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Universidad Virtual 
Escuela de Graduados en Educación 
Desarrollo del Proceso de Planeación Estratégica en el ITESM- Campus 
Irapuato 
Tesis que para obtener el grado de: 
Maestría en Administración de Instituciones Educativas 
presenta: 
Patricia Helen Rodríguez Harrington 
Asesor tutor: 
María Esther Cárdenas Durán 
Asesor titular: 
María Ileana Ruiz Cantisani 
 
Irapuato, Guanajuato, Mex. Noviembre, 2010 
 
 
 
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Dedicatorias 
• Con todo mi amor y sincera gratitud al cariño, comprensión y apoyo 
incondicional de Ángel, mi esposo, y Ana Teresa y María José mis hijas. 
¡Muchas Gracias! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Agradecimientos 
• Gracias a mis profesores, asesores y personal de la Escuela de Graduados en 
Educación de la Universidad Virtual del Instituto Tecnológico y de Estudios 
Superiores de Monterrey. Hay una lista interminable de personas que me ayudaron a 
ver la educación y administración de la misma desde otra perspectiva, de quienes me 
abrieron los ojos e hicieron ver un horizonte de mayores alcances, de quienes me 
enseñaron lo que es trabajo y compromiso, que compartieron la riqueza de sus 
experiencias y sabiduría conmigo y sobre todo que confiaron en mí. 
• Gracias al Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey – Campus 
Irapuato. Siempre me sentí apoyada y bien querida por todos ustedes. Sin el apoyo 
de los directores que tuvieron a bien darme su venia para hacer los estudios y todo lo 
que ello implicase, sin los técnicos de computación, sin el respaldo de mis colegas y 
amigos. Esto simplemente no hubiera sido posible. 
• A todos ustedes… ¡¡Muchas, muchas gracias!! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Desarrollo del Proceso de Planeación Estratégica en el ITESM- Campus Irapuato 
Resumen 
Esta investigación tiene como propósito conocer cómo y porqué surgen las estrategias 
emergentes, obteniendo datos que nos ayuden a responder la pregunta que se hace con el 
planteamiento de esta investigación: ¿Cómo es el proceso de formulación de estrategias 
emergentes de una institución de educación superior? 
La estrategia emergente se define como una respuesta a una situación cambiante y la 
planeación estratégica se define como una actividad que se enfoca a definir objetivos y 
posteriormente a acciones para llevar a cabo un plan a través de un tiempo determinado. 
Actualmente, los cambios en las estructuras de las instituciones educativas han implicado 
mayor participación del personal lo que ocasiona modificaciones en la dinámica de 
trabajo. Los procesos de comunicación, la necesidad de aprendizaje y la integración de 
una organización bajo el mismo esquema cultural deben sostenerse en una visión y 
misión declarada por dichas organizaciones. 
Para el desarrollo de esta investigación se aplicaron entrevistas, se hicieron algunas 
observaciones y se describieron juntas de trabajo mismas que se obtuvieron de la 
institución que participó en este proyecto. Aunado al trabajo de campo, la investigación 
se apoyó de una recolección de documentos, tales como: formatos y documentos que se 
utilizan de rutina, en planeaciones, minutas de juntas, etc. Se define y justifica el método 
de caso que se utilizó en el proceso de la investigación. 
vi 
 
A través del análisis de las entrevistas, juntas y los documentos obtenidos se logró 
establecer la relación entre los hallazgos y la literatura revisada cuyo fin es responder a 
la pregunta de la investigación. 
Se comenta que los participantes de una organización de índole educativa deben ser 
abiertos al cambio y tener una disposición de servicio. Esto implica convicción, 
participación, conocimientos y capacidad de ser adaptables a los cambios y aprender de 
ellos sobre la marcha de las acciones que pueden ser precisamente estrategias emergentes. 
Esto significa que sean capaces de formar una cultura fuerte y funcional. Finalmente, se 
comparten reflexiones y cuestionamientos que pueden llevarse a investigaciones futuras. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
vii 
 
Índice 
 
Introducción ............................................................................................................... 1 
 
Capítulo 1 Planteamiento del problema…………………………………………… 5 
1. Antecedentes………………………………………………………………. 5 
2. Contexto………………………………………..…………………………... 7 
3. Planteamiento del problema.……………………………….........................10 
Pregunta de investigación……………………………………………….11 
4. Objetivos de la investigación……………………………………………….12 
5. Justificación de la investigación…………………………………………….14 
6. Limitaciones del estudio…………………………..………………………...16 
Beneficios esperados de la investigación………………………………..17 
 
Capítulo 2 Marco Teórico……………………………………………………………...20 
1. Definición de estrategia y planeación estratégica……………………….....20 
2. Planeación estratégica en las instituciones educativas……………………...26 
3. La planeación y las estrategias emergentes en las instituciones 
educativas; congruencia con valores y la cultura………………………......27 
4. Instituciones educativas en México; antecedentes y necesidad 
de innovación……………………………………………………………......31 
5. El proceso de planeación estratégica……………………………………......34 
6. Las organizaciones como sistemas……………………………………….....40 
7. El liderazgo dentro de las organizaciones………………………………......42 
8. Organizaciones de aprendizaje………………………………………………44 
9. Comunidades de práctica y aprendizaje……………………………………..50 
 
viii 
 
Capítulo 3 Metodología…………………………………………………………….59 
1. Descripción del método de investigación……………..………………….59 
2. Justificación del método elegido……………………………….…………62 
3. Instrumentos utilizados para la investigación…………………………….64 
 Proceso de la entrevista……………………………………………….65 
 Proceso de las observaciones de juntas……………………………….66 
 Proceso de la revisión de documentos………………………………..67 
4. participantes………………………………………………………………..67 
Procedimientos utilizados para su elección……………… …………..67 
4. Procedimientos de entrevistas, observación de juntas y recolección de datos 
para su revisión…...………………………………………………..................68 
 
Capítulo 4. Resultados………………………………………………………………70 
1. Perspectiva de los participantes respecto a la planeación y formulación de 
estrategias emergentes… ………………………………………………...71 
2. Apreciación de la planeación estratégica y desarrollo de estrategias 
emergentes detectadas en las juntas observadas..…………………………75 
3. Apreciación de la planeación estratégica y desarrollo de estrategias 
emergentes detectadas en los documentos recolectados…………………...76 
 
Capítulo 5. Discusión…………………………………………………………………80 
1. Discusión sobre la planeación estratégica y las estrategias emergentes …..80 
2. Validez interna y externa…………. ……………...………………………..87 
3. Alcances y limitaciones…………………………………………………….88 
ix 
 
4. Sugerencias para estudios futuros…………………………………………..89 
5. Conclusiones………………………………………………………………...89 
Anexos ........................................................................................................................ .91 
Anexo 1: Matriz Para Planear Materias elaborado por Hugo Bosch 
Paullada.………………………………..………………………………………...92 
Anexo 2: Índice de Planeación de la Rectoría de la Zona 
Occidente…………………………………………………………………………95 
Anexo 3: Evaluación de desempeño de Director de Carrera de 
Profesional………………………………………………………………………101 
 
Anexo 4: Evaluación de desempeño de director de Departamento de 
Profesional………………………………………………………………………102 
Anexo 5: Evaluación de Desempeño de Director de División de Profesional…103 
Anexo 6: Proyecto de Educación Superior – Campus Irapuato. Planeación 
Semestral……………………………………………………….……………….104Anexo 7: Reportes de Avances y Logros (las 5 cosas)…………………………105 
Anexo 8: Junta de Crecimiento hacia Agosto del 2010………………………...106 
Anexo 9: Minuta de Junta de Crecimiento hacia Agosto del 2010……………..107 
Anexo 10: Documento de Inscripciones de Agosto del 2010…………………..109 
Anexo 11: Segunda Sesión Académica del Área de Negocios, “Dirección de 
Educación Superior”, Semestre Enero-Marzo 
2010……………………………………………………………………………..111 
Anexo 12: Minuta del 1º de Marzo de la Segunda Sesión Académica del Área de 
Negocios, “Dirección de Educación Superior”, Semestre Enero-Marzo 
2010…………….……………………………………………………………….114 
Anexo 13: Descripción Breve de los Participantes……………………………..115 
Anexo 14: Descripción de entrevistas y Juntas Observadas……………………121 
Anexo 15: Descripción de Juntas Observadas………………………………….124 
x 
 
Anexo 16: Carta de consentimiento para llevar a cabo la investigación en el 
ITESM-Campus Irapuato……………………………………………………….144 
Referencias ................................................................................................................. 145 
Currículum Vitae. ...................................................................................................... 150 
 
 
 
1 
 
Introducción 
El concepto educativo debe buscar un referente en un modelo escolar con 
planteamientos y estructuras más abiertas y capaces de adaptarse a situaciones cada vez 
más complejas y cambiantes. Si una organización o institución educativa desea ser capaz 
de dar una respuesta dinámica, creativa y crítica a las necesidades y demandas de la 
sociedad debe atender el desarrollo de los procesos. También debe tener en cuenta los 
siguientes aspectos: la definición de estructuras, que permitan a las personas implicadas 
desarrollar procesos con autonomía y que se sean fácilmente adaptables al rápido ritmo 
de los cambios, esto es, que tengan la habilidad de idear estrategias emergentes con altas 
posibilidades de éxito. 
Las estructuras tradicionales de las organizaciones, particularmente las 
organizaciones e instituciones educativas, tienden a presentar estructuras jerárquicas y 
piramidales, en donde hay balcanizaciones por departamentos muy herméticos y labores 
especializadas. Sin embargo, las necesidades actuales de estructuración sugieren otro 
tipo de estructuras menos jerarquizadas y piramidales, en las cuales la base no esté 
integrada por personas especializadas, sino adecuados para responder a un entorno 
complejo y cambiante como lo manifiesta la sociedad actual y la cultura de la calidad. 
La educación y la formación en general, tienen un nuevo rol en la nueva 
configuración de organizaciones inteligentes. Las instituciones se ven obligadas a 
replantear su organización y gestión en base a la necesidad de planificar estratégicamente 
los programas, de diseñar y crear nuevas estructuras. Para ello, se necesitan profesionales 
de la formación y de la gestión, así como una mejor educación y preparación, ya que se 
aprecia los albores de una nueva cultura profesional, diferente a la que hay hasta nuestros 
días. 
En esta investigación se desea conocer cómo surgen y porqué surgen las 
estrategias emergentes a pesar de una planeación estratégica. Cada uno de estos 
conceptos tiene diversas definiciones de acuerdo con diferentes autores, autoridades en 
los temas, que atañen estos conceptos. En términos generales la estrategia emergente se 
2 
 
define como una respuesta a una situación cambiante y la planeación estratégica se 
define como una actividad que se enfoca a definir objetivos y posteriormente a acciones 
para llevar a cabo un plan a través de un tiempo determinado. Los cambios que se han 
dado en la actualidad, han implicado la participación del personal de las organizaciones 
en todos los niveles y a su vez han hecho necesarios modificaciones en la dinámica de 
trabajo. Así pues los procesos de comunicación, la necesidad de aprendizaje y la 
integración de una organización bajo el mismo esquema cultural deben sostenerse en una 
visión y misión declarada por dichas organizaciones. 
La pregunta que se hace para plantear la investigación es: ¿Cómo es el proceso de 
formulación de estrategias emergentes de una institución de educación superior? El 
sustento teórico del cuestionamiento se basa en el análisis de definiciones, conceptos, 
constructos, puntos de vista y teorías de los conocedores del tema. 
 A partir de las referencias de estudios llevados a cabo en diferentes instituciones 
educativas se analizan las estrategias en organizaciones educativas. Se incluyen 
antecedentes de las instituciones educativas, su forma tradicional de organización, y las 
nuevas tendencias que se están adoptando. Se analiza la función de la planeación y 
formulación de estrategias para lograr objetivos y cómo las nuevas comunidades y 
sistemas inteligentes han ido modificando gradualmente sus procesos. Se mencionan los 
descubrimientos y aportaciones para apoyar la planeación estratégica o inclusive para 
desacreditarla. 
 También, se menciona la necesidad de cambios medulares comenzando por los 
integrantes de una organización, tales como el dominio de la persona y disponibilidad 
para aprender. Es importante establecer modelos mentales que sean capaces de favorecer 
mejoras en los procesos, y conocer las características del liderazgo que se debe practicar, 
unificar la visión de las diferentes personas sin omitir las propias y formar comunidades 
de aprendizaje donde el aprendizaje sea real y significativo. 
 Se relatan los aspectos relevantes, tales como lugar y fecha de nacimiento, 
educación escolar y trayectoria profesional respecto a las personas quienes por elección y 
3 
 
disponibilidad fueron partícipes de la investigación realizada sobre estrategias emergentes 
que surgen en su actividad laboral. Se incluye el formato de las entrevistas realizadas y la 
descripción de las observaciones llevadas a cabo. Además, estos dos aspectos de la 
investigación cuentan con un respaldo por lo cual la tercera y última parte de la 
investigación consiste en la recolección de documentos. Los documentos en cuestión 
incluyen: formatos y documentos que mencionan los entrevistados a lo largo del proceso 
de la entrevista, así como formatos y documentos de los temas que se tratan en juntas 
observadas y minutas de las juntas, cuando estas se llevan. Se define y justifica el 
método que se utilizó en el proceso de la investigación. Es importante mencionar, que el 
diseño de los instrumentos de la entrevista y método de investigación aplicados en la 
investigación fueron diseñados por el claustro de maestros de la Escuela de Graduados en 
Educación del la Universidad Virtual del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores 
de Monterrey. 
 En esta investigación se reportan los resultados del proyecto de investigación. Las 
entrevistas se presentan en forma resumida aunque se incluyen algunos detalles o 
palabras textuales de los entrevistados. Las juntas observadas también se describen. A lo 
largo de las sesiones, tanto de entrevistas como de juntas, se recolectaron documentos. 
En ocasiones, durante la entrevista, el entrevistado mencionaba documentos que 
utilizaban y se le solicitaba. En otras ocasiones se trató de minutas redactadas a lo largo 
de una junta que se observó, aunque no siempre se realizaron minutas durante las juntas o 
simplemente documentos que se presentaban en la junta. Siempre que se hizo la petición 
de algún documento se informó a la persona que facilitaría el documento que sería 
publicado por lo cual era importante que no fuese confidencial y que compartirlo no 
causara incomodidad o molestias. 
El propósito es el de analizar las entrevistas, juntas y los documentos obtenidos y 
establecer relaciones entre los hallazgos y la literatura revisada cuyo fin es responder a la 
pregunta de la investigación. Se pretende recapitular y discutir los puntosmedulares de 
la investigación. Se menciona que algunos cambios han llevado a que los individuos de 
las instituciones educativas tengan más responsabilidad en la operación y ultimadamente 
en el propósito de lograr las metas propuestas. 
4 
 
Se menciona la necesidad de contar con un buen liderazgo, así como una buena 
comunicación e integración entre los individuos involucrados en la planeación con una 
buena conciencia de sus fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades. 
Es importante documentar, dado que es irremediable que algunos individuos 
abandonen la empresa al tiempo que nuevos elementos son reclutados, debe haber una 
memoria de la comunidad, comprensible para todos. Esta memoria, que puede estar en la 
forma de documentos, ultimadamente debe permitir que experiencias y acciones del 
pasado sean información útil para acciones futuras. Sin lugar a duda, muchas de estas 
experiencias bien pudieron ser emergentes y posteriormente se volvieron parte de la 
planeación. 
Los participantes de una organización de índole educativa deben ser abiertos al 
cambio y tener una disposición de servicio. Esto implica convicción, participación, 
conocimientos y capacidad de ser adaptables a los cambios y aprender de ellos sobre la 
marcha de las acciones que pueden ser precisamente estrategias emergentes. Esto 
significa que sean capaces de formar una cultura fuerte y funcional. 
Finalmente, se comparten reflexiones y cuestionamientos que pueden llevarse a 
investigaciones futuras. 
El primer capítulo, Planteamiento del Problema, tiene la finalidad de discutir el 
problema que pretende discutir el investigador. Se trata de detectar los factores que 
propician el desarrollo de estrategias emergentes y colaborar con hallazgos para 
contribuir en el tema de estrategias emergentes. Se define el problema estableciendo la 
siguiente pregunta: ¿Cómo es el proceso de formulación de estrategias emergentes de una 
institución de educación superior? 
El segundo capítulo, Marco Teórico, se pretende llevar a cabo una recopilación de 
datos sobre el tema de estrategias emergentes que surgen en las instituciones de 
educación superior. La información que se discute está respaldada en aportaciones por 
autores reconocidos en el tema así como por investigaciones realizadas y los datos que 
arrojan estos estudios. 
5 
 
El tercer capítulo, Metodología, aborda el tema de la metodología utilizada. Se 
hace un relato de los participantes considerando su educación y trayectoria profesional así 
como los motivos por los cuales fueron elegidos. También se describen y justifican de 
los métodos e instrumentos utilizados para llevar a cabo la investigación, en este proceso 
el método fue el estudio de caso y los instrumentos: entrevistas, observaciones de juntas y 
recolección de documentos. 
El cuarto capítulo, Resultados, presenta los resultados que se consideran 
relevantes para el proyecto de investigación. Las entrevistas tienen el propósito de 
documentar las distintas visiones del proceso de planeación estratégica en base a sus 
experiencias y el significado que tienen para los entrevistados. Las juntas observadas se 
describen respecto a la descripción de la sesión, participación, clima y ambiente así como 
los resultados y acuerdos a los que se lleguen. El instrumento de revisar documentos es 
validar lo observado en reuniones e información obtenida de las entrevistas. 
El quinto capítulo, Discusión, se cuestiona acerca de la incidencia de estrategias 
emergentes de la institución que se investigó. Se discute la posibilidad de considerar 
cómo formar a los individuos para estar preparados para abordar y dar paso dichos 
procesos. Se señala la validez interna e externa así como los alcances y limitaciones. El 
propósito es el de resumir los hallazgos para destacar y aportar sugerencias que estimulen 
las prácticas de mejora. 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
 
Capítulo 1 
Planteamiento del problema 
Antecedentes 
La gestión rutinaria y tradicional de las Instituciones Educativas, de acuerdo con 
Gullo (2008) ha establecido estructuras en base a las funciones, de acuerdo con las 
necesidades, por otro lado se han configurando estructuras ramificadas, caóticas, que se 
ajustan a características de las personas que la hacen funcionar. Esto lleva a estructuras 
con poca especialización y por otro lado con formación en la cúspide y por ende muy 
polivalentes. La base por otro lado tiene alta especialización y consecuentemente se 
hacen cerradas y con poca capacidad para el cambio. Son altamente compartimentadas y 
presentan grandes dificultades para generar flujos de comunicación entre los diferentes 
departamentos y miembros. 
 Retomando las palabras de Arias (1986), el dirigente de instituciones de nivel 
superior tiene limitantes en observar, pensar y actuar en una perspectiva de largo plazo. 
Frecuentemente, en tiempos de crisis, la tendencia a evaluar las acciones institucionales 
se aboca en los resultados inmediatos. Es bien sabido que los efectos de acciones 
estratégicas no necesariamente presentan resultados inmediatos, por lo que se puede 
concebir el peligro inminente de que esta situación se convierta en un círculo vicioso de 
características permanentes. 
De acuerdo con las investigaciones de Domínguez (1998), a partir de la 
revolución tecnológica de la informática y de la sociedad de la información, diferentes 
autores han comenzado a hablar de "organizaciones cualificantes o inteligentes" como 
Stahl, Nyhan y D’Aloja (1993), Thompson (1994) menciona las "organizaciones en 
acción" y "en continuo aprendizaje", Aubrey y Cohen (1995) discuten las "organizaciones 
en aprendizaje permanente" y Argyris (1978) y Schön (1997) mencionan "el aprendizaje 
organizacional". Aunado a la aparición de la nueva cultura de la calidad y atención al 
cliente se definen las organizaciones como la "organización atenta". 
7 
 
De acuerdo con Gullo (2008) el hecho de que en las universidades se construye y 
reproduce el conocimiento científico universalmente aceptado, determina que sea en las 
mismas instituciones en donde se podrá estimular la creación del pluralismo ideológico 
que convalide el modelo educativo intercultural. 
Todas estas aportaciones coinciden con la demanda de que las organizaciones 
tengan la capacidad de integrar en su desarrollo y funcionamiento el auto aprendizaje 
continuo de sus miembros a escala individual y grupal, como una estrategia posible para 
poder responder, de forma rápida, a situaciones cada vez más cambiantes. De esta 
manera se confiere a las organizaciones la habilidad de generar un alto nivel de 
respuestas creativas ante situaciones complejas, cambiantes, de crisis, de inseguridad, etc. 
Esto implica que el surgimiento de estrategias emergentes es de esperarse, sin embargo 
hay que saber cómo idear, abordar y accionar este tipo de estrategias. 
Lo anterior indica que surge la necesidad de organizarse de diferentes maneras y 
que tomen en cuenta que se requiere esta organización tanto en su estructuración interna 
como en su funcionamiento. Es necesaria una estructura abierta y flexible, que permita a 
esa organización estar conectada continuamente a las redes de la información, para 
facilitar el desarrollo rápido y creativo en los procesos de conversión de esta información 
cruda en soluciones concretas y creativas que se transformen en soluciones a problemas 
futuros, con una alta capacidad de respuesta anticipada; Indiscutiblemente esto significa 
una alta capacidad de respuesta por medio de estrategias emergentes lo cual, también 
implica la necesidad de la formación y educación permanente y continua de todos sus 
miembros. El aprendizaje debe ser el resultado de una interacción continua dentro de la 
propia organización y con el exterior como son el campo de la sociología del trabajo, la 
economía, etc. además de la pedagogía que permitediferenciar y operativizar estrategias 
de soluciones. 
Las estructuras, y la forma de influir en el funcionamiento de las relaciones 
sociales de una organización de un aprendizaje continuo de los miembros de la 
organización es lo que le confieren el sentido inteligente junto con el carácter de servicio 
social para el bienestar del ciudadano, implícito en la formación y la educación. 
8 
 
Contexto 
 
 En el año de 1976 el entonces Rector del Instituto Tecnológico y de Estudios 
Superiores de Monterrey (ITESM), Ing. Fernando García Roel, entregó, junto con el Sr. 
Alfonso Hernández y el C.P. Javier Cayón Villanueva y los miembros activos de la 
Educación Superior de Irapuato, A.C. las primeras instalaciones del ITESM Unidad 
Irapuato. Las clases para el ciclo escolar Agosto-Diciembre iniciaron conforme al 
calendario académicos del ITESM. Este grupo de pioneros deseaba hacer accesible la 
educación de calidad al segmento de la población regional. El éxito de la preparatoria 
abierta fue tal que se abrieron centros de asesoría foráneos en las ciudades de León, 
Salamanca, Guanajuato, Zamora, Valle de Santiago y Morelia. 
 
 Bajo la dirección del Lic. Jorge Antonio Millán Arellano, en agosto de 1983, se 
abrió las carreras profesionales de Licenciado en Administración de Empresas y 
Licenciado en Sistemas de Computación Administrativa además de los troncos comunes 
de Contador Público, Licenciado en Mercadotecnia, en Economía, en Administración de 
Recursos Humanos, en Administración Financiera y en Ciencias de la Comunicación. La 
población estudiantil de profesional de esa primera generación fue de 47 alumnos. Para 
1985 se abrió la carrera de Ingeniería en Sistemas Computacionales y el tronco común de 
otras carreras de Ingeniería así como el Centro de Cómputo. 
 
 En este mismo año de 1985, La Rectoría fue ocupada por el Dr. Rafael Rangel 
Sostmann, quien comenzó con la reestructuración tanto académica como administrativa 
del ITESM, definiendo la misión del sistema, estableciendo Rectorías de Zona, 
cambiando el nombre de Unidades por Campus y distribuyendo geográficamente los 
campus dentro de las diferentes zonas. Originalmente el Campus Irapuato quedó dentro 
de la Zona Centro. El periodo de los años de 1982 a 1985 marca la consolidación 
académica de un campus del Sistema Tecnológico de Monterrey. 
 
 
 
 
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Tabla 1 
Características de Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey- Campus 
Irapuato (Enero del 2010) 
Dirección Paseo Mirador del Valle #445, 
colonia Villas de Irapuato 
Localidad Municipio de Irapuato, código postal 
36670 
Nivel educativo Superior 
Zona Urbana 
Número total de alumnos 230 
Promedio de alumnos por grupo 11.5 
Número de administradores 1 director de división de educación 
superior, 2 directores de carreras y un 
director académico. 
Número de profesores de planta 18 
Número de profesores de cátedra 43 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
10 
 
Planteamiento del problema 
 
Hoy en día las instituciones educativas se ven en la necesidad de hacer frente a 
muchas y muy diversas demandas según el medio ambiente que las rodean. La manera 
en que se visualizan las escuelas tiene tantas directrices que es difícil lograr un criterio 
uniforme respecto a sus funciones y servicios por lo que no existe un modelo único ni 
uniformidad en los procesos de planeación. Cada institución cubre sus necesidades de 
acuerdo con las particularidades hacia el interior de la institución y los factores que lo 
rodean. Si bien es cierto que el objetivo primordial es el de educar y preparar para la vida 
a los niños y adolescentes. Las escuelas también ofrecen clases y cursos a los padres de 
familia y adultos. Las mismas facilidades de las escuelas también se utilizan como 
puntos de reunión para discutir y organizar asuntos de la comunidad tales como la 
instalación de casillas para que la gente acuda a votar, centros de acopio en casos de 
emergencia por desastres, una kermesse, etc. Los centros educativos pretenden ofrecer 
servicios de calidad. Una circunstancia favorable de este tipo de organizaciones es que al 
ser formadora de personas mediante procesos de enseñanza aprendizaje, cuenta con 
elementos característicos de una organización que aprende. 
A pesar de grandes esfuerzos que se han hecho por mejorar las escuelas, pareciera 
que el rumbo o la dirección son equivocadas ya que no mejoran y, junto con esto, 
también se ha visto que las instituciones educativas han tenido bajas y deserciones por 
parte de los estudiantes y una actitud de derrota por parte de los maestros. El autor 
Hargreaves (2003) comenta que los cambios y transformaciones que se dan en la escuela 
son sumamente lentos y que no han sido notables en los últimos 300 años. Merchant 
(2008), menciona que en los últimos 50 años, la sociedad ha cambiado dramáticamente y 
no así las escuelas. Schlechty, mencionado por Merchant (2008), señala una necesidad de 
nuevas destrezas y cualidades de la sociedad postindustrial y la de modernas estructuras 
escolares que las generen. 
Las autoridades y autores reconocidos en el área de la administración de 
instituciones educativas han observado que persistentemente surgen estrategias, que no 
fueron planeadas sino emergentes, para poder dar seguimiento a la operación y lograr 
11 
 
objetivos deseados. Estas circunstancias, pese a los mejores esfuerzos por una 
planeación estratégica que lleve a logros exitosos, indican que es inminente la necesidad 
de identificar el proceso mediante el cual se formulan estrategias emergentes. Se desea 
conocer lo que provoca estas condiciones y que en todo caso que arrojen una luz que 
permita que la planeación y acciones que se lleven a cabo en las instituciones rindan 
frutos satisfactorios. 
 
Pregunta de investigación 
 
 La investigación en cuestión se realizó a través del procedimiento método de caso 
mediante la aplicación de entrevistas semiestructuradas, observación de juntas y 
recolección de documentos, cuyo propósito principal giró en torno a responder la 
pregunta de investigación: ¿Cómo es el proceso de formulación de estrategias emergentes 
de una institución de educación superior? 
Esta pregunta nos lleva a estudiar lo que argumenta en la literatura sobre 
estrategias emergentes de instituciones de educación superior. Al llevar a cabo 
entrevistas, observaciones de juntas y consulta de documentos se pretende: 
• encontrar situaciones que se identifiquen como estrategias emergentes 
• reportar estos hallazgos, de tal manera que sean significativas y útiles dentro de 
los procesos administrativos en las instituciones educativas de nivel superior 
• observar directamente lo que sucede en el diario quehacer de las instituciones 
educativas 
• recabar información teórica por medio de investigación bibliográfica así como 
información práctica por medio de entrevistas, observaciones y recopilación de 
datos para complementar dicha investigación 
• aprender de esta información. 
 
12 
 
• cómo y porqué se dan los procesos administrativos, particularmente las estrategias 
emergentes, 
• colaborar con un mayor enriquecimiento al conocimiento que ya se tiene. 
 
De acuerdo con Hancock (2003), Schlechty afirma que el conocimiento en las 
instituciones educativas involucra transformar la información en propuestas útiles. Schlechty 
habla de organizar la información de manera que se documenten las diferentes decisiones y 
acciones que se llevan a cabo. Este proceso genera un archivo de conocimiento útil que otras 
personas pueden consultar y aplicar de manera exitosa. Sin embargo, por el ritmo y compromiso 
de cumplir con las responsabilidades diarias del trabajo, frecuentemente se omite el registro de las 
acciones que pudieran servir como referencia para la toma de decisiones y ejecución de acciones 
a futuro. Sucedeentonces, que información útil y valiosa frecuentemente queda en el tintero y 
peor aún, se tiene que hacer frente a resolver problemas de manera emergente y sin una dirección 
certera. Este cuestionamiento invita a llevar a cabo: observación, acopio y análisis de 
datos, para contribuir con el conocimiento de los procesos de formulación de estrategias 
emergentes en una institución de educación superior. 
 
Objetivos de la investigación 
 En la postmodernidad se sostiene que las escuelas deberían participar en el 
negocio del saber. Un cambio en una institución educativa es una condición social que 
comprende determinadas pautas de relaciones sociales, económicas, políticas y culturales. 
Los administradores, docentes, auxiliares y colaboradores de áreas así como los mismos 
alumnos, deben convertirse en trabajadores del saber. Hargreaves (2003) comenta que 
Schlechty señala la necesidad de nuevas destrezas y cualidades en la sociedad 
postindustrial y en las estructuras escolares que se generan; un objetivo importante de los 
administradores y profesores es educar a los jóvenes a que desarrollen habilidades como 
la adaptabilidad, la responsabilidad, la flexibilidad y la capacidad para trabajar con otros, 
todo esto pone de manifiesto la necesidad de ambientes escolares que puedan generar el 
aprendizaje autónomo, individualizado y significativamente cooperativo. Sin embargo se 
13 
 
encuentra que la mayoría de las estructuras escolares existentes, tienen formatos de clase 
única, aula única, profesor único. 
La investigación sobre el proceso de formulación de estrategias emergentes en 
instituciones de educación superior, tiene como finalidad: 
• conocer el estado actual de los procesos de formulación de estrategias emergentes, 
partiendo de procesos formales de planeación y de sociabilización, y 
• comprender la forma en que se utiliza el aprendizaje generado por la institución 
en relación con estos procesos. 
Sucede frecuentemente, que a pesar de que los docentes, auxiliares, tutores, y 
otros colaboradores de una institución educativa llevan muchos años trabajando en el 
aula, colaborando de alguna u otra manera en la administración de la institución, no 
comprenden lo que implica llevar la administración y los procesos que comprende tales 
como la planeación, toma de decisiones, diseño de estrategias para lograr las metas y 
cumplir con objetivos. Sin embargo frecuentemente estos colaboradores tienen interés en 
conocer dichos procesos y los aspectos que se deben tomar en cuenta para el proceso en 
su totalidad y desean abrir este horizonte y conocer la institución desde 
organización global y entender cómo opera como dicho sistema. 
Es recomendable y deseable que los integrantes de una institución se sensibilicen 
a analizar y reflexionar sobre la función del liderazgo y cómo opera en la escuela, sea 
como factor impulsor o como factor restrictivo de los procesos de planeación. 
Por otro lado la colaboración y la colegialidad propician el desarrollo del personal 
de la institución y permite que trascienda en la reflexión personal e idiosincrásica, hasta 
un punto en el que pueden aprender unos de otros, poner en común su pericia y 
desarrollarla juntos. Se considera que la colaboración y la colegialidad configuran unos 
puentes vitales entre el perfeccionamiento de la escuela y el desarrollo del profesorado. 
Sin duda, los aspectos de la colaboración y la colegialidad, que adoptan la forma de 
decisiones compartidas y de consultas están entre los factores de proceso que aparecen 
correlacionados reiteradamente con unos resultados escolares positivos en los estudios de 
eficacia escolar. 
14 
 
Justificación de la investigación 
 
 “La educación es actualmente considerada un elemento clave para el desarrollo de 
un país y para lograr su competitividad internacional.” Ruíz (2000, p.14)… 
 
La Situación actual en el entorno educativo del ITESM- Campus Irapuato, 
ubicado en el estado de Guanajuato es: 
De acuerdo con la INEGI (INEGI. II Conteo de Población y Vivienda 2005.) 
 En Guanajuato de cada 100 personas de 15 años y más… 
• 12 no tienen ningún grado de escolaridad. 
• 17 tienen la primaria incompleta. 
• 22 concluyeron la primaria. 
• 4 no tienen la secundaria concluida. 
• 21 finalizaron la secundaria. 
• 5 no concluyeron la educación media superior. 
• 9 completaron la educación media superior. 
• 3 no concluyeron la educación profesional. 
• 6 finalizaron la educación profesional. 
• 1 tiene estudios de posgrado. 
En base a los datos anteriores de observa una imperiosa necesidad por colaborar y 
contribuir con el estado de Guanajuato para mejorar la educación y mejorar los datos 
arrojados por la INEGI. 
Hargreaves (2003, p 96), confirma los comentarios e ideas de Senge respecto al 
aprendizaje en la organización, “las personas en la organización deben ampliar 
continuamente sus capacidades para comprender la complejidad, aclarar la visión y 
perfeccionar modelos mentales compartidos, participando en distintas tareas, adquiriendo 
diversos tipos de pericia, experimentando y expresando diferentes formas de liderazgo”. 
La llegada de la postmodernidad ha aportado el incremento de la colaboración y el 
reconocimiento de la necesidad de establecer unos vínculos más estrechos entre la 
15 
 
actuación profesional de los docentes y su vida personal y emocional, que articula y 
motiva dicha actuación. Los cambios a los que se enfrentan los integrantes de 
instituciones educativas parecen confusos y desconectados, esto se debe a menudo a que 
no está claro lo que los impulsa, el contexto del que surgen. La condición postmoderna es 
compleja, paradójica y controvertida. Sin embargo, es significativa y tiene profundas 
consecuencias para la educación. 
El modelo de calidad del premio Malcolm Baldrige encontró en el año de 1995 
que un área de oportunidad respecto al análisis de información es la generación y uso de 
datos en la toma de decisiones; También detectó que la planeación estratégica y el 
mejoramiento continuo logran fusionarse cuando hay un esfuerzo conjunto. De igual 
manera, indicó que la estructura tradicional de las instituciones educativas aísla a los 
individuos junto con sus ideas. El individualismo en el aula permite a muchos profesores 
mantener un deseado nivel de intimidad, una protección frente a interferencias exteriores 
que, con frecuencia valoran. El individualismo es ante todo una limitación, no un 
refuerzo, un problema, no una posibilidad, algo que hay que eliminar en vez de 
respetarlo. El aislamiento y la soledad no deben confundirse. “El aislamiento es el 
destino de quien carece de confianza en sí mismo, la soledad es la prerrogativa del 
fuerte”… “La soledad suele ser, con más frecuencia, una fase temporal del trabajo, un 
retiro para profundizar en sus propios recursos personales, para reflexionar, retirarse y 
posteriormente reagruparse” (Hargreaves, 2003, p 206). 
Retomando las palabras de Ruiz (2001), en las instituciones de educación 
superior, los criterios más importantes para lograr una institución más exitosa y que, 
consecuentemente brinde mejores servicios de educación, son el liderazgo y satisfacción 
del cliente. El liderazgo debe ser activo y visible, además puede originarse en niveles 
inmediatos inferiores con apoyo de la alta dirección. El liderazgo es la administración de 
los recursos de la institución. El liderazgo académico es la fuerza impulsora, basado en el 
compromiso de la dirección con la gente para la mejora de la calidad. Consiste en una 
visión que estimula esperanza y la misión que la transforma en realidad. Así, el liderazgo 
también es una comunicación que coordina esfuerzos, y dirige hacia un propósito único. 
Es el hecho que reconoce la posibilidad de cometer errores y fomenta la honestidad para 
16 
 
admitirlo y junto con esto, brinda la oportunidad de aprender algo.El liderazgo provee la 
motivación para continuamente esforzarse hacia la excelencia. 
 
Limitaciones del estudio 
Si bien es cierto que existen las limitaciones, algunas ventajas de la obtención de 
datos en base a métodos cualitativos es que los investigadores tienen contacto directo con 
las personas a quienes entrevistan o a quienes observan. Cuentan con información que se 
devela en su presencia y tienen oportunidad de observar aspectos que de otro modo no se 
apreciarían. El investigador también puede dejar a la observación temas difíciles de 
discutir sobre todo si la observación es indirecta y sutil. Cuando los entrevistados aportan 
información frecuentemente delinean el contexto histórico de su relato. Los 
investigadores tienen una línea abierta al tipo de pregunta o forma de hacer una pregunta. 
En el caso de que se tenga acceso a documentos, éstos proveen de información 
valiosa que sirve para ayudar a entender el contexto, así como validar al poner en 
evidencia datos o asuntos que tal vez se discuten en entrevistas u observan en juntas. Los 
datos recolectados pueden analizarse en el momento que el investigador considere propio 
y oportuno sin estar necesariamente en contacto con los involucrados (entrevistados u 
observados) directamente. Estos documentos, tienen la facilidad de presentarse tal cual 
se obtienen, dado que ya están elaborados o redactados y ahorran tiempo al investigador. 
Otros artículos tales como fotos, videos u otros materiales pueden ayudar de una manera 
no intrusiva a entender mejor la realidad de los implicados. 
El investigador puede hacer sentir a los observados como un intruso dentro del 
contexto y ocasionar incomodidad. La información que en un momento dado pudiese 
considerase como privada debe omitirse o manejarse con cautela dada la presencia del 
observador o con la petición de que el observador no reporte esos datos. El observador 
requiere de cierta experiencia y pericia para atender el asunto que le compete y llevar a 
cabo adecuadamente la observación. Pueden haber distractores tales como la presencia 
de niños (que en este caso no se dio), personas que interrumpan el proceso, o elementos 
17 
 
en la junta que se distraigan utilizando teléfonos celulares durante la junta o que salgan y 
entren ocasionando distracción a otros. 
En el caso de los entrevistas, algunas desventajas que se presentan son la 
información que se provee de manera indirecta o poco objetiva, dado que se filtra por la 
opinión o punto de vista que tiene el entrevistado. Los lugares asignados para la 
entrevistas normalmente se llevan a cabo fuera del campo de acción, en este caso el salón 
de clases, en una reunión, cuando se preparan clases o se califican tareas y exámenes, o se 
elaboran reportes, etc. Esta circunstancia causa una escisión en la naturalidad y realidad 
de las circunstancias en que se llevan a cabo las labores. Así mismo, las respuestas que 
proporciona el entrevistado pueden tener un tinte de temor o desconfianza y por lo tanto 
no ser tan auténticas. Algunos entrevistados también manifiestan nervios y su manera de 
responder puede ser poco articulada y aunado a lo anterior, la percepción de cada 
individuo es variable, por lo que una misma pregunta bien puede presentar respuestas 
muy distintas. 
Considerando factores limitantes de los documentos recolectados, uno de los 
problemas con los que se topa el investigador es la confidencialidad de los documentos 
por lo que se complica o impide consultarlos, tener acceso a los documentos también 
puede volverse complicado porque los documentos archivados no están a la mano o 
inclusive, están en lugares restringidos a los cuales no puede ingresar el investigador. 
Muchas veces los documentos no son fáciles de presentar por los formatos que tienen lo 
cual implica que se tengan que transcribir o escanear para poder presentarlos. 
Lamentablemente los materiales no siempre están completos, o no son fieles o 
simplemente no son auténticos. En ocasiones también se recolectan materiales como 
fotografías, videos, software de programas específicos, e inclusive objetos. Este tipo de 
objetos dificultan la interpretación. 
Beneficios esperados de la investigación 
Un fundamento de la calidad es la creación de una visión común que es la de 
proporcionar a los estudiantes la calidad de la educación que se merecen. El desarrollo de 
un sentido de misión construye la lealtad, el compromiso y la confianza en una 
18 
 
comunidad escolar. Si las misiones desarrollan la lealtad entre los fieles y la confianza 
entre los comprometidos, entonces las culturas de la enseñanza comprenderán y 
compartirán creencias, valores, hábitos y formas de hacer las cosas asumidas por la 
comunidad de la institución. La forma de la cultura consiste en los modelos de relación y 
formas de asociación características entre los participes de esas culturas, se pone de 
manifiesto en el modo de articularse las relaciones entre los integrantes de la comunidad 
educativa y sus colegas. 
La investigación involucra adquisición de información sobre la definición de 
objetivos y los medios para lograr estos objetivos. También arroja a la luz cómo se 
vislumbra la institución en el futuro y los procesos, y operaciones necesarias para 
realizarlo. Puede orientar respecto a cómo se administran el o los cambios necesarios 
para tener un mejor futuro. Además resalta que si se realizan acciones apropiadas, la 
probabilidad de que suceda el futuro esperado aumentará, sin dejar de lado la importancia 
de que se dé un seguimiento mediante indicadores de desempeño en el contexto de la 
mejora continua. 
Los logros que se pueden obtener cuando una institución busca una mejora y está 
abierta al cambio y al aprendizaje es una mayor eficiencia en la escucha de la opinión del 
sistema de multiclientes que conforman una institución educativa. También se logra una 
motivación de empleados, profesores y directivos, para que reflexionen acerca del 
desempeño de su institución y de su propia contribución a dicho logro. Los integrantes 
de la comunidad serán capaces de proyectar lo que perciben como un desempeño 
deseable de su universidad y se concientizarán de reforzar el enfoque cliente proveedor 
interno. Serán capaces de usar las herramientas y hacer un esfuerzo de mejora con mayor 
efectividad y difundirán través de la misma institución los conceptos de filosofía e 
inquietudes de calidad. 
Una investigación de campo requiere de una investigación teórica. Ambas deben 
marchar en paralelo para hacer aportaciones veraces. Además, las contribuciones 
bibliográficas deben sustentar las investigaciones y resultados que se aportan en la 
investigación de campo. El siguiente capítulo abarca la investigación bibliográfica que 
apoya el tema de desarrollo de estrategias emergentes. Se aborda la definición y 
19 
 
descripción de estrategias emergentes, se plantea el tema de planeación de instituciones 
educativas y el desarrollo de las acciones para culminar en el logro de los objetivos y los 
contratiempos que surgen debido a las estructuras y jerarquías actuales dentro de las 
instituciones educativas. También se mencionan situaciones actuales dentro del ámbito 
educativo así como sugerencias de autores con reconocimiento de talla internacional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
20 
 
Capítulo 2 
Marco Teórico 
 
Definición de estrategia y planeación estratégica 
 
“Sin una estrategia, la organización es como un barco sin timón” (Joel Ross y 
Michael Kami en Thompson, 2004, p. 2). 
 Tomando las ideas de Thompson (2004), la estrategia de una compañía consiste 
en movimientos competitivos y enfoques de negocios que los administradores toman y 
ajustan para dar satisfacción a los clientes, competir con éxito y así lograr los objetivos de 
la organización. 
El corazón y alma de la administración de unaempresa “sea de negocios o de una 
institución educativa” estriba en llevar a cabo implantación y ejecución de estrategias. La 
estrategia es el plan de acción cuyo objetivo es posicionar a la empresa en el mercado, 
conducir operaciones, competir exitosamente así como atraer y satisfacer clientes y lograr 
los objetivos. Una estrategia es una variedad de medidas competitivas y enfoques de 
negocios que se emplean en una empresa para su manejo adecuado. En el momento que 
una empresa crea un curso estratégico pone en evidencia que entre todas las opciones de 
trayectorias y acciones que se pueden elegir, ha decidido seguir esa dirección en 
particular. Esto incluye, centrarse en determinados mercados y necesidades específicas 
de clientes, competir en ese mercado, asignar recursos y energías hacia el curso elegido 
confiando en que estas formas particulares los guiarán hacia el logro de sus objetivos. Así 
pues, una estrategia implica elegir y hacer un compromiso organizacional de acuerdo con 
los mercados, enfoques y formas de operar. 
Una visión estratégica dentro de una organización refleja las aspiraciones de la 
administración respecto a la empresa y los negocios. Proporciona una vista panorámica 
del rumbo y dirección de la empresa. Además provee elementos específicos relacionados 
con planes a futuro. 
21 
 
 En Mintzberg (1997), se encuentran varias definiciones del concepto de 
estrategia. La primera de ellas surge del término griego strategos que significa “un 
general”, y como acción significa “planificar la destrucción de los enemigos en razón del 
uso eficaz de los recursos”. Los estudiosos de los tiempos modernos ligaron la palabra a 
los negocios hasta otorgarle un perfil más analítico y orientado hacia la acción: como un 
hilo conductor que corría entre las actividades de la empresa y los productos y/o 
mercados. De esta manera la estrategia adopta un carácter de regla a seguir para tomar 
decisiones. Quinn en Minzberg (1997), afirma que hay una buena analogía entre la 
estrategia militar y la empresarial, porque ambas cuentan con tres elementos esenciales: 
las metas, las políticas y los programas. Además tienen conceptos y movimientos clave 
para asegurar cohesión, equilibrio y enfoque. Finalmente, tratan con lo impronosticable y 
desconocido. 
Independientemente de las definiciones, se encontró que todas estas tienen cuatro 
puntos en común: 
• ambiente (circunstancias que rodean una empresa, pero que la empresa no 
controla), 
• misión (metas y objetivos básicos que definen la razón de ser de una empresa) y 
visión (que comprende el cómo podría verse la empresa y algunas estrategias que 
permiten desarrollar esta visión es una actitud abierta a diferentes opiniones y 
perspectivas). 
• análisis de la situación (también denominado FODA por sus siglas: fortalezas, 
amenazas, debilidades y oportunidades) en donde la empresa determina su 
posición dentro del ambiente y finalmente 
• una empresa proyecta cómo aplicar sus recursos para lograr sus metas dentro del 
ambiente en que se encuentra. 
El mismo Mintzberg (1997) concibió cinco diferentes conceptos de la estrategia: 
• “Un plan”, es un curso de acción conscientemente determinado ; 
• “Una pauta de acción”, nos lleva a un plano de competencia directa donde las 
amenazas y artificios son empleadas para obtener ventajas, es un propósito 
consciente; 
22 
 
• “Un patrón”, el patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo tomando 
en cuenta el comportamiento; 
• “Una posición”, un medio para ubicarse en un ambiente y considerar a las 
organizaciones en su entorno competitivo; 
• Y finalmente, “la estrategia” como perspectiva, la forma en que se percibe el 
mundo y plantea cuestionamientos en relación con las intenciones y 
comportamiento en un contexto colectivo. Estas estrategias además compiten 
unas con otras, porque una puede sustituir a otra. 
 Mintzberg (1997) también elaboró una clasificación de estrategias de acuerdo con 
el análisis y acción, de tal manera que las estrategias se dividen en: 
• la estrategia estándar, que tiene énfasis en la reflexión previa, 
• la estrategia realizada que se comprende como una convergencia de las medidas 
que toma una empresa, 
• la estrategia deliberada que formula intenciones y avanza hacia su realización, 
• la estrategia emergente cuyos actos no son parte de las intenciones definidas 
formalmente, sino que ocurren, y 
• la estrategia no realizada que no puede ponerse en práctica. 
 
 Una estrategia eficaz crea una organización fuerte y flexible, capaz de 
responder con inteligencia a pesar de la incertidumbre de lo que pueda ocurrir. Las 
características de ésta son: establecimiento de objetivos claros y decisivos, conservar la 
iniciativa, capacidad de concentración, tener flexibilidad, contar con un liderazgo 
coordinado, comprometido, capaz de sorprender, y ofrecer seguridad. Es difícil que una 
estrategia sea estrictamente deliberada o emergente, muy probablemente se encuentran en 
un continuo entre los dos extremos. 
 
 No deben confundirse las estrategias con las tácticas. Las estrategias 
propiamente son la guía para la acción. Las tácticas definidas como métodos empleados 
para alcanzar un objetivo, que pueden darse en cualquier nivel son realineamientos 
23 
 
cortos y tienen la facultad de poderse ajustar, asumir la acción e interacción con fuerzas 
contrarias hacia las metas específicas; así las estrategias son una base continua que enfoca 
los ajustes hacia propósitos más ampliamente concebidos. 
 
En su tesis doctoral, Sallán (2001), sustentado en las ideas de Mintzberg, expone 
los inconvenientes de la planificación estratégica. Argumenta que el uso de la 
planificación afecta la eficacia de la organización; sin embargo hay ocasiones en que no 
sólo la afecta sino que a veces la empeora. Menciona limitaciones, trampas y falacias de 
la planificación estratégica. Esta clasificación está hecha en orden creciente de 
desacuerdo desde una perspectiva cualitativa: 
• Limitaciones: se refiere a las restricciones que presenta la planificación por su 
propia naturaleza y describe problemas que tienen que ver con el proceso de la 
formación de la estrategia. Algunos problemas no pueden resolverse con 
planificación estratégica. 
• Trampas: son circunstancias de la planificación que impiden que la planificación 
se lleve a la práctica de manera exitosa. 
• Falacias: errores crasos que se utilizan para sustentar los argumentos y establecer 
el punto de partida del proceso de planificación. 
 Según Hammel (1994), todos podemos reconocer el éxito o fracaso de una 
estrategia al ver los hechos consumados, pero no podemos saber el origen de las nuevas 
estrategias que crean valor, por lo que se requiere de una teoría más profunda para la 
formulación de nuevas estrategias. 
 En el caso de las estrategias emergentes, la magnitud de la incertidumbre de 
los resultados es mayor, sin embargo, se deben generar a partir de un cierto grado de 
creatividad e innovación (rompiendo paradigmas) basado en un conocimiento y 
experiencia previa, al mismo tiempo que se crea la estructura requerida para poner en 
marcha dichas estrategias. Si esto se hace correctamente, entonces la institución educativa 
adquirirá un crecimiento notable, mismo que puede verse reflejado en el aprendizaje 
obtenido. La próxima vez que se vea en la necesidad de formular nuevas estrategias 
emergentes le será más fácil, como lo confirma Brown y Duguid (2000), al afirmar que el 
24 
 
nuevo conocimiento, vital para el crecimiento, frecuentemente surge de pequeñas 
comunidades de práctica. 
 Ante una situación inesperada, se presentan diversos cambios que pueden 
generar tensión en el personal de la Institución, misma que se reflejará en sus actitudes.Debido a la cultura que domina, y las reacciones surge una resistencia al cambio, pues el 
cambio trae consigo el tener que transformar formas de pensar, procedimientos y métodos 
a los que el personal está acostumbrado a ejecutar y eso implica a su vez una salida 
repentina de su “zona de confort”, para entrar en una nueva etapa de adaptación y de 
nuevos retos. 
Sólo aquellas organizaciones que han desarrollado una cultura fuerte y funcional 
pueden utilizarla como un recurso ante la crisis. Las demás tendrán que tomar acciones 
emergentes que les aseguren su capacidad de respuesta ante la amenaza u oportunidad 
que tienen delante, pero la cultura, lejos de ser un apoyo, se convierte en un problema. 
(Andrade, 1996). 
 En el siguiente cuadro se pueden apreciar claramente las diferentes estructuras 
culturales de las organizaciones, que van desde empresas culturalmente disfuncional-
débil, hasta las empresas culturalmente funcional-fuerte, con todas las posibles 
combinaciones intermedias. Aunado a ello se puede distinguir el papel que juega la 
cultura en cada una de ellas de acuerdo a su estructura organizacional, según lo que 
afirma Horacio Andrade, ex presidente de la Asociación Mexicana de Comunicación 
Organizacional: 
 
 
 
 
 
 
 
25 
 
 
 
 
 
 
Tabla 2. 
Cuadro ilustrativo del Papel de la cultura en las diferentes empresas ante una situación 
inesperada. 
 DÉBIL FUERTE 
 
DISFUNCIONAL 
LA CULTURA COMO 
OBSTÁCULO 
 
· Terapia intensiva 
· Dirigir la acción 
 
LA CULTURA COMO GRAVE 
OBSTÁCULO 
 
· Vencer la resistencia 
· Cambio conductual radical 
 
 
FUNCIONAL 
LA CULTURA COMO 
OBSTÁCULO 
 
· Orientar 
· Crear significados compartidos 
 
LA CULTURA COMO 
RECURSO 
 
Orientar la percepción y la acción 
apoyados en los valores 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
26 
 
Planeación estratégica en instituciones educativas. 
Los procesos de planeación estratégica en instituciones de educación superior 
actualmente son un aspecto crítico para los procesos de evaluación, acreditación y 
financiamiento. La planeación estratégica tiene como función principal organizar y dirigir 
los cambios organizacionales en el presente para posicionarse y lograr un desarrollo 
institucional que permita llegar a los planes deseados para el futuro. 
 Los diferentes países latinoamericanos tienen diferencias respecto a su situación 
sociopolítica, la influencia externa es similar y tal vez en diferentes periodos según la 
circunstancia particular del país, por lo que las tendencias de éstos en la formación 
universitaria pueden variar. Parafraseando a Royero (2003), se describen algunas 
características que denotan la tendencia fundamental tomadas de la ideología de Díaz 
Barriga: 
a) Tendencia de formación profesional liberal. Caracterizada por el liberalismo, 
positivismo, racionalismo y neo humanismo kantiano que influenciaron las universidades 
latinoamericana en los años 30-50. 
b) Tendencia de formación profesional modernizante y tecnocrática. Influenciada por la 
exigencia de la profesionalización de acuerdo con el desarrollo industrial de las décadas 
de los sesentas y setentas. 
c) Tendencia de formación profesional técnico-científica basada en el modelo 
tecnocrático neoliberal donde la formación profesional se orientaba a resolver problemas 
e inquietudes; muy enfocado a la praxis norteamericana. Surge entre los setentas y 
principio de los ochentas. 
d) Tendencia de formación profesional técnico-productivista, que se caracteriza por un 
mayor control por parte del Estado con la intención de evaluar y acreditar la calidad de 
los centros de educación superior ante la sociedad y el propio Estado. Parte al principio 
de los ochentas hasta mediados de los noventas. 
e) Tendencia científico tecnológica (1995-inicios del siglo XXI) orientada por los 
cambios de la sociedad globalizada y conforme a las necesidades de una sociedad 
27 
 
postindustrial a una sociedad del conocimiento. Parte de mediados de los noventas hasta 
nuestras fechas. 
Para poder proponer una estrategia para la formación y el desarrollo docente en 
instituciones de educación superior, se debe considerar el porqué y para qué desarrollar 
habilidades en los docentes. Además debe tenerse en cuenta que, en principio, la 
educación es el de subsanar la pobreza y fomentar el desarrollo social y cultural. Por lo 
que cualquier estrategia, que se proponga debe alinearse con las políticas de desarrollo 
nacional, así como las estrategias de ciencia y tecnología. 
Retomando las ideas básicas de las propuestas enlistadas por Royero (2003), se 
busca que dichas estrategias comprendan: 
• Estimular la productividad y rendimiento del docente, directivo o investigador 
dentro de un marco de desarrollo de la institución y nacional. 
• Organizar programas conforme a las necesidades del tipo de educación que se 
pretenda aplicar junto con los sistemas de evaluación. 
• Dirigir el crecimiento del recurso humano hacia la competitividad internacional. 
• Buscar la relación multidisciplinaria de alto nivel para producir tecnología. 
• Propiciar el desarrollo docente a nivel nacional para integrar en una estrategia con 
un denominador común. 
 
La planeación y las estrategias emergentes en las instituciones 
educativas; congruencia con valores y la cultura.             
 Con la finalidad de comprender cómo es el proceso de formulación de estrategias 
emergentes de una Institución de educación superior, es necesario hablar de cómo debe 
ser la cultura de la organización, para que las probabilidades de éxito sean mayores. A la 
hora de formular las estrategias emergentes, es necesario que se genere una cultura 
funcional, para que se actúe en base a la misión de la empresa bajo un ambiente de 
trabajo agradable y en la que todos los involucrados estén motivados y comprometidos 
todos con el logro de las metas. Además debe generarse una cultura fuerte, la cual impida 
que ante una situación inesperada, se caiga en desesperación y se cometa el error de 
28 
 
actuar de forma deliberada y que se dañe la integridad de terceros o que dichas acciones 
vayan en contra de los valores de la institución. 
 French y Bell (1996), retoman las ideas de White y Wooten e identifican cinco 
categorías de dilemas éticos a los que se puede enfrentar una organización en estas 
circunstancias derivados de los participantes. Los tipos de dilemas éticos que ellos ven 
son: 
1. Exposición falsa y connivencia. 
2. Mal empleo de los datos. 
3. Manipulación y coerción. 
4. Conflicto de valores y metas. 
5. Ineptitud técnica. 
 Ahora bien, para lograr tener una cultura funcional-fuerte, es necesario entre 
otras cosas, que se mantengan firmes los siguientes puntos: 
1. Delegar la autoridad en los empleados para que actúen, esto con el pleno conocimiento 
de que la responsabilidad es compartida. 
2. Crear una apertura en la comunicación. 
3. Facilitar la propiedad del proceso y del resultado. 
4. Promover una cultura de colaboración constante entre todos los participantes en la 
institución (personal docente, alumnos, padres de familia, etc.). 
5. Promover la indagación y el aprendizaje continuo para el mejoramiento de la 
institución y de las personas. 
Cuando se da una planeación evolutiva se espera que los partícipes fomenten un 
ambiente de riesgo calculado y con constantes progresos graduales. La toma de 
iniciativas y poder implica el superior suele el poder, sin perder el control, lo que se 
traduce en saber delegar responsabilidades sin perder de vista que los resultados se 
cumplan y que el trabajo se haga de la forma en que debió hacerse. Se busca formar un 
núcleo de personas de alta reputación, capaces de sintetizar criterios evolutivos y evitar 
observadores pasivos. 
29 
 
Por su lado, el promover una cultura de colaboración trae grandes beneficios, 
puesto queel trabajo colaborativo entre maestros ayuda a disminuir el aislamiento y a 
vencer la resistencia natural además de avivar el entusiasmo. Cuando se implementa 
cualquier proceso el contar con un documento que provea información respecto a las 
prácticas es indispensable, ya que el documento sirve para analizar, eliminar errores y 
perfeccionar dicho proceso. La reestructuración incluye esquemas de los roles, las 
finanzas y políticas que apoyan y a su vez presionan la mejora. De esta manera pueden 
documentarse las estrategias, sean deliberadas, esto es que surgen de un proceso 
intencional de un proceso intencional y/o emergentes que surgen a pesar de la ausencia de 
intencionalidad. 
 
Se debe tener conciencia de que las acciones y actitudes en gran parte son 
resultado de las emociones, de ahí la importancia de aprender a manejarlas 
adecuadamente. En una Institución de educación superior, el profesorado debe estar 
debidamente capacitado para actuar conforme la inteligencia intrapersonal e interpersonal 
del alumno, para que se genere un ambiente de estudios favorable. 
 
Al pensar en todas las inteligencias incluimos la emocional para educar y 
desarrollar el propio conocimiento y el de los demás, una ajustada visión de sí mismo y 
de los demás y una práctica en la toma de decisiones, en la asunción de 
responsabilidades, propias y en colectividad. (Muñoz, s.f.). 
 
En el ámbito educativo, el personal docente puede tomar en cuenta algunos 
factores clave para el trabajo con los alumnos como lo son: 
 
1. La empatía. 
2. Capacidad de análisis de circunstancias y situaciones variadas. 
3. Cuestionamientos. 
4. Autocontrol de las emociones a través de métodos de prueba. 
5. Propiciar un ambiente estudiantil agradable, sin roces ni mal humor. 
6. Proyectar confianza y seguridad. 
30 
 
7. Dominar el área de su cátedra. 
8. Propiciar el auto aprendizaje a través de diversas actividades. 
9. Motivar la participación equitativa del grupo. 
10. Mantener estrechos lazos de comunicación. 
11. Dar y recibir retroalimentación con cierta periodicidad. 
Otro aspecto importante que se refiere a las estrategias emergentes para una 
institución de estudios superior, es sin duda la calidad educativa. Este término resulta un 
tanto difícil de unificarse, ya que puede ser evaluada bajo diferentes parámetros y 
diferentes perspectivas. Sin embargo, y conforme a los comentarios de Casanova (2002), 
la exigencia de la calidad de la educación hoy en día, se ha vuelto emergente de fuertes 
demandas sobre lo que es en realidad el hecho educativo. La exigencia por una expansión 
(desarrollo cuantitativo) y ampliación de acceso a la educación (mayor igualdad de 
oportunidades) muestran como se ha hecho a un lado el énfasis sobre la calidad. 
Y además de que esa figura de aliados fieles, es deseable que se confirme y 
reafirme con la dignificación de la vocación de enseñar dando testimonio ejemplar en el 
día con día ante los alumnos y ante la sociedad. Esta sociedad que, en los últimos tiempos 
está tan necesitada de valores. Es pues, un compromiso el ir por el rescate de estos 
valores, no solo con palabras, no solo con el conocimiento, sino sobre todo con el 
ejemplo. Recordando un principio ético de hacer el bien y evitar el mal y por amor a la 
humanidad hacer donación de sí mismo para salvación de la misma. Esto incluye 
renunciar a tratos injustos dentro de las aulas, renunciar a cualquier acto que denigre a los 
alumnos, profesores y demás personal que participe directa o indirectamente en la labor 
de servicio de una institución de estudios superiores. 
 
 
 
31 
 
Instituciones educativas en México; antecedentes y necesidad de 
innovación. 
 
El Sistema Educativo Mexicano tiene como propósito formar individuos 
productivos y capaces de contribuir con el desarrollo del país. A través del proceso 
educativo las personas adquieren conocimientos, se transforman, adquieren habilidades y 
herramientas que los llevan a formar parte de la comunidad productiva, capaz de generar 
cambios a nivel social, cultural y económico. 
 
En 1930 el promedio de escolaridad total de la población era de 1.5 años, en 1950 
el promedio aumento a 2.0 años y en 1970 era de 3.38 años. Para la década de los 
noventas, el promedio ascendió a 6.65 años. Estos datos indican que aproximadamente 
cada 20 años la escolaridad se duplica. Sin embargo, esto ubica a México como un país 
cuyo nivel educativo está a nivel de primaria o de educación elemental (Modelo de 
planeación estratégica en instituciones de educación Superior: Caso IPN, 2006). 
 
La educación superior en México está conformada por instituciones de educación 
superior que ofertan estudios de profesiones y de posgrado, como maestrías y doctorados 
así como cursos de actualización y especializaciones. En las mismas, se incluye recursos 
e instalaciones que brindan la capacidad de investigación y recursos intelectuales 
diversos. Esta etapa, que es posterior al nivel medio superior, está constituida por 
instituciones públicas y privadas con un régimen jurídico y en base a esto algunas 
universidades públicas de tipo autónomo, estatal, e instituciones dependientes del Estado. 
Las instituciones privadas se encuentran independientes con el reconocimiento de la 
Secretaría de Educación Pública, gobiernos estatales y/o algún organismo 
descentralizados del Estado. Las universidades públicas estatales son creadas por los 
Congresos de los Estados y pueden ser descentralizados del Estado así como determinar 
sus actividades académicas. Son organismos públicos con personalidad jurídica propia. 
Pero en la designación de sus autoridades interviene el gobierno de la entidad. 
 
32 
 
En algunos estudios (Modelo se planeación estratégica en instituciones de 
educación Superior: Caso IPN, 2006), se considera que algunas posibilidades de 
integración inter e intra instituciones no se aprovechan o peor aún no se toman en cuenta 
y se ignoran. Además, falta flexibilidad tanto en los programas de estudio, así como en la 
gestión y el financiamiento que consecuentemente limitan su desempeño de dichas 
instituciones, por lo que se proponen poner en acción estrategias funcionales que 
fomenten la creación de una reforma educativa, jurídica y de gestión. 
 
En otros estudios, Arias Castañeda (1986), encuentra que las instituciones 
educativas, generalmente, no hacen planeaciones estratégicas sino planeaciones de tipo 
táctico, cortas o de mediano plazo. Aparentemente, hay factores en las organizaciones 
educativas, tales como la carencia de recursos humanos especializados, falta de 
formalización en los procesos e improvisación, actividad directiva sin visión estratégica; 
poco reconocimiento de la importancia de la función de planeación poco fructífero, 
inconsistencia entre contenidos curriculares y las necesidades reales de la comunidad, etc. 
 
Debido a las innovaciones educativas y al progreso tecnológico, las economías 
exigen cada vez más profesionales competentes, habilitados con estudios de nivel 
superior. La búsqueda permanente de nuevos conocimientos y de nuevas técnicas dentro 
de una concepción unificadora del mundo plantea la necesidad de revisar, los esquemas 
tradicionales de la educación superior, su misión, su metodología y en general, toda la 
estructura del sistema educativo. (Gramajo s.f.) 
 
Para hacer frente al proceso de globalización, las empresas demandan mayores 
conocimientos científicos en los procesos productivos y de gestión. La directriz señala 
hacia la reducción de costos de producción y a aumentar la calidad y valor de sus 
productos. Estas metas necesitan de una adecuada base científica y tecnológica. La 
sociedad en la actualidad exige una educación de mayor calidad es imperativo que la 
labor de los individuos sea mucho más eficiente y para esto se requiere de mayor 
preparación. 
 
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Las Institucionesde Educación Superior y Universidades tienen la función de 
formar los recursos humanos. Así como el de brindar creación, desarrollo, transferencia y 
adaptación de tecnología. De esta manera responder debidamente a los requerimientos de 
la sociedad moderna. Las Universidades también son acreedoras del desarrollo de 
ciudades, regiones y países, así como un factor clave para incrementar la competitividad 
y calidad de vida. Son estas instituciones las que tienen que hacer frente y responder a un 
mundo en el cual los sistemas productivos están en permanente transformación. La 
comunicación y diseminación de información han cambiado la forma de percibir el 
tiempo y las distancias; Lo cual representa nuevos retos para la docencia y la 
investigación. 
 
A pesar del desarrollo de las ciencias de planeación, aún hoy en día parece que la 
planeación de instituciones educativas no se ha comprendido por completo, 
particularmente la planeación estratégica. Las instituciones educativas y los individuos 
que las integran son el medio para lograr una formación y desarrollo en los individuos. 
Sin embargo aún no se ha logrado atender en su totalidad esta necesidad ni hay la 
eficiencia requerida. De ahí que las instituciones educativas deben reflexionar sobre la 
responsabilidad social que tienen para con las personas y su función para lograr que el 
país logre un desarrollo pleno. 
La planeación educativa nace cuando surge la necesidad de atender la demanda 
social de educación y de resolver los problemas de eficiencia de los servicios educativos. 
Su intención es anticiparse al futuro, identificar las directrices, recursos, y las 
estrategias más convenientes para lograr los fines, objetivos y metas. Si las instituciones 
educativas planean, tienen más claras sus actividades y brindan oportunidades más 
efectivas y superiores de mejorar en todos los niveles. 
Las instituciones educativas pueden organizarse de acuerdo con la estructura 
interna, su régimen jurídico, los individuos que las conforman y el estilo de dirección. 
Sin embargo, son tres las funciones básicas de la planeación: 
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1) Función de información. Reunión de datos e información real de la institución 
educativa. A partir de esta información se toman decisiones. 
2) Función de coordinación que elabora propuestas de acción de acuerdo con las 
funciones de la organización educativa. 
3) Función de exploración que trata de estudiar los problemas de la institución, el 
medio ambiente, y acciones a seguir. Se pretende que la planeación sea normativa, 
integrada y adaptable a cambios en la operación. 
En las instituciones educativas, las formas predominantes de planeación son: 
-Planeación centrada en el director. El director es quien lleva el mando, toma decisiones, 
de acuerdo con los problemas existentes y las da a conocer. Hay poca participación y no 
se integra el proceso de toma de decisiones. 
-planeación diluida. Se da planeación en todos los niveles y hay participación de todos 
los miembros, sin embargo el director diseña el proceso. 
-planeación con una persona o grupo responsable que tendrán éxito en base a la 
coordinación e integración entre los responsables de la actividad. 
 
El proceso de planeación estratégica 
 De acuerdo con Chiavenato (2000) el proceso administrativo y sus funciones 
básicas son: 
 
Planeación: 
Definir la misión, 
Decisión sobre los objetivos. 
Definición de los planes para alcanzarlos. 
Programación de actividades. 
 
Organización: 
Recursos y actividades para alcanzar los objetivos. 
Atribución de autoridad y responsabilidad. 
 
Dirección: 
Desempeño de los cargos. 
Comunicación, liderazgo y motivación del personal. 
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Orientación hacia los objetivos. 
 
Control: 
Determinación de estándares para medir el desempeño, 
Corregir los desvíos (desviaciones) o discrepancias y garantizar el cumplimiento de lo 
planeado. 
 
La administración estratégica es un esquema a largo plazo, que indica los cursos 
de acción que se han de seguir para cumplir con las expectativas organizacionales. Estas 
expectativas normalmente se dan en plazos de quince a veinticinco años. La organización 
estratégica se divide en tres fases: la planeación, la aplicación y el control. 
La primera fase, o planeación estratégica es la parte central del esquema, ya que 
identifica lo que necesita la organización, su razón de ser y sus objetivos. En base a esto 
ubica y dirige los recursos y las actividades hacia el logro de la visión. Esto se logra por 
medio de estrategias y tácticas de largo, mediano y corto plazos. 
La siguiente etapa, de aplicación pone en marcha las acciones que se consideraron 
en la planeación y finalmente en la tercera fase, se evalúan los resultados obtenidos y 
controlan las deficiencias. 
 La Planeación Estratégica, primera fase, dirige el pensamiento que guía cada una 
de las actividades a lo largo de un periodo determinado. Para lograr un adecuado 
establecimiento de estrategias, basadas en un análisis micro y macro ambiental la 
organización se encuentra en condiciones de identificar las debilidades, oportunidades, 
fuerzas y amenazas que se presentan. También será hábil y diestra en ubicar su entorno, 
y así, establecer estrategias conforme a los retos y/o problemas que deben resolverse para 
el logro de los objetivos. La planeación estratégica se sustenta como proceso capaz de 
integrar todas las áreas de la organización fundamentado en dos elementos esenciales: la 
visión y la misión. 
El Sistema de planeación se divide en tres: la planeación normativa, la estratégica 
y la operativa. 
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-La planeación normativa, que se forma parte del liderazgo, la visión, misión y valores de 
la institución. 
-La planeación estratégica: son las estrategias que se derivan de la misión, visión que es 
un enunciado coherente, convincente y estimulante de la prospectiva a largo plazo de una 
institución e indica cómo se posicionará la institución para satisfacer la necesidad de sus 
beneficiarios, y valores de la institución. Conforme a Rowley, Lujan y Dolence, citados 
por Ruíz (2000, p. 55): “Un proceso formal diseñado para apoyar a la institución a 
identificar y mantener una alineación con los elementos más importantes de su entorno”. 
La planeación estratégica en una institución debe cubrir las siguientes reflexiones: 
características de los estudiantes, enseñanza que se les impartirá, forma de enseñar, forma 
de aprender, función del aprendizaje, necesidades de la sociedad, formas en que la 
sociedad espera sean satisfechas sus necesidades, costo que implican estas reflexiones. 
Para poder reflexionar sobre estos puntos, se debe mantener un contacto continuo con los 
grupos de interés para estar informado ya sea cualitativamente (a través de quejas, 
comentarios, o entrevistas) o cuantitativamente (mediante indicadores). También es 
importante que se definan los factores críticos tales como lo son: la relación con los 
padres de familia, profesores de calidad, planes de estudio, el alumnado, la relación que 
tiene la institución con la comunidad e industria, etc. 
La Institución debe analizar sus fortalezas, debilidades, amenazas y 
oportunidades, que le permitirán conocer factores externos e internos a tomar en cuenta 
antes de desarrollar los planes estratégicos. Así sabrá el estado en que está y de lo que es 
o no capaz de lograr así como a comprender el contexto que lo rodea, que a su vez le 
permite compararse con otras instituciones para luego saber qué servicios ofrecer. 
Las características de las estrategias son: ser factibles y aceptables, congruentes 
con la visión, misión y valores y atender los factores críticos. 
-La tercera división de planeación es la “planeación operativa” que es donde se ejecutan 
los planes y sucede la acción y cambio. Debe enfocarse al cliente en base a los procesos 
críticos y al personal. Son las metas las que relacionan las estrategias