DocsTec-11421

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TABLA DE CONTENIDO 
I. Introducción 1 
II. El proceso de fabricación de calzado de piel natural 6 
III. Midiendo el problema de los reprocesos 19 
IV. Situación actual de la problemática de los reprocesos en la industria del calzado en 
Guanajuato 46 
V. Estudio de causas de los reprocesos 51 
VI. Diseño y planeación de los sistemas de control de los reprocesos 61 
VII. Círculos de Calidad: Una solución económica al problema de los reprocesos 70 
VIII.Sistemas de Información en Tiempo Real: Estrategia eficiente para reducir reprocesos... 80 
IX. Conclusiones 90 
Bibliografía 97 
VITA 99 
INTRODUCCIÓN 
Alcance de la tesis 
El estudio se enfoca al caso de la fabricación de zapatos de piel natural, con el objeto de 
poder ser más específico el análisis de la información que se manejará. 
Generalidades 
La problemática de los reprocesos en la industria del calzado no recibe la atención adecuada 
por parte de los industriales. Es mayor la preocupación por la reducción de inventarios, 
devoluciones, costos, incremento en la productividad y muchos otros aspectos., sin embargo 
muchos de estos problemas son ocasionados en gran medida por la presencia de los 
reprocesos. 
Los reprocesos no son analizados y entendidos adecuadamente por lo que las soluciones que 
se aplican no llevan a la eliminación del problema, sino al contrario, fomentan su 
supervivencia como se muestra posteriormente. 
Esto tiene una explicación: Los reprocesos pasan desapercibidos en muchas ocasiones, ya 
que son como una gota de agua que con el paso del tiempo son capaces de formar una grieta 
en una roca sin que nos percatemos de ello, hasta que alguien nos lo hace notar. De par en 
par, el problema crece de manera casi desapercibida y aprendemos a vivir con el problema. 
La falta del conocimiento y entendimiento del problema, y por ende de la concientización 
sobre la magnitud del efecto que los reprocesos tienen sobre las utilidades de las empresas, 
hacen que no se considere digno de tomarse en cuenta para dedicarle tiempo de los 
directivos, ejecutivos, jefes de producción, supervisores y operarios. La inquietud por 
despertar el interés en las personas mencionadas para que conozcan la gran oportunidad de 
ahorros que la disminución de los reprocesos representa es la que motiva a la elaboración de 
esta tesis. 
2 
Los objetivos de esta tesis son: 
• Que el lector interesado en el tema, aún no siendo conocedor del proceso de calzado 
de piel natural, adquiera un conocimiento general del proceso para mejor 
comprensión del contenido de este trabajo 
Referencia a capítulo II 
• Dar a conocer a los industríalos del sector calzado de la región sobre la magnitud del 
problema que representa la falta de control sobre los reprocesos, presentándoles 
elementos que les permitan conocer mejor el problema. 
Referencia a capítulos III y W 
• Dar los elementos necesarios para que entiendan el problema de los reprocesos 
Referencia al capítulo V 
• Presentar los principios elementales de los sistemas de control enfocado a los 
reprocesos 
Referencia al capítulo VI 
• Demostrar que los Círculos de Calidad son una alternativa como solución al 
problema 
Referencia al capítulo VII 
• Demostrar que los Sistemas de Información en Tiempo Real hacen más eficientes a 
los sistemas de control. 
Referencia al capítulo VIII 
3 
¿ Cómo está estructurado este estudio ? 
4 
EL PROCESO DE FABRICACIÓN DE CALZADO DE PIEL NATURAL 
Definiciones: 
En esta sección se definen algunos términos importantes para la comprensión de este 
trabajo. Las definiciones son una descripción de lo que los términos utilizados 
significan para la gente relacionada con la industria del calzado. 
Reproceso: Es la acción de volver a procesar un producto que durante alguna etapa de 
producción fue objeto de algún elemento que lo convirtió en defectuoso o a un producto 
terminado que por alguna circunstancia no haya sido aceptado durante la inspección final. 
Piocha: Es el término que utilizan los zapateros de la región para referirse indistintamente a 
un zapato defectuoso o al que sustituyó a éste después de haber sido reprocesado. 
Piochero: Operario contratado para dedicar la mayor parte de su tiempo a procesar las 
piochas. Generalmente se trata de un cortador o un Despuntador. 
índice de Reprocesos ( I R ) : Es el porcentaje de productos defectuosos generados en el 
proceso de producción. 
6 
Generalidades: 
Dependiendo de la tecnología con que cuente la fábrica y el tipo de calzado que fabrique, el 
proceso puede constar de 40 a 60 operaciones aproximadamente. Aquí se presenta un 
panorama muy general del proceso, omitiendo detalles que no son de interés para el presente 
trabajo. 
Como en todo proceso, primero se tienen las especificaciones del producto y el proceso. La 
presentación de estas puede variar. En ocasiones se cuenta con un sobre (fig. 1) que incluye 
especificaciones escritas dibujos del modelo de zapato y algunas piezas de cartón en su 
interior que son utilizadas como patrones para desarrollar las herramientas y molduras (fig. 
2) con las que se cortará la piel y otros materiales. 
Los materiales principales que componen el zapato son: 
1) Piel: Para el exterior del zapato 
2) Forro : Para el interior del zapato 
3) Suelas: La base 
7 
El departamento de CORTE 
El primer paso del proceso es el corte de la piel y el forro. Esta operación se puede realizar a 
mano (fig. 3) con molduras y una cuchilla o en una máquina con un suaje. Las molduras son 
de lámina y tienen la forma y el tamaño de las piezas que se cortarán. Los suajes son de 
acero y son cuchillas que tienen la forma y tamaño de la pieza que se desea cortar. Para 
cortar con suajes se necesita una máquina especial. 
El cortador debe ser muy 
hábil para detectar las fallas 
naturales de la piel, como ser 
venas, marcas dejadas por 
garrapatas y otros animales y 
marcas de heridas. 
También es importante 
conocer las diferentes 
partes de la piel, ya que 
dependiendo de la pieza que se 
corta, se requiere de piel más 
gruesa, delgada, flexible o rígida. 
La dirección del corte también se 
debe considerar , ya que la piel 
tiene diferente capacidad de 
estirarse en una dirección que en 
otra. 
El corte, como se mencionó anteriormente, también puede realizarse a máquina (fig. 4,6), 
utilizando suajes (fig. 5). En las siguientes figuras se muestran una máquina típica de corte, 
un suaje con la forma de la pieza que se desea cortar y finalmente una máquina con suaje y 
piel a medio proceso. 
Las principales piezas de piel y forro que componen el zapato se muestran en la figura 7, en 
un ejemplo de zapato para niña: 
En el caso de un zapato típico para caballero o niño, las piezas principales pueden ser las de 
la figura 8: 
9 
El departamento de PREPARADO o PRELIMINAR 
Una vez cortadas todas las piezas de piel y forro, se identifica el par con un troquel (fig. 9) 
que indica generalmente: 
• Número de lote o control 
• Talla o punto del par 
• La marca 
Esta identificación puede estar en diferentes partes del zapato, pero lo más utilizado es 
troquelar el forro de manera que quede en el interior del zapato. 
La siguiente operación consiste en rayar las piezas. El objetivo de esta operación es dejar la 
piel marcada con líneas que posteriormente servirán de guía a las operaciones de ensamble 
del zapato y ubicación correcta de adornos como ser moños, tejidos, bordados, herrajes y 
otros. Para esta operación se utiliza una lámina generalmente de acrilico delgado que tiene la 
forma de la pieza de piel que se desea rayar y guías para el rayado, como se muestra en la 
figura 10: 
10 
El rebajado (fig. 1 1 ) es otra 
operación importante antes del 
ensamble de las piezas que se 
mencionaron anteriormente. Esta 
operación consiste en pasar las 
orillas de las piezas por una ranura 
de la máquina que se ve en la figura 
(derecha) y que en su interior 
contiene una cuchillaque divide las 
piezas de manera que estas queden 
más delgadas. Esto permite 
ensamblar varias piezas de piel sin 
que se formen bordos muy gruesos 
en los lugares de empalme. También 
se rebaja la piel para doblar los 
cantos y dejar un acabado más fino 
en el zapato. 
EL departamento de PESPUNTE 
La preparación para iniciar el ensamble prácticamente termina con el rebajado. El ensamble 
se realiza uniendo las piezas de piel y forro teniendo como guía el rayado de las piezas. Las 
máquinas utilizadas para el ensamble son máquinas de coser de diferentes tipos. En la 
industria del calzado se habla de máquinas de pespuntar, y no máquinas de coser como se 
11 
entiende generalmente. Cada modelo diferente de zapato se ensambla o arma en diferente 
secuencia, pero básicamente se trata de: 
• Unir o pespuntar el látigo al talón 
• Pespuntar las dos piezas que formarán el talón 
• Pespuntar la chinela con el talón 
• Pespuntar la lengua a la chinela 
• Pespuntar el chaleco al talón 
• Unir las piezas de forro con las de piel 
En la figura 12 se aprecia una 
máquina de pespuntar que es 
utilizada para unir las dos piezas 
que formarán el talón. 
Se trata de una máquina de 
pespuntar plana de una aguja. 
Existen algunas máquinas que 
utilizan dos agujas y otras que en 
lugar de ser planas, son de poste, 
como se apreciará posteriormente 
en otra ilustración. 
Después de pasar por varias operaciones de pespunte, también llamado armado, el avance 
del proceso nos lleva a. un producto que ya empieza a tomar forma de zapato: 
Prácticamente todas las 
piezas de piel y forro se 
pespuntaron. Cuando 
estamos en este punto 
del proceso, es común 
llamar "corte" al zapato. 
El corte de forro y el 
corte de piel son 
empalmados y quedan 
como se observa en la 
figura 13. Para que estas 
partes queden unidas 
definitivamente, son 
pespuntadas en una 
máquina de poste de una 
aguja. A esta operación 
se llama "encuartar". 
12 
FIGURA 14: 
Operario encuartando el corte en una 
máquina de poste de una aguja. De esta 
manera se une la pieza de forro con la 
pieza de piel. 
Figura 15: 
Corte después de encuartar. Ahora la piel y 
el forro están unidos por un pespunte 
efectuado al rededor del corte. 
Se aprecia en esta etapa del proceso que 
también se hicieron ya algunos adornos en 
el corte, en este caso perforados. Esto se 
hace en diferentes etapas del proceso, 
dependiendo del modelo. 
Antes de pasar al departamento de MONTADO, es necesario colocar en la chinela, entre la 
piel y el forro, un "casco" (fig. 17). Esto se hace para que el zapato tenga cierta rigidez en 
la punta cuando esté terminado. Existen varios materiales que se utilizan para el casco. En 
nuestro ejemplo se ilustra una máquina de inyectar un casco de termoplástico (fig. 16) y un 
corte donde podemos apreciar el casco: 
Departamento de MONTADO 
El departamento de montado es donde se llevan a cabo las operaciones por medio de las 
cuales el corte toma forma de zapato, ineluyendo el pegado de suela. 
La primera operation en este departamento consiste en poner un contrafiierte entre el forro 
y la piel, a la altura del talon. El material del contrafiierte varia dependiendo del fabricante. 
El proposito del contrafiierte es darle rigidez al zapato en la section del talon. 
En nuestro ejemplo, utilizamos un contrafiierte de termoplastico, que una vez acomodado en 
el talon del corte, es calentado para ser activado y posteriormente enfriado en una maquina 
de conformar, en la cual el talon toma la forma que tendra definitivamente. Esto se ilustra en 
18.- Contrafiierte entre piel y 
forro, en el area del talon 
19 - Maquina de conformar en 
caliente y frio 
20.-Tal6n conformado. El 
contrafiierte es muy rigido. 
Antes de continuar, se presenta una foto de una horma. Esta, a partir de este momento del 
proceso tiene un papel principal en el proceso. La horma es un bloque de plástico de alta 
densidad (fig. 21) , el cual tiene la forma de un pie. Este se utiliza para darle la forma de 
zapato al corte. 
Existen hormas para cada punto o talla, y para los pies 
izquierdos y derechos. 
En la horma se fija, generalmente con grapas, la planta, 
y posteriormente se acomoda el corte encima de la 
horma, lo cual se aprecia en la figura 22. Observe 
cómo el conformado a su vez determina la altura del 
talón, ya que la base de este está doblada y no 
permitirá levantar el corte más allá del tope. 
Las siguientes operaciones consisten en darle forma al zapato sobre la horma. Se empieza 
por la parte delantera, la chinela, luego se sigue con los talones y finalmente los lados. Estas 
operaciones se realizan en máquinas muy sofisticadas (fig. 23 y 24 ) o a mano, dependiendo 
de la tecnologia disponible en la fábrica. 
15 
A estas operaciones se la conoce como: 
• Montado de puntas o centrado 
• Montado de talones 
• Montado de lados 
Algunas fábricas utilizan hornos en esta etapa del proceso, de manera que la piel y el forro 
pasan por un proceso de envejecimiento acelerado y se ajustan mejor a la horma. El 
resultado es una zapato con líneas y formas muy bien logradas. El mismo efecto se puede 
lograr si se deja el zapato en la horma durante todo un día. 
16 
En esta etapa del proceso inicia un conjunto de operaciones críticas. La preparación del 
zapato para el pegado y la operación del pegado. Si no se efectúan bajo condiciones 
controladas, el resultado puede ser un pegado de suelas deficiente. 
La superficie de pegado, en la base del zapato debe ser preparada, operación que se conoce 
como cardado (fig.27). Esta operación se efectúa para eliminar el acabado superficial de la 
piel en la base del zapato y obtener de esta manera un superficie que sea más adecuada para 
el pegado (fig. 28). Observe que el área del pegado abarca el contorno de la piel, y no el 
centro en la sección de la planta. 
Una vez cardado el zapato, se procede con el cementado de la suela (fig.29) y el zapato 
(fig.30). Esta operación se debe realizar sin dejar exceso de pegamento. 
17 
Una vez cementados, se deben dejar pasar por lo menos 20 minutos para que el pegamento 
(cemento) seque. Transcurrido este periodo de secado, el pegamento del zapato como de la 
suela son activados en parrillas a determinada temperatura (fig.31). 
[Dependiendo del tipo de pegamento utilizado, 
el tiempo y temperatura del activado pueden 
variar. 
La fuente de calor puede ser una parrilla o 
focos de cuarzo, o combinación de ambos, 
como es el caso de la fotografía a la izquierda. 
El zapato se activa sobre la parrilla y las 
suelas en una cámara de luz de cuarzo. 
Cuando el pegamento está activado, cuidadosamente se une la suela al zapato (fig. 32) parta 
ser pegada bajo presión en una máquina de pegar suelas (fig. 33). El tiempo y presión 
durante este proceso son críticos para un buen pegado. 
Una vez pegada la suela, se saca la horma 
del zapato y se pasa al departamento de 
ADORNO, donde es lavado, limpiado y 
detallado para finalmente ser inspeccionado 
y empacado. 
Los materiales utilizados en el adorno varían 
de acuerdo al tipo de piel utilizado y el 
acabado que se desea obtener. 
PRODUCTO TERMINADO i« 
20 
Para muchas plantas de fabricación de calzado, los reprocesos no son un dolor de cabeza, y 
no porque no los tengan o porque sean un problema menor, sino porque han aprendido a 
vivir con el problema. Los reprocesos o "piochas", son aceptados como parte natural del 
proceso. Sin embargo, la reducción de los reprocesos es un aspecto importante para las 
empresas de clase mundial(2,3). Este aspecto también se considera fundamental para un 
sistema de calidad14' 
A tal grado llega su habitualidad, que es común escuchar a los zapateros hablar de la 
necesidad de contratar un "piochero", en lugar de pensar en atacar el problema* y no el 
síntoma. Por ejemplo, es muy común encontrar en las fábricas de calzado personas cuya 
tarea es la de "completar lotes". Estas personas se dedican prácticamentetodo el día a 
contar los lotes de producto terminado y verificar qué pares faltan, para rastrearlos a lo largo 
y ancho de la planta. ¡ No se contrata a nadie para que averigüe el origen del problema ! 
El síntoma es el alto porcentaje de reprocesos, el problema está constituido por un conjunto 
de causas que originan las "piochas". La distinción entre el problema (causa) y el síntoma 
(efecto) es explicada con más detalle en el capítulo relativo a las Causas de los Reprocesos. 
Siempre que se hace referencia a "el problema", el texto lo considera como la causa raíz de una situación no deseada, a diferencia de el 
efecto o síntoma, que es consecuencia del problema. 
21 
Si bien es cierto que no es posible tener un proceso perfecto, en el cual el porcentaje de 
reprocesos sea prácticamente cero, sí es posible y necesario minimizar el problema ! Se debe 
entender que en este sentido se tiene un área de oportunidad de mejora considerable en la 
manufactura 
Esta última afirmación es precisamente el tema central de esta sección: entender la magnitud 
de la problemática de los reprocesos en función de las ventajas que podemos tener si la 
atacamos debidamente. 
Para empezar a reconocer su importancia, analizaremos a continuación las consecuencias 
que producen los reprocesos en las empresas de manufactura, enfocando el estudio 
específicamente a una planta de fabricación de calzado típica de la región. 
Dividiremos en cuatro grandes familias las consecuencias que los reprocesos producen en la 
industria de la manufactura. Esto se muestra en la siguiente figura: 
22 
Estas clasificaciones de las consecuencias de los reprocesos se analizarán con más detalle en 
las siguientes secciones, lo cual nos permitirá conocer la importancia y magnitud del 
problema. 
23 
I. INCREMENTO EN COSTOS VARIABLES 
Los costos que se reflejan directamente en los estados de resultados son los que 
analizaremos en esta sección. 
Los reprocesos hacen que se incurra en diversos costos adicionales a los de un proceso de 
producción carente de ellos. De acuerdo a un estudio realizado por el Gobierno del Estado 
de Guanajuato, se estima que en la industria del calzado la estructura típica de los costos 
variables en porcentajes relativos, es como se muestra a continuación*24*: 
24 
La Piel: 
Podemos apreciar en la figura que el costo de los materiales es considerablemente elevado. 
Independientemente de la etapa del proceso donde ocurra el reproceso, el material que se 
desperdicia es el más representativo del costo variable: La piel. 
Inevitablemente, sea cual fuere la etapa del proceso donde se haya producido el defecto que 
haga necesario reprocesar un zapato, la piel siempre será la parte principal del material que 
se utilizará. 
¿ Quién conoce una fábrica de calzado de piel natural que no se preocupe por controlar de 
alguna manera el consumo de pieles ? Difícilmente alguien puede contestar de manera 
afirmativa a esta pregunta. Sin embargo, sería más frecuente la respuesta afirmativa a la 
pregunta: "¿ Conoce una fabrica de calzado de piel natural que no se preocupe por controlar 
de manera seria los reprocesos ?" 
... Y sin embargo, el control de consumo de piel no es eficiente si no existe un control 
eficiente de los reprocesos. 
25 
Suelas: 
El siguiente porcentaje significativo relativo al costo variable es por la suela. No todos los 
reprocesos implican la pérdida de la suela. Si se da el caso de que el zapato a ser 
reprocesado ya tenía integrada la suela, en ocasiones es posible despegarla y utilizarla 
nuevamente, sin embargo el resultado de tal acción no es precisamente un zapato de calidad, 
ya que la suela sufre deformación, marcas de las pinzas y herramientas que fueron utilizadas 
para despegarla e incremento en la probabilidad de que el pegado sea deficiente. 
Por lo general, el reproceso de un zapato que ya incluye la suela, es un producto con tal 
grado de avance en el proceso que prácticamente ya se le asignaron todos los costos 
variables existentes. Por lo tanto, no es solamente la suela la que nos preocupa, sino el grado 
de avance que ésta representa en el proceso de producción, y los costos acumulados por el 
valor agregado de cada fase del proceso de fabricación que pasó el producto. 
Podríamos considerar como caso general que del 65% el costo de la piel y una parte del 10 
% del costo de mano de obra que contabilizábamos cuando el defecto ocurría antes del 
pegado de suelas, damos un brinco a prácticamente un 100 % por tener que incluir todos los 
demás costos al producto terminado o casi terminado, cuando el zapato ya incluye la suela. 
26 
Mano de Obra: 
Si bien la mano de obra representa solamente el 10 % del costo variable, debemos 
comprender que en este punto intervienen costos de oportunidad considerables. 
Como se mencionó anteriormente, es frecuente encontrarnos con el hecho de que se tiene 
personal dedicado exclusivamente al seguimiento, control y reproceso de los zapatos 
defectuosos. 
Sin reprocesos, el tiempo de estas personas lo podríamos dedicar a la capacitación o a 
apoyar a las operaciones que representan un cuello de botella en el proceso de producción, 
entonces, el beneficio para la fabrica sería mucho mayor. De esa manera su trabajo 
consistiría en una actividad que beneficiaría al sistema en forma global y no en una actividad 
que lo único que hace es esconder los problemas que generan un índice elevado de 
reprocesos. Para romper esos cuellos de botella se contrata gente, siendo que se podría 
disponer del personal que se dedica a reprocesar los productos defectuosos si éstos no se 
presentaran en grandes cantidades. 
27 
Herrajes y otros Accesorios: 
5 % del costo no parece significar mucho, sin embargo el enfoque debe ser diferente. 
Cuando un zapato es reprocesado, el producto defectuoso es tirado a la basura, y con 
frecuencia con hebillas, herrajes, agujetas, adornos u otros accesorios. 
No siempre es facil rescatar el accesorio del zapato que se reproceso, sobre todo si todos 
estan ocupados con la production del dia. Aun asi, siempre existen opciones para recuperar 
esos accesorios. Por ejemplo, el velador podria dedicar parte de su tiempo a rescatar esas 
piezas, en lugar de que vayan a dar a la basura. 
Pero, i por que insistir en algo que tan solo representa el 5% del costo variable ? En primer 
lugar, porque no es solamente la eliminacion de un gasto del 5 % del costo variable, sino 
tambien porque es una manera de reducir la probabilidad de desabastecimiento de ciertos 
accesorios que en ocasiones son poco comunes y dificiles de adquirir. Son conocidos Ios 
problemas que un desabasto de material en un lote puede representar. En segundo lugar, 
porque es una action que refleja una cultura de eliminacion del desperdicio que debe ser 
desplegada en las organizations con hechos y no solamente palabras. 
Sin embargo, lo mejor es atacar el problema y no el sintoma. Si se logran reducir 
considerablemente los reprocesos, la necesidad de rescatar de la basura accesorios de 
calzado pasa a ser un problema menor, y no sera necesario para ello la intervention del 
28 
personal de vigilancia o del velador. Si se quiere difundir una cultura de eliminación del 
desperdicio, entonces debemos eliminar las causas de los reprocesos, más que atacar el 
efecto. 
Podemos concluir que independientemente de la proporción de los costos que cada uno de 
los elementos estudiados representa, existen consideraciones cualitativas como la cultura de 
la eliminación del desperdicio y la existencia de los costos de oportunidad escondidos. Estos 
últimos pueden tener más peso como justificación para emprender y mantener un programa 
de eliminación o reducción de los reprocesos que la estructura de los costos estudiada. La 
sección de "Herrajes y otros Accesorios" son un ejemplo claro de esto. 
En la siguiente sección se describe la relación entre los reprocesos y la pérdidade tiempo 
productivo que éstos representan en la manufactura. 
29 
II. PÉRDIDA TIEMPO PRODUCTIVO 
En las secciones anteriores mencionamos algunos aspectos acerca de lo que nos pueden 
costar los reprocesos en función de el porcentaje de los costos variables y de manera 
cualitativa la implicación de algunos costos ocultos. 
En esta sección aplicaremos un punto de vista más general, y evaluaremos el tamaño del 
problema en función del tiempo de producción perdido, lo cual permite comprender la 
magnitud cuando hablamos de los niveles del índices de Reprocesos, el cual lo utilizaremos 
como un indicador del proceso más que de resultados*5* 
El tiempo es un recurso especial. Tiene características que lo hacen muy valioso: 
• No es un recurso renovable 
• No se puede almacenar para ser utilizado en el momento que se requiere 
• No se puede comprar 
La unidad de tiempo utilizada como referencia es: semanas en un año que una fábrica debe 
dedicar a reprocesar los productos defectuosos si dejara acumular todo el año todas las 
"piochas" para procesarlas de manera exclusiva. A estas semanas las denominaremos de aquí 
en adelante: "semanas perdidas" 
Para utilizar el parámetro de referencia mencionado, primero necesitamos medir el índice de 
Reprocesos, para luego transformarlo en el parámetro de "Semanas Perdidas". 
30 
¿ Cómo medir el índice de Reprocesos ? 
Aparentemente es obvia la respuesta, sin embargo, el caso de la producción de calzado 
requiere de una consideración especial: Se fabrica el producto por pares, y no piezas. 
Si una empresa fabrica 100 pares al día, podemos de decir que fabrica 200 pies diarios. Si se 
echan a perder por alguna razón 10 pies, no podemos decir que el índice de Reprocesos es 
de 10 pies/200 pies = 5 %, ya que no vendemos los pies sueltos. Un pie echado a perder 
implica un par que no se vende. 
Para fines de consumo de material, por ejemplo, sí es adecuado el cálculo anterior, ya que se 
incrementara el consumo de material por cada pie echado a perder, pero para fines de 
facturación, se deja de facturar un par por cada pie echado a perder, por lo que debemos 
hacer el cálculo de la siguiente manera: 
10 pares echados a perder /100 pares producidos = 10 % de pares no facturados. 
Además, esto es válido ya que el tiempo de proceso de una "piocha" no es el mismo que el 
de un par de producción normal. Quien haya trabajado en la industria del calzado sabe que 
las "piochas" requieren de más del doble del tiempo normal de proceso, principalmente por 
tiempos de preparación. Esto se debe a que: 
31 
• el cortador debe preparar el tipo y color de piel adecuado 
• el cortador debe preparar todo el herramental necesario para cortar las piezas 
• la persona que "raya" el corte debe preparar los rayadores del estilo o modelo en 
cuestión 
• los rebajadores deben hacer varios ajuste para un par o pie que están 
reprocesando 
• los pespuntadores deben ajustar tipo y color de hilo, tamaño de puntada de la 
máquina y con frecuencia revisar especificaciones 
• lo mismo es válido para todo el personal que de alguna manera requiere hacer 
ajustes por cada estilo diferente que debe hacer y no es lo mismo hacer una 
corrida de un lote grande que un pie suelto 
En una prueba con 10 pares de un mismo estilo, un rebajador necesitó en promedio 36 
segundos por par para terminar el trabajo. Al realizar la prueba con cinco pares de un estilo 
X y cinco pares de un estilo Y intercambiándolos en cada par, el operario requirió de un 
promedio de 68 segundos por par. Prácticamente un 89 % más del tiempo normal debido a 
la necesidad de ajustar su máquina para el nuevo estilo. 
Un caso en extremo alarmante es el que se presenta cuando el cambio de herramientas es 
mayor y además requiere de un periodo de calentamiento, como es el caso en las máquinas 
de centrar (montar puntas) que inyectan termoplástico. Si las herramientas no son las del 
tamaño y forma adecuadas para procesar la piocha, entonces será necesario esperar a que la 
32 
producción cambie de línea para poder procesar la piocha con el resto de la producción o de 
lo contrario se tendrá que hacer el cambio de herramientas en esta complicada máquina. En 
una prueba realizada en una fábrica de calzado de niños, este cambio de herramientas 
ocasionó que se dejaran de montar 11 pares de zapatos por montar una piocha. Este es un 
caso extremo. 
En el caso del pespunte, algunos tiempos tomados indican que el cambio de hilo y ajustes de 
la máquina en general para hacer un par de un estilo diferente incrementa el tiempo de 85% 
a 130% del tiempo normal de proceso. 
Si bien los estudios realizados no son detallados, sí muestran claramente que el tiempo de 
proceso de una piocha es mayor que el tiempo de proceso de un par de la producción 
normal. Los reprocesos afectan necesariamente en la capacidad potencial de la fabrica(6). 
Por lo tanto, considerar el doble de tiempo de proceso por pie es posiblemente algo 
optimista de mí parte, pero para no ser alarmista tomaré esta medida como base para 
cálculos posteriores. 
Esto nos lleva a la siguiente conclusión: Un pie echado a perder tiene como consecuencia un 
par no facturado, y el tiempo de reproceso del pie defectuoso para poder facturar el par es, 
en el mejor de los casos, el tiempo que requeriría para fabricar un par completo bajo 
condiciones de producción normales. 
33 
Concluimos entonces que el cálculo adecuado para el índice de Reprocesos es: 
En el ejemplo tendríamos : índice Reprocesos = IR = 10/100 = 1 0 % 
Ya sabemos cómo medir el índice de Reprocesos, y ahora debemos hacer la conversión de 
éste a "semanas perdidas". Este cálculo es muy sencillo. 
34 
Conversión de "índice de Reprocesos" a "Semanas Perdidas": 
Consideremos que anualmente se trabajan 50 semanas. El porcentaje de tiempo que implica 
cada semana trabajada es 1/50 = 2%. 
Un 2 % de reprocesos toman un 2 % del tiempo de producción, lo que equivale a una 
semana anualmente. Por lo tanto, podemos ver que una estimación adecuada del tamaño del 
problema es que una "Semana Perdida" equivale a un índice de Reprocesos de 2 %. En 
forma general, podemos decir que la conversión de índice de Reprocesos a Semanas 
Perdidas es como sigue: 
35 
Como resumen de esta manera de medir el problema, se presenta la siguiente tabla: 
TABLA 3.1 
Se presenta un ejemplo ilustrativo para mostrar el procedimiento: 
Supongamos que tenemos una producción diaria de 100 pares y que echamos a perder 2 pies 
al día. Si convertimos los datos a semanas, estamos hablando de 500 pares de producción y 
10 pies echados a perder semanalmente. 
Entonces, tenemos que: 
de la Ecuación 3 .1 : IR = NPID / NPAF = 10 / 500 = 2 %. 
y de la Ecuación 3.2: Semanas Perdidas = IR / 2 % = 2 % / 2 % = 1 
36 
Para verificar los datos, se siguen las operaciones que llevan a estos resultados paso a paso: 
• Anualmente fabricaríamos 500 pares/semana * 50 semanas = 25,000 pares. 
• Anualmente echamos a perder 10 pies/semana * 50 semanas = 500 pies 
• Cada pie echado a perder se considera como par defectuoso, por lo que el 
porcentaje de reprocesos = 500 pares defectuosos/25,000 pares = producidos 2% 
• 500 pares los haríamos en 1 semana. Por lo tanto tenemos / Semana Perdida. 
Los resultados son los que se obtuvieron con las ecuaciones 3.1 y 3.2 desarrolladas para 
calcular los datos en cuestión. 
A continuación analizaremos el aspecto del Control de la Producción y su relación con los 
Reprocesos. 
37 
ni. INEFICIENCIA EN EL CONTROL DE LA PRODUCCIÓN 
Estamos tratando con un aspecto muy importante para la empresa, ya que esta relacionado 
con aspectos de Productividad, Calidad y Servicio al Cliente. Si bien la ineficiencia del 
Control de la Producción también aumenta los costos, estos son muy difíciles de medir. Por 
lo general nuestras apreciaciones serán cualitativas, pero de obvia importancia como para 
ignorar el problema una vez comprendidala magnitud de este, con la lectura del presente 
capítulo. 
Pero, ¿ cómo es todo esto ? Qué tiene que ver un reproceso con el Control de la 
Producción, la Productividad, Calidad y Servicio al Cliente? 
Productividad. De acuerdo a D. Bedworth y E. Bailey(7), el resultado de un buen Control 
de la Producción es la productividad *, ya que se administran de manera eficiente todos los 
recursos limitados de manufactura para lograr la satisfacción del cliente cubriendo sus 
necesidades de cantidad, calidad y tiempo de entrega y todo esto generando utilidades para 
los accionistas. Sin embargo, la falta de control de reprocesos no nos permite ser tan 
eficientes en el Control de la Producción con las debidas consecuencias, entre ellas la baja 
productividad. Esto se confirma, ya que los reprocesos son un problema de calidad, lo cual 
afecta negativamente a la productividad de acuerdo a varios estudios presentados en la 
"Quality Management Journal , l (8). 
De acuerdo a la bibliografía mencionada, el concepto de productividad es "la razón del valor de los bienes y/o servicios producidos divididos 
entre el vaklor de los recursos utilizados". 
38 
El control de la producción está directamente relacionado con la planeación a corto plazo, 
programación, monitoreo y control de la planta. También tiene relación con el control de 
inventarios. 
En relación a la programación, con índices elevados de reprocesos no es posible cumplir la 
programación de acuerdo a lo planeado, a menos que tomemos en cuenta tiempos de 
contingencia muy grandes en la planeación, lo cual obviamente no es adecuado. 
El monitoreo y control de la producción no son tareas fáciles, de lo contrario no se escribiría 
y estudiaría tanto al respecto. Pero, si a esto añadimos la necesidad tener el control de una 
planta que tiene índices de reprocesos elevados, entonces el problema realmente es 
complejo. Estos son algunos elementos que ocasionan el caos: 
• Lotes incompletos 
• Pares sueltos por toda la planta 
• Personal buscando especificaciones para poder procesar una piocha 
• El almacenista tratando de controlar el consumo de materiales generado por reprocesos 
• El empacador reclamando el par que le falta para poder embarcar el producto 
• Ventas presionando a producción para que entreguen los lotes comprometidos para la 
fecha 
39 
• Supervisores etiquetando algunas cajas o bolsas que contienen piochas a medio procesar 
con etiquetas de color que significan "urgente", "super-urgente" o "extra-urgente", de 
acuerdo al color. 
Un verdadero caos. No es posible cumplir con planes, programas, promesas y buenos 
propósitos. El control de la producción se torna ineficiente y por lo tanto la productividad 
no es la esperada. Perdemos de esta manera una oportunidad de aprovecha las ventajas de 
un adecuado control de la producción, todas ellas relacionadas con la rducción de costos (8 ). 
Otro aspecto que se ve afectado es la calidad. ¿ Calidad ? ¿ Los reprocesos tienen 
importancia cuando los relacionamos con la calidad ? Sí. ¡Esto no es cuestionable ! El índice 
de Reprocesos habla mucho sobre el compromiso de la empresa hacia la calidad. Los 
reprocesos son ocasionados entre otras causas por falta de materiales adecuados, 
mantenimiento a la maquinaria, capacitación a operarios, control de proceso, medidas 
preventivas, especificaciones inexistentes o deficientes y cultura carente de consciencia de 
eliminación del desperdicio. A las causas que generan reprocesos se dedica el capítulo V de 
esta tesis, por lo que en esta sección no entraremos a detalles en este sentido. 
índices de Reprocesos bajos reflejan que la organización está trabajando en el 
establecimiento y mantenimiento de sistemas que eliminen o reduzcan en lo posible las 
causas que generan problemas de calidad. Obviamente, para esto la organización 
necesariamente debe contar un sistema de monitoreo y control de los reprocesos para contar 
40 
con la información necesaria para la toma de decisiones adecuada en pro de la eliminación 
definitiva de los problemas de reprocesos. 
El diseño de estos sistemas de control de reprocesos se presenta el capítulo VI dedicado al 
tema, sin embargo, antes de controlar debemos entender la estructura del problema con el 
que estamos tratando, lo cual nos será posible después de leer y estudiar el contenido del 
capítulo V que identifica las causas de los reprocesos y la interrelación entre ellas. 
Como se mencionó anteriormente, existen diversos estudios qué confirman la relación entre 
la calidad y la productividad(9) . Como lo menciona Nigel Slack<10), los beneficios de la 
calidad afectan a todos los aspectos de rendimiento, incluyendo los aspectos de operación 
internos. 
Atacar los reprocesos es reducir desperdicios que no agregan valor al producto, lo cual es 
una actividad vital para que las organizaciones sean más competitivas01*. 
Esto en relación a la productividad y calidad, ¿ pero, qué ocurre con el Servicio al Cliente ? 
41 
IV SERVICIO AL CLIENTE 
Ingresemos a una fábrica de calzado típica. Nos encontramos en la sección de empaque, 
donde el producto es empacado para ser enviado al cliente. El responsable de área no se 
encuentra en su lugar, y después de un paseo por la planta lo encontramos discutiendo con el 
jefe de producción con una expresión de preocupación y nerviosismo en sus ademanes y 
rostro. Se ve muy agitado. Tiene que entregar un pedido y en el momento de empacar el lote 
se percata de que no está completo. Un lote relativamente grande, posiblemente de 150 
pares. Pero, por algún motivo que nadie parece conocer, existe un faltante y el lote no puede 
ser enviado. Imposible reponer el par faltante antes de que la empresa de transportes venga 
para llevarse la mercancía. El cliente no acepta lotes incompletos y hoy es la fecha limite de 
embarque. 
¿ Se pierde la venta ? ¿ Se pierde el cliente ? ¿ Se debe hacer un descuento para que el 
cliente acepte el lote retrasado ? Qué sucede con la imagen de nuestra marca ? Engañamos al 
cliente y le mandamos un lote incompleto ? 
Independientemente del rumbo que tome el desenlace de la escena descrita, el daño es 
enorme. Pero, el problema no es solamente de este tamaño. En la realidad esta es un escena 
que se repite una y otra vez en la industria. Siempre tropezamos con la misma piedra. 
Definitivamente los reprocesos pueden ocasionar que el servicio al cliente sea deficiente y 
pueden poner en determinado momento en duda la seriedad de nuestra organización. 
42 
Esto no es todo. ¿ Por qué tanto producto terminado en el área de empaque ? Lotes que se 
terminaron de fabricar hace varios días aun no se han enviado. Una consulta con el 
responsable de área nos saca de dudas: Se trata de lotes que se deben entregar a más tardar 
en la siguiente semana, pero que aun no se envían por estar incompletos. Lo más probable es 
que nadie se preocupará por completar el lote hasta el último momento, cuando ya todo sea 
urgente. 
Pero, no estamos hablando de un lote, ¡ sino decenas de lotes que representan inventarios de 
varios días de producción ! En una muestra de tres fábricas se detectaron que el inventario 
de producto terminado estancado por causa de los reprocesos era de 2.2, 1.15 y 2.6 días 
respectivamente. En uno de lo casos, si bien no eran muchos lotes incompletos, sí eran lotes 
de hasta 370 pares (la producción de la planta es de 900 pares en promedio) que no podían 
ser embarcados ¡ por falta de uno o dos pares en cada uno ! Esto agrega un factor más de 
preocupación a las fabricas que manejan lotes grandes. Lotes grandes con índices de 
reprocesos pequeños siguen siendo un problema serio. El cliente no siempre acepta que se 
le envíen lotes incompletos, y si lo hace, con seguridad no es una buena impresión la que se 
lleva de la fábrica. 
¿ Si todo este producto terminado estancado fueran cajas con billetes y no zapatos en su 
interior, los dejaríamos ahísin remordimientos ? ¿ No pensaríamos en invertir mejor ese 
43 
dinero en algo que nos reditúe ganancias ? ¿ Cuál es el costo de oportunidad de tener esos 
lotes y no poder facturarlos por estar incompletos ? 
Entregas fuera de tiempo, clientes insatisfechos, ofertas y descuentos para no perder 
clientes, cancelación de pedidos, producto terminado imposible de ser convertido en 
facturación, pérdida de tiempo en conteos, búsqueda de pares sueltos en la planta, 
discusiones, presiones y descontrol! Un escenario muy común ! 
44 
Conclusiones 
No podemos ignorar la magnitud del problema de los Reprocesos en la industria del calzado 
( puede generalizarse el caso a otras industrias ), entonces no cabe duda que tenemos un 
problema más serio que el de los reprocesos: El de "La Gallina Ciega" a la que le quitaron la 
venda de los ojos y dejó de ser ciega para actuar como tal. 
Con el presente capitulo justificamos la importancia de los reprocesos como agentes que nos 
perjudican de manera considerable y sobre todo desapercibida debido a la conocida "ceguera 
de taller" que sufren comúnmente los empresarios y su personal. El lector debe tener ahora 
un mejor conocimiento del problema. 
Antes de estudiar las causas para entender el problema, en el siguiente capítulo se desarrolla 
de manera breve una descripción de la situación actual de la industria del calzado en la 
región en relación a los reprocesos, con el fin de terminar de conocer la problemática y 
tomar consciencia de su importancia como área de oportunidad de mejora en los sistemas de 
manufactura. 
45 
SITUACIÓN ACTUAL DE LA PROBLEMÁTICA DE LOS REPROCESOS EN LA 
INDUSTRIA DEL CALZADO EN GUANAJUATO 
Introducción 
El presente capitulo no pretende ser un estudio completo de la situación actual de la 
problemática de los reprocesos en la industria del calzado en Guanajuato, ya que esto sería 
tema de un proyecto individual. 
Para tener un estudio completo, cuyos resultados tengan una confianza del 95 % se tendría 
que hace un estudio del fenómeno en un tamaño de muestra de aproximadamente 270 
empresas, dato calculado con la asesoría con un experto de estudios de mercado, el Lic. 
Rafael Valadez del ITESM, campus León. 
¿ Qué tan grave es el problema en una planta típica en la región? 
No es raro encontrarse con niveles mayores a un 6 % de reproceso, principalmente cuando 
el calzado es de piel natural. En material sintético los problemas son menores debido a su 
poca variabilidad en la calidad (consistencia, grosor, resistencia), lo cual no ocurre en los 
productos naturales. 
47 
Aparentemente es un porcentaje muy elevado, sin embargo debemos considerar que 
hablamos de 6 pies echados a perder en cada 100 pares ( 200 pies), lo que en un sistema de 
pieza por pieza representaría un índice de Reprocesos de 3 %, cifra menos alarmante y 
creíble. Este es el caso de una planta que no cuenta con un sistema de control de "piochas" 
adecuado, con todos los elementos que un sistema de control implica, como lo apreciaremos 
en el capítulo dedicado al tema del control. 
Un índice de Reprocesos de 6 % equivale a que la fabrica echa a perder 3 pares de cada 100 
pares, lo cual no es extraño encontrarse en la industria. Encontramos en la tabla 3.1 del 
capítulo III que una empresa con un IR e 6 % ¡ dedica 3 semanas del año, en reprocesar los 
productos defectuosos ! 
Se presenta en este capítulo una recopilación de datos relacionados con este problema 
obtenidos de estudios realizados por el autor de la tesis, estudios realizados por el CIATEC 
y entrevistas con industriales de la región. Fueron en total 11 plantas consideradas en el 
estudio. 
Inicialmente, 8 de las 11 plantas ( más del 70 % ) desconocían la magnitud del problema. No 
tenían ninguna clase de registros que sea útil para medir el problema. 
Los resultados a detalle del estudio se presentan en la siguiente página. 
48 
49 
¿ Qué nivel es considerado adecuado para el índice de Reprocesos ? 
En el presente trabajo, en el capítulo IX, encontrará que con esfuerzos razonables por 
alcanzar un mínimo de reprocesos se logró un nivel promedio de 1,13 %. Debido a que la 
unidad de producción en la industria del calzado son pares y no pies , considero un 
porcentaje de 1 % como objetivo a lograr. Esta es una opinión personal, basada en 5 años de 
experiencia en la industria del calzado. 
Reducciones mayores probablemente representarían incrementos en los costos por necesidad 
de adquirir maquinaria especial, materiales de mayor calidad y otros factores, cuya 
implantación probablemente no sería rentable. 
Este nivel de reprocesos equivale a l % / 2 % = 0.5de Semana Perdida, lo cual es razonable 
para la operación de un año. 
Si observamos la siguiente gráfica(12), veremos que el nivel de cero defectos tiene un costo 
demasiado elevado, por lo que se debe encontrar un equilibrio: 
Costo de prevenir 
fallas 
50 
LAS CAUSAS DE LOS REPROCESOS 
El objetivo del presente capítulo es el de hacer un análisis general de la problemática 
enfocado a la estructuración de la información relacionada con los reprocesos para 
diferenciar las causas de los efectos y la manera en que estos están relacionados. Como 
resultado de este capítulo, el lector tendrá los elementos necesarios para entender la 
problemática lo que lo pondrá en una posición más favorable para atacar el problema. 
Si bien es cierto que no es posible tener un proceso perfecto, en el cual el porcentaje de 
reprocesos sea prácticamente cero, sí es posible reducir el problema. Lo importante es 
conocer las verdaderas causas del problema y entenderlas para poder atacarlas. 
j Debemos atacar las causas y no el síntoma (efecto) ! Para conocer cuales son las 
verdaderas causas aplicaremos algunos métodos cualitativos para la planeación y solución de 
problemas, como ser Diagramas de Causa - Efecto y Diagramas Sistemáticos. 
52 
1) EFECTO 
El efecto es la consecuencia de una causa. El efecto ya se estudió detalladamente en el 
capítulo III. Nuestro interés principal ahora radica en conocer y entender las causas para 
poder eliminarlas. Para esto nos apoyaremos en Diagramas Causa Efecto. 
[ CAUSAS ) ( EFECTO ) 
Todos los signos de interrogación son áreas de oportunidad que en la mayoría de los casos 
dejamos pasar desapercibidas. Tenemos desconocimiento de qué son y cuánto nos afectan, y 
en lugar de averiguarlo, nos unimos al enemigo "efecto" y aprendemos a vivir con él. En 
otras palabras, podemos decir que el problema nos controló a nosotros y no nosotros al 
problema. ¿ Control ? Pero, ¿ cómo lograrlo ? Ya conocimos el problema al analizar su 
importancia, ahora debemos entenderlo. 
Pasemos a convertir las interrogantes en información útil para lograr el entendimiento 
53 
2) CAUSAS GENERALES: EXPANSIÓN DE GRANDES RAMAS 
Como es común, para determinar las causas generales tomemos los aspectos considerados 
normalmente para el análisis de causas: 
• Mano de Obra* 
• Maquinaria y Equipo 
• Medio Ambiente 
• Método 
• Materiales 
Además, por su importancia en el tema que tratamos, incluiremos 2 aspectos más: Diseño e 
Información. La importancia de estos dos elementos nuevos se manifestó en una sesión de 
lluvia de ideas, en la cual varios factores relacionados con los reprocesos pertenecían a 
aspectos de Diseño y manejo de Información. 
CAUSAS GENERALES: 
Alguno* autores manejan el termino "Mente de Obra", ya que se considera que no solamente se trabaja con las manos sino también con la mente 
54 
3) DIAGRAMA SISTEMÁTICO: EXPANSIÓN DE PEQUEÑAS RAMAS 
Para cada uno de los elementos anteriores se realiza un ejercicio de lluvia de ideas y se 
ordenan en un Diagrama Sistemático, en el cual en la base ponemos las causas que 
contribuyen a que se den los elementos que los siguen en las ramas superiores, hasta llegar a 
la causa general contenida en el Diagrama Causa - Efecto del punto anterior. 
En realidad, los DiagramasCausa - Efecto y Diagrama Sistemático utilizados en este análisis 
podrían ser generalizados en gran parte para explicar las causas de reprocesos en el caso 
general de la manufactura. Ambos diagramas son muy similares en su construcción y 
contenido. 
En los Diagramas Sistemáticos desarrollados para elaborar la expansión de las ramas 
pequeñas de cada una de las causas generales de los reprocesos, el nivel de detalle no es tal 
que se lleguen a especificaciones precisas, sino suficiente para comprender mejor la 
estructura de los elementos que en conjunto son causas probables de la generación de 
reprocesos en el proceso de manufactura. 
La utilización de los Diagramas Sistemáticos son útiles en este caso ya que permiten 
desarrollar una estructura de elementos de causa y efecto por niveles y con relaciones 
lógicas para cada una de las causas generales del Diagrama Causa - Efecto de manera 
independiente, por lo que se dispone de más espacio para el análisis gráfico. 
55 
DIAGRAMAS SISTEMÁTICOS PARA ENCONTRAR RAMAS MENORES 
Interpretación de los diagramas que se presentan a continuación: 
En la parte superior del diagrama se presenta la causa general del problema, que 
corresponde a una de las causas generales del Diagrama Causa - Efecto presentado 
anteriormente. 
En los siguientes niveles se muestran las causas que a su vez aportan a la causa general, y así 
sucesivamente, hasta llegar al nivel de detalle suficiente para que podamos tener una visión 
holística de la estructura que tienen las causas que nos llevan a altos índices de reprocesos. 
Antes de la presentación de los Diagramas Sistemáticos se muestra a continuación la manera 
en que estos están relacionados con el Diagrama Causa - Efecto presentado anteriormente: 
MANO DE OBRA: 
MEDIO AMBIENTE: 
57 
MÉTODO: 
MATERIAL: 
58 
MAQUINARIA Y EQUIPO: 
DISEÑO: 
INFORMACIÓN: 
Con la información presentada en este capítulo, el lector ya tiene un mejor entendimiento de 
la problemática de los reprocesos, principalmente de las causas que generan los elevados IR 
en la industria. 
Para poder atacar definitivamente este problema, el capítulo VI de esta tesis ofrece una 
descripción general sobre los aspectos de diseño, implantación e importancia de los sistemas 
de control, información muy útil para tener más elementos que incrementen la probabilidad 
de éxito de nuestras acciones en contra de los reprocesos. 
60 
DISEÑO Y PLANEACIÓN PE LOS SISTEMAS PE CONTROL PE REPROCESOS 
62 
Introducción: 
El objetivo de este capítulo es el de presentar los principios elementales de control enfocado a los 
reprocesos, y la relación de estos con los sistemas de toma de decisiones y los sistemas de 
información. En este capítulo el lector tendrá un conocimiento básico de la importancia de los 
elementos debe considerar en la planeación y el diseño de un sistema de control de los reprocesos. 
Si en el diseño de un sistema no se consideran todos los elementos necesarios para asegurar el buen 
funcionamiento y continuidad de sistema, este está destinado a fracasar. En el caso de los reprocesos 
tenemos el interés de disminuir en la medida de lo posible el IR y mantenerlo a niveles muy bajos. 
Si el sistema no tiene los elementos necesarios para asegurar una adecuada planeación, control, toma 
de decisiones, seguimiento y control de los avances, entonces probable que solamente será un 
resultado temporal el que se obtenga. 
El control es parte de un sistema mayor: Un Sistema de Información para la Administración 
(MIS) que es el que nos permitirá tener control de la situación, siempre y cuando esté bien 
diseñado. Por lo tanto la planeación de este sistema debe ser llevada a cabo considerando 
varios elementos que se presentan en este capítulo. 
La planeación es la proyección de un futuro deseado (13). Y debemos lograr que el futuro 
deseado que proyectemos se realice, para lo cual necesariamente debemos llevar un control. 
El control nos permitirá cumplir los objetivos que se establecen una vez que se tiene 
conocimiento y entendimiento de ía situación gracias al apoyo de los sistemas de 
información y toma de decisiones. 
La importancia del control radica en que alguien o algo lo tiene: Más vale tener el control de 
una situación a ser controlado por ésta, y eso es precisamente lo que lograremos si 
La importancia del control radica en que alguien o algo lo tiene: Más vale tener el control de 
una situación a ser controlado por ésta, y eso es precisamente lo que lograremos si 
diseñamos el sistema de control de reprocesos considerando todos los elementos necesarios 
para asegurar el éxito del sistema. 
63 
Planeación del Sistema de Control: 
Para la planeación del sistema de control se deben definir los siguientes elementos: 
• Fines: El objetivo es reducir en la medida de lo posible los índices de reproceso IR a 
corto plazo. 
• Medios. Se empieza por conocer y entender el problema mediante el análisis y 
medición de los datos o registros que se generan. 
• Recursos. Se utiliza la participación de círculos de calidad, registros detallados de 
reprocesos y juntas de evaluación. Posteriormente, si es necesario, se utiliza un sistema 
de información en tiempo real para que la toma de decisiones sea oportuna. 
• Realización: Los detalles se presentan en los capítulos VII y VTII. 
• Control: Se utilizan diagramas de pareto y las técnicas necesarias para la toma de 
decisiones para prever o detectar las causas de los reprocesos, para corregirlos sobre una 
base de continuidad y dar seguimiento a los avances del plan. 
64 
El enfoque de sistemas y la planeación 
Para hacer más claros los conceptos, haremos una fusión del círculo de E. Deming o ciclo de 
calidad (Planear, Hacer, Verificar, Actuar) y la idea básica del enfoque de sistemas 
(entradas, proceso y salidas) relacionados con la planeación. El problema de los reprocesos 
es un problema de sistemas y debe ser analizado con un enfoque de sistemas. Esto se 
presenta a continuación: 
FIGURA 6.1: 
Las partes de la planeación. el enfogue de sistemas y el proceso de mejora continua 
65 
CONTROL: 
Ya estudiamos en panorama global de la manera en que se pretende atacar el problema, 
donde el control forma parte esencial del sistema. Por su importancia, en el presente trabajo 
desarrollaremos este punto con más detalle. 
Algunos sinónimos de control son: 
• Comprobación 
• Supervisión 
• Examen 
• Inspección 
• Registro 
• Verificación 
• Dirección 
• Mando 
• Dominio 
El control es evaluar las decisiones, incluyendo las de no hacer nada, una vez que se han 
tomado. Por otro lado, el control también es el gatillo para una nueva toma de decisiones, 
las cuales a su vez serán también evaluadas. Podemos apreciar entonces, que el control 
forma parte de un ciclo, como se aprecia en la Figura 6.1. 
Aplicando el enfoque de sistemas, podemos encontrar el punto en el cual se presenta la 
necesidad de utilizar el control y su relación con las salidas y entradas de cualquier sistema, 
como se mostró en la Figura 6.1. 
Podemos concluir que el control es tanto generador de toma de decisiones como 
consecuencia de la toma de decisiones. Se evalúan decisiones tomadas y se toman decisiones 
en función de los hallazgos de la evaluación. El control tiene efecto sobre todas las etapas 
del ciclo mostrado en la Figura 6.1, lo cual se muestra en la Figura 6.2. 
66 
Planeación de los Mecanismos de Control 
FIGURA 6.2 
Los 4 pasos del control 
El control requiere de 4 pasos para ser llevado a cabo: 
2. REUNIR INFORMACIÓN REAL 
3. COMPROBAR DISCREPANCIA 
REAUPRONÓSTICO 
Pero el control es parte de un sistema mayor, como se mencionó en la introducción. En los 
cuatro elementos de la Figura 6.2 está implícita la necesidad de contar con información y un 
medio de manipularla para que ésta nos permita tomar decisiones acertadas. Lo anterior nos 
lleva a la conclusión de que el control es parte de unsistema mayor y que está 
necesariamente relacionado con otros elementos para que su funcionamiento sea eficiente. A 
continuación se presentan los elementos que están relacionados con el control y la manera en 
que estos forman el sistema mayor. 
67 
£1 control, la toma de decisiones y los sistemas de información 
Debido a la relación directa del control con la toma de decisiones, no podemos negar que la 
información es vital para el control. Sin información no se pueden tomar decisiones 
acertadas. 
Por lo tanto, los sistemas de información y toma de decisiones no son excluyentes de los 
sistemas de control. (13) Entre los tres se forma el sistema mayor que denominaremos MIS 
(Management Information System) o Sistema de Información para la Administración. 
FIGURA 6.3 
Sistema de Información para la Administración MIS 
Como se aprecia en la gráfica, ninguno de los tres elementos puede existir en forma 
independiente. Si no se consideran estos tres elementos en un sistema que nos permita tener 
el control de la situación, entonces los resultados serán pobres. 
68 
Cualquier sistema complejo con componentes que interactúan requiere de un enfoque 
sistemático y sistémico para su planeación y el análisis si el objetivo es el de buscar el 
beneficio del sistema global más que el beneficio individual de algunos de los componentes. 
Si se consideran estos tres elementos en el sistema que se diseña para el control de los 
reprocesos, entonces se tendrá una gran probabilidad de éxito en el funcionamiento de éste. 
Sin embargo, es preciso tener siempre en mente que se trata de un sistema socio - técnico y 
que la parte humana del sistema debe ser capacitada y evaluada constantemente. 
Se recomiendan las siguientes lectura para fines de estudios más detallados sobre el tema: 
Ackoff L. Russel, "Un concepto de planeación de empresas", Limusa, México 
Cárdenas Miguel A., "El enfoque de sistemas. Estrategias para su implementación, Limusa, 
México 
69 
En este capítulo no se pretende desarrollar toda una teoría compleja sobre la formación, 
mantenimiento, y características de los círculos de calidad. El objetivo es el de demostrar 
que la participación de círculos de calidad para disminuir el problema de los reprocesos es 
una alternativa económica y genera resultados excelentes. 
Para lograr el objetivo, se presenta un caso real, en el cual se formó un círculo de calidad en 
una empresa dedicada a la fabricación de zapatos de piel natural. 
A inicios del año, se formó un grupo de 5 personas, entre ellas el supervisor del área de 
pespunte. Todos tenían un interés en común: Reducir algunos problemas que se presentaban 
en producción constantemente y que no les permitía ganar un bono que la empresa ofrecía 
en función de la productividad. 
Aquí se mencionaron elementos importantes que se deben considerar si se desea formar un 
círculo de calidad que tenga éxito. 
• Los integrantes tenían un objetivo común 
• Existía un factor de motivación 
La participación del supervisor como líder del grupo y el apoyo del gerente de producción 
en la conducción del grupo en relación a métodos de detección de problemas y su medición 
también fueron decisivos. 
Cuando se formó el grupo, el primer paso fue decidir cómo se trabajaría. Una breve 
discusión llevó a las siguientes conclusiones: 
• El grupo tenía como objetivo elevar los niveles de productividad (par/hombre) de la 
empresa. 
71 
• Todos los resultados debían ser medidos en términos cuantificables, para lo cual había 
que empezar a medir la situación actual para tener posteriormente puntos de referencia 
sobre los logros del grupo. La factibilidad de la medición de los resultados se considera 
como factor de éxito o fracaso en la implantación de los círculos de calidad( ,4). 
• Entre otros, un problema a ser considerado sería el de los reprocesos. El grupo sabía que 
esto debía necesariamente ayudarles a mejorar la productividad. 
• El problema de los reprocesos se mediría en función del porcentaje de pares echados a 
perder de la producción semanal. (índice de Reprocesos ) 
• El grupo tenía que manejar herramientas básicas como diagramas de pareto, diagramas 
causa-efecto y cálculos simples de porcentajes para manejar la información 
eficientemente. 
• El grupo se reuniría una vez a la semana durante una hora para estudiar la información 
obtenida en la semana y tomar decisiones y planes de acción. 
Desde la primera sesión se discutió la importancia dé medir el problema. Se asignó un 
responsable de registrar los datos de lo$ reprocesos para conocer la magnitud del problema y 
sus causas. Para lograr esto de manera eficiente, la aplicación de la estadística se considera 
elemental, como base de mejora de la calidad(15). 
Mientras transcurría el período de recolección de datos (ETAPA "A" = 5 Semanas) , el 
grupo recibía capacitación sobre el manejo de las herramientas mencionadas anteriormente. 
Los datos de los reprocesos se registraban en una carpeta con las siguientes columnas. 
• Fecha 
• Pies defectuosos 
• Estilo 
• Tipo de Piel 
• Causa del defecto 
72 
Para empezar era una lista suficiente. Realmente el primer dato importante era conocer el 
índice de Reprocesos IR. 
Las primeras 5 semanas de recolección de datos arrojaron el siguiente resultado: 
Promeddio de IR = 6.56 % 
De acuerdo a la Tabla 3.1, esto revelaba que se perdían de tres a cuatro semanas al año en 
reprocesar lo que se echaba a perder. Esto significaba que la fábrica trabajaba todo ese 
tiempo sin generar utilidades, ¡ y además cubría el costo de desperdicio de material echado a 
perder ! 
Al término de la quinta semana se analizaron las causas de los reprocesos a detalle. Para 
esto, el grupo ya tenía una lista con los defectos más comunes en su proceso y los había 
clasificado con números. 
La utilización de los diagramas de pareto y causa efecto fueron las herramientas principales 
del grupo para empezar a atacar el problema (ETAPA "B" = 7 semanas). 
Los resultados no tardaron en manifestarse. Un resumen de lo que ocurrió en las primeras 
semanas de trabajo del Círculo de Calidad se muestra a continuación: 
73 
74 
Una vez logrado el nivel de aproximadamente 2 % de reprocesos (Inicio de ETAPA C) , el 
grupo de trabajo ya no tuvo éxito en superar el problema, a pesar de diversos intentos. Con 
este logro y otros problemas que el grupo había controlado en gran medida, los incentivos o 
bonos de producción llegaron a niveles de hasta 14 %. 
Cada vez era más difícil reducir el nivel de reprocesos. A pesar de los esfuerzos, no se 
mejoró el nivel. Sin embargo, es notable que el IR se mantuvo bastante estable durante 
varios meses, y esto gracias a la constancia del grupo. Como predica el dicho popular: "Lo 
difícil no es llegar, sino mantenerse". 
El grupo dejó de operar con el tiempo, ya que no veían nuevos éxitos en sus resultados, 
además es posible que la asignación de responsabilidades baya sido deficiente, ocasionando 
la desintegración del grupo ( v c r 1 6 ) . Jamás se consideró que el mantenerse en un nivel de 2 % 
era en cierta forma un éxito semana a semana. Después de aproximadamente 8 meses, el 
grupo se desintegró. Deming diría con toda razón: Faltó constancia en el propósito. El 
estancamiento del grupo trajo consigo la frustración y la consecuente desintegración. 
¿Por qué no mejoraba el IR? ¿Necesitaba el grupo una herramienta de análisis diferente? 
Analizando la manera de trabajar del grupo podemos encontrar una posible respuesta: 
El grupo se juntaba una vez a la semana. En esta sesión analizaba la información recabada 
durante la semana y la analizaba con un diagrama de pareto. De este análisis decidía qué 
causa de reprocesos tratarían de disminuir én la semana, y en ocasiones se apoyaban en la 
lógica de los diagramas de causa efecto. No eran necesarias técnicas más complejas debido a 
la naturaleza de los problemas. El plan se ponía en accióny se esperaba ansiosamente el 
resultado del plan en la siguiente semana. 
Los registros eran a mano, en un cuaderno. Era una tarea muy pesada el ordenar los datos , 
calcular porcentajes y hacer el análisis de pareto y actualizar las gráficas de reprocesos de la 
75 
planta. Ya prácticamente no quedaban ganas de diseñar un plan de acción. Las sesiones eran 
monótonas y aburridas. Se seguía la rutina de siempre, pero ahora los resultados ya no se 
daban. Algo había cambiado. Cada semana lo mismo, y todo para no lograr reducir el IR. 
En las gráficas de pareto de las primeras semanas se veía claramente cuales eran las causas 
de reprocesos más comunes, y estas se repetían de manera consistente aun si dividíamos las 
gráficas para cada día. El tipo de problema y su posición en el diagrama de pareto 
prácticamente no variaban. Esto hacía que las soluciones en un inicio fueran obvias. 
Los resultados, al atacar los problemas a criterio de los diagramas de pareto fueron muy 
buenos. Los ahorros de perder la utilidad de casi 4 semanas a la de perder solamente 1 
semana justifican plenamente la pequeña inversión que representaba pagar al círculo de 
calidad una hora extra a la semana a cada miembro del equipo. Además, no se debe olvidar 
que este problema no es el único que el circulo de calidad disminuyó, y que consiguió un 
incremento en la productividad considerable. La rentabilidad de los círculos de calidad bien 
dirigidos no se puede cuestionar. 
Sin embargo, en las últimas semanas el cuadro es diferente. Los diagramas día a día y 
semana a semana son muy diferentes entre sí. Ya no se podía concluir con certeza cual era 
una causa crítica de los reprocesos. Todos los problemas prácticamente ocupaban el primer 
lugar. En la siguiente página se resume de manera general el cambio que los datos sufrieron 
a lo largo del tiempo. 
76 
Cambio drástico en el comportamiento de los datos: 
En las últimas semanas, esperar una semana para conocer los resultados era demasiado 
tiempo entonces. Debido a que cada día presentaba un panorama de causas de reprocesos 
muy diferente a los demás días, el tiempo de espera de una semana para analizar la 
información carecía de todo sentido. 
77 
La siguiente figura muestra cómo durante varias semanas el IR se mantuvo constante sin 
lograr cambios a pesar de sus esfuerzos. Las gráficas de la página anterior nos muestran que 
todos los días la situación era diferente, por lo que pretender solucionar el problema una 
semana después de que ocurrieron las cosas no tenía efecto alguno. En esa semana el 
panorama había cambiado demasiado. 
FIGURA: 
Fotografía de una gráfica de los IR utilizada 
en la planta para difundir a todo el personal 
la situación de este problema. 
El diagrama incluye en la parte inferior y en 
orden de importancia los principales 
problemas que ocasionaron los reprocesos. 
Se aprecia que el IR es estable y no tiene una 
tendencia a la baja, al contrario de lo que 
muestran los números en un inicio cuando se 
formó el círculo de calidad. 
Las causas de los reprocesos ya no eran muy comunes como en un principio. Ahora el grupo 
se enfrentaba a un tipo de causas cuyo origen eran características que surgían en el 
momento, como ser 
• Desajuste de una máquina 
• Una partida de piel muy seca o débil 
• Falta de manufacturabilidad del estilo 
• Equivocaciones en especificaciones 
• Cambios en la temperatura y humedad del ambiente 
78 
Todas estas causas que en un principio no ocupaban los primeros lugares de la lista, ahora 
eran las principales. Las causas anteriores a estas ya habían sido eliminadas. Sin embargo, la 
espontaneidad con que surgían estas causas hacía difícil su manejo. 
Ante este panorama, la gerencia de producción decidió que una manera de reducir aun más 
los índices de reprocesos es contando con un sistema que en tiempo real retroalimente al jefe 
de planta y supervisor sobre las causas de reprocesos del día y a todas horas. 
Además, por la naturaleza de las causas que se manifestaron en las últimas semanas, había 
que tener la facilidad de manejar los datos y gráficas de manera expedita y con posibilidad de 
analizar la información en función de tipo de piel, estilo, tipo de defecto y muchas otras 
variables que permitirían hacer un análisis eficiente para la toma de decisiones y la 
elaboración de planes de acción adecuados para el momento. 
¿ Cómo lograrlo ? Una opción es: Utilizar un programa de computadora que esté disponible 
en la planta en todo momento. El siguiente capítulo presenta un caso real sobre la aplicación 
de un sistema de tiempo real implantado en la misma fábrica en la que se llevó a cabo el 
desarrollo del presente capítulo. 
79 
"Estrategia eficaz para reducir los 
reprocesos" 
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN TIEMPO REAL 
Introducción: 
Como resultado del cambio que sufre el comportamiento de los datos a medida que se ataca 
el problema de los reprocesos, nos vemos en la necesidad de desarrollar una estrategia qué 
permita llevar un control en tiempo real del problema. 
El tiempo real es un término que indica que la computadora está constantemente activa y 
tiene toda la información actualizada al momento. La computadora está siempre preparada 
para recibir, procesar y dar información.(7) La aplicación de los sistemas relacionados con la 
informática en el 'día a día' para el control de calidad no se consideran hoy en día un lujo (17 ). 
Es cada vez más común encontrar empresas dónde coexisten procesos automáticos con 
otros que no han cambiado en décadas (18). 
Se implantó un sistema de información en tiempo real en la misma planta de fabricación de 
calzado de piel natural, en la cual por medio del esfuerzo de uri círculo de calidad se logró 
reducir el IR de un promedio inicial de 6.56 % a un 2.03 %. Estos sistemas en tiempo^ real 
permiten tener la información correcta, en el momento oportuno y el lugar adecuado 
El programa se instaló en una computadora en la planta de fabricación. Cada vez que se 
genera un reproceso, el supervisor inmediatamente registra la información en la 
computadora y obtiene un diagrama de pareto automáticamente. Con esta información 
actualizada el supervisor toma las acciones correctivas y preventivas que crea convenientes. 
81 
Generalidades del sistema: 
Antes de estudiar los resultados de la implantación del sistema se presentan sus 
características generales: 
• Es un sistema diseñado a la medida, de acuerdo a las necesidades de la empresa 
• El programa se desarrolló en FOX-Pro 
• Es un programa relativamente sencillo y no requiere de un equipo sofisticado. Es 
posible ejecutarlo en una computadora 386 con 2MB, equipo que muchos 
considerarían obsoleto en la actualidad 
• El programa es amigable, considerando los conocimientos limitados en 
computación de los usuarios 
• El programa cuenta con diversos reportes que permiten hacer análisis de la 
información rápidamente 
No se requiere una inversión fuerte para implantar el sistema. Incluyendo el equipo, software 
y capacitación se requiere de aproximadamente $ 2,000 dólares, considerando un equipo 
486 DX con disco duro de 640 MB, Monochromático y 4 MB RAM, Sistema FOX PRO y 
desarrollo del sistema. Obviamente, este equipo es demasiado avanzado para el sistema, 
pero es de lo más elemental que se encuentra actualmente en el mercado. Con computadoras 
de segunda mano y si ya cuenta con el sistema FOX PRO, el costo puede descender a la 
mitad. 
82 
El sistema cuenta con los siguientes módulos: 
a) Catálogo de defectos, lo cual incluye: 
• No. de defecto 
• Descripción 
• Observación 
• Sugerencia para solucionar el problema 
En este módulo se hacen altas, bajas y modificaciones de los datos de la lista. El registro 
reservado para las "Sugerencias para solucionar el problema" se utiliza para utilizar a la 
computadora como un "sistema inteligente" que pueda darnos sugerencias cuando se 
presente un problemacon mucha frecuencia. Este registro nos permite "enseñar" a la , 
computadora. Cada vez que una solución muestra resultados satisfactorios, ésta es 
registrada en la computadora para que posteriormente sea utilizada como sugerencia por la 
computadora al problema específico que se trata. ¡ Esto es clave y base de la mejora 
continua! ( 2 0 ) 
La información de este archivo es utilizada para hacer referencia a una lista de defectos 
estandarizada, haciendo referencia a un No. de defecto. 
83 
b) Módulo para introducir ¡a producción (en pares) del día: 
Este módulo es utilizado para introducir la producción del día cada vez que se registra una 
"piocha" y al final del día se registra la producción total del día. Este dato es necesario para 
que el sistema pueda calcular el índice de reprocesos en función de los pares producidos y 
los pies echados a perder (piochas). 
Los datos que se introducen son solamente la fecha y la cantidad de pares fabricados. 
c) Módulo para registrar los reprocesos: 
Los datos que se registran en esta módulo son los siguientes: 
• No. de Estilo 
• Fecha 
• No. de defecto 
• No. de pies defectuosos 
• Tipo de piel 
• Color de piel 
• Responsable 
• Observación 
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d) Módulo de reportes y consultas con las siguientes opciones: 
Gráfica de pareto por intervalo de fechas por: 
• Defecto 
• Estilo 
• Tipo de Piel 
• Responsable 
En base a la información que se obtienen de estos reportes y consultas es posible tomar 
acciones correctivas adecuadas para el momento. 
85 
Una gran ventaja del sistema: El enfoque preventivo 
A medida que pasa el tiempo, la pase de datos es cada vez más rica en datos. Esto permite 
hacer un análisis de los datos cada vez más confiable. En esto radica la importancia de que 
los industriales en la rama del calzado empiecen lo antes posible a implantar técnicas de 
control de calidad asistidas por ordenadores, como lo hace la mayor parte de los fabricantes 
de otras industrias en la actualidad (21). Lo interesante, y esto es lo que realmente hace muy 
potente la estrategia del sistema de información en tiempo real, es que el enfoque que 
anteriormente (como trabajaba el círculo de calidad) era correctivo, y ahora es 
principalmente preventivo. 
Para prevenir cualquier situación que incremente al IR, solamente se debe solicitar 
información a la máquina sobre cuales son los puntos críticos del proceso donde se 
presentan dificultades para el Estilo y Tipo de Piel que se está programando para la 
producción, y en base a esta información tomar las acciones preventivas adecuadas. 
Algunas acciones pueden ser prevenir al operario involucrado de que debe poner cuidado 
especial en su operación para el estilo en cuestión, preparar o acondicionar la piel con 
productos químicos que le permitan una mayor flexibilidad o cualquier otra acción adecuada. 
La prevención, más que la acción correctiva es la que influye en el logro de reducción del 
IR. 
86 
El factor humano: 
Durante 17 días, periodo que duró el desarrollo, implantación del sistema, capacitación del 
usuario y pruebas piloto se dejó de controlar el problema de los reprocesos. El círculo de 
calidad ya había dejado de participar. 
Durante estos 17 días, que denominaremos etapa D, únicamente se registraban datos de 
reprocesos, pero sin tomar acciones correctivas. La ausencia del control del problema en la 
planta era obvia. La falta de monitoreo de los reprocesos en este periodo tuvo como 
consecuencia un comportamiento completamente fuera de control del IR para cada día. El 
promedio de estos día se incremento de 2.03 % a un IR de 4.66 %. Los IR diarios 
mostraban valores dentro del rango de 1.03% a 14.57 %. 
Esto muestra la importancia de ejercer cierto grado de control que sea perceptible por el 
personal Cuando no hay control de ninguna clase, los procesos y actividades se llevan a 
cabo bajo condiciones poco favorables para el sistema. Es necesario al menos un 
seguimiento de lo que ocurre, aunque no se haga nada al respecto. 
En ocasiones, con sólo apuntar el problema, éste se resuelve en gran medida. Esto lo ha 
vivido todo aquel que tiene un trabajo muy relacionado con el factor humano. 
87 
Resultados de la implantación del sistema de tiempo real: 
El día No. 18 se implantó el sistema formalmente. A esta etapa la denominaremos etapa E, 
y su duración es de 22 días* (hábiles). En ese momento ya se tenía almacenada una cantidad 
considerable de información relacionada con los reprocesos, lo cual permitió aplicar el 
enfoque preventivo desde un inicio. 
Inmediatamente el ambiente en la planta cambió. Todo el personal está enterado que los 
reprocesos son controlados en tiempo real por el supervisor. El IR rápidamente muestra un 
comportamiento con varianza y media menores. 
En la siguiente página se muestra los resultados obtenidos en las etapas D y E, incluyendo el 
promedio de las etapas A y B y C para referencia y comparación. 
Es el tiempo del que se dispone para el proyecto antes de documentar los resultado. Debido a la estabilidad y consistencia de los datos se 
considera que es un lapso de tiempo suficiente para validar con un alto grado de confianza los resultados obtenidos. 
88 
89 
La tabla de los promedios dé la página anterior muestran que existe un ahorro de 
aproximadamente $ 5,500 dólares anuales adicionales a los que se obtenían con la 
participación del Circulo de Calidad. 
El JR, con la misma base de comparación, bajó de 2.03 % a un promedio de 1.13 %. Si se 
hace referencia al Capítulo DI, "Midiendo el problema de lps reprocesós", se aprecia que el 
0.9 % de reducción en lps reprocesos es significativo no solamente desde el punto de vista 
económico, sino también del control en la planta y cumplimiento de fechas de entrega y 
tiempo productivo. 
El supervisor a cargo del sistema comentó que el éxito de éste se debe principalmente a dos 
factores: 
1. El enfoque de prevención 
2. La presencia constante del control sobre los reprocesos que hace que los operarios sean 
más cuidadosos en su operación. 
Con un IR tan bajo, ya el manejo de la información para obtener un diagrama de pareto del 
día ya no es problema, pero la facilidad que brinda el sistema para obtener diagramas de 
pareto para cualquier intervalo de tiempo y para diferentes criterios es lo que permite 
cambiar del enfoque correctivo al enfoque preventivo. 
90 
Se logran mejores resultados que con la aplicación de círculos de calidad y se destina menos 
tiempo a atacar el problema. El éxito del sistema es tal que se implantará en otras plantas de 
producción de calzado de la misma compañía. Se estima que de esta manera los ahorros 
anuales serán de aproximadamente $ 100,000 dólares para la compañía ( $ 2,000 dólares 
semanales ) . La inversión se recupera en aproximadamente 1.5 a 3 semanas para las tres 
plantas de fabricación de la compañía, dependiendo del equipo adquirido. 
Existen también en el mercado programas para el control de la calidad asistido por 
ordenador que utilizan técnicas estadísticas muy complejas. Sin embargo, para el problema 
de los reprocesos en la industria t^el calzado no se requiere de un sofisticado sistema. Sin 
embargo, cómo referencia a programas existentes en el mercado se recomienda estudiar el 
catálogo de software que se presenta en la bibliografía referenciada con el Ño. 22. 
91 
CONCLUSIONES 
La magnitud del problema de los reprocesos en la industria del calzado de la región es 
considerable. No tenemos una cultura de eliminación de desperdicio. 
Se atacan los síntomas y no los problemas en sí. Los problemas relacionados con los 
reprocesos no son analizados adecuadamente. La medicióp de los problemas y el análisis de 
los datos no son métodos utilizados con frecuencia. Al recabar información para conocer la 
situación actual de esta problemática en la región se detecta una verdadera carencia de 
conocimiento, entendimiento y preocupación por