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INSTITUTO
TECNOLÓGICO
Y
DE
ESTUDIOS

SUPERIORES
DE
MONTERREY



CAMPUS
MONTERREY





PROGRAMA
DE
GRADUADOS
EN
MECATRÓNICA
Y

TECNOLOGÍAS
DE
INFORMACIÓN




Beneficios
de
implementación
de
las
mejores
prácticas

de
ITIL
en
grandes
empresas
de
la
Zona
Metropolitana
de

Monterrey



TESIS



Presentada
como
requisito
parcial
para
obtener
el
grado
académico
de:



Maestro
en
Administración
de
Tecnologías
de
Información



Por:

Otto
Voss
Maisterra





Monterrey,
N.L.
 Diciembre
2008

i

INSTITUTO
TECNOLÓGICO
DE
ESTUDIOS
SUPERIORES
DE
MONTERREY



DIVISIÓN
DE
MECATRÓNICA
Y
TECNOLOGÍAS

INFORMACIÓN



PROGRAMA
DE
GRA
DUADOS
EN
MECATRÓNICA
Y

TECNOLOGÍAS

DE
INFORMACIÓN




 Los
miembros
del
comité
de
tesis
recomendamos
que
la
presente
tesis
del
Ing.
Otto

Voss
Maisterra
sea
aceptada
como
requisito
parcial
para
obtener
el
grado
académico
de

Maestro
en
Administración
de
Tecnologías
de
Información.



Comité
de
tesis:











______________________________


Dr.
David
Ángel
Alanís
Dávila


Asesor















______________________________


Ing.
José
Gonzalo
García
Luna,
MTI

Sinodal










______________________________


Ing.
Jesús
Gerardo
García
Mérida,
MTI

Sinodal










_________________________________________ 
Dr.
Joaquín
Acevedo
Mascarúa

Director
de
Investigación
y
Posgrado

Escuela
de
Ingeniería



Diciembre
2008

ii

Beneficios
de
implementación
de
las
mejores
prácticas

de
ITIL
en
grandes
empresas
de
la
Zona
Metropolitana
de

Monterrey.







Por:

Otto
Voss
Maisterra









Tesis







Presentada
al
Programa
de
Graduados
en
Mecatrónica
y


Tecnologías
de
Información




Este
trabajo
es
requisito
parcial
para
obtener
el
grado
de
Maestro
en
Administración
de

Tecnologías
de
Información







Instituto
Tecnológico
y
de
Estudios
Superiores
de

Monterrey





Diciembre
2008

.

i

DEDICATORIA







A
Dios.




A
mis
Padres,
que
creyeron
desde
el
inicio
que
este
proyecto
personal
lo
alcanzaría.



Gracias.

ii

AGRADECIMIENTOS







A
Dios,

Quien
es
el
actor
intelectual
y
poseedor
de
este
mérito



A
mis
padres
y
familia,

Por
esperar
pacientes
y
apoyar
para
que
se
llegara
a
buen
final.



A
mis
amigos,


Por
verdaderamente
creer
en
el
poder
de
la
educación
y
entender
sus
sacrificios.



A
mis
maestros,

Quienes
ampliaron
mi
mente
y
mis
horizontes.



A
mi
asesor,

Por
el
apoyo
que
dio
y
la
libertad
me
prestó
para
tomar
mis
propias
decisiones.



A
mis
sinodales,

Que
me
dieron
dirección
cuando
pedí
de
su
ayuda.



A
mis
compañeros
de
maestría,

Quienes
ponen
el
verdadero
valor
agregado
a
este
esfuerzo.

iii

RESUMEN







En
países
como
Japón
y
los
Estados
Unidos,
la
participación
de
los
Servicios
en
la

economía
ha
desplazado
a
la
industria
como
el
motor
económico,
representando
73%
y

78.6%
respectivamente.
Estos
países
ya
son
descritos
como
economías
de
servicio
en

lugar
de
naciones
industrializadas.


Las
Tecnologías
de
Información
(TI)
son
un
factor
primordial
en
esta
Nueva

Economía
basada
en
servicios.
Una
convergencia
de
circunstancias,
outsourcing
y
la
ley

Sarbanes‐Oxley
entre
otras,
están
llevando
a
los
Directores
de
Sistemas
a
buscar
con

mayor
insistencia
marcos
de
referencia
para
dirigir
a
las
Tecnologías
de
Información,
como

Six
Sigma,
Control
Objectives
for
Information
and
Related
Technology
(Cobit)
y
el
IT

Infrastructure
Library
(ITIL),
el
estándar
de
facto
de
la
Administración
de
Servicios
de
TI. 
ITIL,
es
el
marco
de
referencia
internacional
de
Administración
de
Servicios
de
TI
con

mayor
penetración
en
el
mundo,
y
debido
a
la
relativa
novedad
de
ITIL
en
México,
esta

investigación
de
carácter
exploratorio,
pretende
investigar
sobre
los
beneficios

experimentados
por
las
grandes
empresas
de
la
Zona
Metropolitana
de
Monterrey
cuyos

Departamentos
de
Sistemas
han
adoptado
estas
mejores
prácticas
en
sus
procesos
para

entregar
Servicios
de
Tecnologías
de
Información.
Para
ello
se
entrevistaron
a
32
grandes

empresas
que
tuvieran
un
departamento
de
sistemas.

En
esta
investigación,
se
encontró
que
alrededor
del
45%
de
las
grandes
empresas

de
Monterrey
tienen
una
implementación
total
o
parcial
de
ITIL
Versión
2
en
sus

operaciones
de
TI.
El
siguiente
32%
ya
están
en
proceso
o
en
planes
de
implementar
ITIL

V2;
solo
un
23%
declaró
no
tener
planes
de
implementar
ITIL
en
sus
operaciones
de
TI.
ITIL

ha
sido
bien
aceptado
por
las
organizaciones
en
Monterrey,
el
promedio
del
cumplimiento

de
sus
expectativas,
en
una
escala
del
1
al
5,
se
obtuvo
una
calificación
de
4.84
puntos;
es

decir,
el
77%
de
los
encuestados
calificaron
con
un
5
o
un
4
el
cumplimiento
positivo
de

sus
expectativas
al
implementar
ITIL
en
su
organización.
Entre
los
beneficios
que
estas

organizaciones
destacaron
se
encuentran:
Controles
más
rigurosos
de
pruebas
y
cambios

en
los
sistemas
(4.42),
Visibilidad
y
control
de
incidentes
(4.42),
Reportes
del
desempeño

de
la
función
de
TI
mejorados
(4.35),
Proceso
estandarizado,
efectivo
y
continuo
para
el

levantamiento
de
requerimientos
del
cliente
(4.35),
Claridad
de
roles
y
responsabilidades

(4.3).
Los
mayores
beneficios
se
dieron
en
dotar
de
una
estructura
controlable
y
ordenada

a
los
departamentos
de
Tecnologías
de
Información
de
las
organizaciones
encuestadas.


Se
encontró
también
que
el
capital
humano
comprometido
y
capacitado
es
el
factor

de
éxito
más
importante
para
una
implementación
exitosa
de
ITIL
en
Monterrey.

ITIL
se
posicionó
como
un
camino
exitoso
que
están
adoptando
las
organizaciones

de
la
Zona
Metropolitana
de
Monterrey
para
potenciar
las
inversiones
de
Tecnologías
de

Información
y
redirigir
los
esfuerzos
de
la
Función
de
TI
a
proveer
Servicios
orientados
al

Cliente
y
a
los
objetivos
de
las
organizaciones.
iv

ÍNDICE







DEDICATORIA .........................................................................................................................i 
AGRADECIMIENTOS...............................................................................................................ii 
RESUMEN .............................................................................................................................iii 
ÍNDICE...................................................................................................................................iv 
LISTA
DE
FIGURAS.................................................................................................................vi 
LISTA
DE
TABLAS..................................................................................................................vii 
CAPÍTULO
1:
ANTECEDENTES ............................................................................................... 1 
1.1 Introducción............................................................................................................ 1 
1.2 Problema
de
Investigación...................................................................................... 4 
1.3 Objetivos
de
Investigación...................................................................................... 5 
1.4 Limitaciones
y
delimitación
del
proyecto
de
investigación. ................................... 5 
1.5 Estructura
de
la
Tesis .............................................................................................. 6 
1.6 Producto
final
y
contribución
esperada.................................................................. 7 
CAPÍTULO
2:
MARCO
TEÓRICO............................................................................................. 8 
2.1 Service
Management
y
el
panorama
del
Servicio ................................................... 8 
2.1.1 Orígenes
de
la
gestión
del
servicio
y
definición
de
Service
Management ....... 9 
2.1.2 Funciones
administradas
por
el
Service
Management .................................. 10 
2.1.3 Estado
actual
del
Service
Management......................................................... 11 
2.2
IT
Service
Management
como
modelo
para
entregar
soluciones
de
Tecnologías
de

Información .....................................................................................................................13 
2.2.1
Definición
de
Administración
de
Servicios
de
TI ................................................. 14 
2.2.2
Integración
de
ITSM
con
otros
componentes
de
la
administración
de
TI ........... 15 
2.2.3
Propuestas
de
ITSM............................................................................................. 16 
2.3
ITIL,
estándar
de
facto
para
la
Administración
de
Servicios
de
Tecnologías
de

Información ..................................................................................................................... 18 
2.3.1
Orígenes
y
definición
de
ITIL ............................................................................... 19 
2.2.1
Componentes
de
ITIL........................................................................................... 20 
2.2.2
Beneficios
de
ITIL................................................................................................. 22 
2.2.3
Criticismo
a
ITIL ................................................................................................... 27 
2.3
Conclusión
del
capítulo.............................................................................................. 28 
CAPÍTULO
3:
METODOLOGÍA
DE
INVESTIGACIÓN.............................................................. 29 
3.1
Metodología .............................................................................................................. 29 
3.2
Población
de
estudio ................................................................................................. 30 
3.3
Modelo
propuesto
y
variables
de
estudio. ................................................................ 32 
v

3.4
Muestra...................................................................................................................... 34 
3.5
Estrategia
de
recolección
de
datos ............................................................................ 35 
3.6
Conclusión
del
capítulo.............................................................................................. 35 
CAPÍTULO
4:
ANÁLISIS
DE
RESULTADOS............................................................................. 36 
4.1
Sección
1:
Demografía. .............................................................................................. 36 
4.2
Sección
2:
Implementación
de
ITIL. ........................................................................... 39 
4.3
Sección
3:
Beneficios
experimentados. ..................................................................... 44 
4.4
Sección
4:
Factores
de
éxito. ..................................................................................... 47 
4.5
Sección
5:
Planes
futuros. .......................................................................................... 49 
4.6
Análisis
estadístico..................................................................................................... 51 
4.7
Comparación
con
otras
investigaciones .................................................................... 55 
4.8
Conclusión
del
capítulo.............................................................................................. 56 
CAPÍTULO
5:
CONCLUSIONES
Y
TRABAJOS
FUTUROS......................................................... 57 
5.1
Conclusiones .............................................................................................................. 57 
5.2
Trabajos
futuros
propuestos...................................................................................... 59 
REFERENCIAS
BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................................... 61 
ANEXO
1:
ENCUESTA
APLICADA ......................................................................................... 65 
ANEXO
2:
RESPUESTAS
DE
LA
ENCUESTA........................................................................... 71 
VITA .................................................................................................................................... 81 


vi

LISTA
DE
FIGURAS







Figura
1:
Evolución
de
la
Función
de
TI
en
las
organizaciones,
adoptado
de
Sallé
(2005) .... 2 
Figura
2:
Estructura
de
CoBIT,
adoptado
de
Sallé
(2004) .................................................... 15 
Figura
3:
Posicionamiento
de
Marcos
de
Referencia
de
TI,
adoptado
de
Sallé
(2004) ....... 16 
Figura
4:
Evolución
de
las
metodologías
de
Administración
de
TI,
adoptado
de
Sallé
(2004)
..................................................................................................................................... 17 
Figura
5:
Framework
de
ITIL
V2,
adoptado
de
Kashanchi
&
Toland
(2006)......................... 21 
Figura
6:
Percepción
de
Satisfacción
de
ITIL,
adoptado
de
Cater‐Steel
y
Tan
(2006).......... 26 
Figura
7:
Composición
de
las
Grandes
Empresas
en
la
Zona
Metropolitana
de
Monterrey30 
Figura
8:
Composición
del
sector
de
las
Grandes
Empresas
de
la
ZMM ............................. 31 
Figura
9:
Modelo
de
Investigación
para
la
investigación..................................................... 33 
Figura
10:
Distribución
por
Sector
Industrial....................................................................... 37 
Figura
11:
Distribución
de
organizaciones
por
número
de
empleado ................................ 38 
Figura
12:
Distribución
por
Perfil
del
Participante .............................................................. 38 
Figura
13:
Distribución
por
de
Inversión
en
TI
según
ingresos
totales................................ 39 
Figura
14:
Frecuencia
de
motivaciones
para
el
interés
en
ITIL............................................ 40 
Figura
15:
Distribución
del
Estado
de
Implementación
de
ITIL
V2
en
empresas
grandes
de

la
ZMM......................................................................................................................... 41 
Figura
16:
Porcentaje
de
adopción
de
procesos
de
ITIL
en
organizaciones
mexicanas
de
la

ZMM............................................................................................................................. 42 
Figura
17:
Implementaciones
de
Procesos
de
ITIL
V2 ......................................................... 43 
Figura
18:
Distribución
de
tiempo
para
implementar
procesos
de
ITIL
V2 ......................... 43 
Figura
19:
Distribución
de
Percepción
de
Beneficios
experimentados
por
implementación

de
ITIL........................................................................................................................... 44 
Figura
20:
Beneficios
experimentados
por
la
implementación
de
ITIL
en
organizaciones

mexicanas
de
la
ZMM .................................................................................................. 45 
Figura
21:
Promedios
de
los
beneficios
de
ITIL
en
las
organizaciones
mexicanas
de
la
ZMM
..................................................................................................................................... 46 
Figura
22:
Distribución
de
identificación
de
factores
de
éxito
y
promedio
de
respuestas . 48 
Figura
23:
Promedio
de
factores
de
éxito
al
implementar
ITIL
en
las
organizaciones
de
la

ZMM............................................................................................................................. 49 
Figura
24:
Distribución
de
los
planes
de
implementación
de
ITIL
V3
en
organizaciones
en
la

ZMM............................................................................................................................. 50 
Figura
25:
Implementación
de
otros
Marcos
de
Referencia
para
la
gestión
de
Tecnologías

de
Información............................................................................................................. 50 


vii

LISTA
DE
TABLAS







Tabla
1:
Comparación
de
Marcos
de
Referencia
de
ITSM,
adoptado
de
Sallé
(2004)......... 17 
Tabla
2:
Componentes
de
Procesos
de
Service
Support
y
Service
Delivery,
adoptado
de

Cater‐Steel
(2006). ....................................................................................................... 21 
Tabla
3:
Beneficiospercibidos
por
la
implementación
de
ITIL,
adoptado
de
Cater‐Steel,
Tan

y
Toleman
(2006). ........................................................................................................ 26 
Tabla
4:
Definición
de
la
denominación
de
Empresa
Grande
según
el
'Acuerdo
de
la

estratificación
de
empresas
micro,
pequeñas
y
medianas'
del
Gobierno
Federal....... 31 
Tabla
5:
Elementos
para
el
cálculo
de
tamaño
de
la
muestra............................................. 34 
Tabla
6:
Coeficiente
de
correlación
de
Pearson,
adoptado
de
Hernández,
Fernández
y

Baptista
(2006) ............................................................................................................. 51 
Tabla
7:
Matriz
de
Pearson
con
correlaciones
de
Beneficios
Experimentados
en
las

Empresas
del
ZMM ...................................................................................................... 53 
Tabla
8:
5
principales
beneficios
de
implementación
de
ITIL
en
Australia
(2007)
y
México

(2008) ........................................................................................................................... 55 
1

CAPÍTULO
1:
ANTECEDENTES







El
siguiente
capítulo
tiene
como
objetivo
plantear
los
antecedentes
del
tema
en
el

que
se
desarrolla
la
investigación,
así
como
plantear
el
problema
de
investigación
que
se

aborda
y
sus
objetivos.
También,
se
aclararán
las
limitantes
de
esta
investigación,
y
el

resultado
esperado
para
esta
tesis.





1.1 Introducción



Las
economías
de
los
países
desarrollados
han
evolucionado
a
actividades

económicas
no
tradicionales.
“Más
del
75%
de
las
economías
de
países
desarrollados

están
basadas
en
Servicios
a
Gobierno
y
Empresas,
y
las
naciones
en
vías
de
desarrollo
no

se
encuentran
muy
detrás.
En
los
Estados
Unidos,
existen
un
gran
abanico
de
Servicios
a

Gobiernos
y
Empresas
(GBS)
que
representan
casi
un
80%
de
la
actividad
económica
del

país.”
(Galup,
Dattero,
Quan,
&
Conger,
2007).
Los
autores,
además
declaran,
que
las

Tecnologías
de
Información
y
Comunicaciones
son
un
participante
mayor
en
este
cambio

del
panorama
económico.
Las
TI
crean
y
soportan
los
sistemas
de
información
que

integran
a
las
personas
con
los
procesos
para
proveer
los
GBS.
Estos
mismos
autores

destacan
la
presión
para
proveer
servicios
de
Tecnologías
de
Información
de
manera

eficiente
y
efectiva
que
soporten
los
GBS.



Este
nuevo
panorama,
en
donde
las
Tecnologías
de
Información
son
factores

importantes
para
el
desarrollo
económico,
abre
la
necesidad
para
administrar

efectivamente
estos
nuevos
recursos
para
hacer
más
efectivo
su
efecto
en
el
negocio.

Sallé
(2004)
incluso
va
más
allá
con
respecto
al
papel
de
las
TI
en
la
nueva
economía,

declarando
que,
a
través
de
los
años,
las
Tecnologías
de
Información
se
han
convertido
en

la
espina
dorsal
de
los
negocios,
hasta
el
punto
en
donde
es
imposible
para
muchos

funcionar,
(menos
triunfar),
sin
estas.
Afirma
que
a
raíz
de
ello,
el
rol
de
las
TI
en
las

empresas
está
cambiando,
modificándose
de
una
proveedora
de
tecnología
a
un
socio

estratégico.
Concurrente
a
estos
cambios,
la
infraestructura
de
TI
está
moviéndose
hacia

un
modelo
utilitario
centralizado
y
altamente
adaptativo.
(Sallé,
2004)



El
papel
de
las
TI
en
esta
nueva
realidad
económica
en
las
organizaciones
está

cambiando.
Sallé
(2004)
describe
tres
fases
de
evolución
de
las
organizaciones
de
TI:

Proveedor
de
Tecnología,
Proveedor
de
Servicios,
Socio
Estratégico,
como
se
muestra
en

la
Figura
1.

2



Figura
1:
Evolución
de
la
Función
de
TI
en
las
organizaciones,
adoptado
de
Sallé
(2004)



Cada
etapa
evolutiva
se
construye
sobre
la
otra,
iniciando
con
una
Administración

de
la
Infraestructura
de
IT
(ITIM
–
IT
Infrastructure
Management).
Durante
esta
etapa,
la

organización
de
IT
se
concentra
en
administrar
la
infraestructura
de
la
empresa.
Esto

significa
maximizar
los
recursos
en
activos
de
cómputo
y
tomar
el
control
de
la

infraestructura,
los
dispositivos
que
contiene
y
los
datos
que
genera.
El
siguiente
paso,

Administración
de
Servicios
de
TI
(ITSM
–
IT
Service
Management),
observa
a
una

organización
de
TI
activa,
identificando
los
servicios
que
sus
clientes
necesitan
y

concentrándose
en
la
planeación
y
entrega
de
estos
servicios
para
que
entreguen
la

disponibilidad,
el
desempeño
y
la
seguridad
requerida.
Adicional
a
esto,
las
Tecnologías
de

Información
administran
Acuerdos
de
Niveles
de
Servicio
(SLA
–
Service
Level

Agreements),
tanto
externos
como
internos,
que
se
acuerdan
sobre
calidad
y
costos
meta.

Finalmente,
cuando
las
organizaciones
de
TI
evolucionan
a
la
Administración
de
Negocios

de
Valor
de
TI
(IT
Governance),
lo
que
las
transforma
en
verdaderos
socios
de
negocio,

creando
nuevas
oportunidades
de
negocio.
En
este
último
paso,
los
procesos
de
TI
están

completamente
integrados
con
los
procesos
del
ciclo
de
negocio,
mejorando
la
calidad
y

agilidad.
(Sallé,
2004)



Para
cada
una
de
las
fases
de
desarrollo
del
papel
de
las
TI
en
las
organizaciones

hay
esquemas
que
describen
las
mejores
prácticas
que
se
pueden
seguir
para
causar
el

mayor
impacto
en
la
organización.
En
el
caso
de
la
Administración
de
Servicios
de
se
han

desarrollado
varias
propuestas.
Como
Braun
y
Winter
(2007)
nos
lo
mencionan,
una

plétora
de
conceptos
de
Administración
de
TI
Orientada
a
Servicios
han
sido
concebidos

en
el
pasado,
sin
embargo,
uno
destaca
entre
todos.
“El
IT
Infrastructure
Library
(ITIL)
es
el

estándar
de‐facto
para
proveer
servicios
de
TI,
y
es
probablemente
el
concepto
más

extensivo
de
IT
Service
Management.”




Desarrollado
por
mandato
del
Gobierno
Británico
en
los
años
80
para
bajar
los

altos
costos
de
la
administración
de
Tecnologías
de
Información,
y
administrado
por
la

3

Agencia
Central
de
Computación
y
Telecomunicaciones
(Central
Computer
and

Telecommunications
Agency),
ITIL
es
ahora
mantenido
por
la
Oficina
para
el
Gobierno
del

Comercio
(OGC
–
Office
of
Government
Commerce).
Stern
nos
hace
destacar
que,

“Gartner
Group
dice
que
esta
metodología
es
‘una
de
las
fuentes
más
comprensivas
para

la
Administración
de
TI
en
la
inclusión
del
mejoramiento
de
procesos“.
En
la
propia
página

de
la
OGC
se
describe
ITIL
como
“la
única
documentación
comprensiva
y
consistente
de

best
practices
para
IT
Service
Management”
(Office
of
Government
Commerce,
2006)



Los
beneficios
comprobados
de
la
adopción
de
estas
mejores
prácticas
de
ITSM,

especialmente
ITIL,
son
varios.
Una
de
ellas
es
la
de
bajar
costos
de
la
operación
de
TI.

Worthen
(2005)
presenta
un
caso
de
éxito,
un
caso
de
MeadWestvaco,
compañía

norteamericana
de
productos
forestales,
cuyo
CIO,
Jim
McGrane
“compro
10
copias
(de

los
libros
de
ITIL)
(ITIL
está
disponible
solo
como
una
serie
de
libros
o
CD‐ROMs)
y
él
y
su

equipo
los
leyeron
en
las
vacaciones
de
Diciembre.
Para
el
final
del
primer
cuarto
del

2003,
McGrane
formalizó
la
transformación
de
su
departamento
de
TI
utilizando
el
marco

de
referencia
de
ITIL.
[..]
la
compañía
logró
ahorrar
más
de
$100,000
dólares

norteamericanos
anuales
en
contratos
y
reconoció
un
10
%
de
ganancia
en
estabilidad

operacional.
McGrane
da
crédito
a
todas
estas
ganancias
y
ahorros
a
ITIL”.



Todos
estos
beneficios
del
IT
Service
Management
no
han
pasado
desapercibidos

por
las
organizaciones,
en
especial
los
resultados
de
ITIL.
Dubie
(2005)
nos
comenta
que
la

ITSMF
(IT
Service
Management
Foundation),
asociación
que
reúne
a
profesionales
de

Service
Management
que
soporta
y
promueve
marcos
de
referencia
de
ITSM,
dobló
sus

miembros
de
1,600
en
2004,
a
más
de
3000
en
2005,
y
que
los
grupos
de
interés
de
la

organización
han
crecido
de
20
a
31,
dispersos
por
los
Estados
Unidos.
Dubie
completa

que
“basados
en
la
recolección
de
datos
de
sus
firmas
de
investigación,
oficiales
de
la


ITSMF
proyectan
que
el
número
de
compañías
adoptando
best
practices
en
los
Estados

Unidos
puede
continuar
creciendo
de
30%
en
este
año
(2005)
a
75%
para
el
2007”




Sallé
(2004)
menciona
adicionalmente
que
evaluar
la
penetración
del
concepto
de

ITService
Management
en
las
organizaciones
ha
sido
difícil.
La
fundación
holandesa

“Exameninstituut
voor
Informatica”
(EXIN)
y
la
británica
“Information
Examination
Board”

(ISEB)
han
entregado
más
de
50,000
certificaciones
a
profesionales
de
TI
en
más
de
30

países,
y
que
el
número
ha
crecido
rápidamente.
Las
estadísticas
de
los
exámenes
indican

un
rápido
crecimiento,
27%
de
incremento
en
2003
y
un
pronóstico
de
33%
en
2004,
se

reporta.
El
autor
nos
menciona
que
en
una
encuesta
de
TechRepublic
con
más
de
1,800

respuestas,
mostró
que
un
24.1%
de
los
administradores
de
TI
de
las
grandes
empresas

están
familiarizados
con
ITIL,
mientras
que
solo
un
17.4%
de
las
medianas
y
pequeñas
lo

está.
Esta
misma
encuesta
demuestra
que
ITIL
y
el
IT
Service
Management
han
sido

populares
en
Europa,
pero
han
sido
adoptadas
lentamente
en
los
Estados
Unidos,
sin

embargo
recientes
tendencias
anuncian
un
crecimiento
en
la
región.



4

El
ITSM,
en
especial
ITIL,
con
el
incremento
de
interés
por
parte
de
las

organizaciones,
así
como
los
beneficios
planteados
por
varios
autores,
crean
un
ambiente

para
el
desarrollo
de
investigaciones
que
permiten
tener
un
mayor
entendimiento
del

nuevo
papel
que
juegan
las
Tecnologías
de
Información
en
las
organizaciones,
así
como

responder
a
las
necesidades
planteadas
por
parte
del
cliente.





1.2 Problema
de
Investigación.



Galup,
Dattero,
Quan,
y
Conger
(2007)
destacan
un
comunicado
de
la
ACM,
en
una

edición
especial
de
Communications
of
the
ACM
dedicada
al
tema
de
Ciencia
de
Servicios.

En
este
comunicado,
Jim
Spohrer
y
Doug
Riecken,
ambos
de
IBM
Corporation,

describieron:
“Para
la
mayoría
de
los
científicos
computacionales,
así
como
para
la

academia
y
la
industria,
el
término
“servicios”
es
asociado
con
Web
Services
o
con

Arquitecturas
Orientadas
a
Servicios
(SOA).
Sin
embargo,
existe
una
historia
muy
amplia

por
ser
contada
de
crecimiento
sin
precedentes
en
el
sector
de
servicios,
el
cual
ha

dominado
la
actividad
económica
en
la
mayoría
de
las
economías
por
los
últimos
50
años.

Globalización,
automatización
incremental,
el
crecimiento
de
Internet,
y
el
dinamismo
de

la
división
por
componentes
de
los
negocios,
están
llevando
a
una
reconfiguración
de
la

industria
de
servicios
de
valor
a
una
nueva
escala
a
un
paso
muy
acelerado.
La

oportunidad
en
el
desarrollo,
investigación
y
entrega
de
nuevo
servicios
de
información
y

negocios
nunca
ha
sido
tan
grande.
Los
retos
son
tanto
de
naturaleza
multidisciplinaria
de

innovación,
que
combina
el
negocio,
tecnología,
organización
social,
así
como
de
la
falta

de
representación
formal
de
sistemas
de
servicios”.



Sin
embargo,
estos
mismos
autores,
Galup,
Dattero,
Quan,
y
Conger
(2007)

destacan
la
poca
investigación
académica
que
existe
sobre
el
tema
de
ITSM.
Los
autores

destacan
un
comentario
de
Chesbrough
y
Spohrer
que
argumentan“…en
servicios,
no

existe
una
comunidad
académica
de
investigadores
que
comparta
una
misión
y

entendimiento
común
de
las
raíces
de
esta
arena
de
actividad
económica,
y
cómo

aprovecharla.
Es
un
hecho,
el
subtema
de
los
servicios
está
emergiendo
en
un
área

académica
separada
y
definida,
como
la
administración,
ingeniería
o
ciencias

computacionales,
pero
hay
pocos
intentos
para
integrarlos.
[…]
A
través
del
desarrollo
de

terminología
común
y
métodos
que
incrementan
el
entendimiento
del
dominio
de
los

servicios,
es
posible
reconectar
a
las
universidades
en
la
actividad
económica
dominante

de
las
grandes
sociedades
que
la
soportan”.




De
todos
los
marcos
de
referencia,
el
más
utilizado
y
reconocido
es
ITIL.
En
este

tema
también
hay
muchísima
incertidumbre,
tal
y
como
Whitlock
(2005)
menciona
sobre

los
retos
que
tiene
especialmente
ITIL
para
posicionarse
como
una
norma
en
las

organizaciones.
El
autor
comenta
que
“si
las
organizaciones
desean
cerrar
la
brecha
entre

los
negocios
y
las
Tecnologías
de
Información,
ciertos
mitos
de
ITIL
deben
de
ser

5

despejados.
No
hay
la
necesidad
de
proyectos
complejos
e
intensivos
en
recursos
que

aborden
cada
uno
de
las
disciplinas
del
Service
Management
cubiertas
por
ITIL,
en
lugar

de
eso,
las
compañías
necesitan
una
perspectiva
dirigida
por
las
necesidades
del
negocio,

que
se
concentre
en
las
áreas
claves,
como
el
Service
Desk,
incidentes,
cambio,

configuración
y
administración
de
Niveles
de
Servicio
para
rápidamente
desplegar

servicios
a
la
medida,
relevantes
y
efectivos
en
costos
a
través
del
negocio.”
(Whitlock,

2005)



En
México,
la
adopción
de
estas
Best
Practices
está
en
crecimiento.
Pink
Elephant

compañía
de
consultoría
especializada
en
ITIL,
declara,
por
su
director
general,
Gerardo

Reyes:
"Ahora
ésta
librería
de
mejores
prácticas
se
ha
convertido
en
una
moda
en
México,

lo
que
nos
ha
facilitado
entrar
a
las
empresas.
Cuando
saben
que
hablamos
de
temas
de

ITIL,
tenemos
una
rápida
recepción
porque
existe
un
interés
muy
grande
de
las

compañías"
(Arredondo
Pineda,
2006).
Sin
embargo,
Antonio
Couttolenc,
director
de

ventas
de
Computer
Associates
México,
comenta
que
a
pesar
del
interés
de
las
empresas

mexicanas
por
certificarse
en
ITIL,
el
modelo
de
IT
Governance
no
está
arraigado
en

México
(Eseverri,
2004).



Estos
retos,
en
México
y
en
la
mayor
parte
del
mundo,
abren
un
campo
de
estudio

muy
amplio
en
la
disciplina
de
IT
Service
Management,
en
especial
en
ITIL,
sobre
todo
en

aspectos
de
cómo
las
TI
apoyan
al
cumplimiento
de
los
objetivos
de
negocio.





1.3 Objetivos
de
Investigación.



El
propósito
de
esta
investigación
es
llevar
a
cabo
un
estudio
que
ayude
a
cumplir
con

los
siguientes
objetivos:

• Investigar
la
penetración
de
las
mejores
prácticas
de
ITIL
y
el
avance
de
su

implementación
en
los
departamentos
que
provén
los
servicios
de
Tecnologías
de

Información
a
las
grandes
empresas
de
la
Zona
Metropolitana
de
Monterrey.

• Determinar
los
beneficios
experimentados
por
las
grandes
empresas
de
la
Zona

Metropolitana
de
Monterrey
que
adoptaron
las
mejores
prácticas
de
ITIL
en
sus

operaciones
de
Tecnologías
de
información.





1.4 Limitaciones
y
delimitación
del
proyecto
de
investigación.

 

 El
proyecto
de
investigación
está
limitado
a
los
resultados
obtenidos
en
la
Zona

Metropolitana
de
Monterrey,
ubicada
en
el
Estado
de
Nuevo
León,
México,
la
cual

6

comprende
los
municipios
de
General
Escobedo,
Guadalupe,
Monterrey,
San
Pedro
Garza

García,
San
Nicolás
de
los
Garza
y
Santa
Catarina.




 Esta
investigación
solo
considerará
a
las
empresas
que
cumplan
con
la

denominación
de
Gran
Empresa,
según
el
Acuerdo
de
Estratificación
para
Pequeñas
y

Medianas
empresas
del
Gobierno
Federal,
y
con
la
restricción
de
contar
con
un

departamento
o
función
encargado
de
administrar
los
recursos
de
Tecnologías
de

Información
de
la
organización;
en
otras
palabras,
un
departamento
de
Sistemas
o

Informática.




 Con
respecto
a
la
versión
de
ITIL
sobre
la
cual
se
conducirá
la
investigación,
esta
es
la

Versión
2.
El
Tema
de
Versión
3
de
ITIL
queda
fuera
del
alcance
de
esta
Tesis.

 
 
1.5 Estructura
de
la
Tesis



La
presente
Tesis
está
desarrollada
en
4
capítulos.
En
el
primer
capítulo,
se
hace
una

introducción
al
tema,
presentando
la
hipótesis,
el
problema
de
investigación,
así
como
las

limitaciones
de
esta
tesis
y
el
producto
final
esperado
al
terminar
la
investigación.



En
el
capítulo
dos,
se
presenta
el
Marco
Teórico,
que
contiene
una
base
teórica

sobre
el
tema
de
ITIL
y
sus
beneficios.
Este
capítulo
comprende
la
definición
de
la

Administración
del
Servicio
como
disciplina.
Después,
se
profundiza
en
la
Administración

de
Servicios
de
Tecnologías
de
Información,
como
la
rama
a
la
que
ITIL
pertenece,
para

después
terminar
con
una
explicación
de
cómo
se
compone
ITIL.



En
el
capítulo
tres,
titulado
Metodología
de
Investigación,
se
presenta
la
estrategia

y
las
bases
metodológicas
que
se
siguieron
para
desarrollar
esta
Tesis.
Se
exponen
las

razones
por
las
cuales
se
decidió
llevar
a
cabo
una
investigación
exploratoria

transeccional,
así
como
presentar
el
modelo
de
investigación
con
las
variablesdependientes
e
independientes.
Se
termina
explicando
el
método
utilizado
para
obtener

los
datos,
el
cual
fue
a
base
de
encuestas.



En
el
capítulo
cuatro,
Análisis
de
Resultados,
se
presentan
los
resultados
obtenidos

a
través
de
la
encuesta
aplicada
a
la
muestra
de
la
investigación.
Después
se
presenta
el

análisis
de
los
datos,
a
través
de
una
correlación
de
Pearson,
para
terminar
con
una

comparación
con
resultados
de
esta
investigación
y
otra
similar
en
Australia.



En
el
Capítulo
cinco,
Conclusiones
y
trabajos
futuros,
se
resumen
los
hallazgos
de

la
investigación,
así
como
se
presentan
recomendaciones
para
trabajos
futuros
que

complementen
los
estudios
ya
iniciados
por
esta
Tesis
y
que
puedan
responder
las

interrogantes
que
surgieron.

7



Para
finalizar,
se
presentan
Anexos
útiles
para
el
análisis
de
esta
tesis
y
los

resultados
de
la
investigación.

 
 
1.6 Producto
final
y
contribución
esperada


 

 El
producto
de
esta
investigación
es
la
redacción
de
esta
Tesis,
la
cual
presenta
los

resultados
obtenidos
de
la
investigación,
así
como
sus
conclusiones.
Se
presentará
los

hallazgos
sobre
los
beneficios
experimentados
por
las
grandes
empresas
de
la
Zona

Metropolitana
de
Monterrey
al
implementar
las
mejores
prácticas
de
ITIL
en
sus

operaciones
de
la
función
de
Tecnologías
de
Información.




 Se
espera
que
esta
investigación
contribuya
a
la
generación
de
conocimiento
para

México
y
sus
instituciones
educativas,
así
como
sea
de
ayuda
para
las
organizaciones

interesadas
en
la
implementación
de
Marcos
de
Referencia
de
Administración
de
Servicios

de
Tecnologías
de
Información,
o
IT
Service
Management.







8

CAPÍTULO
2:
MARCO
TEÓRICO







En
este
capítulo
se
presentará
el
marco
teórico
de
los
temas
tratados
en
la

investigación.
Primero
se
detallará
la
disciplina
de
la
Administración
de
Servicios,
para

después
profundizar
en
la
Administración
de
Servicios
de
Tecnologías
de
Información,
o
IT

Service
Management,
para
terminar
con
detallar
ITIL
y
sus
componentes.





2.1 Service
Management
y
el
panorama
del
Servicio



En
las
pasadas
décadas,
los
servicios
han
representado
un
crecimiento
en
su
aporte

en
la
economía
del
mundo,
especialmente
en
las
naciones
industrializadas.
A
nivel

mundial,
los
servicios
representan
aproximadamente
un
64%
de
la
economía
mundial,

seguido
de
la
industria
con
32%
y
la
agricultura
con
4%.
En
países
como
Japón
y
los

Estados
Unidos,
la
participación
de
los
servicios
es
aún
mayor,
representando
73%
y
78.6%

respectivamente.
(Washington,
DC:
Central
Intelligence
Agency,
2007).
Incluso,
estos

países
ya
son
descritos
como
economías
de
servicio
en
lugar
de
naciones
industrializadas.

(Fitzsimmons
y
Fitzsimmons,
2004)



Esta
importancia
en
la
economía
mundial,
obliga
a
los
países
al
estudio
de
los

servicios
como
el
motor
de
sus
economías.
Para
entender
la
naturaleza
de
los
servicios,

Fitzsimmons
y
Fitzsimmons
(2004),
nos
presentan
definiciones
de
servicio,
las
cuales

comparten
aspectos
como
el
tema
de
la
intangibilidad
y
el
consumo
simultáneo:



• Los
servicios
son
acciones,
procesos
y
proveedores
(Valerie
A
Zeithaml
y
Mary
Jo

Bitner)

• Un
servicio
es
una
actividad
o
serie
de
actividades
más
o
menos
de
naturaleza

intangible
que
normalmente,
pero
no
necesariamente,
se
lleva
a
cabo
entre
la

interacción
de
clientes
y
empleados
del
servicio
y/o
con
recursos
físicos
y/o
un

sistema
del
proveedor,
que
ofrece
soluciones
a
los
problemas
del
cliente
(Christian

Gronroos)

• Un
servicio
es
una
experiencia
perecedera
en
tiempo
e
intangible,
ejecutada
por

un
cliente
en
el
rol
de
co‐productor.
(James
Fitzsimmons)



Es
importante
destacar
dos
de
las
características
de
los
servicios
que
estos
autores

describen,
y
que
son
nuevos
componentes
los
cuales
hay
que
aprender
a
administrar:
la

intangibilidad
y
la
necesaria
interacción
entre
los
clientes
y
proveedores
para
proveer
el

servicio.
Estos
agregan
nuevos
retos
para
la
administración
de
esta
industria
creciente,

9

que
con
el
paso
de
los
años
ha
pasado
a
ser
la
actividad
económica
preponderante
de
las

economías
desarrolladas.






2.1.1 Orígenes
de
la
gestión
del
servicio
y
definición
de
Service

Management



Christopher
H.
Lovelock
(1992),
nos
describe
los
factores
que
han
abonado
para
que

esta
revolución
del
sector
del
servicio
se
lleve
a
cabo.
Estos
factores
se
están
dando
tanto

en
los
países
desarrollados
como
en
los
de
vías
de
desarrollado,
entre
los
que
se

encuentran:



• Cambio
de
patrones
de
Regulaciones
Gubernamentales:
Una
reducción
en

regulaciones
federales
y
estatales,
especialmente
en
Estados
Unidos,
ha
eliminado

o
minimizado
muchas
restricciones
en
actividades
de
competencia,
como
en
las

industrias
aeronáuticas,
transporte
férreo,
bancarios,
seguridad,
seguros,

telecomunicaciones,
entre
otros.
Las
barreras
de
entrada
para
nuevas
empresas

han
caído;
existe
más
libertad
para
competir
en
precio.



• Relajación
en
Estándares
de
Asociaciones
Profesionales:
Con
la
relajación
para
la

promoción
de
servicios
profesionales,
como
doctores,
contadores,
arquitectos,

abogados,
etc.,
se
ha
abierto
una
ventana
a
la
competencia,
innovación
de

servicios,
rebaja
de
precios;
todo
en
la
atención
de
clientes
prospectivos.

• Privatización:
Reestructuración
de
industrias
controladas
por
gobiernos
a
manos

privadas,
lo
que
ha
promovido
reducción
de
costos
y
una
postura
más
orientada
al

mercado.
Esto
también
se
ha
dado
en
agencias
gubernamentales,
que
contratan
a

empresas
privadas
para
desempeñar
algunos
servicios,
como
el
manejo
de

desperdicios.

• Computarización
e
innovación
tecnológica:
La
tecnología
facilita
la
creación
de

nuevos
y
mejorados
servicios,
y
la
habilidad
de
mantener
un
enfoque
al
cliente
a

través
de
departamentos
de
servicio
al
cliente,
reemplazando
al
personal
por

máquinas
para
las
tareas
repetitivas,
permitiendo
más
involucramiento
con
el

cliente
en
operaciones
de
self‐service.

• Crecimiento
de
franquicia
y
expansión
de
empresas
de
renta
y
arrendamiento:

Expansión
de
cadenas
con
operaciones
consistente,
así
como
la
unión
de
las

empresas
de
servicio
y
la
manufactura.

• Empresas
de
manufactura
como
proveedores
de
servicio:
Muchas
empresas
de

manufactura
se
han
posicionado
también
en
el
ramo
de
servicios
financieros,

gracias
al
crecimiento
de
sus
divisiones
de
financiamiento
y
arrendamiento,
tal

como
IBM,
General
Motors
y
General
Electric.

• Globalización:
Las
empresas
tratan
de
incursionar
a
nuevos
mercados,

promoviendo
así
los
tratados
políticos
y
de
libre
comercio
entre
países.



10

Este
panorama
sin
duda
suena
prometedor:
el
potencial
económico
que
representan

los
servicios
en
las
naciones
desarrolladas
y
en
vías
de
desarrollo
es
enorme.
Sin
embargo,

los
servicios
van
más
allá
de
lo
que
tradicionalmente
se
conoce
como
“el
sector
servicios”.

Christian
Groonroos
en
Lovelock(1992),
asegura
que
para
muchos
manufactureros
de

bienes,
ha
sido
difícil
encontrar
las
bases
para
una
ventaja
competitiva
frente
a
sus

competidores;
“todos
pueden
producir
el
bien”,
se
argumenta.
Perseguir
una
estrategia

de
servicio
puede
ser
una
manera
de
diferenciarse
de
la
oferta
de
la
competencia
y
crear

una
ventaja
competitiva.
Esto,
declara
el
autor,
requiere
de
un
entendimiento
por
parte

de
la
administración
de
las
características
del
servicio
y
la
naturaleza
de
la
competencia

por
servicio;
a
este
nuevo
enfoque
se
le
conoce
como
Service
Management
o
Gestión
de

Servicio,
el
cual
tiene
como
objetivos:



a Entender
cómo
la
calidad
es
percibida
en
la
relación
con
el
cliente
y
cómo
cambia

en
el
tiempo.

b Entender
cómo
la
organización
(personas,
tecnología,
recursos,
sistemas
y
clientes)

podrá
producir
y
entregar
valor
y
calidad.

c Entender
cómo
la
organización
debe
ser
desarrollada
y
administrada
para
que
la

calidad
esperada
se
logre,
y

d Hacer
que
la
organización
funcione
de
tal
manera
que
el
valor
esperado
sea

alcanzado
y
que
los
objetivos
de
las
partes
sea
alcanzada.



El
mismo
Groonroos
en
Lovelock(1992)
resume
lo
quees
Service
Management
a

través
de
las
definiciones
de
Albrecht:
“Acercamiento
organizacional
que
hace
de
la

calidad
del
servicio,
percibida
por
el
cliente,
la
fuerza
conductora
primordial
de
la

operación
de
un
negocio”
y
de
Rentsch:
una
organización
que
aplica
Service
Management

consideran
“al
servicio
como
EL
imperativo
organizacional”.
En
Service
Management

existen
2
cambios
de
enfoque:
como
filosofía
administrativa,
está
predominantemente

relacionada
en
administrar
procesos,
en
donde
la
estructura
es
menos
importante;
y
las

complicadas
características
del
servicio
y
la
naturaleza
de
su
producción
y
consumo
hacen

que
la
eficiencia
externa
del
negocio
(satisfacción
al
cliente)
sea
el
punto
focal
de
la

administración.







2.1.2 Funciones
administradas
por
el
Service
Management



Christopher
Lovelock
(1991)
destaca
3
funciones
involucradas
directamente
con
la

creación
y
entrega
de
un
servicio,
las
cuales
deben
de
ser
administradas
bajo
los
principios

de
Service
Management.




Mercadotecnia,
Operación
y
Recursos
humanos,
son
parte
de
la
trinidad
del
Service

Management,
descrita
por
Lovelock
(1992).
Estas
tres
funciones
tienen
alto
contacto
con

el
cliente;
en
una
empresa
de
servicios
bien
administrada,
cada
función
tendrá
una
clara

11

concepción
que
define
su
contribución
con
la
misión
general.
Parte
de
los
retos
del
Service

Management
es
asegurarse
que
cada
una
de
estas
funciones
sea
compatible
con
las
otras

y
que
se
refuercen
mutuamente.
El
papel
de
las
tecnologías
de
información
es
la
cuarta

función
que
interconecta
a
las
demás.
El
autor
explica
que
la
función
de
tecnología
de

información
juega
un
papel
importante
en
ligar
a
las
tres
funciones
entre
si
y
con
los

clientes.






2.1.3 Estado
actual
del
Service
Management



El
abatimiento
de
las
regulaciones
gubernamentales
para
que
se
puedan
adquirir

servicios
por
parte
de
proveedores
extranjeros
y
el
desarrollo
de
las
tecnologías
de

información
han
abierto
oportunidades
para
que
firmas
proveedoras
de
servicios

exporten
su
oferta
a
través
de
las
fronteras.




En
la
actualidad,
dos
iniciativas
destacan
en
la
implementación
de
la
filosofía
de

Service
Management:
IT
Service
Management(ITSM)
o
Administración
de
Servicios
de
TI
y

el
aseguramiento
de
la
calidad
en
los
servicios.




Calidad
en
servicio
significa
algo
muy
distinto
a
calidad
en
productos,
es
decir,

bienes
tangibles.
Para
los
bienes
tangibles,
David
Garvin
identificó
ocho
dimensiones
de
la

calidad
de
un
producto,
cada
una
medible
y
controlable
(Davis
y
Heineke,
2003):



a Desempeño:
cumplimiento
con
las
operaciones
primarias
del
producto.

b Características:
características
secundarias
u
opciones
que
suplan
o
incrementen
la

capacidad
del
producto.

c Confiabilidad:
probabilidad
de
que
el
producto
deje
de
funcionar
o
lo
haga

incorrectamente.

d Durabilidad:
medida
de
la
vida
del
producto.

e Cumplimiento
con
estándares:
el
grado
en
el
que
el
diseño
del
producto
se
ciñe

estándares
de
diseño.

f Facilidad
de
reparación:
facilidad
de
reparación
del
producto.

g Estética:
Cualidades
de
apariencia
sensorial.

h Calidad
percibida:
imagen
de
marca
y
la
reputación
de
la
firma
que
produce
el

producto.



Sin
embargo,
los
servicios
tienen
dimensiones
de
calidad
distintas
a
los
bienes

materiales,
por
lo
que
Parasuraman,
Berry
y
Zeithaml
emprendieron
un
estudio
para

determinar
las
dimensiones
del
servicio.
En
Davis
y
Heineke
(2003)
nos
presentan
estas
5

dimensiones,
las
cuales,
a
diferencia
de
las
de
bienes
tangibles,
se
basan
mucho
en
la

experiencia
individual
del
cliente,
y
son
difíciles
de
operacionalizar:



12

a Confiabilidad:
Habilidad
por
parte
del
proveedor
para
cumplir
con
los
servicios

prometidos
puntual
y
precisamente.

b Tangibles:
Aspectos
físicos
del
servicio,
que
incluyen
la
apariencia,
equipos,

personal
y
materiales
de
comunicación.

c Velocidad
de
respuesta:
voluntad
de
un
proveedor
de
servicios
para
ayudar
a
sus

clientes

d Aseguramiento:
conocimiento
y
cortesía
de
los
empleados
y
su
habilidad
para

transmitir
confianza
y
cordialidad.

e Empatía:
Habilidad
para
demostrar
interés
individualizado
en
los
problemas
de
los

clientes.



Para
controlar
la
calidad
del
servicio,
se
han
desarrollado
estándares
internacionales

para
medir
y
certificar
la
calidad
de
los
proveedores
de
servicio.
La
Organización

Internacional
de
Estándares
(ISO)
ha
desarrollado
estándares
ISO
9000
que
toca

dimensiones
de
la
experiencia
para
entregar
servicios,
entre
ellos
están
(Davis
y
Heineke,

2003):



a ISO
9001:
2000
–
Sistemas
de
Administración
de
Calidad:
cumplimiento
con
los

requerimientos
del
cliente.

b ISO
9004:
2000
‐
Sistemas
de
Administración
de
Calidad:
Guías
para
el

mejoramiento
del
desempeño.

c ISO
9000:
2000
‐
Sistemas
de
Administración
de
Calidad:
Terminología
y

definiciones
usadas
en
los
dos
estándares
anteriores.



Sin
embargo,
de
las
funciones
que
están
aplicando
la
filosofía
de
Service

Management,
destacan
las
Tecnologías
de
Información.
Las
disciplinas
para
la

administración
de
servicios
de
informática
han
surgido
con
el
nombre
de
IT
Services

Management
y
IT
Governance.



Sallé
(2004)
hace
la
diferenciación
de
estas
dos
disciplinas,
las
cuales,
tienen
el

objetivo
de
transformar
el
área
de
TI
en
socios
estratégicos
de
la
empresa.
La
evolución
de

organizaciones
de
TI
de
proveedores
de
tecnología
a
proveedores
de
servicio
requiere

tomar
una
perspectiva
diferente
en
la
administración
de
las
tecnologías
de
información.

La
diferencia
entre
IT
Service
Management
y
IT
Governance
ha
sido
un
elemento
de

confusión
y
mitos.
Mientras
que
el
dominio
de
la
Administración
de
Servicios
de
TI
se

enfoca
a
la
eficiencia
y
efectividad
de
proveer
los
servicios,
productos,
y
la
administración

de
las
operaciones
de
TI,
el
IT
Governance
maneja
el
desempeño
de
operaciones
de
TI

presentes
en
el
negocio,
y
a
transforma
las
posiciones
de
TI
para
que
concuerden
con
los

desafíos
del
negocio.






13

2.2
IT
Service
Management
como
modelo
para
entregar
soluciones
de

Tecnologías
de
Información



Las
economías
de
los
países
desarrollados
han
evolucionado
a
actividades

económicas
no
tradicionales.
Galup,
Dattero,
Quan
y
Conger
(2007)
declaran
que
“Más
del

75%
de
las
economías
de
países
desarrollados
están
basadas
en
Servicios
a
Gobierno
y

Empresas,
y
las
naciones
en
vías
de
desarrollo
no
se
encuentran
muy
detrás.
En
los

Estados
Unidos,
existen
un
gran
abanico
de
Servicios
a
Gobiernos
y
Empresas
(GBS)
que

representan
casi
un
80%
de
la
actividad
económica
del
país.”
Estos
autores
agregan
que

las
Tecnologías
de
información
(TI)
son
un
participante
mayor
en
este
cambio
del

panorama
económico.
Las
Tecnologías
de
Información
crean
y
soportan
los
sistemas
de

información
que
integran
a
las
personas
con
los
procesos
para
proveer
los
GBS.



 

Herramientas
para
sobrellevar
este
papel
de
las
Tecnologías
de
Información
(TI)
en

los
negocios
están
siendo
requeridas.
Worthen
(2005),
nos
menciona
que
una

convergencia
de
circunstancias,
las
cuales
incluyen
la
necesidad
de
demostrar
la

contribución
de
las
TI
a
la
compañía
en
una
era
del
outsourcing
y
el
incremento
de
control

financiero
que
imprime
la
Ley
Sarbanes‐Oxley

(SOX),
está
llevando
a
los
Chief
Information

Officers
(CIO)
a
buscar
con
mayor
insistencia
marcos
de
referencia
(Framework)
para

dirigir
a
las
Tecnologías
de
Información.
El
autor
menciona
que
los
Marcos
de
Referencia

ayudan
a
crear
consistencia,
una
habilidad
para
medir
el
desempeño
y
un
mayor
rigor

científico
al
campo.
Algunos
de
los
Framework
más
populares,
menciona
el
autor,
incluyen

el
Capability
Maturity
Model
(CMM),
Six
Sigma
y
Control
Objectives
for
Information
and

Related
Technology
(CoBIT).



Otro
de
los
nuevos
retos
que
representa
la
relevancia
de
las
TI
es
lograr
alinearlas
a

los
objetivos
del
negocio.
Kashanchi
y
Toland
(2006)
declaran
que
alinear
las
Tecnologías

de
Información
y
la
estrategia
del
negocio
es
fundamental
al
éxito
de
la
firma,
ya
que

provee
una
liga
entreestrategia
competitiva,
tecnologías
de
información
y
desempeño.

Secundando
esta
declaración,
Galup,
Dattero,
Quan,
y
Conger
(2007)
exponen
que
las
TI

juegan
un
rol
crítico
en
el
soporte
y
satisfacción
de
las
necesidades
de
negocio.

Complementan
estos
últimos
autores
que,
en
el
paradigma
organizacional
actual,
las

Tecnologías
de
Información
proveen
servicios
esenciales
para
que
la
organización
soporte

el
negocio.



Complementando
a
la
alineación
con
el
negocio,
Braun
y
Winter
(2007)
declaran
que

la
orientación
al
consumidor
es,
hoy
en
día,
una
de
las
más
importantes
orientaciones

estratégicas
en
el
contexto
de
Administración
Estratégica
de
las
TI
en
las
empresas.
Los

autores
declaran
que
hay
una
necesidad
de
manejar
la
entrega
de
servicios
que
soporten

a
los
usuarios
en
la
conducción
de
sus
actividades
en
un
contexto
de
procesos
de
negocio.

Ellos
tienen
que
lograr
un
entendimiento
común
entre
el
consumidor/usuario
y
el

proveedor
a
través
de
la
administración
de
expectativas
de
niveles
de
servicios
y
entrega

de
niveles
de
servicio,
así
como
entrega
y
soporte
deseados.

14



Para
esta
nueva
tarea
de
alinear
el
departamento
de
Tecnologías
de
Información

con
el
negocio,
así
como
una
orientación
al
consumidor,
Galup,
Dattero,
Quan,
y
Conger

(2007)
declaran
que
una
subdivisión
de
las
Ciencia
de
Servicios
que
se
enfoca
en
la

entrega
y
soporte
de
operaciones
de
TI
está
surgiendo,
conocida
como
Administración
del

Servicio
de
Tecnologías
de
Información
(ITSM
‐
Information
Technology
Service

Management).
Mencionan
que
más
allá
de
administrar
la
tecnología,
está
la
necesidad
de

establecer
y
emplear
las
Mejores
Prácticas
(best
practices)
para
optimizar
los
servicios
de

TI,
siendo
este
ultimo
el
objetivo
del
ITSM.






2.2.1
Definición
de
Administración
de
Servicios
de
TI



Sallé
(2004)
describe
a
la
Administración
de
Servicios
de
TI,
o
IT
Service

Management,
como
“una
serie
de
procesos
que
cooperan
con
asegurar
la
calidad
de

servicios
acordados
por
el
cliente.
Descansa
en
los
dominios
de
la
administración,
como

en
administración
de
sistemas,
administración
de
redes,
y
en
muchos
áreas
de
procesos,

como
administración
del
cambio,
administración
de
los
capitales
y
administración
de

problemas.”



Braun
y
Winter
(2007)
profundizan
sobre
los
objetivos
de
esta
disciplina
que
ahora

existe
una
coordinación
entre
el
Proveedor
de
TI
y
el
Consumidor
de
TI
al
contar
ahora
con

una
definición
clara
de
los
servicios
que
se
brindan.
Las
características
del
servicio
y

calidad
son
ahora
negociadas
entre
los
proveedores
y
clientes
y
especificadas
a
través
de

SLA
(Service
Level
Agreements,
o
Acuerdos
de
Niveles
de
Servicio).
Por
lo
tanto,
es

irrelevante
si
el
servicio
se
recibe
de
un
departamento
interno
o
un
proveedor
externo.

Los
autores
adicionan
que
esta
transformación
de
la
función
de
TI
de
ser
una
proveedora

de
tecnología
a
ser
un
proveedor
orientado
a
las
necesidades
del
cliente,
solo
puede
ser

lograda
en
términos
de
una
administración
de
TI
orientada
al
servicio.



Los
autores
Galup,
Dattero,
Quan,
y
Conger
(2007)
también
aportan
con
una

definición
de
ITSM,
la
cual
describen
como
una
disciplina
para
administrar
sistemas
de

Tecnologías
de
Información
que
están
orientados
a
procesos,
en
contraste
con
un

acercamiento
de
la
administración
de
TI
orientado
a
la
tecnología.
Agregan
que
los

proveedores
de
servicios
de
TI
no
pueden
arriesgarse
a
enfocarse
en
tecnología
y
a
su

organización
interna,
ahora
ellos
debe
de
considerar
la
calidad
de
los
servicios
y
la
relación

con
sus
clientes.
Además
comentan
que
ITSM
está
enfocado
en
procesos
y
comparte

temas
comunes
con
las
estrategias
de
mejoramiento
en
procesos
(ejemplos:
Total
Quality

Management
(TQM),
Six
Sigma,
Business
Process
Management,
y
CMMI).
Se
concluye

mencionando
que
el
ITSM
provee
un
marco
de
referencia
para
estructurar
actividades

relacionadas
con
TI
y
su
interacción
del
personal
de
Tecnologías
de
Información
con

clientes
y
usuarios.


15





2.2.2
Integración
de
ITSM
con
otros
componentes
de
la
administración
de

TI



Sallé
(2004)
describe
CoBIT.
Este
Marco
de
Referencia
está
diseñado
para
ser
una

ayuda
en
el
IT
Governance
para
la
administración
de
los
riesgos
y
beneficios
asociados
con

la
información
y
tecnologías
relacionadas.
CoBIT
es
independiente
de
la
plataforma
de
TI

adoptada
por
una
organización,
y
es
un
estándar
abierto
para
el
control
a
través
de
la

tecnología
de
información,
y
promovido
por
el
IT
Governance
Institute.
La
autora
continua

describiendo
que
CoBIT
crea
una
liga
entre
los
objetivos
del
negocio
de
una
entidad
y
las

tareas
especificas
de
administración
de
TI
a
través
de
declaraciones
sobre
el
control
de
los

objetivos.
En
otras
palabras,
el
IT
Governance
es
el
“qué”
se
debe
alcanzar
por
una

organización
de
TI,
y
el
ITSM
el
“cómo”
la
alcanzará.



CoBIT
está
diseñado
para
tres
distintas
audiencias:




• Administradores,
que
necesitan
balancear
el
riesgo
y
control
de
las
inversiones
en

un
ambiente
impredecible
de
IT.

• Usuarios,
que
necesitan
obtener
ayuda
en
la
seguridad
y
controles
de
los
servicios

de
IT
sobre
los
que
ellos
dependen
para
entregar
sus
productos
y
servicios
a

clientes
internos
y
externos.

• Auditores,
que
pueden
usarlo
para
sostener
sus
opiniones
y
proveer
consejo
a

administradores
sobre
el
control
interno.





Figura
2:
Estructura
de
CoBIT,
adoptado
de
Sallé
(2004)




Sallé
(2004)
también
nos
presenta
una
propuesta
de
Carter
y
Pultorak,
en
su

presentación
al
itSM
Forum,
que
sugiere
la
categorización
de
los
Marcos
de
Referencia
de

TI
en
seis
dimensiones
como
se
muestra
en
la
Figura
3.


16



Figura
3:
Posicionamiento
de
Marcos
de
Referencia
de
TI,
adoptado
de
Sallé
(2004)



• Estructura
y
Roles
(Structure
and
Roles):
La
asignación
de
responsabilidades
para

desempeñar
actividades
específicas
para
grupos
o
individuos
específicos.

• Métricas
(Metrics):
La
asignación
de
mediciones
a
las
personas,
procesos,

tecnología
y
controles,
para
asegurar
que
se
cumple
con
lo
que
se
propone.

• Procesos
y
prácticas
(Processes
&
Practices):
La
serie
de
interrelaciones
de

actividades
que
se
combinan
para
producir
productos
o
servicios
para
clientes

internos
o
externos.

• Tecnología
(Technology):
La
tecnología
que
soporta
la
entrega
de
Tecnologías
de

Información

• Controles
(Controls):
La
asignación
de
controles
de
procesos
de
IT
para
asegurar
la

entrega
eficiente
y
efectiva
en
línea
con
los
requerimientos
de
los
clientes.

• Personas
(People):
Las
personas
que
soportan
efectiva
y
eficientemente
el
IT

Service
Management.





2.2.3
Propuestas
de
ITSM



La
evolución
de
organizaciones
de
TI
de
proveedores
de
tecnología
a
proveedores
de

servicio
ha
requerido
tomar
diferentes
perspectivas
en
la
administración
de
Tecnologías

de
Información.
A
través
de
los
años,
varios
Marcos
de
Referencia
de
ITSM
han
sido

propuestos
por
compañías
que
han
seguido
esa
transición
hacia
una
oferta
basada
en

servicios,
entre
las
que
se
destacan
IBM,
HP
y
Microsoft.




Sallé
(2004)
nos
presenta
una
línea
de
tiempo
con
la
aparición
de
los
Marcos
de

Referencia
con
más
peso
en
ITSM,
de
los
cuales
destacan
cuatro:
ITIL,
HP
ITSM,
IBM,
y

MOF.

17



Figura
4:
Evolución
de
las
metodologías
de
Administración
de
TI,
adoptado
de
Sallé
(2004)



En
la
Tabla
1
se
presenta
una
comparación
de
los
marcos
de
referencia
más

importantes
en
ITSM,
resumidos
por
Sallé
(2004).



Tabla
1:
Comparación
de
Marcos
de
Referencia
de
ITSM,
adoptado
de
Sallé
(2004)


Information
Technology

Infrastructure
Library

(ITIL)

Creado
en
la
década
de
los
80s
por
el
gobierno
británico
con
el

objetivo
de
bajar
los
costos
crecientes
de
sus
operaciones
de

IT.
Esta
administrado
actualmente
por
la
Office
of
Government

Commerce
(OGC)
del
Reino
Unido.

ITIL
consiste
en
una
serie
de
mejores
prácticas

interrelacionadas
con
el
objetivo
de
bajar
los
costos
y
subir
la

calidad
de
los
servicios
de
IT
entregados
a
los
clientes.

Organizado
en
cinco
áreas
claves:
Business
perspective,Application
Management,
Service
Delivery,
Service
Support,
e

Infrastructure
Management.



Microsoft
Operations

Framework
(MOF)

Desarrollado
por
Microsoft
a
partir
de
ITIL,
provee
una
guía

práctica
para
capacitar
a
las
organizaciones
a
alcanzar

estabilidad
en
sistemas
de
misión
crítica,
soporte
y

manejabilidad
de
las
soluciones
de
TI
construidas
con

productos
de
la
compañía
y
sus
tecnologías.


Las
guías
de
MOF
abarcan:
personas,
procesos,
tecnología
y

asuntos
de
administración
en
ambientes
de
IT
heterogéneos.

Consiste
en
tres
modelos:
procesos,
equipo
y
modelos
de

riesgo.



18

Tabla
1
(continuación):
Comparación
de
Marcos
de
Referencia
de
ITSM,
adoptado
de
Sallé
(2004)

HP
IT
Service

Management
Reference

Model

Desarrollado
por
Hewlett
Packard
a
partir
de
ITIL,
es
un
mapa

de
relaciones
de
alto
nivel
de
los
procesos
de
TI.

El
modelo
provee
una
representación
coherente
de
procesos

de
TI
y
un
lenguaje
común
para
la
definición
de
los

requerimientos
de
procesos
de
TI
y
sus
soluciones.

Está
estructurado
en
cinco
grupos:


• Business‐IT
alignment

• Service
design
and
management

• Service
delivery
assurance

• Service
development
and
deployment

• Service
Operations



IBM’s
Systems

Management
Solution

Lifecycle

La
propuesta
de
IBM
provee
una
guía
detallada
para
la
entrega

de
servicios
de
consultoría
de
TI.

Las
cuatro
fases
del
proceso
se
asemejan
a
las
recomendadas

por
ITIL,
extendiéndolo
para
proveer
una
solución
más
amplia

y
comprensiva:


1. Process
Assessment


2. Process
Improvement
Definition


3. Analysis
&
Design

4. Pilot
Deployment




Estos
marcos
de
referencia
compiten
en
el
mercado
en
el
que
las
organizaciones

buscan
mejores
estrategias
para
hacer
que
las
inversiones
en
Tecnologías
de
Información

rindan
más
y
apoyen
a
potenciar
las
estrategias
del
negocio,
objetivos
que
la

Administración
de
Servicios
de
Tecnologías
de
Información
tiene.






2.3
ITIL,
estándar
de
facto
para
la
Administración
de
Servicios
de

Tecnologías
de
Información



El
concepto
de
IT
Management
ha
evolucionado
desde
los
años
setentas.
Sallé

(2004)
hace
un
recuento
de
la
transición
que
ha
tenido
este
concepto
de
administración

de
servicios.
Entre
los
años
setentas
hasta
los
ochentas,
la
administración
vivía
en
una
era

oscura;
su
enfoque
eran
las
operaciones
de
TI
y
la
noción
de
la
administración
de
las
TI
no

estaba
presente.
Algunos
esfuerzos
se
hicieron,
comenzando
por
IBM,
al
inicio
de
la

década
de
1980,
que
documentó
los
conceptos
de
la
administración
de
sus
sistemas
en
su

Information
Systems
Management
Architecture
(ISMA).
Sin
embargo,
para
finales
de
los

ochentas,
se
identificó
una
necesidad
de
una
administración
comprehensiva
de
la
función

de
TI.
Fue
cuando
la
Agencia
de
Computadora
Central
y
Telecomunicaciones
del
gobierno

del
Reino
Unido,
creó
la
IT
Infrastructure
Library
(ITIL)
a
finales
de
los
80s.

19





2.3.1
Orígenes
y
definición
de
ITIL



Para
cada
una
de
las
fases
de
desarrollo
del
papel
de
las
TI
en
las
organizaciones
hay

esquemas
que
describen
las
mejores
prácticas
que
se
pueden
seguir
para
causar
el
mayor

impacto
en
la
organización.
En
el
caso
de
la
Administración
de
Servicios
de
TI
se
han

desarrollado
varias
propuestas.
Como
Braun
y
Winter
(2007)
nos
lo
mencionan,
una

plétora
de
conceptos
de
Administración
de
TI
Orientada
a
Servicios
han
sido
desarrollados

en
el
pasado,
sin
embargo,
uno
destaca
entre
todos.
“El
IT
Infrastructure
Library
(ITIL)
es
el

estándar
de‐facto
para
proveer
servicios
de
IT,
y
es
probablemente
el
concepto
más

extensivo
de
IT
Service
Management.”




Desarrollado
por
mandato
del
Gobierno
Británico
en
los
años
80
para
bajar
los
altos

costos
de
la
administración
de
Tecnologías
de
Información,
y
administrado
por
Central

Computer
and
Telecommunications
Agency
(CCTA).
Stern
(2001)
nos
hace
destacar
que,

“Gartner
Group
dice
que
esta
metodología
es
‘una
de
las
fuentes
más
comprensivas
para

la
Administración
de
TI
en
la
inclusión
del
mejoramiento
de
procesos“.
En
la
propia
página

de
Office
of
Government
Commerce
(
Oficina
de
Comercio
del
Gobierno)
del
Gobierno

Británico
(quien
administra
y
mantiene
los
derechos
de
ITIL
actualmente),
se
describe
ITIL

como
“la
única
documentación
comprensiva
y
consistente
de
mejores
prácticas
para
la

Administración
de
Servicios
de
TI”
(Office
of
Government
Commerce,
2006).



Braun
y
Winter
(2007)
complementan
esta
definición
de
ITIL
mencionando
que
“ITIL

puede
ser
definido
como
una
modelo
referencial
genérico
que
soporta
la
planeación,

monitoreo
y
control
de
Servicios
de
TI.
Dentro
de
sus
más
importantes
componentes

están
el
‘Service
Delivery’
(entrega
del
servicio),
‘Application
Management’

(administración
de
aplicaciones),
‘Service
Support’
(soporte
del
servicio)
y
‘ICT

Infrastructure
Management’
(Administración
de
infraestructura
en
tecnologías
de

información
y
comunicaciones),
especialmente
en
el
proceso
de
definición
de
los
Niveles

de
Servicio
de
Administración
(SLM
‐
Service
Level
Management)”.




ITIL
fue
introducido
como
un
nuevo
acercamiento
a
la
Administración
de
Servicios

de
TI
con
el
objetivo
de
asegurar
un
mejor
uso
de
los
servicios
de
IT
y
recursos.
Marcos
de

referencia
industriales
como
el
HP
ITSM
y
el
MOF
de
Microsoft
pronto
adoptaron
a
ITIL,
el

cual
se
convirtió
en
el
estándar
de
facto
para
la
Administración
de
Tecnologías
de

Información
(Sallé,
2004).



Holm
Larsen,
Kühn
Pedersen,
y
Viborg
Andersen
(2006),
nos
describe
que
ITIL

provee
un
volumen
comprehensivo
y
consistente
de
Best
Practices
creados
de
una

colección
de
experiencias
de
miles
de
profesionistas
de
TI
alrededor
del
mundo.
ITIL
se

enfoca
en
procesos
críticos
de
negocio
y
las
disciplinas
necesarias
para
entregar
servicios

20

de
alta
calidad.
Incluso,
a
partir
del
Framework
de
ITIL,
el
estándar
británico
BS15000
ha

emergido,
el
cual
es
el
primer
estándar
a
nivel
mundial
para
administrar
servicios
de
TI.






2.2.1
Componentes
de
ITIL



ITIL
está
compuesto
por
una
serie
de
7
libros
en
donde
se
describen
mejores

prácticas
para
la
administración
de
servicios
de
IT.
Estos
libros
son:




El
conjunto
de
IT
Service
Management:

1. Service
Delivery

2. Service
Support



Otras
guías
operacionales:

3. ICT
Infrastructure
Management

4. Security
Management

5. The
Business
Perspective

6. Application
Management

7. Software
Asset
Management



En
la
figura
5,
se
presenta
el
modelo
del
Framework
de
ITIL
en
Kashanchi
&
Toland

(2006).



21



Figura
5:
Marco
de
referencia
de
ITIL
V2,
adoptado
de
Kashanchi
&
Toland
(2006).




La
subsección
de
ITSM
de
ITIL
se
concentra
en
Soporte
de
Servicio
(Service
Support)

y
Entrega
de
Servicio
(Service
Delivery).
De
acuerdo
con
Gartner,
el
80%
del
costo
de
una

infraestructura
está
en
estas
dos
áreas
(Galup,
Dattero,
Quan,
&
Conger,
2007).



En
la
tabla
2,
se
presenta
la
descripción
de
los
componentes
de
los
procesos
de

Service
Support
y
Service
Delivery,
presentado
por
(Cater‐Steel,
2006).



Tabla
2:
Componentes
de
Procesos
de
Service
Support
y
Service
Delivery,
adoptado
de
Cater‐Steel
(2006).

Service
Delivery
–
Nivel
Táctico

Service
Level

Management

(SLM)

Negocia
los
Acuerdos
de
Nivel
de
Servicio
y
asegura
que
estos
se
cumplan.
Responsable

por
hacer
que
todos
los
procesos
de
Administración
de
Servicios
de
TI,
los
acuerdos
de

Nivel
operacional
y
los
contratos
apuntalados,
son
apropiados
para
las
metas

acordadas
de
niveles
de
servicio



22

Tabla
2:
(continuación)
Componentes
de
Procesos
de
Service
Support
y
Service
Delivery,
adoptado
de
Cater‐Steel

(2006).

Financial

Management

Administra
el
presupuesto
del
proveedor
de
servicios
de
TI,
la
contabilidad
y
los
costos

requeridos.

Capacity

Management

Se
asegura
que
la
capacidad
de
los
servicios
de
TI
y
la
infraestructura
de
TI
estén

disponibles
para
entregar
las
metas
de
niveles
de
servicio
en
un
costo
efectivo
y
un

tiempo
considerable.

IT
Service

Continuity

Management

(ITSCM)

Maneja
el
riesgo
que
pueda
impactar
seriamente
a
los
serviciosde
TI.
ITSCM
se
asegura

que
el
proveedor
de
servicios
de
TI
puede
siempre
proveer
un
nivel
mínimo
de
servicio,

al
reducir
el
riesgo
a
un
nivel
aceptable
y
planeando
para
la
recuperación
de
los

servicios
de
TI.

Availability

Management

Define,
analiza,
planea,
mide
y
mejora
todos
los
aspectos
de
la
disponibilidad
de

servicios
de
TI.
Se
asegura
que
toda
la
infraestructura
de
TI,
procesos,
herramientas
y

roles
apropiados
para
el
nivel
de
servicio
aprobado
cumplan
con
las
metas
de

disponibilidad.

Service
Support
–
Nivel
Operativo

Service
Desk
 Un
punto
de
contacto
individual
entre
el
proveedor
de
servicios
y
los
usuarios.
Maneja

los
incidentes
y
requerimientos
de
servicios,
además
de
que
facilita
la
comunicación

con
los
usuarios.

Incident

Management

Maneja
el
ciclo
de
vida
de
todos
los
incidentes.
El
principal
objetivo
es
regresar
el

servicio
de
TI
al
consumidor
lo
más
rápido
posible.

Problem

Management

Administra
el
ciclo
de
vida
de
todos
los
problemas.
El
principal
objetivo
es
prevenir
los

incidentes,
y
minimizar
el
impacto
de
los
que
no
pueden
ser
prevenidos.

Change

Management

Controla
el
ciclo
de
vida
de
todos
los
cambios.
El
objetivo
es
habilitar
cambios

benéficos
que
deben
de
hacerse
con
la
mínima
disrupción
de
los
servicios
de
TI.

Release

Management

Colección
de
hardware,
software,
documentación,
procesos
y
otros
componentes

requeridos
para
implementar
cambios
aprobados
a
los
servicios
de
TI.

Configuration

Management

Responsable
del
mantener
información
acerca
de
la
configuración
de
los
artículos

requeridos
para
entregar
un
servicio
de
TI,
incluyendo
sus
relaciones.





2.2.2
Beneficios
de
ITIL



La
relación
entre
los
departamentos
de
IT
y
sus
clientes
y
proveedores
internos,

basados
en
los
mecanismos
de
marketing
y
de
competencia
están
incrementándose,

según
como
lo
hacen
notar
Hochstein,
Zarnekow,
y
Brenner
(2005).
Comentan
que
los

departamentos
de
IT
están
perdiendo
su
monopolio
de
la
compañía,
por
lo
que
ahora

compiten
con
mercados
externos.
En
este
escenario,
se
crea
una
especial
atención
en
el

consumidor
por
parte
de
la
administración
de
IT.
De
ahí
la
relevancia
de
implementar
este

tipo
de
iniciativas
para
subir
la
calidad
del
servicio.
(Hochstein,
Zarnekow,
&
Brenner,

2005).



Cater‐Steel
y
Tan
(2006),
complementan
esta
nueva
realidad
de
las
organizaciones
al

argumentar
que
estas
están
más
concientes
del
rol
de
las
Tecnologías
de
Información

dentro
de
si,
y
que
hay
una
presión
para
manejar
el
costo,
y
administrar
el
riesgo
asociado

con
la
creciente
vulnerabilidad
de
la
infraestructura
de
TI.
Los
autores
mencionan
que
este

interés
creciente
en
el
IT
Governance
ha
remarcado
la
importancia
del
IT
Service

23

Management;
por
ello,
muchas
organizaciones
han
adoptado
ITIL
para
la
administración

efectiva
y
control
de
los
servicios
que
TI
entrega.
Cater‐Steel
y
Tan
(2006)
argumentan
que

el
marco
de
referencia
de
ITIL
permite
a
los
administradores
documentar,
auditar
y

mejorar
los
procesos
de
Administración
del
Servicio
de
TI.



ITIL
ha
sido
la
manera
en
que
muchos
departamentos
de
IT
han
enfrentado
esta

nueva
realidad:
Fisher
(2006),
resume
los
beneficios
que
la
implementación
de
esquemas

de
IT
Service
Management,
como
ITIL
logran
en
las
organizaciones
de
TI:



Calidad
en
el
servicio
y
confiabilidad:

• Relaciones
con
los
clientes
y
administración
de
la
satisfacción
del
cliente

• División
de
labores

• Eficiencia
en
el
trabajo

• Definiciones
claras
de
responsabilidades

• Asignación
de
roles
y
alcances
de
autoridades.

• Mejora
en
el
procesamiento
del
vocabulario,
comunicación
y
coordinación

• Conformación
de
un
Guardián
del
Paso
(Gatekeeper)
para
la
administración
del

cambio
(administración
de
los
lanzamientos
y
comité
consultivo
del
cambio)

• Administración
deliberada
de
los
incidentes
y
resolución
de
problemas

• Permite
el
retorno
de
estados
estables.

• Efectos
de
ondulación
y
dependencias
mutuas
de
operaciones
de
redes.

• Reduce
tiempos
fuera
de
servicio,
administra
los
tiempos
de
reparación
y
el

tiempo
medio
promedio
entre
fallas.

• Administración
de
la
continuidad
y
recuperación
de
desastres.

• Planeación
de
la
capacidad.

• Reducción
en
costos.

• Canalización
de
incidentes,
categorización
y
manejo
de
eficiencias.

• Catálogo
de
resolución
de
problemas
conocidos

• Evasión
de
esfuerzos
de
investigación
redundantes
y
bases
de
datos
de

conocimientos
globales
compartidas

• Evasión
de
costos.

• Administración
de
contratos
de
software

• Administración
de
contratos
de
mantenimiento
y
garantías.



Burrin,
Regev,
y
Wegmann
(2007),
declaran
la
razón
por
la
cual
ITIL
tiene
una
buena

aceptación.
Los
autores
comentan
que
la
filosofía
de
ITIL
es
“adopta
y
adapta”.
De
tal

modo,
ITIL
provee
un
acercamiento
de
procesos
que
es
independiente
de
la
estructura,

estrategia
y
tamaño
de
la
organización,
por
lo
cual
está
disponible
para
todos.
Se
requiere

un
análisis
substancial
y
una
síntesis
para
definir
los
procesos
para
una
organización

específica.
Los
procesos
implementados
se
personalizados
no
podrán
acomodarse
en
otra

organización.



24

Burrin,
et.
al.
(2007)
también
declaran
que
los
beneficios
experimentados
en
las

organizaciones
al
adoptar
los
principios
de
ITIL
pueden
caer
en
los
siguientes:





• Reducción
de
costos

• Mejora
del
Servicio
de
IT
a
través
de
procesos
probados

• Mejora
en
la
satisfacción
del
cliente
a
través
de
un
acercamiento
más
profesional.

• Estándares
y
guías
en
el
uso
de
vocabulario
común.

• Mejora
en
productividad
y
eficiencia

• Mejor
uso
de
habilidades
y
experiencia
de
los
profesionales
y
personal

• Mejoras
en
disponibilidad
de
recursos
e
incremento
en
el
porcentaje
de
éxito
de

los
proyectos.

• Visión
global
del
sistema



Estos
beneficios
no
son
teóricos.
McLaughlin
&
Damiano

(2007),
nos
presentan
el

caso
de
Hobart
and
William
Smith
Colleges,
que
con
la
implementación
de
ITIL,
se

experimentaron
los
siguientes
beneficios:




• Reducción
de
costos

• Mejora
en
la
satisfacción
del
cliente
a
través
de
un
acercamiento
de
entrega
del

servicio

• Mejora
en
la
productividad

• Mejora
en
habilidades
y
experiencia



Fisher
(2006)
aclara
una
de
las
razones
por
las
cuales
ITIL
es
tan
exitoso.
El
autor

comenta
que,
el
soporte
a
la
infraestructura
es
vital
para
entregar
un
servicio
y
la

administración
del
servicio
en
general,
sin
embargo,
al
adoptar
la
disciplina
inspirada
en

ITIL,
el
negocio
(no
solo
la
infraestructura)
se
comportará
mejor
y
cederá
importantes

ganancias
al
apalancar
la
base
de
datos
de
la
administración
de
la
configuración.
Esto

ayuda
a
sincronizar
los
centros
de
contactos
con
el
cliente.
Sin
embargo,
el
autor
lanza
un

reto
con
respecto
a
iniciativas
de
IT
Service
Management.
Alinear
las
iniciativas
de

Tecnologías
de
Información
con
el
negocio
requiere
mejoras
en
el
gasto
de
TI.
En
algunos

casos,
las
fronteras
de
la
infraestructura
de
TI
y
lo
que
constituye
la
estrategia
del
negocio

pueden
mezclarse.
La
entrega
del
servicio
y
el
soporte
del
servicio
se
convierten
en
armas

tácticas
que
mejoran
la
estrategia
del
producto
y
las
ganancias.



Pero,
sin
lugar
a
dudas,
el
impacto
más
espectacular
que
tiene
ITIL
en
una

organización,
y
la
razón
de
su
éxito,
es
el
desarrollo
de
una
cultura
de
servicio.
Peasley
&

Fletcher
(2005)
argumentan
que,
mientras
ITIL
fue
inicialmente
encasillado
en
la
mejora

que
podría
proveer
a
los
servicios
de
TI,
también
los
autores
le
reconocen
que
ITIL
se

enfoca
en
desarrollar
una
cultura
de
servicio,
en
donde
el
cliente
puede
esperar
un

servicio
definido
y
consistente
que
ofrezca
valor
por
su
dinero.
Complementan
su

declaración
al
mencionar
que
implementar
los
procesos
de
ITIL
en
la
Biblioteca
de
la

Universidad
Macquarie,
en
Melbourne,
Australia,
ofreció
la
oportunidad
de
reforzar
esa

25

cultura
y
expectativas,
y
la
oportunidad
de
repensar
la
entrega
del
servicio
existente
en
la

biblioteca
universitaria.



Otro
caso
de
éxito
en
el
ahorro
de
recursos
financieros
al
utilizar
ITIL,
como

frameworkde
ITSM
es
el
de
la
Biblioteca
de
la
Universidad
de
Sydney.
Stern
(2001)
nos

presenta
el
caso,
en
donde
declara
que
“a
pesar
de
la
disminución
de
los
costos
de

tecnología
en
el
Mercado,
los
presupuestos
para
tecnologías
de
información
y
soporte

sistemas
de
TI
de
escuelas
y
universidades
está
incrementándose“.
Complementa
que

aclarando
que
en
este
siempre
creciente
presupuesto,
las
organizaciones
invierten

alrededor
de
30%
en
desarrollar
e
implementar
nuevos
servicios
de
TI.
Utilizando
procesos

de
administración
de
proyectos,
la
mayoría
de
las
organizaciones
ya
administran

correctamente
esta
parte
del
presupuesto
de
TI.
Sin
embargo,
cuando
el
proyecto
está

disponible
para
el
día
a
día,
el
restante
70%
del
presupuesto
va
a
administrar
esos

servicios
durante
su
etapa
de
vida.
Esto
representa
arreglos
inmediatos,
corrección
de

errores
y
mantenimiento
a
Sistemas
Legado,
mantener
la
infraestructura
al
día,
tratar
con

múltiples
estándares,
responder
a
los
cambios
solicitados
por
los
usuarios,
incrementar
y

mejorar
el
servicio
para
alcanzar.
Stern
cierra
la
idea
argumentando
que
al
utilizar

procesos
de
Administración
del
Servicio
de
TI,
las
organizaciones
pueden
hacerse

administradoras
eficientes
y
efectivas
de
las
grandes
partes
de
mantenimiento
de
su

presupuesto.
“Los
procesos
de
Administración
del
Servicio
alinean
los
gastos
del
día
con

las
metas
organizacionales,
manejan
el
cambio
y
evalúan
los
resultados.
Agregar
Procesos

de
administración
del
servicio
incrementará
la
probabilidad
de
la
organización
de
alcanzar

las
metas
que
imaginamos
para
los
servicios
de
TI.”



Cater‐Steel
y
Tan
(2006),
en
la
investigación
anual
de
nivel
de
implementación
de

ITIL
en
Australia
por
parte
de
la
itSMF
(Information
Technology
Service
Management

Forum),
en
su
capítulo
Australia,
en
el
2006,
señala
el
nivel
de
satisfacción
de
las

organizaciones
que
han
implementado
ITIL.
En
Figura
6
podemos
ver
que
en
más
de
la

mitad
de
los
casos,
ITIL
cumple
o
excede
las
expectativas.

26



Figura
6:
Percepción
de
Satisfacción
de
ITIL,
adoptado
de
Cater‐Steel
y
Tan
(2006) 


En
un
reporte
posterior
a
este,
Cater‐Steel,
Tan
y
Toleman
(2006)
reporta
los

beneficios
percibidos
por
las
empresas

australianas,
resumidos
en
la
Tabla
3.



Tabla
3:
Beneficios
percibidos
por
la
implementación
de
ITIL,
adoptado
de
Cater‐Steel,
Tan
y
Toleman
(2006).

 




Worthen
(2005)
destaca
lo
que
Jim
McGrane,
CIO
de
MeadWestvaco,
destacó
sobre

lo
que
ITIL
pretende
alcanzar,
que
es
la
alineación
de
los
servicios
de
TI
con
los
objetivos

del
negocio:
"Para
manejar
las
TI
como
un
negocio,
se
debe
entender
los
servicios
claves

que
van
en
él
[…]
ITIL
hace
ese
trabajo
visible.
Permite
el
medir
qué
es
importante,
así
que

puede
enfatizar
las
cosas
que
agreguen
valor
y
eliminar
las
cosas
que
no”.



27

La
adopción
de
ITIL
trae
mejoras
en
la
eficiencia
del
departamento
de
ITIL
como

Forrester
Research
menciona
en
uno
artículo
discutiendo
ITIL:
“ITIL
se
está
convirtiendo
en

la
metodología
estándar
para
manejar
los
diferentes
servicios
de
un
departamento
de
TI.

Según
Forrester,
ITIL
permite
a
los
usuarios
mejorar
la
eficiencia,
simplifica
los
procesos
de

TI
y
define
servicios
de
TI
para
que
puedan
ser
comparados
con
esos
proveedores

externos
para
determinar
si
debe
de
ser
manejados
dentro
o
subcontratados”
(Saran,

2004).





2.2.3
Criticismo
a
ITIL



ITIL
no
es
una
panacea,
ya
que
tiene
sus
detractores
y
críticos.
Burrin,
Regev,
y

Wegmann
(2007)
declaran
“Una
leída
casual
de
los
beneficios
listados
en
ITIL
puede
llevar

a
pensar
que
implementar
las
“mejores
prácticas”
y
seleccionar
un
sistema
que
sea

compatible
con
ITIL,
va
a
cambiar
el
caos
prevalente
en
una
operación
que
corre

suavemente
[…]
Necesitan
(las
prácticas)
ser
“adoptadas
y
adaptadas”
para
una

organización
específica,
como
lo
define
la
filosofía
de
ITIL.
Pero,
como
este
mensaje
es

descrito
después
de
los
beneficios
en
la
documentación,
las
personas
tienden
a
no
tomar

en
consideración
el
trabajo
analítico
que
requiere
adoptar
las
llamadas
mejores
prácticas

a
la
realidad
de
la
organización
en
cuestión,
para
que
tenga
la
oportunidad
de
ser

adoptadas
el
usuario
futuro”.
Los
autores
describen
en
su
artículo,
las
diferencias
que

tuvieron
que
ser
hechas
a
las
prácticas
de
ITIL
adoptadas
por
la
Federación
Internacional

de
Sociedades
de
Cruz
Roja
y
Luna
Roja
(IFRC),
la
cual,
por
su
naturaleza,
tenía
políticas

contrarias
a
las
sugerencias
del
marco
de
referencia.



Adicional
a
lo
anterior,
en
Worthen,
(2005)
se
menciona
que
la
mayor
falla
que
los

usuarios
encuentran
con
ITIL
es
que,
mientras
contiene
mejores
prácticas
para
la

administración
de
TI,
es
esencialmente
solo
una
lista
de
cosas
que
compañías
deberían
ser

capaces
de
usar.
“usted
no
implementa
ITIL”,
menciona
Johnson
en
este
mismo
artículo,

miembro
del
equipo
original
de
ITIL.
“Usted
lo
usa
para
crear
cambio
organizacional”
En

otras
palabras,
ITIL
no
ofrece
una
guía
de
cómo
aplicar
el
catálogo
de
las
mejores

prácticas;
cada
organización
debe
de
diseñar
sus
propios
procesos
basados
en
los

principios
de
ITIL.
Cuando
la
función
de
TI
está
enfocada
al
usuario,
se
determinan
los

procesos
correctos;
sin
embargo,
en
la
implementación
de
ITIL
básico,
no
se
indica
cual
es

el
mejor
acercamiento
para
un
negocio
específico.




La
Oficina
de
Comercio
e
Gobierno
(OGC)
ha
recibido
también
criticismo
con

respecto
a
las
guías
de
Mejores
Prácticas
de
ITIL
en
IT
Service
Management
,
aludiendo

que
son
muy
prescriptivas
y
tecnológicamente
anticuadas.
Pippa
Bass,
directora
de

Knowledge,
innovation,
standards
and
skills
del
OGC
insiste
que
la
versión
3
de
ITIL,
que
se

presentó
en
Verano
del
2007,
resolverá
algunos
de
los
cuestionamientos
por
parte
de

Directores
de
IT.

"Para
que
algo
sea
útil
como
una
guía
de
best
practices
necesita
ser

28

actualizado
constantemente”
declara
Bass;
“y
en
las
TI,
donde
el
cambio
es
constante,
es

particularmente
importante”
(Anónimo,
2006b).





2.3
Conclusión
del
capítulo




 La
Administración
de
Servicios
de
Tecnologías
de
Información
es
el
acercamiento

que
las
organizaciones
de
TI
están
adoptando
para
satisfacer
las
necesidades
crecientes

de
sus
clientes,
con
respecto
a
la
calidad
y
la
alineación
con
los
objetivos
del
negocio.
ITIL

es
el
estándar
de‐facto
en
el
IT
Service
Management,
y
ha
sido
adoptado
con
gran
éxito
a

lo
largo
de
todo
el
mundo
como
el
marco
de
referencia
favorito.
La
investigación
del

impacto
de
este
Marco
de
Referencia
en
México
es,
por
lo
tanto,
de
gran
interés
por
parte

de
las
propias
organizaciones
mexicanas
que
también
quieren
tener
los
mismos
resultados

positivos
que
demuestra
tener
ITIL
en
otras
partes
del
mundo.


29

CAPÍTULO
3:
METODOLOGÍA
DE
INVESTIGACIÓN







La
investigación
sobre
los
beneficios
experimentados
por
las
empresas
que

implementaron
las
mejores
prácticas
de
ITIL
en
la
función
de
Tecnologías
de
Información

se
basó
en
la
metodología
que
se
detallará
en
este
capítulo.





3.1
Metodología



El
área
de
Administración
de
Servicios
en
Tecnologías
de
Información
y

Comunicaciones
ha
sido
poco
estudiada
y
existe
poco
estudio
académico
al
respecto

(Cater‐Steel,
2006).
En
México,
la
información
al
respecto
acerca
de
los
avances
de

implementación
de
ITIL
en
los
departamentos
de
Tecnologías
de
Información
y
sus

beneficios
experimentados
es
escasa.
Es
por
ello
que,
por
la
falta
de
información
relevante

sobre
el
tema,
ésta
investigación
será
de
carácter
exploratorio,
ya
que
la
información
que

existe
disponible
es,
hasta
el
momento,
información
generada
por
estudios
realizados
en

otras
partes
del
mundo.



Para
Hernández,
Fernández
y
Baptista
(2003),
los
estudios
exploratorios
son

aquellos
que
“sirven
para
preparar
el
terreno
y
por
lo
común
anteceden
a
investigaciones

con
alcances
descriptivos,
correlaciónales
o
explicativos”.
Este
trabajo
de
investigación

tendrá,
por
consiguiente,
las
características
y
objetivos
de
un
trabajo
exploratorio,
el
cual,

se
define
por
estos
mismos
autores
como
aquél