, Instituciones
Públicas
Fig. 1.5 La Planeación Estratégica de Ciudades puede realizarse en una ciudad o región, en cualquier
momento, a través de muchos grupos y organizaciones públicas y privadas, individuales y gubernamentales,
los cuales tienen múltiples objetivos.
La planeación estratégica de ciudades en México es deficiente, debido a que no
resuelve los problemas actuales de las ciudades; es incompleta, porque no analiza
los aspectos económicos que permiten conocer la funcionalidad de las ciudades; y
está mal dirigida, porque los objetivos planteados no van conforme a las
situaciones actuales que se enfrentan las ciudades hoy en día (Rodríguez Bautista
y Cota Yáñez, 1999).
5
Por ello se realiza la recopilación de información acerca de distintas metodologías
para realizar una comparación a la luz de la metodología del Centro de Estudios
Estratégicos del ITESM Campus Monterrey, ya que según Fernández Güell (1997)
la mejor metodología para la planeación de las ciudades es la híbrida, es decir,
aquélla que se complementa con aportaciones de otros autores.
1.5 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN
Partiendo del objetivo general de esta investigación, se puede identificar la
siguiente pregunta de investigación: ¿Cuáles son los pasos de las metodologías
de Planeación Estratégica de Ciudades que pueden ayudar a obtener las acciones
priorizadas para la metodología del Centro de Estudios Estratégicos para las
ciudades, tomando en cuenta la situación actual en México?
1.6 ALCANCE Y LIMITACIONES
Esta tesis se enfocará a los métodos y modelos de planificación estratégica de
ciudades, ya que se trata de que la ¡dea que aquí se presenta sea una
herramienta para los equipos de planificadores urbanos. Sin embargo, se presenta
la limitante de la disponibilidad de las empresas o ayuntamientos que realizan
estas actividades, con relación al acceso de información para los propósitos del
estudio.
Otra limitante del estudio es el factor tiempo, ya que es recomendable que esta
investigación se ajuste a un periodo adecuado para la terminación oportuna de los
estudios de maestría del investigador.
6
1.7 METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
La presente investigación sienta sus bases en las metodologías de Planeación
Estratégica de Ciudades y en las condiciones actuales de México. Inicialmente se
realiza una comparación de las metodologías analizando cada uno de los pasos y
ubicándolos en la etapa correspondiente de acuerdo al proceso de planeación del
Centro de Estudios Estratégicos del ITESM Campus Monterrey, ya que de esta
manera se puede generar una metodología híbrida, que según Fernández Güell
(1997), es la mejor opción para la planeación estratégica de ciudades. En algunos
casos la metodología del Centro de Estudios Estratégicos, no considera alguna
etapa donde poder ubicar un determinado paso, por lo que se crea una nueva
etapa y se le asigna un nombre representativo para poder identificarla.
Una vez que se analizan las metodologías a la luz de la metodología del Centro de
Estudios Estratégicos del ITESM Campus Monterrey se genera una lista de
acciones que conformarán una nueva metodología.
Se realiza una reflexión de la situación actual de México partiendo de aspectos
sociales y de la actividad económica, para poner en cuestión cada uno de los
puntos que se expondrán con el fin de adaptarlos a las especificidades concretas
de su ciudad. De esta manera se identifican las necesidades que podrán ser
incluidas dentro de la etapa inicial del proceso de planeación con el fin de poder
involucrar a miembros de la comunidad que estén bien preparados en temas que
ayuden a solucionar la problemática.
1.8 ESTRUCTURA DE LA TESIS
El capítulo 1 se inició con el planteamiento del objetivo que se persigue y su
respectiva justificación, como respuesta a una necesidad del Centro de Estudios
7
Estratégicos del ITESM Campus Monterrey. Además se identificaron los alcances
y limitaciones del estudio.
A partir de estas bases el reporte de esta investigación contendrá primeramente
en el capítulo 2 un marco teórico, resultado de una investigación bibliográfica en el
área en cuestión, se exponen diferentes metodologías de Planeación Estratégica
de Ciudades de varios autores.
Además de exponer metodologías se incluye también el aspecto de la Planeación
Estratégica de Ciudades a la luz la situación actual de México en el capítulo 3.
A través del análisis de las metodologías en el capítulo 4 se permite generar una
metodología más completa, según los pasos que sugieren metodologías de otros
autores. En esta misma sección se desarrollará la metodología de la investigación
y los resultados.
En el capítulo 5 de esta tesis, se registrarán las conclusiones generales a partir del
análisis realizado en capítulos anteriores para así finalizar con lasrecomendaciones para estudios futuros.
8
CAPÍTULO 2
MARCO TEÓRICO
2.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
2.1.1 Definición de Planeación
La planeación es la parte esencial de la administración, ya que sobre esta se
soportan las bases de toda acción futura.
El uso de la planeación apoya el pensamiento sistemático de la dirección viendo
hacia el futuro, lleva a una mejor coordinación de los esfuerzos de la empresa; el
establecimiento de normas de actuación para el control, hace que la empresa
afine los objetivos y políticas que la orientan, dando como resultado una mejor
preparación para los acontecimientos inesperados, y proporciona a los ejecutivos
participantes un sentido más real de cuáles son sus responsabilidades recíprocas
dentro de la organización.
La planeación representa una alternativa viable que facilita la orientación hacia el
cumplimiento de los objetivos y de las metas que las ciudades se proponen
cumplir, en concordancia con las necesidades palpables de la sociedad. La
planeación, entonces, promueve que todo el equipo de planeación de las ciudades
se proyecte hacia la búsqueda del mejoramiento de los procesos productivos-
administrativos que desarrolla, en aras de satisfacer más apropiadamente las
necesidades que le ha señalado el medio en que se desenvuelve y,
análogamente, en lograr la eficiencia y eficacia en el uso de los recursos que
emplea.
9
2.1.2 Definición de Estrategia
Estrategia es el conjunto de las grandes acciones que se tienen que cumplir para
llegar a los objetivos.
2.1.3 Definición de Planeación Estratégica
Acciones futuras
Planeación
Fig. 2.1 Planeación estratégica: pensamiento estratégico para orientar las acciones hacia la misión.
Es lo que se quiere que pase en el futuro y se efectúa para definir el rumbo con
claridad, como se muestra en la Figura 2.1. La Planeación Estratégica es para
definir a donde se quiere llegar, por ello es importante:
Definir la misión, la cual nos marcará la orientación y rumbo. La misión debe
referirse al medio entorno de la organización, al producto y a los clientes.
Un empresario y / o ejecutivo debe tener pensamiento estratégico, es decir debe
tener una actitud positiva y optimista, además de ser creativo para implementar
cambios que favorezcan su empresa de forma integral.
10
El pensamiento estratégico es la capacidad que tiene una persona para
proyectarse a futuro, para orientar sus acciones hacia el rumbo estratégico. Esta
habilidad se demuestra en el día a día. Es tener la capacidad de comprensión
clara de la misión de la organización y la capacidad para visionar el futuro de la
misma. Es él poder discriminar cuales son las cosas más importantes que se tiene
que hacer para alcanzar el futuro.
2.2 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE CIUDADES
2.2.1 Definición de Planeación Estratégica de Ciudades
La Planeación Estratégica de Ciudades es una forma sistemática de manejar el
cambio y de crear el mejor futuro posible para una ciudad, también se define como
un proceso creativo mediante el cual se sientan las bases de una actuación
integrada a largo plazo, establece un sistema continuo de toma de decisiones que
comporta riesgo, identifica cursos de acción específicos, formula indicadores de
seguimiento sobre los resultados e involucra a los agentes sociales y económicos
locales a lo largo de todo el proceso (Fernández, 1997).
La Planeación Estratégica de Ciudades es una manera de administrar y dirigir las
comunidades, a través del consenso y de participación ciudadana. De acuerdo al
Centro Iberoamericano de Desarrollo Estratégico Urbano, es un pacto entre los
agentes económicos y sociales para la gobernabilidad de la ciudad, con visión de
futuro, como sistema para la toma de decisiones. Es un reto que consiste en
concebir un futuro deseable y en definir los medios reales para alcanzarlo. La
Planeación Estratégica es un proceso orientado a la acción.
u
2.2.2 Intenciones de la Planeación Estratégica de Ciudades
La Planeación Estratégica de Ciudades, permite que las comunidades se
beneficien ya que sus intenciones son decidir cuáles son los objetivos estratégicos
que ayuden a que se posicione de manera que sea competitiva y que mejore la
calidad de vida, en un tiempo determinado, como se manifiesta en la Figura 2.2.
Además pretende alentar la unión de las estrategias de los gestores, con
capacidad y recursos para llegar a un objetivo factible de ciudad deseada.
Objetivos estratégicos
Fig. 2.2 Objetivos estratégicos para posicionarse y mejorar la calidad de vida.
2.3 REQUISITOS Y RIESGOS
De acuerdo con al Centro Iberoamericano de Desarrollo Urbano, algunos
elementos importantes para planear exitosamente son:
• Compromiso de las instituciones promotoras incluyendo el compromiso
financiero.
12
• Máxima participación ciudadana, colaboración sector público / sector
privado, y una articulación real de intereses.
• Un análisis real, global y consensuado del entorno.
• Un planteamiento realista de las propuestas y de la priorización de acciones
y proyectos.
• Concentración de energías y continuidad en el proceso de implantación de
proyectos complejos.
De igual manera, nos presenta los riesgos que implican estos procesos, como son:
• Determinación de objetivos demasiado genéricos, no factibles a medio
plazo.
• Escasa participación de los agentes de la ciudad con incidencia sobre el
devenir económico y social.
• Escasa promoción del Plan como proceso de la ciudad y para la ciudad.
• La politización del Plan.
• Falta de garantía de financiación del Plan.
2.4 ELEMENTOS INVOLUCRADOS EN EL PROCESO DE PLANEACION
Debido a que la Planeación Estratégica de Ciudades persigue atender las
necesidades de todos los involucrados o afectados por la comunidad, se pueden
incluir entonces a los ciudadanos, los líderes políticos, económicos y sociales
capaces de decidir para beneficio de todos, y con capacidad de crear opinión
en la ciudad, además se incluyen los agentes con incidencia en la vida ciudadana.
De esta manera se genera una visión global de la ciudad como territorio en un
proceso de cambio permanente, se obtiene un objetivo común de ciudad y se
genera una justa y mejor asignación de los recursos. Además la ciudad afronta
con mayor facilidad los gastos en las situaciones adversas y otro elemento
importante es que se vuelve más atractiva para inversiones debido a que cuenta
13
con más elementos de competitividad que prometen el progreso económico y
social de los ciudadanos.
2.5 PARTICIPACIÓN CIUDADANA
La participación ciudadana es percibida como la presencia de los ciudadanos en
los asuntos públicos, y contando con esta se puede alcanzar un gobierno
democrático.
Cuando en una comunidad se presenta un gobierno basado en el consenso social,
mayores son las posibilidades de visualizar las aspiraciones de los diferentes
sectores sociales. Sin embargo, actualmente no se incluye en la toma de
decisiones a la representatividad de la comunidad sobre los asuntos públicos; por
lo que, el consenso se reduce a minorías no representativas de la pluralidad de
intereses societarios.
El proceso de participación ciudadana genera conciencia crítica y propositiva en la
comunidad. La participación no es realmente efectiva mientras no vaya
modificando y ampliando las relaciones de poder, con la finalidad de mejorar las
condiciones de vida de la sociedad.
La participación ciudadana puede subdividirse en tres campos de acción:
Participación Privada: es la que se realiza en el ámbito personal, en cuanto a
cumplir algunos deberes y responsabilidades, tales como el pago de impuestos, el
respeto de las leyes, el contar con un empleo para participar de la vida económica,
entre otras.
Participación Social: Es la que se realiza ya sea en nuestro ámbito geográfico o
funcional inmediato, intentando de mejorar condiciones de vida para una
14
determinada colectividad. Ejemplo: nuestra participación en juntas de vecinos,
sindicatos, grupos ecológicos, sociedad de padresde familia, colegios
profesionales, etc.
Participación Política: es la que se realiza cuando directamente o a través de
nuestros representantes, se buscan los canales institucionales del Estado para
lograr decisiones gubernamentales.
La trascendencia de la participación política es la que podría permitir la más
amplia influencia del ciudadano en los asuntos públicos. Pero como se señaló
antes, en realidad la participación es una sola y se conforma con nuestras
acciones en los tres campos de acción. También la participación debe verse en su
triple connotación jurídica, a saber:
• Como Derecho: como la facultad de involucrarnos en el quehacer social
para influir en nuestro devenir.
• Como Deber: como la responsabilidad de participar en los asuntos
públicos.
• Como Mecanismo: Como el instrumento mediante el cual se puede ejercer
nuestros derechos y deberes.
Así, en el ordenamiento jurídico, pueden identificarse derechos, deberes y
mecanismos relacionados con la presencia ciudadana en lo público; de igual
forma, en ocasiones también se hallarán restricciones expresas a esta
participación.
**9 1! < f* O o7II638
2.6 METODOLOGÍAS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE CIUDADES
A través de una recopilación de metodologías de Planeación Estratégica de
Ciudades, se encontraron diecinueve muy completas, y para fines de documentar
15
en esta tesis, se incluyen seis metodologías (las más ricas en contenido), a saber,
la metodología usada por el Energy, Environment and Resources Center (EERC,
1997), Fernández Güell (1997), Vinuesa Ángulo y Vidal Domínguez (1991),
Gobierno de Utah (1994), Uriarte y Fernández (1998), Roberts (1974), Mazón
(1997), y Healthy Cities. Se da una breve introducción a la metodología y los
pasos y etapas a seguir en el proceso de planeación de cada una de estas. Las
metodologías serán expuestas para revisarlas después de abordar la problemática
de la situación actual de las ciudades en México y de esta manera poder encontrar
los elementos que pudiera incluir la metodología del Centro de Estudios
Estratégicos del ITESM Campus Monterrey.
2.6.1 Centro de Estudios Estratégicos del ITESM Campus Monterrey
Esta metodología básicamente aprecia las condiciones del entorno y el contexto
de la comunidad, para enseguida especificar el futuro deseado, iniciando a partir
de los elementos generales hasta llegar a los planes concretos.
I. Análisis del entorno.
1.1 Tendencias mundiales y nacionales.
1.2 Oportunidades principales.
II. Análisis de la comunidad regiomontana.
2.1 Éxitos
2.2 Fracasos
2.3 Fuerzas
2.4 Debilidades
III. Visión deseada.
3.1 Estatuto de visión.
3.2 Condiciones indispensables prioritarias.
3.3 Valores.
3.4 Áreas de oportunidad.
16
IV. Factores necesarios para lograr la visión.
V. Determinación de las líneas estratégicas.
VI. Definición de las líneas estratégicas.
Vil. Determinación de los proyectos prioritarios.
2.6.2 Energy, Environment and Resources Center (EERC) (1997)
La guía de Planeación Estratégica de Ciudades generada por la EERC, se
desarrolló con municipalidades no urbanas de Tennessee. Se enfocaron en áreas
rurales y cuasi-rurales debido a que experimentan rápidos cambios, o podrían
experimentarlos en un futuro cercano.
Esta metodología está enfocada hacia el proceso de planeación y la visión para el
"crecimiento inteligente". De igual manera se enfoca en menor extensión hacia
la política que envuelven las estrategias de implementación que deberán ser
resultado del proceso. Las estrategias de implementación abundan: algunas son
conocidas; otras son experimentales.
El "crecimiento inteligente" se trata de encontrar formas de mejorar la calidad
total de vida, trata de planear inteligentemente para el futuro de las comunidades.
El primer paso de esta metodología consiste en escoger una estrategia. Los
elementos de la visión y planeación del crecimiento inteligente toman lugar dentro
de una estrategia global. Si la estrategia es predeterminada por políticas locales,
se puede moldear un poco.
Estando conscientes de la estrategia global puede también guiar opciones
posteriores acerca de elementos específicos del proceso de planeación y visión.
17
Si la comunidad tiene un planeador profesional, el planeador querrá jugar un papel
importante tanto en moldear la estrategia global como en los detalles del proceso
a seguir. Además, otros podrán o deberán jugar un papel importante.
Emplean fuerzas de trabajo que son comités dirigidos a unos cuantos temas
políticos o técnicos, por un periodo determinado hasta que terminan su tarea.
Las siguientes estrategias que sugiere la EERC, no solo son para los planeadores,
si no que también para la gente con quienes trabajarán. Los modelos de estrategia
a seguir para dar inicio al proceso de planeación son los que se aparecen en la
Figura 2.3, que posteriormente se describen:
(vtodeteTop-
' Down
Modelo
Uder r
Toctos
Extemo
campeones
^ locales -
Modelo
"ven,
Modelo de
Infraestructu-
ra Cívica
Asociación
Local
Fig. 2.3 Seis estrategias empleadas por "crecimiento inteligente" para la planeación y visión de comunidades.
Todas necesitan "campeones": Héroes que generosamente dedican tiempo y trabajan con pasión, visión,
implícitamente, y se preocupan por otros.
Modelo del Líder Fuerte:
18
Los planes se hacen informalmente por un líder que toma decisiones, hay poca
intervención externa. Casi siempre, el líder es un oficial electo; este modelo, así
pues, confía en los argumentos para la democracia representativa (no
participativa). Típicamente, los costos inmediatos de hacer planes y tomar
decisiones son bajos, solo se necesitará la experiencia y tiempo limitado del
personal, y las decisiones son tomadas rápidamente. De cualquier manera, la
información usada puede ser escatimada, sesgada o inexacta; el punto de vista
de los miembros de la comunidad puede no ser entendido; y especialmente si falta
compromiso de la comunidad, las decisiones no serán duraderas.
Modelo del "Top-Down":
Los legisladores y agencias de la comunidad seleccionan proyectos de mejoras
públicas y deciden dónde se situarán; los gobiernos locales trabajarán sobre los
detalles o, alternativamente, iniciarán y llevarán a cabo proyectos de mejoras
públicas ellos mismos. Esta estrategia usa procesos de planeación limitados, que
típicamente involucran a grupos bien establecidos e influyentes como la cámara
de comercio, urbanizadores y ciudadanos prominentes. Se citan a juntas públicas
para debatir temas concernientes a los proyectos.
Generalmente, el costo del proceso de esta estrategia es medianamente bajo y las
decisiones son tomadas más o menos rápidamente. Sin embargo, aquellos que
participan en las decisiones deben tener un conocimiento extensivo, su
compromiso de tiempo es alto; la información usada puede ser influenciada, las
diversas perspectivas dentro de la comunidad pueden sen insuficientemente
tomadas en cuenta dentro de las decisiones tomadas; y las decisiones carecerán
de una visión unificada.
Modelo del Habilitador Externo:
19
Una agencia externa auxilia a establecer el proceso, y actúa como una conexión
a recursos adicionales. Probablemente se desarrollen asociaciones entre el sector
público y privado y entre agencias locales, estatales y federales. Similarmente,
uno o más agencias del estado podrán trabajar cooperativamente para ayudar a
un grupo de diversos líderes de comunidades.
Esta estrategia puede ser usada a diferentes escalas, desde una pequeña
comunidad hasta una región de varios estados. Además, es una estrategia muy
popular. Sus costos varían y también la extensión bajo la cual se representan las
perspectivas. Amplia el entendimiento de los participantes al exponerlos a un
amplio arreglo de recursos y restricciones, pero frecuentemente demanda mucho
tiempo del personal y compromisos que implican mucho tiempo para los
participantes. El proceso y sus resultados pueden ser unidos a la misión de la
agencia externa que ayuda al procesomismo, a menos que los participantes
decidan de común acuerdo definir sus metas del proceso.
Modelo de Asociación Local:
Los líderes de la comunidad y de los negocios (típicamente, líderes
prominentes de grupos públicos y privados) forman una alianza para un propósito
especial. Hacen esto para reducir la duplicidad de esfuerzos e incrementar su
eficiencia e influencia. Se identifican y refinan las metas comunes, tomando en
cuenta los recursos disponibles y sus diferentes perspectivas.
Según la EERC (Energy, Environment and Resources Center), este modelo puede
ser usado dentro de un pueblo, ciudad o región y también a más grandes escalas.
Puede guiar hacia diferentes acciones específicas.
Esta estrategia toma su fuerza de los números y del conocimiento y recursos de
los individuos participantes. Para ser efectivo, debe contar con líderes fuertes y
agresivos, y debe alcanzar diversas perspectivas. Requiere compromisos de
20
bastante tiempo por parte de los participantes, especialmente del equipo de
líderes, y puede establecerse un largo proceso. Tiene un gran potencial ya que es
representativa de la comunidad y toma decisiones duraderas y basadas en un
amplio criterio.
Modelo de Infraestructura Cívica:
Este modelo enfatiza las oportunidades y entrenamiento para cumplir tareas
particulares y para construir la capacitad para afrontar nuevos asuntos de la
comunidad en el futuro. El modelo tiene variantes. Un grupo de variantes hace
hincapié en el entrenamiento. De manera alternativa, el modelo de "infraestructura
cívica" enfatiza las habilidades que son necesarias para ser ciudadanos activos
(por ejemplo, habilidades para obtener y analizar información, trabajar
colaborativamente y habilidad para influenciar decisiones). En esta variante, la
ciudadanía se enfatiza, en lugar del liderazgo. Se asume que los líderes surgirán
naturalmente, pero se deberá cultivar un gran número de ciudadanos
comprometidos.
Mientras que los costos de esta estrategia dependen de cómo se aplica el modelo,
casi siempre son altos, especialmente si a los entrenadores externos se les paga
por conducir talleres de trabajo y otros cursos de entrenamiento. El tiempo y
experiencia necesarios del personal local también es mucho, así como también el
tiempo de compromiso de todo aquél que participa. Este modelo parece tener una
buena relación costo-beneficio si es visto desde el punto de vista de una inversión
a futuro. Promete guiar hacia procesos con decisiones más representativas, pero
solo si la base y la cima de la pirámide son fuertes.
Modelo "ven, vengan todos":
En este modelo, cualesquiera que se presente se convierte en parte del proceso,
por lo que típicamente lucha por ser inclusiva y no-jerárquica. Con frecuencia, los
21
facilitadores tienen la función de ayudar a administrar el proceso, y los voluntarios
ayudan con los arreglos.
Este modelo requiere compromisos que demandan mucho tiempo de aquellos que
facilitan y ordenan el proceso, pero relativamente se necesita poco tiempo para
reunir participantes. Los costos varían, dependiendo especialmente de lo que
cobren los facilitadores y otros que reunirán información, sinteticen panoramas, y
preparen bosquejos del plan a seguir. La representatividad de la comunidad en los
resultados de los distintos panoramas dependerá de la habilidad de aquellos que
arreglen las juntas para reunir a la gente. Una posible limitante de esta estrategia
es la dificultad de reunir y mantener a los participantes "al corriente",
especialmente si se sostienen varias juntas secuenciales.
Estos modelos han sido destilados de varias fuentes y ejemplos. Varían en
términos del tiempo que requieren, su uso de experiencia técnica y asistencia
externa, y su grado de involucramiento de los ciudadanos. Estos modelos o
estrategias raramente existen como tipos puros; así pues, un proceso de
planeación y visión actual tiende hacia un modelo pero incorpora aspectos de
otros modelos.
Las fuerzas y debilidades de cada estrategia dependen grandemente de cómo se
llevan a cabo. No hay un modelo que sea el correcto para todas las
comunidades, sino que la estrategia debe ser hecha a la medida para los activos,
necesidades y decisiones políticas de la comunidad.
La toma de decisiones en esta metodología se basa en matrices de decisiones,
tablas de decisiones pros y contras, técnica Delphi, indicadores, herramientas de
evaluación, sistemas GIS, sistemas expertos.
Matriz de decisiones
22
Una matriz de decisiones cuenta con cuatro elementos:
(1) el conjunto de opciones bajo consideración,
(2) el conjunto de criterios para evaluar las opciones,
(3) pesos numéricos sobre cada criterio, y
(4) asignaciones numéricas de cuan bien cada opción satisface cada criterio.
Cada asignación numérica es multiplicada por el peso numérico de cada critero
para producir una puntuación; la puntuación para todos los criterios son sumadas
para producir una puntuación total para la opción. Las opciones entonces pueden
ser comparadas usando sus puntuaciones totales.
Asignando los números para pesar los criterios y para evaluar opciones requiere
juicio y, si se emplea un proceso grupal, se requerirán medios para alcanzar el
consenso del grupo. (Para este propósito, la técnica Delphi puede ser usada).
Para ayudar a asegurar que los criterios son pesados imparcialmente, sus pesos
numéricos se deben asignar antes de que se evalúen las opciones.
Tablas con los Pros y Contras de las opciones
Una tabla puede se empleada para sumarizar los pros y contras de cada opción o
estrategias. (Los "pros y contras" también se pueden ver como "costos y
beneficios", pero los costos y beneficios se deben interpretar ampliamente, no sólo
como pérdida o ganancia de dinero). Al estimar los pros y contras de las
opciones, se debe tomar en cuenta la dificultad de llevar a cabo una opción.
Las tablas de pros y contras se pueden hacer como actividades de grupos
pequeños o individuales. La naturaleza y la magnitud probable de los pros y
contras se puede registrar. Las estimaciones de la magnitud de los pros y contras
se puede basar juzgándola, usando palabras para describirla como "mucho" o
"muy poco" que se pueden convertir en escalas numéricas (por ejemplo, del 1 al
23
5). O la magnitud de los pros y contras se puede estimar usando técnicas
analíticas y modelos formales, como modelos de impacto económico regional. En
casos posteriores, las estimaciones probablemente necesitarán ser realizadas por
alguien reconocido por su experiencia y neutralidad.
Técnica Delphi
La técnica Delphi es un proceso iterativo formal de destilación de opiniones y de
alcanzar áreas de acuerdo y desacuerdo. Se puede usar simplemente para
clarificar dónde recaen las diferencias, o se puede usar para llegar a un consenso
o mayoría en las opciones a la mano. Es mejor para evaluar opciones que para
desarrollarlas.
En la técnica Delphi, los cuestionario son llenados independientemente por
miembros de paneles. Cada pregunta debe haber sido preparada y probada
cuidadosamente con anticipación. El cuestionario se le puede enviar a los
miembros o reunirlos en un mismo salón; es cualquier caso, participan sin
interacción directa con otros miembros del panel. Un facilitador entonces prepara
un sumario de la retroalimentación y lo entrega junto con un cuestionario de
investigación para los miembros del panel. El sumario permite que los miembros
reflexionen acerca de la responsabilidad del grupo tomada como un todo; el
cuestionario de investigación permite que cada miembro del panel modifique su
respuesta inicial. Este proceso puede ser repetido por varias rondas. El sumario
de la retroalimentación final representa los puntos finales de acuerdo y
desacuerdo.
La técnica se emplea mejor con grupos relativamente pequeños. Puede ser
utilizada con grupos más grandes, pero la tarea de responderlos o digerir
respuestas y preparar sumarios de retroalimentación se vuelve más difícil,
especialmentesi el cuestionario permite comentarios abiertos.
24
Indicadores y herramientas de evaluación
Cada opción es evaluada por sus efectos sobre los indicadores que han sido
escogidos. Las dirección (negativa y positiva) y la fuerza del efecto debe ser
estimada. Las disputas pueden ser aminoradas no tratando de poner estos futuros
efectos en términos cuantitativos precisos.
Este proceso se lleva a cabo en grupos pequeños. El grupo puede decidir tratar a
todos los indicadores por igual, o pueden decidir "pesar" los indicadores -esto es,
tratar algunos como más importantes que otros. Al pesar indicadores, los pueden
catalogar (por ejemplo, alta, media, baja importancia) o asignarles rango (por
ejemplo, del 1 al 10). Catalogarlos puede ser más fácil ya que requiere menos
opciones forzadas entre indicadores, pero tiene más probabilidad de "empates".
Herramientas basadas en el GIS (Geografic Information System)
Pueden ser usadas para ayudar visualmente a representar y evaluar opciones
como las propuestas de parque o carreteras nuevas. Se hace un esquema de la
opción y después puede ser vista con relación a los factores como densidad de
población y crecimiento proyectado. Una herramienta basada en el GIS permite
ajustar varias características de una opción (por ejemplo, el tamaño del parque,
localización, puntos de acceso) para crear la mejor alternativa.
Sistemas expertos y optimización de técnicas
Los sistemas expertos se pueden usar cuando se cuenta con conocimiento
experto para establecer reglas "si-entonces". Estas ayudarán a guiar la decisión.
La optimización de técnicas puede ser usada cuando hay muchas variables
(resultando varias posibles soluciones) así como un objetivo claro y restricciones
formalmente definidas. Las técnicas de búsqueda que emplean programación
25
lineal o dinámica, son usadas para identificar sistemáticamente una solución
óptima. En ambos casos, el sistema o la técnica tiende a valerse de programas
computacionales sofisticados.
Planeación y Visión: Pasos Inteligentes para el Crecimiento Inteligente
Los pasos a seguir en la metodología de planeación estratégica de la Energy,
Environment and Resources Center (EERC) (1997) se muestran a continuación.
0. Identificar campeones locales (héroes que generosamente dedican tiempo y
trabajan con pasión, visión, implícitamente, y se preocupan por otros) para la
visión y planeación.
0.1 Crear compromiso y brindar apoyo de la comunidad.
0.3 Evaluar estrategias. (Modelo del Líder Fuerte, Modelo del "Top Down",
Modelo del Habilitador Externo, Modelo de Asociación Local, Modelo de
Infraestructura Cívica y Modelo "ven, vengan todos").
0.4 Determinar posibles criterios. Preguntarse si la escala es apropiada, si
es exacta, justa, realista, calcular su costo-beneficio, flexibilidad,
transparencia y si ayuda a que la comunidad sea más fuerte.
0.5 Verificar la capacidad de cooperación y consenso.
1. Identificar valores y establecer metas
1.1 Formular la visión. Crear escenarios.
1.2 Hacer cuestionarios a la población para saber sus opiniones de una
variedad de tema.
1.3 Aplicar cuestionarios de preferencias visuales (Visual Preference
Survey) para aprender lo que los miembros de la comunidad piensan
acerca del presente de la apariencia de la comunidad y para llegar al
consenso del carácter de su futuro.
1.4 Convocar foros para discutir diferentes tópicos, compartir visiones e
intereses, comprometerse al diálogo y generar un plan de acción.
1.5 Reunir al pueblo para la toma de decisiones a través del voto popular.
26
1.6 Crear comités y fuerzas de trabajo.
1.7 Convocar a sesiones de Focus Groups para clarificar y expresar los
valores y preferencias del individuo.
1.8 Intercambiar información y preguntas directamente con la gente. Se
pueden usar técnicas basadas en video para discutir temas y producir
opiniones como respuesta. También en reuniones con grupos medianos o
grandes se pueden proporcionar "keypads" conectados a una computadora
central para que puedan votar y que se registre inmediatamente. También
se pueden utilizar las técnicas de grupo nominal o la de puntos de votación.
Reunir, integrar y pronosticar información
2.1 Considerar los perfiles de la comunidad, indicadores, extrapolar
tendencias, hacer comparaciones con comunidades similares, encuestas de
las intenciones, desarrollar escenarios, modelar el futuro, crear una base de
datos para tener una fuente de información neutral.
2.2 Reclutar a la comunidad para escoger coordinadores voluntarios de las
áreas tópico.
2.3 Trazar mapas y reunir información a través de la comunidad.
2.4 Desarrollar dos documentos:
(1) Materiales preliminares de tendencias externas que afectan o
pueden afectar la calidad de vida de la comunidad; y
(2) Un perfil de donde está la comunidad hoy, usando indicadores
seleccionados (población, tasas de criminalidad, empleo, etc.) a
través de comités de investigación.
. Desarrollar y estimar opciones
3.1 Desarrollar opciones para la planeación de la comunidad. "Charettes"
en tres partes: escuchar, visualizar, y dibujar. La palabra "Charette" es
usada para describir cualquier esfuerzo intenso de diseño hacia un enfoque
específico.
3.2 Desarrollar procesos de fuerzas de trabajo en áreas de desempeño
clave de acuerdo a la National Civic League.
3.3 Aplicar una matriz de decisiones de cuatro elementos básicos:
27
(1) el conjunto de opciones bajo consideración,
(2) el conjunto de criterios para evaluar las opciones,
(3) pesos numéricos para cada criterio, y
(4) apreciación numérica de qué tan bien cada opción satisface cada
criterio.
3.4 Sumarizar a través de gráficas los pros y contras (costos y beneficios)
de cada opción o estrategia.
3.5 Destilar las opiniones y llegar a áreas de acuerdo o desacuerdo a través
de la técnica Delphi.
3.6 Evaluar las opciones a través de indicadores.
3.7 Representar y evaluar las opciones como de propuestas de parques o
carreteras a través de herramientas basadas en Sistemas de Información
Geográfica (GIS).
3.8 Usar técnicas de sistemas expertos y optimización para guiar a tomar
decisiones, en caso de haber muchas posibles solucione.
IV. Tomar decisiones
4.1 Tomar en cuenta los puntos clave de decisión desde las primeras
etapas del proceso de visión y planeación, no simplemente cuando las
decisiones se tomen y lleven a cabo.
V. Monitorear el cambio
5.1 Usar indicadores en varias etapas para monitorear el cambio y prevenir
tendencias indeseables.
5.2 Medir el cambio directamente relacionado con las metas, a través de
benchmark.
5.3 Monitorear el cambio a través de encuesta.
5.4 Monitorear las tendencias de la comunidad a través de la técnica de
base de datos.
5.5 Monitorear el cambio y mantener el dinamismo del proceso de visión y
planeación usando "representantes".
5.6 Monitorear el cambio a través de las fuerzas de trabajo de su área de
desempeño clave.
28
5.7 Monitorear informalmente el cambio a través de los involucrados o
afectados en sus áreas de interés.
Esta metodología, es una de las que mayor aportación ha hecho en este estudio,
al compararla con la del Centro de Estudios Estratégicos del ITESM Campus
Monterrey.
Las siguientes metodologías también han sido de gran utilidad en este estudio de
tesis.
2.6.3 Fernández Güell (1997)
Esta es una de las metodologías más difundida y utilizada. Para poder que una
metodología de este tipo sea exitosa, debe satisfacer tres condiciones básicas
(Fernández Güell, 1997):
Incluir de técnicas de prospectiva: Usar instrumentos de prospectiva eficaces y
manejables ya que el futuro es muy incierto.
Aplicar el enfoque sistémico: La ciudad debe observarse a sí misma como un
sistema funcional que puede absorber cambios traumáticos y adaptarse rápida y
efectivamente a las nuevas situaciones.
Desarrollar una participación operativa: Involucrar agentes clave de la
comunidad en el proceso, asegurando que su participación tenga lugar en el
momento adecuado.
Los pasosde esta metodología se presentan a continuación.
I. Diseño del modelo organizativo
29
1.1 Fijar el liderazgo del proceso.
1.2 Conseguir el involucramiento de los principales agentes
socioeconómicos.
1.3 Establecer una estructura organizativa y participativa.
1.4 Diseñar una política de comunicación para difundir públicamente los
objetivos del plan.
II. Caracterización de los modelos de desarrollo
2.1 Describir los patrones de desarrollo físico, económico y social a través
de modelos.
III. Análisis externo
3.1 Relacionar las oportunidades y amenazas fuera del control de la ciudad,
derivadas de los acontecimientos que la afectan.
3.2 Realizar tres subanálisis: entorno, demanda y competidores.
IV. Análisis interno
4.1 Diagnosticar los elementos más importantes de la oferta urbana
(recursos humanos, actividades productivas, comunicaciones, calidad de
vida, apoyo público).
V. Formulación de la visión estratégica
5.1 Crear el modelo de futuro deseado para la comunidad urbana.
5.2 Identificar los temas críticos para el desarrollo socioeconómico de la
ciudad.
VI. Desarrollo de estrategias
6.1 Definición de metas y proyectos estratégicos para aumentar la
competitividad y habitabilidad de la ciudad.
6.2 Desarrollar los programas de actuación (proyectos estratégicos).
6.3 Elaborar un plan de acción.
Vil. Implantación
7.1 Difundiré! plan.
7.2 Implantare! plan.
7.3 Revisar el plan.
VIII. Arranque del Plan
30
2.6.4 Vinuesa Ángulo y Vidal Domínguez (planeación urbana) (1991)
Para enriquecer esta investigación, incluyo también esta metodología de los
autores Julio Vinuesa Ángulo y M. Jesús Vidal Domínguez. Trata del planeamiento
urbanístico que "parte de la voluntad política de controlar el crecimiento
urbano" (Vinuesa y Vidal, 1991), ordenando y regulando los usos y el
aprovechamiento del suelo.
I. Estudios de la situación actual y de su dinámica.
II. Proyección de la ciudad.
2.1 Describir cómo tiende a ser la ciudad, cuál va a ser su crecimiento y
cómo se comportarán los distintos elementos.
III. Definición de la imagen tendencial.
3.1 Evaluación de la situación actual y de la imagen tendencial de la ciudad
con criterios técnicos y planteamientos políticos.
IV. Formación del plan.
4.1 Definición de objetivos.
4.2 Generación de estrategias para que la ciudad futura se asemeje más a
la imagen deseada.
V. Acciones.
2.6.5 Gobierno de Utah (1994)
Según la Universidad de Utah, "el proceso de planeación es un esfuerzo
continuo para guiar las decisiones que deben ser tomadas para corregir errores
del pasado, para prevenir errores actuales, y para mantener futuros prejuicios al
mínimo".
La metodología del Gobierno local de Utah, ayuda a las comunidades a empezar
el proceso de planeación. Para una comunidad sin experiencia en planeación, el
31
inicio del proceso es tan importante con el plan mismo. A través de esta
metodología se provee a los dirigentes de la comunidad con los elementos básicos
del proceso de planeación. Los pasos a seguir son:
I. Establecer una comisión de planeación.
II. Establecer un comité consultor de planeación de ciudadanos.
III. Identificación de problemas / temas.
3.1 Reunirse con representantes locales oficiales para "obtener las primeras
impresiones y un consenso entre los oficiales apropiados con respecto al
tipo y escala de las necesidades de la comunidad y los recursos que serán
necesarios para satisfacer dichas necesidades".
3.2 Dar la oportunidad para que el público identifique a través de reuniones
públicas y comentarios escritos lo que ellos creen que son los temas más
importantes de la comunidad.
IV. Determinar los valores y metas de la comunidad.
V. Recolección y análisis de datos.
5.1 Los datos que se reúnan deben incluir ciertos elementos básicos, y
también reflejar temas de gran importancia para la comunidad. Esta lista
debe incluir, pero sin limitarse a esta: mapas, inventario del uso actual de
tierra, análisis demográfico, análisis económico, infraestructura pública,
incluyendo transporte y servicios.
VI. Definir políticas alternativas.
6.1 Generar una lista de alternativas de solución innovadoras y creativas y
agruparlas en una lista de opciones para la consideración final del comité.
6.2 Priorizar las alternativas y las que sean de mayor prioridad deberán
definirse en términos de lo que es necesario para su implementación.
Vil. Desarrollar un plan.
7.1 Antes de que la comisión de planeación empiece la adopción formal del
proceso, la comisión consultora de ciudadanos deberá tener la oportunidad
suficiente para revisar y hacer cambios al documento del plan.
VIII. El proceso de adopción.
32
8.1 Publicar el plan para que le revise el público y recibir comentarios por
un periodo de tiempo predeterminado (no menor a 30 días).
8.2 La comisión de planeación hará una audiencia pública para recibir
comentarios del público, y en seguida hacer los cambios al documento que
ellos sientan necesarios. La comisión de planeación recomendará la
adopción del plan a la comisión de la comunidad y ellos también publicarán
el documento y decidirán el periodo de tiempo en que recibirán comentarios
escritos, para hacer una audiencia pública.
8.3 Después de recibir retroalimentación, la comisión de la comunidad hará
una de estas tres cosas:
(1) adoptar el plan como está;
(2) hacer algunos cambios que la comisión cree necesarios y luego
adoptar el plan; o
(3) rechazar el plan propuesto.
IX. Implementación.
2.6.6 Fernández y Uñarte (1998)
Esta metodología es utilizada por Canadian Urban Institute, en Ontario Canadá y
ofrece una muy buena guía para planear una comunidad a través de la
participación de la misma.
Para su buen funcionamiento emplea modelos de participación, a decir:
Participación como difusión de información: Consiste en informar a los
implicados de los planes y/o los resultados de un proyecto. Es un procedimiento
pasivo, aunque el implicado puede participar en el proceso informativo de alguna
forma. Este tipo de participación es la más usual en un proceso técnico.
33
Participación como consulta o asesoría: Los implicados son consultados sobre
detalles de los planes y sus opiniones pueden ser incluidas o no en ellos.
Participación integral o planeación conjunta: La participación en el proceso de
decisión contempla la inclusión de los implicados en los procesos de planificación
y evaluación de los proyectos con capacidad de decisión sobre sus objetivos y
actividades.
I. Antes de empezar, responder las preguntas: ¿Por qué queremos la
participación? ¿Qué tipo de participación estamos dispuestos a promover? y
¿Quién debe participar?
1.1 Identificar los objetivos para la participación de cada persona o instancia
que podrían o deberían participar.
1.2 Identificar el modelo de participación: Participación como difusión de
información, participación como consulta o asesoría, participación integral o
planeación conjunta.
1.3 Ingresar a la comunidad y recopilar información sobre los participantes y
el flujo de información y el proceso de consulta o toma de decisiones que se
prevé.
1.4 Reflexionar acerca de los mecanismos de participación y analizar de
antemano cómo se pueden instrumentar con efectividad.
1.5 Emplear la planeación conjunta: Prepar el terreno.
1.6 Reunirse con técnicos y grupos base (la comunidad) para conocer el
territorio, transmitir la información sobre el proyecto y los métodos de
participación y entrevistar a informantes claves. Plasmar esta información
en un documento de diagnóstico inicial.
1.7 Llevar a cabo la integración entre los técnicos y los grupos de base.
(1) Crear el grupo de planeación.
(2) Desarrollar una visión común entre los técnicos y los participantes
sobre la naturaleza del proyecto y la tarea a realiza.
II. Empleara planeación conjunta: Desarrollar el plan.
34
2.1 Llevar a cabo el diagnóstico: Análisis de situación. Identificar el tema a
diagnosticar, la información necesaria y las fuentes de datos. Obtenerinformación de diversas fuentes actualizadas. Analizar la información.
Presentar resultados.
2.2 Priorizar los problemas. Analizar cada problema partiendo de un grupo
de criterios (urgencia del problema, gravedad, importancia con respecto a
los objetivos, número de personas afectadas, impacto social, económico y
político, si se soluciona, facilidad de gestión, vinculación con otros
problemas (efectos secundarios), costos de su solución, facilidad de
financiamiento).
2.3 Desarrollar un plan de acción. Describir los objetivos, metas y
actividades dirigidos a solucionar o mejorar los problemas que se han
priorizado. (Los objetivos representan la visión de lo que se quiere lograr a
largo plazo).
2.4 Analizar la factibilidad técnica y organizativa.
III. La ejecución del proyecto
3.1 Poner en práctica los planes e ideas. Planear la ejecución, planes de
trabajo individuales, coordinación o gestión, ejecución de las tareas,
monitoreo sistemático de la ejecución.
IV. Evaluación del proyecto.
4.1 Llevar a cabo el monitoreo o seguimiento de la ejecución (indicadores,
monitoreo, evaluación de la ejecución del proyecto).
4.2 Evaluar los resultados.
2.6.7 Roberts (1974)
La metodología que presenta Margeret Roberts conceptualiza el proceso de
planeación del uso del suelo. Considera importante en el estudio del uso del
suelo tomar en cuenta como se relacionan las actividades entre si.
35
I. Extensa evaluación del contexto.
II. Decidir cuál será el marco de trabajo para organizar y controlar el proceso de
planeación.
III. Especificación de metas del proceso de planeación.
IV. Formulación de objetivos factibles.
V. Reunir datos.
VI. Análisis de datos presentes y futuros.
Vil. Refinamiento de metas.
VIII. Desarrollo de criterios predeterminados de medición de los objetivos.
IX. Evaluación (comparación de hechos y valores con las posibilidades
alternativas).
9.1 Preparación de claras políticas y programas alternativos.
X. Decidir qué opción de cursos de acción alternativos serán los medios más
razonables para alcanzar las metas.
XI. Implementación de procedimientos.
XII. Monitorear para tener mayor entendimientos de los costos y beneficios.
12.1 Revisar las metas.
XIII. Revisión de los objetivos factibles, y posiblemente de las metas.
2.6.8 Mazón (1997)
Según Mazón, en el proceso de la planeación se pueden identificar una serie de
etapas que resultan esenciales, que deben seguirse con disciplina. Las etapas y
sus respectivos pasos son los siguientes:
I. Decisión de adoptar la planeación.
1.1 Revisar los métodos y técnicas administrativas.
1.2 Considerar la educación y organización profesional de los
planificadores.
1.3 Explorar el entorno y valorar las necesidades y exigencias.
36
1.4 Comprender el sistema espacial urbano.
1.5 Crear un catálogo ordenado de todos los pasos a seguir (secuencia,
tiempo límite de cada paso, rendimiento que les debe dar, recursos
personales y materiales requeridos).
II. Formulación de metas y objetivos.
2.1 Sondear las necesidades y aspiraciones de aquellas personas cuyo
apoyo valoran y necesitan.
III. Acopio de datos, análisis y pronóstico.
3.1 Elaborar estudios con la ayuda de modelos tomados de otros lugares.
3.2 Simular las repercusiones que podrían tener las decisiones.
3.3 Elaborar y analizar las posibles alternativas de acción.
3.4 Estudios económicos, de población, del uso del suelo, transporte,
bienestar social.
IV. Evaluación de los cursos de acción.
4.1 Elegir los elementos del plan que van a utilizarse en la evaluación y
definir cómo van a medirse.
4.2 Asignar pesos o valores relativos a las diferentes alternativas
elaboradas para relacionarlas y compararlas.
V. Selección del modelo de planeación.
5,1 Elegir el plan alternativo que optimice las metas y objetivos propuestos
para el nuevo planteamiento de la ciudad.
VI. Puesta en práctica y control.
6.1 Poner un mecanismo de control continuo para realizar valoraciones
sobre las propuestas de cambio.
Vil. Revisión del plan y de sus mecanismos.
2.6.9 Comunidad Saludable
Los proyectos de Comunidad Saludable tienen una visión del futuro bien
establecida para toda la comunidad, y emplean un proceso que les ayuda a
37
alcanzar sus metas. Un elemento clave del concepto de Comunidad Saludable es
el uso de procesos colaborativos de solución de problemas que permite que un
amplio espectro de los involucrados o afectados cree su visión de bienestar e
implementen un plan para convertir su visión en realidad.
I. Lanzamiento del proyecto.
1.1 Invitar participantes clave para ser parte del comité de planeación.
1.2 Organizarse para la primera junta de planeación. Establecer la agenda
que iniciará el proyecto. Compilar información acerca del concepto de
"Comunidad Saludable" y de la comunidad local antes de la junta.
1.3 Hacer la primera junta y presentar la información, discutir el concepto y
compartir ideas de lo que significa una "Comunidad Saludable" en su
comunidad.
1.4 Establecer los objetivos generales, los proyectos a corto plazo son una
buena decisión.
1.5 Realizar el lanzamiento oficial del proyecto. Asegurarse que los medios
de información estén informados del lanzamiento del proyecto y que existe
información disponible para individuos y grupos que no están representados
en el comité de planeación para conocer acerca de las futuras juntas y
eventos.
II. Formulación del plan de acción.
2.1 Desarrollar en una junta los objetivos primarios. Asignar un equipo para
conducir una apreciación comunitaria. Una vez creada la visión amplia de la
comunidad saludable ideal, identificar las prioridades y establecer los
objetivos específicos que son consistentes con su visión (¿Qué hará
realidad nuestra visión?).
2.2 Conducir una apreciación para establecer una línea de acción antes de
implementar el proyecto e identificar otras necesidades de la comunidad.
2.3 Reunir al grupo de planeación para revisar los resultados de la
apreciación de la comunidad. Discutir las prioridades del proyecto y los
38
objetivos preliminares en el contexto de la apreciación de la comunidad y
corregir tanto como sea necesario.
2.4 Desarrollar el plan de acción. Debe delinear los objetivos del proyecto
con estrategias y pasos para alcanzar cada meta. Los objetivos deben ser
mensurables para poder evaluar el éxito de los planes periódicamente.
2.5 Revisar el plan de acción con el grupo de planeación más grande.
2.6 Desarrollar una propuesta de proyecto y buscar la aprobación de la
comunidad para el proyecto.
I. Apoyar el Proyecto de Comunidad Saludable.
3.1 Establecer eventos con los medios para celebrar los logros a como se
van alcanzando.
3.2 Reunir a los dirigentes de la fuerza de trabajo por lo menos una vez al
mes para revisar el progreso de los proyectos. Monitorear constantemente
el proyecto.
3.3 Reunirse trimestralmente con el grupo de planeación mayor para
escuchar los reportes del progreso de los dirigentes de la fuerza de trabajo.
Hacer ajustes al plan como sea necesario si las estrategias iniciales no
funcionan para alcanzar los objetivos.
2.7. REFLEXIÓN SOBRE LAS METODOLOGÍAS
Las metodologías obtenidas a través de esta investigación, tienen mucho en
común con la del Centro de Estudios Estratégicos del ITESM Campus Monterrey
lo que valida los pasos de la misma, pero a su vez las metodologías presentan
pasos importantes para el buen desempeño de un equipo de planeación. Esto se
verá reflejado en los resultados esta tesis.
39
CAPITULO 3
3. LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE CIUDADES: VISIÓN DEL PROCESO
DE GLOBALIZACIÓN Y DE LA REESTRUCTURACIÓN ECONÓMICA
Esta tesis aborda el tema de Planeación Estratégica de Ciudades, y en este
sentido es importante abordar esta problemática en cuanto a lo que pasa
actualmente con las ciudades en México. Es elemental para este tema estudiar:
• ¿Cómo afecta la globalización y la reestructuración económica a las
ciudades?,
• ¿Qué está haciendo la ciudad para que estos cambios la afectenpositivamente? y
• ¿Cuál sería el paso decisivo para lograr que la ciudad pueda entrar a la
dinámica global?
Esto para tener una visión de la situación de México y al revisar las metodologías
sobre la Planeación Estratégica de Ciudades, se podrá encontrar los elementos
que deben incluir para mejorar la metodología del Centro de Estudios Estratégicos
del ITESM Campus Monterrey y poder justificar las modificaciones considerando
que las ciudades tienen una nueva dinámica dentro del proceso de
globalización.
3.1 ¿Cómo afecta la globalización y la reestructuración económica a las
ciudades?
A fines del siglo XX la población urbana global ha alcanzado casi los tres mil
millones de personas (ver Figura 3.1), esto constituye un incremento de veinte
veces a partir de inicios del mismo siglo.
40
2500 millones
2000
1500
1000
SOC
tWJtt
212.4? I
p
31US--
25.95
• $13,89
817.63
•Masa
as, 13 1
1S8.W»
040.30
1067.»
mat
| 763.91
— Oeste de Asia
Norte América
América
Latina y el
Caribe
Europa y Asia
Central
I
Asia y el
Pacífico
África
1975 1980 1985 1990 1995
Fuente: compilado por UNEP GRID Geneva de la División de Población de las Naciones Unidas 1997 y WRI,
UNEP, UNDP y WB 1998.
Fig. 3.1 Población urbana mundial: casi tres mil millones de personas.
Las grandes tendencias para finales del siglo XX según Elizabet Jelin son una
disminución de la tasa de crecimiento, menor dominio del mundo por las ciudades
más grandes y las relaciones entre la no muy clara evolución de las ciudades y
los cambios económicos, sociales, políticos y culturales.
Para el tercer milenio, la urbanización tiende a ser progresiva y con un
reforzamiento en la interacción entre crecimiento urbano y globalización. A
través de la globalización se implicarán múltiples procesos que encauzarán
esfuerzos hacia una mayor aproximación de los países, las ciudades y la gente
aumentando la circulación de bienes y servicios, capitales, tecnologías e
ideas.
En la nueva economía mundial, la urbe está teniendo nuevas funciones por lo
que ha cobrado mayor importancia, por ello se manifiestan cambios en la
41
plataforma económica ya que las actividades manufactureras están siendo
desplazadas por las actividades terciarias (Sassen, 1991), por esto deben
modificar la infraestructura urbana, para que sea aprovechada por las nuevas
actividades.
Otro cambio en las condiciones de la ciudad es la calidad de vida y la nueva
integración social y de gobernabilidad donde la población participa cada vez
más en la toma de decisiones que afectan a sus intereses (Rodríguez Bautista y
Cota Yáñez, 1999). Las responsabilidades volverán a ser de las autoridades
locales y de la sociedad civil (Jelin, 1999).
Esta última tendencia se ve reflejada en México en los últimos veinte años y a
pesar de ésta, la economía ha funcionado de manera deficiente y los respectivos
gobiernos se han caracterizado por su falta de conocimiento y de voluntad política.
La dinámica demográfica muestra las consecuencias del crecimiento rápido de la
población en los decenios anteriores.
En el plano internacional las relaciones que ha establecido México son
desventajosamente asimétricas. Tales problemas en conjunto han provocado
graves desequilibrios regionales de desarrollo, escasez de empleo y deterioro
ambiental, de manera que en el futuro los problemas serán también el
desempleo, la pobreza, la marginación y el mejoramiento del ambiente, por lo
que habrá de diseñar estrategias que integren la generación de empleos a una
política de desarrollo regional sustentable y equitativo, en la cual se logre la
integración efectiva de la política social con la actividad económica (Urquidi,
1999).
La globalización se ha convertido en la característica central del fin del milenio y
en la norma que rige las relaciones entre países, empresas e individuos. Esto
representa oportunidades y riesgos.
42
Debido a la importancia de la globalización, la reestructuración económica y sus
repercusiones, es primordial considerar varios aspectos como la reestructuración
de la producción, la apertura del comercio y la preferencia creciente por los
mercados exteriores que tienen manifestaciones territoriales como la
redistribución espacial de la industria y de la población, la nueva articulación de las
relaciones económicas entre las distintas regiones y la reestructuración de los
sistemas de las ciudades.
Este nuevo contexto económico implica un aumento de la competición entre las
ciudades. Todas estas tendencias necesitan ser analizadas (Valladares y Frates,
1995), para ello se presenta un análisis de algunos aspectos de la actividad
económica y el aspecto social de México con la ayuda y orientación de la Lie. en
Economía María Ninfa Zamora Castro y la publicación del artículo del Presidente
de Consultores Internacionales, S.C. Julio A. Millán (2000).
3.1.1 Actividad Económica de México
Con el fin de apreciar con mayor claridad el contexto de la situación actual de
México, se expone a grandes rasgos el desempeño de la actividad económica y la
política social, para de esta manera poder analizarlo y tener las bases para poder
detectar elementos en la metodología de Planeación Estratégica de Ciudades que
en un momento dado pudieran ser mejorados para darle un enfoque de interés
básico para México. Los datos más relevantes incluidos son resumen los
principales aspectos de la actividad económica, de desarrollo social, apertura
comercial y cambio estructural del país.
Los datos en las gráficas fueron tomados del Sistema de Internet de la Presidencia
de la República.
43
100%
80%
60%
40%
20%
0%
1982 1988 1994 2000e
I Sector público EO Consumo privado •Inversión privada P Exportaciones J
e/ estimado
Fig. 3.2 Gasto público, gasto privado y exportaciones.
La distribución de la actividad económica en las exportaciones ha ido cambiando,
esto se puede ver en la Figura 3.2 y 3.3, ya que nos muestra que se ha
diversificado y en consecuencia el desempeño de la economía ahora depende
más de la manufactura.
productos agrícolas y otras materias primas
C3 manufacturas
petróleo
89%
1976 1982 1988 1994
Fig. 3.3 Composición de las exportaciones totales.
1999
Ene-sept.
44
La economía ha iniciado una etapa de crecimiento sostenido. El crecimiento del
PIB en el periodo 1996-2000 habrá sido de 5 por ciento, la tasa más alta para un
periodo similar de los últimos 20 años, tal como se aprecia en la Figura 3.4.
Casi 5%
2.2%
1980-1995 1996-2000
Fig. 3.4 Tasa anual promedio de crecimiento del PIB (variación anual promedio).
El crecimiento económico ha sido acompañado por un importante abatimiento del
desempleo, reflejado en la Figura 3.5. Actualmente, la tasa de desempleo, de 2.6
por ciento en los primeros nueve meses del año, se ubica en su nivel histórico más
bajo desde que se empezó a calcular este indicador en 1987.
6.3%
2.7% 2.7% 2.6%
87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99
Ene-sept.
Fig. 3.5 Tasa de desempleo abierto (como porcentaje de la Población Económicamente Activa).
45
El empleo, de acuerdo con el número de asegurados del IMSS, ha aumentado en
forma sostenida, y esto se aprecia claramente en la Figura 3.6. El crecimiento
promedio anual del número de trabajadores asegurados en el IMSS, durante los
primeros 5 años de este sexenio, ha sido de 3.8 por ciento. Con la ayuda del
consumo y la inversión privada, aunado a las exportaciones, se ha impulsado el
crecimiento económico. Por su impacto social, el resultado más alentador de la
política económica ha correspondido al empleo, que ha venido creciendo
sistemáticamente durante cinco años. En consecuencia, la tasa de desempleo
abierto llegó a 2 por ciento el mes de julio del 2000 y promedió 2.2 por ciento
durante los primeros siete meses del presente año.
123
1999
Fig. 3.6 Trabajadores asegurados en el IMSS.
Según la Encuesta Nacional de Empleo, de 1995 a 1998, la población ocupada
aumentó en 4.5 por ciento en promedio al año, tasa superior alcrecimiento de la
fuerza laboral durante este periodo que fue de 3.6 por ciento (Ver Figura 3.7).
46
4.5%
3.6%
Fuerza Laboral Población Ocupada
Fig. 3.7 Crecimiento de la fuerza laboral y la población ocupada (1995-1998).
3.1.2 Apertura del comercio
Se ha consolidado la apertura comercial. El crecimiento de las exportaciones
ha sido espectacular, para percibirlo con mayor claridad ver la Figura 3.8. El monto
total exportado en 1998 es el doble respecto al de 1994.
117.5
60.9
1994 1998
Fig. 3.8 Exportaciones totales (miles de millones de dólares).
El comercio exterior del país, esto es, la suma de las exportaciones y las
importaciones equivalen a cerca del 60 por ciento del PIB, mientras que en 1994
esta proporción fue de 35 por ciento (Ver Figura3.9).
47
59.3
1994 1998
Fig. 3.9 Comercio total (como % del PIB).
Se ha avanzado en las negociaciones comerciales con el exterior. El acuerdo de
complementación económica que se tenía con Chile desde 1992 se sustituyó por
un tratado de libre comercio en 1999. Se firmó y entró en vigor un tratado de
libre comercio con Nicaragua. Se cuenta con avances importantes en las
negociaciones tendientes a la firma de tratados de libre comercio con
Guatemala, El Salvador y Honduras, con Israel y con la Unión Europea. (Ver
Figura 3.10).
Fig. 3.10 México, promotor del libre comercio en el mundo a través de sus acuerdos comerciales.
48
La producción alimentaria en México enfrentará serias contracciones en su
autonomía alimentaria para inicios del siglo XXI, debido a la
insuficiente infraestructura agrícola y el incipiente uso de la tecnología en el
campo, que permita mitigar los efectos del cambio climático mundial y la
depredación forestal.
3.1.3 Aspecto social
La globalización simboliza oportunidades y crecimiento para quien esté dispuesto
a un esfuerzo y a una competencia abierta y leal, sin privilegios, ni favoritismos.
México se ha esforzado para beneficiarse de las oportunidades de la
globalización. Es uno de los países que tiene mayor intercambio internacional y
día a día expande sus horizontes.
El sector productivo del país ha cambiado en la forma de enfrentar el cambio
tecnológico, así como en las relaciones laborales y productivas en los centros de
trabajo, esto como consecuencia de los tratados de libre comercio (González,
1998).
Otra percepción de la globalización es verla como intercambios económicos
desiguales, teniendo como resultado la redistribución de la población, la
agudización del desempleo y de las desigualdades entre grupos, sectores y
regiones (González, 1998).
Debido a la existencia de estas dos apreciaciones de la globalización, es
necesario llegar a un consenso que de sustento a las políticas y estrategias que,
con la colaboración de todos, se planteen para el desarrollo económico, político
y social en el proceso de planeación de las ciudades.
49
El consenso no es tarea fácil, se requiere de personas con la disposición, la
preparación, la perspectiva y la capacidad, para plantear las soluciones para
tener ciudades más eficientes y competitivas, y a la sociedad más equitativa.
Sobre todo, para favorecer la generación de empleos a través del crecimiento
económico.
Para que el crecimiento económico se traduzca en empleos, es necesario generar
acciones cada vez más cercanas a las necesidades de trabajadores y empresas,
sobre todo en materia de capacitación, modernización y productividad. Sin
embargo, estas acciones, públicas y privadas, se obligarán a salvaguardar y
robustecer los fundamentos del crecimiento económico, ya que sin estabilidad y
sin inversión productiva, no será posible la generación de empleos.
Las políticas de empleo, en todo el mundo, también implican el fomento del
autoempleo, de la creación de empresas y, en general, el desarrollo de los
proyectos productivos.
El ámbito educativo, está aislado con las necesidades de desarrollo
productivo que demandaba el país, desencadenando una inadecuada
capacitación laboral y una deficiente formación magisterial.
México se encuentra inmerso en un proceso de transición demográfica
epidemiológica, en donde ocurren problemas característicos de países
subdesarrollados, relacionados con enfermedades infecciosas, las vinculadas a la
reproducción y la desnutrición, que es trasfondo de muchos padecimientos,
conocidas en forma genérica como enfermedades del rezago. Al mismo tiempo
ocurren enfermedades propias de países desarrollados como enfermedades
crónicas (diabetes, hipertensión arterial, las cardiovasculares, neoplasias, las
violencias y las lesiones). En estas hay que entender otros factores, como la
situación demográfica, el incremento de la esperanza de vida, el envejecimiento
de la población, la implantación de políticas demográficas.
50
La protección de la salud es un asunto público que atañe a las
responsabilidades del Estado contemporáneo, sin embargo, para su atención no
puede ignorarse el concurso y el apoyo de los sectores social y privado. Continua
siendo necesario establecer balances adecuados en la mezcla público/privada
para proveer servicios a la población que generen un mayor bienestar social. La
participación creciente de la sociedad civil, mediante la constitución de
organizaciones propias, en asuntos del mayor interés para las naciones es ya una
realidad a la cual los gobiernos nacionales, las empresas y los organismos
internacionales buscan cada vez más, incorporar a sus propósitos.
Actualmente ya se está viviendo una catástrofe por falta de agua en algunas
ciudades, por esto es necesaria la reforestación, de lo contrario se sufrirá un serio
dañó al medio ambiente de México.
Existe en el país una falta de participación ciudadana en temas que conciernen
a la comunidad, por lo que esta investigación es importante para poder fomentar
una mayor inclusión de la sociedad en la validación de las políticas públicas.
3.2 ¿Qué está haciendo la ciudad para que estos cambios afecten
positivamente?
Las ciudades se han ido incorporando a la dinámica del proceso de globalización:
produciendo bienes o insumos exportables, tratando de ser una ciudad
competitiva, y tener un proyecto de ciudad.
Para poder producir bienes o insumos exportables, es necesario promover más
las exportaciones, apoyar a pequeñas y medianas empresas. De igual manera
para ser una ciudad competitiva es necesario definir las metas y los proyectos
estratégicos de la misma. Para lograr un sistema económico eficiente, ahorrador
51
de recursos y en armonía con el entorno es necesaria la investigación asociada al
desarrollo (Turner, Vargas Y Sánchez, 1994).
3.3 ¿Cuál sería el paso decisivo para lograr que la ciudad pueda entrar a la
dinámica global?
Tener una planeación estratégica, donde una vez detectando las fortalezas y
debilidades se generen acciones que debe realizar para lograr el proyecto de
ciudad que se está buscando de acuerdo a sus capacidades y oportunidades que
tiene dentro de la jerarquía urbana global.
3.4 La planeación estratégica de ciudades en México
La planeación urbana inició en México en los setentas, sin embargo hoy en día
se está consciente de la necesidad de planear de manera estratégica a las
ciudades incluyendo aspectos económicos, sociales y culturales.
Según Juan Jorge Rodríguez y María del Rosario Cota, la planeación estratégica
de ciudades en México es deficiente, debido a que no resuelve los problemas
actuales de las ciudades; es incompleta, porque no analiza los aspectos
económicos que permiten conocer la funcionalidad de las ciudades; y está mal
dirigida, porque los objetivos planteados no van conforme a las situaciones
actuales que se enfrentan las ciudades hoy en día.
Este tema es causa de problemática en el gobierno por lo que proponen un
cambio en los planes de desarrollo urbano de los centros de población, ya que
comprenden muy pocos aspectos importantes para la ciudad. Entre estos
aspectos está la consideración de un análisis económico espacial para