DocsTec-11914

Vista previa del material en texto

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES 
DE MONTERREY 
 
CAMPUS MONTERREY 
 
ESCUELA DE INGENIERIA Y TECNOLOGIAS DE INFORMACION 
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA 
 
 
 
 
 
DESARROLLO EXITOSO DE LA MANUFACTURA ESBELTA 
UN MODELO DE PENSAMIENTO PARA LÍDERES Y PERSONAL 
OPERATIVO DE UNA ORGANIZACIÓN 
 
TESIS 
 
 
 
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL 
GRADO ACADEMICO DE: 
 
 
MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN SISTEMAS 
DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD 
 
 
 
POR: 
 
ELBA PILAR TRESS 
 
 
 
 
MONTERREY, N. L. MAYO 2012 
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES 
DE MONTERREY 
CAMPUS MONTERREY 
ESCUELA DE INGENIERIA Y TECNOLOGIAS DE 
INFORMACION 
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA 
Los miembros del comité de tesis recomendamos que el presente proyecto 
de tesis presentado por Elba Pilar Tress sea aceptado como requisito 
parcial para obtener el grado académico de: 
MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN SISTEMAS 
DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD 
Comité de Tesis: 
DESARROLLO EXITOSO DE LA MANUFACTURA ESBELTA 
UN MODELO DE PENSAMIENTO PARA LÍDERES Y PERSONAL OPERATIVO DE 
UNA ORGANIZACIÓN 
 
 
 
 
 
 
 
POR: 
 
ELBA PILAR TRESS 
 
 
 
 
 
 
TESIS 
 
 
 
 
 
 
 
PRESENTADA AL PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA 
 
 
ESTE TRABAJO ES REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO 
ACADEMICO DE MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN 
SISTEMASDE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD 
 
 
 
 
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE 
MONTERREY 
 
 
 
 
Mayo 2012 
 
 
 
 
3 
 
4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“Llévate a mi gente y deja las fábricas, y pronto habrá pasto creciendo sobre los pisos de las fábricas, pero 
llévate mis fábricas y deja mi gente y pronto habrá fábricas mejores y más grandes” 
- Andrew Carnegie 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Dedico esta tesis a Dios, por prestarme la vida 
para descubrir el apasionante camino de la 
Mejora Continua 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
AGRADECIMIENTOS 
 
A mi mamá Elva y a mi hermano Alberto por su apoyo moral en la realización de mis estudios de 
posgrado así como por su amor incondicional que me ayudó a hacer más tolerable mi estancia fuera 
de casa durante estos dos años. 
 
A mi asesor el Dr. Agustín Buendía Espinosa por su invaluable asesoría en el desarrollo de esta 
investigación y por compartir sus conocimientos en el apasionante campo de la Psicología 
Organizacional. Su paciencia y orientación en el rumbo de esta tesis se ven reflejadas en el resultado 
final de esta investigación. 
 
A mi sinodal el Dr. Jorge Limón Robles por sus aportaciones tan valiosas que enriquecieron esta 
investigación tanto en la revisión de este documento como en la materia de Análisis y Diseño de 
Sistemas Esbeltos que reforzaron e hicieron crecer mi pasión por la Manufactura Esbelta. 
 
A mi sinodal el Ing. Jacobo Tijerina Aguilera por su gran apoyo y tiempo dedicado a la revisión y 
enriquecimiento de esta investigación. Asimismo por compartir sus conocimientos y experiencias de 
vida y por haberme iniciado en el apasionante mundo de la consultoría dentro de la Cátedra de 
Excelencia Operacional del Tecnológico de Monterrey Campus Monterrey de la que es consultor líder 
y de la cual tuve el orgullo de formar parte durante estos dos años. 
 
A mi compañero y amigo el Ing. Daniel Moreno Sánchez por su apoyo incondicional desde el primer 
día que ingresé al campus Monterrey. Sus conocimientos y asesorías técnicas enriquecieron mis 
estudios de posgrado y me ayudaron a ser una mejor profesionista. 
 
A la Cátedra de Excelencia Operacional del Centro de Calidad y Manufactura, el Departamento de 
Becas del Tecnológico de Monterrey Campus Monterrey y CONACYT por apoyar la realización de mis 
estudios de posgrado. 
 
A todos los operadores, supervisores, líderes y Gerentes de la empresa COATS, planta Orizaba, ya 
que por ellos inicié esta investigación al enseñarme que la GENTE es lo más valioso en la 
implementación de cualquier Sistema de Mejora Continua. 
 
 
 
7 
RESUMEN 
 
La Manufactura Esbelta es una herramienta muy valiosa de la que se valen las organizaciones para 
mejorar su rentabilidad. Esta herramienta es parte del sistema de Mejora Continua de las empresas 
que la han implementado. 
La Mejora Continua es una forma de vida. Se fundamenta en la creencia que lo que se hace hoy, 
siempre se puede mejorar mañana. 
Las mejoras en las empresas no se dan de un momento a otro, requieren de un proceso que debe 
tener bases sólidas que permitan implementarlas y sostenerlas. Es por esto que la implementación y 
desarrollo exitoso de un sistema de Mejora Continua en las empresas no es tarea fácil. 
La base que sostiene a todo Sistema de Mejora Continua es el factor humano que abarca desde el 
dueño/socio hasta el nivel más bajo de la estructura organizacional. 
Todo ser humano trae consigo diferentes creencias, valores, actitudes, principios, motivadores, 
cualidades, defectos, tipos de pensamiento, etc., que al interactuar con otros seres humanos dentro 
de un mismo sistema estas características se mezclan teniendo como resultado sinergia positiva o 
negativa y es sólo, con la sinergia positiva que se puede lograr el éxito de cualquier actividad grupal. 
Un sistema de Mejora Continua funciona únicamente cuando sus miembros logran esta sinergia 
positiva; es decir, cuando se dirigen hacia el mismo rumbo siguiendo un mismo objetivo. Para que 
esto se logre, los miembros deben transformar su pensamiento a uno que permita lograr el 
desarrollo exitoso del Sistema de Mejora. 
La presente investigación es una propuesta de un modelo de pensamiento para líderes y personal 
operativo de una organización para contribuir al desarrollo exitoso de un Sistema de Mejora 
Continua, en particular de la Manufactura Esbelta. 
Se pretende la mayor practicidad y flexibilidad del modelo para que las empresas interesadas en la 
implementación, reforzamiento o sostenimiento de la Manufactura Esbelta lo apliquen sin importar 
la etapa en la que se encuentre su Sistema de Mejora. El modelo se basa en las actitudes 
fundamentales que deben tener los líderes y el personal operativo de la organización para aplicar 
exitosamente la Manufactura Esbelta; para validar el modelo se desarrolla un piloto en una empresa 
manufacturera del giro de bebidas. 
El objetivo principal de esta tesis es tener una guía para contribuir con una implementación exitosa y 
sostenimiento de La Manufactura Esbelta en las empresas basada en el factor humano. 
 
 
 
 
8 
INDICE 
 
AGRADECIMIENTOS.................................................................................................................................. 6 
RESUMEN ................................................................................................................................................. 7 
CAPITULO 1: PLANTEAMIENTO GENERAL .............................................................................................. 13 
ANTECEDENTES ......................................................................................................................... 13 
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................................................ 13 
OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN ................................................................................................. 14 
PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN ............................................................................................... 14 
JUSTIFICACIÓN ........................................................................................................................... 15 
ALCANCES Y LIMITACIONES DEL ESTUDIO................................................................................. 16 
CAPITULO 2: MARCO TEÓRICO ..............................................................................................................17 
ANTECEDENTES ......................................................................................................................... 17 
Introducción ................................................................................................................................... 17 
Mapa conceptual ............................................................................................................................ 18 
DESARROLLO DEL MARCO TEÓRICO ......................................................................................... 19 
1. Diagnóstico Organizacional ........................................................................................................ 19 
2. Perspectiva de análisis de las Herramientas de Manufactura Esbelta ....................................... 24 
3. Manufactura Esbelta .................................................................................................................. 46 
4. Perfil del facilitador .................................................................................................................... 57 
5. Características que debe tener el sistema de la organización para sostener el LHMS .............. 59 
6. Modelos de implementación de Manufactura Esbelta tomando como base las actitudes y el 
pensamiento humano (estado del arte). ....................................................................................... 61 
7. Conclusiones del Marco Teórico ................................................................................................ 72 
CAPITULO 3: MODELO PROPUESTO ....................................................................................................... 73 
3.1 Diagnóstico para la aplicación del DLHMS .......................................................................... 73 
3.2 Finalidad del modelo LHMS ................................................................................................. 73 
3.3 Supuestos del modelo de pensamiento para líderes y personal operativo de una 
organización para el desarrollo exitoso de la manufactura esbelta ......................................... 74 
3.4 Modelo LHMS ...................................................................................................................... 74 
3.5 Conclusión del diseño del LHMS ......................................................................................... 83 
CAPITULO 4: MÉTODO DE INVESTIGACIÓN............................................................................................ 84 
4.1 Introducción ........................................................................................................................ 84 
4.2 Tipo de Estudio .................................................................................................................... 84 
 
9 
4.3 Hipótesis de investigación ................................................................................................... 84 
4.4 Diseño de la investigación ................................................................................................... 85 
4.5 Tamaño y selección de la muestra ...................................................................................... 89 
4.6 Recolección de datos ........................................................................................................... 89 
4.7 Análisis de datos .................................................................................................................. 91 
CAPITULO 5: ANÁLISIS DE RESULTADOS ................................................................................................ 93 
5.1 Introducción ........................................................................................................................ 93 
5.2 Resultados del DLHMS ......................................................................................................... 93 
5.3 Resultados del LHMS ........................................................................................................... 96 
CAPITULO 6: CONCLUSIONES ............................................................................................................... 103 
6.1 Conclusiones del DLHMS ................................................................................................... 103 
6.2 Conclusiones del LHMS...................................................................................................... 103 
6.3 Conclusiones de la investigación ....................................................................................... 105 
6.4 Recomendaciones futuras ................................................................................................. 106 
ANEXOS ................................................................................................................................................ 108 
ANEXO I. HERRAMIENTA DE DIAGNÓSTICO (CUESTIONARIO) ................................................ 108 
ANEXO II. RELACIÓN DE PREGUNTAS CON LOS NIVELES DEL DOMINIO AFECTIVO DE 
BENJAMIN BLOOM .................................................................................................................. 117 
ANEXO III. HOJA DE CÁLCULO DE RECOLECCIÓN DE DATOS DEL DLHMS ............................... 118 
ANEXO IV. AGENDA DE LA SESIÓN DE CAPACITACION EN EL ESTUDIO PILOTO ..................... 125 
ANEXO V. DINÁMICAS DE LAS SESIÓN..................................................................................... 126 
ANEXO VI. COMENTARIOS DE LA SESIÓN ................................................................................ 130 
ANEXO VII. ACTIVIDADES DEL PROGRAMA DE LAS 5´S ........................................................... 131 
BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................................................... 135 
 
 
 
 
 
 
 
 
10 
INDICE DE FIGURAS 
Figura 1: Mapa conceptual del Marco Teórico ................................................................................. 18 
Figura 2. Alcance típico del significado de los términos afectivos normalmente usados, en 
comparación con el continuo de la taxonomía ................................................................................ 33 
Fig. 3. Conceptualización del Pensamiento Sistémico según Peter Senge, 2005……………………….. ... 37 
Fig. 4. Aspectos que definen las Actitudes ........................................................................................ 40 
Fig. 5. Constructos fundamentales en el estudio de las Actitudes .................................................. 41 
Fig. 6. Formación de los juicios ......................................................................................................... 42 
Fig. 7. Proceso de evaluación de las Actitudes .................................................................................. 42 
Fig. 8. Aspectos clave sobre actitudes en la formación del LHMS .................................................... 43 
Fig. 9. Pasos fundamentales para construir un VSM ......................................................................... 50 
Fig. 10. Propósito de las herramientas de la Manufactura Esbelta ................................................. 54 
Fig.11. Actitudes necesarias para que la Manufactura Esbelta sea exitosa ...................................... 57 
Fig. 12. Pasos claves que el líder y el preparador deben seguir antes de empezar los eventos de 
capacitación ...................................................................................................................................... 58 
Fig. 13. Acciones del preparador para transmitir la actitud apropiada ............................................ 58 
Fig. 14. Aseguramiento de una capacitación exitosa ........................................................................ 59 
Fig. 15. Principios del modelo Toyota ...............................................................................................60 
Fig. 16. Modelo del comportamiento planeado y las intenciones del empleado hacia un programa de 
involucramiento del personal en una empresa ................................................................................ 61 
Fig. 17. Factores humanos: reduciendo el gap entre la administración de operaciones y la 
administración de recursos humanos ............................................................................................... 62 
Figura 18. Programas de administración de la calidad (QMP) con la estrategia y las operaciones de la 
organización ...................................................................................................................................... 63 
Fig. 19. Dinámica de cambio organizacional para la transformación hacia un modelo de Manufactura 
Esbelta ............................................................................................................................................... 64 
Fig. 20. Modelo de transformación Shingo Prize .............................................................................. 66 
Fig. 21. Categorías del dominio afectivo de Bloom tomadas como base para el diagnóstico y modelo 
propuesto .......................................................................................................................................... 73 
Fig. 22. Modelo de pensamiento para el desarrollo exitoso de la Manufactura Esbelta (LHMS) ..... 75 
Fig. 23. Categorías del LHMS ............................................................................................................. 78 
Fig. 24. Diagrama de reforzamiento y aseguramiento del LHMS ..................................................... 81 
Fig. 25. Programa de reconocimiento que incluye un incentivo económico para reforzar 
positivamente el LHMS ..................................................................................................................... 82 
 
11 
Fig. 26. Resultados del diagnóstico inicial con base en las 5 categorías del dominio afectivo de Bloom
 ........................................................................................................................................................... 93 
Fig. 27. Resultados del diagnóstico inicial con base en todas las actitudes necesarias para el éxito en 
Manufactura Esbelta ......................................................................................................................... 94 
Fig. 28. Relación de las actitudes y los niveles del dominio afectivo de Bloom resultantes del DLHMS
 ........................................................................................................................................................... 96 
Fig. 29. Comparación de resultados del LHMS antes y después de la capacitación ......................... 96 
Fig. 30. Comparación de resultados del LHMS antes y después de la capacitación en la escala 
propuesta .......................................................................................................................................... 97 
Fig. 31. Pronóstico de resultados del LHMS después del programa de reforzamiento .................. 100 
Figura 32. Gráfico de comparativo de resultados de programa 5s ................................................. 102 
Fig. 33. Relación entre los resultados de las actitudes y las categorías del dominio afectivo de Bloom
 ......................................................................................................................................................... 103 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
12 
INDICE DE TABLAS 
Tabla 1. Métodos de diagnóstico organizacional .............................................................................. 21 
Tabla 2. Taxonomía de los objetivos de la educación de Benjamin Bloom ...................................... 29 
Tabla 3. Descripción de las categorías del dominio afectivo de Benjamin Bloom ............................ 32 
Tabla 4. Programa de reforzamiento continuo e intermitente ......................................................... 46 
Tabla 5. Aspectos relacionados con las actitudes necesarias para el desarrollo exitoso de la 
Manufactura Esbelta ......................................................................................................................... 56 
Tabla 6. Matriz de relación de actitudes y herramientas de Manufactura Esbelta .......................... 56 
Tabla 7. Características que debe tener el sistema de la organización para sostener el LHMS con base 
en las 4P de Toyota ........................................................................................................................... 60 
Tabla 8. Efectos humanos del Sistema Operativo ............................................................................. 62 
Tabla 9. Formato de Reflexiones de cada tema ................................................................................ 88 
Tabla 10. Escala de evaluación del DLHMS ....................................................................................... 91 
Tabla 11. Resultados del programa de implementación de 5s ......................................................... 92 
Tabla 12. Resultados de la aplicación del DLHMS inicial ................................................................... 95 
Tabla 13. Resultados del programa de seguimiento ......................................................................... 99 
Tabla 14. Resultados actualizados del DLHMS ................................................................................ 101 
Tabla 15. Comparativo de resultados programa 5s ........................................................................ 102 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
13 
CAPITULO 1: PLANTEAMIENTO GENERAL 
 
ANTECEDENTES 
 
Desde la década de los 90´s, la tendencia de las empresas manufactureras está orientada al Servicio 
al Cliente. Esto ha debido ser así ya que los sistemas productivos deben dar respuesta, en el tiempo 
más breve posible y con el mínimo costo, a las necesidades de sus clientes. Todo ello para garantizar 
la competitividad necesaria que les permita permanecer en el mercado. Tal tendencia se ha 
continuado manifestando en los inicios del nuevo siglo. Para que esto suceda es necesario tener un 
sistema que permita a la empresa reaccionar ante las adversidades y la única forma robusta de 
hacerlo es mediante la implementación exitosa de un Sistema de Mejora Continua como la 
Manufactura Esbelta. 
A partir de los 80´s ha ido en aumento el conocimiento e implementación de las herramientas de la 
Manufactura Esbelta. Según Shili Sun (2011), la Manufactura Esbelta representa la tendencia 
moderna de la industria manufacturera. Ha sido acreditada como la aproximación estándar de 
administración de la producción del siglo 21. 
Para la implementación de la Manufactura Esbelta se imparten diplomados y cursos a los líderes de 
las organizaciones y con esto se adquiere el conocimiento teórico; sin embargo, lo que no se ha 
comprendido bien es que para lograr una implementación exitosa y sostenimiento de este sistema se 
requiere más que el conocimiento puro de las metodologías y herramientas. La mejora continua es 
una manera de pensar, implica un cambio cultural y una transformación integral en la manera de 
hacer las cosas. 
 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 
 
Los resultados de la implementación exitosa de un sistema de Mejora Continua en las empresas se 
reflejan directamente en ahorros monetarios que permiten tener precios competitivos sin sacrificar 
la calidad en el producto y en el servicio. Por ejemplo, con la implementación de la Manufactura 
Esbelta en Comisión Federal de Electricidad (CFE) en México durante el año 2007 se obtuvieron 
ahorros mayores a los 700 millones de pesos y para 2008 ahorros superiores a 800 millones de pesos. 
En la industria de la salud también hay importantes casos de éxito comoen el Centro Médico de 
Nebraska, Estados Unidos. Utilizando esta herramienta se logró reducir 20 minutos de tiempo de 
espera de una cama para los pacientes. A través de mapeos de la cadena de valor y 5´s se 
identificaron y eliminaron aquellas actividades que no generaban valor asociadas al proceso 
administrativo de ingreso de un paciente. Como resultado de este proyecto se incrementó la 
capacidad de los pacientes a 80 más por año valuados en más de $350,000 DLL. 
Sustentado en los beneficios que se obtienen con la implementación de un Sistema de Mejora 
Continua en las empresas, en particular de la Manufactura Esbelta y en el factor principal para 
lograrlo con éxito, el factor humano, se plantea la siguiente pregunta de investigación: 
http://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtml
http://www.monografias.com/trabajos7/coad/coad.shtml#costo
http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml
 
14 
¿Qué modelo de pensamiento para líderes y personal operativo de una organización permite el 
desarrollo exitoso de la Manufactura Esbelta? 
Para dar respuesta a esta pregunta de investigación se plantean los siguientes objetivos de 
investigación. 
OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN 
 
 Determinar cuáles son las actitudes clave que deben tener los líderes y el personal operativo 
de una organización para desarrollar exitosamente cada herramienta de la Manufactura 
Esbelta. 
 Con base en estas actitudes clave, diseñar una herramienta de diagnóstico para identificar el 
estado actual de las actitudes de la organización. 
 Desarrollar un modelo flexible de pensamiento de los líderes y personal operativo para el 
desarrollo de la manufactura esbelta de acuerdo al resultado del diagnóstico. 
 Realizar una evaluación de resultados de la aplicación del modelo propuesto. 
 Determinar las características que debería de tener el sistema para propiciar y sostener el 
modelo. 
 Realizar una prueba piloto en una organización del modelo de pensamiento de los líderes y 
personal operativo para el desarrollo exitoso de la Manufactura Esbelta. 
Además de definir los objetivos concretos de la investigación, se plantean las siguientes preguntas de 
investigación con el fin de resumir lo que se presenta en este estudio. 
PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN 
 
El problema que se estudia en esta investigación se plantea mediante las siguientes preguntas de 
investigación las cuales son referencia para el marco teórico. 
1. ¿Qué es un Sistema de Mejora Continua? 
2. ¿Cuáles son las herramientas de un Sistema de Mejora Continua? 
3. ¿Qué es la Manufactura Esbelta? 
4. ¿Cuándo se utiliza cada herramienta de la Manufactura Esbelta? 
5. ¿Cuáles son los indicadores de éxito de la Manufactura Esbelta en las empresas? 
6. ¿Qué es el diagnóstico organizacional? 
7. ¿Qué tipos de diagnóstico organizacional existen y cuándo se aplican? 
8. ¿Cuál es el tipo de pensamiento y las actitudes clave que deben tener los líderes y el 
personal operativo de una organización para desarrollar exitosamente cada herramienta de 
la Manufactura Esbelta? 
9. ¿Qué herramienta de diagnóstico identifica el estado actual de la empresa en cuanto a 
actitudes de su personal operativo y líderes sobre la Manufactura Esbelta? 
10. Con base en el diagnóstico, ¿qué nivel de pensamiento de los líderes y personal operativo 
se tiene para el desarrollo de la Manufactura Esbelta? 
11. ¿Qué modelo práctico de pensamiento para los líderes y personal operativo permite el 
desarrollo exitoso de la manufactura esbelta? 
 
15 
12. ¿Qué herramienta permite conocer los resultados de la aplicación del modelo propuesto? 
13. ¿Qué características debería tener el sistema para propiciar y sostener el modelo en el 
largo plazo? 
Para responder estas preguntas de investigación se estudian las variables que debe contener el 
modelo de pensamiento y con base en éstas se desarrolla el diagnóstico. Posteriormente se 
implementa el modelo de forma piloto en una empresa manufacturera del sector de bebidas, con el 
objetivo de validar el modelo con hechos y datos. 
Además de los objetivos y las preguntas de investigación, es necesario justificar las razones que 
motivan este estudio. Para esto se analizan los criterios de conveniencia, relevancia social, 
implicaciones prácticas, valor teórico y utilidad metodológica, justificando únicamente aquellas que 
aplican a esta investigación. 
JUSTIFICACIÓN 
 
Esta investigación se justifica desde el punto de vista de conveniencia, relevancia social e 
implicaciones prácticas. 
Conveniencia 
Esta tesis pretende establecer un modelo que permita la Implementación exitosa de la 
Manufactura Esbelta en las empresas, considerando el factor humano como principal premisa. 
Se considera trascendente este estudio para la aplicación exitosa de las herramientas de la 
Manufactura Esbelta en las organizaciones, ya que sin una estructura sólida la implementación y 
sostenimiento tiene una probabilidad muy alta de fracaso aunado al costo en recursos además de 
llegar a conclusiones equivocadas de los beneficios de la Manufactura Esbelta. 
Relevancia social 
El estudio planteado es para las organizaciones que desean implementar la Manufactura Esbelta o 
que ya la han implementado, una guía para su desarrollo exitoso, logrando con esto beneficios 
tangibles (reducción de costos, aumento de rentabilidad, mayor productividad) e intangibles 
(satisfacción de los empleados). 
Los beneficiarios son todos los miembros de todos los niveles de la organización desde los dueños, 
socios y directivos de las empresas hasta los operadores, ya que es una nueva forma de trabajo que 
trae implícita la satisfacción laboral. 
Implicaciones prácticas 
El problema que ayuda a resolver esta investigación es el sostenimiento de la Manufactura Esbelta 
en las organizaciones ya que una vez implementada esta iniciativa de mejora, no siempre se tiene 
éxito trayendo consigo altos costos tanto económicos como humanos (desmotivación, frustración, 
actitud negativa, resistencia al cambio, bajas expectativas, etc.) 
 
16 
ALCANCES Y LIMITACIONES DEL ESTUDIO 
 
Hay una gran variedad de modelos de implementación de la Manufactura Esbelta con diferentes 
tasas de éxito. Sea el modelo que se aplique, el alcance de esta investigación es ser el “Paso 0” de 
cualquier modelo, donde la gente que se tiene actualmente en la organización es la materia prima 
que alimenta al modelo propuesto. 
El modelo propuesto es un “set-up” en personas que se va desarrollando a lo largo de toda la 
implementación completa de la Manufactura Esbelta donde es indispensable considerar el 
desarrollo de sistemas para consolidar la implementación. 
Para llevar a cabo la presente investigación se requirieron ciertos recursos. Uno de los más 
importantes es el tiempo dedicado a la implementación del modelo sugerido y a la obtención de 
resultados. El tiempo aproximado de implementación de cualquier sistema de mejora de forma 
sostenida, según la práctica, oscila entre los 3 y 5 años; en Toyota que es la empresa pionera de la 
Manufactura Esbelta, la asimilación total de la cultura le toma a un empleado un año o más (Liker & 
Meier, 2006). Para la realización de esta investigación no se tuvo disponible ese tiempo, por lo que 
se implementó el modelo como parte de las actividades del programa de Mejora Continua de la 
empresa donde se realizó el estudio piloto y se realizaron las conclusiones correspondientes. 
El alcance de los resultados de esta investigación abarca a todas las organizaciones tanto de 
manufactura como de servicios que deseen implementar un Sistema de Mejora Continua. La región 
geográfica no limita las aplicaciones de esta investigación, ya que los factores involucrados en el 
pensamiento humano son razonablemente los mismos para cualquier tipo de cultura. 
El alcance del Sistema de Mejora Continua que seestudia es la Manufactura Esbelta. Las 
herramientas y metodologías de la Mejora Continua son diversas pero debido a su relevancia y 
aplicación, el enfoque es en Manufactura Esbelta. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
17 
CAPITULO 2: MARCO TEÓRICO 
 
ANTECEDENTES 
 
Introducción 
 
Para responder al planteamiento del problema de esta investigación: ¿Qué modelo de 
pensamiento para líderes y personal operativo de una organización permite el desarrollo exitoso de 
la Manufactura Esbelta?, es necesario analizar las dos variables involucradas: modelo de 
pensamiento y desarrollo exitoso de la Manufactura Esbelta. En este sentido el siguiente paso 
consiste en sustentar teóricamente el estudio, etapa que algunos autores llaman “elaborar el 
Marco Teórico”. Ello implica analizar y exponer aquellas teorías, enfoques teóricos, investigaciones 
y antecedentes; en general que se consideren válidos para el correcto encuadre del estudio (Rojas, 
1981 en Metodología de la Investigación por Hernández Sampieri, 2010). 
El presente Marco Teórico inicia con el tema de Diagnóstico Organizacional, ya que es el punto de 
partida para la implementación del modelo propuesto, al que se le denominará LHMS (Lean Human 
Manufacturing Success). 
La variable que se estudia primero es la referente al modelo de pensamiento que involucra los 
temas de actitudes y comportamiento así como el tipo de pensamiento en el que sustenta el 
modelo. Debido a que el LHMS se imparte a los líderes y personal operativo de una organización, el 
tema de Formación y el perfil del facilitador es relevante en este estudio. 
En la variable desarrollo exitoso de la Manufactura Esbelta se describen las herramientas de la 
Manufactura Esbelta así como las actitudes clave para su implementación; actitudes que son la 
base del LHMS. 
Al finalizar con las definiciones teóricas se aborda la relación entre las dos variables, los resultados 
de estudios e investigaciones previas y la conclusión del marco teórico que desencadena en el 
planteamiento de las hipótesis. 
La estructura del marco teórico se esquematiza en el siguiente mapa conceptual. 
 
 
 
 
 
 
 
 
18 
Mapa conceptual 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1: Mapa conceptual del Marco Teórico 
 
 
 
Problema: ¿Qué modelo de pensamiento para líderes y personal operativo de una organización permite el 
desarrollo exitoso de la Manufactura Esbelta? 
Variable dependiente 
Manufactura Esbelta 
Concepto de Manufactura Esbelta 
Herramientas de la Manufactura Esbelta 
Factores clave para la implementación 
Modelo de pensamiento para líderes y personal operativo para 
el desarrollo exitoso de la Manufactura Esbelta 
Hipótesis 
El modelo LHMS permite el desarrollo exitoso de la manufactura esbelta 
Dawkins 
Neuman&Dul 
Asif&Joast de 
Bruijn 
Lisoski 
Dailey 
Page 
Liker 
Womack 
Carreira 
Cakmacki 
Connor 
 
Herramientas de Manufactura 
Esbelta 
Manufactura Esbelta 
DIAGNÓSTICO 
Variable independiente 
Modelo de pensamiento 
Comportamiento 
organizacional 
Senge 
Savant 
Allen 
Briñol 
Fleischer 
 
Daniels 
Albarracín 
Johnson&Zanna 
Robbins 
Hellriegel&Slocu
m 
 
Actitudes clave 
Involucramiento de la Alta 
Dirección 
Lathin, 
Mitchell, 
Womack, 
Liker, Dennis, 
Hirano 
PROCESO DE 
TRANSFORMACIÓN 
A UN 
PENSAMIENTO QUE 
SOSTENGA LA 
MANUFACTURA 
ESBELTA 
 
Pensamiento 
sistémico 
Pensamiento que genera el 
éxito de la Manufactura Esbelta 
Formación 
Taxonomía 
B. Bloom 
 
19 
DESARROLLO DEL MARCO TEÓRICO 
 
1. Diagnóstico Organizacional 
 
1.1 Definición de Diagnóstico Organizacional 
 
Para mejorar en cualquier ámbito de la vida es necesario conocer el estado actual en el que se 
encuentra, de este modo se sabrá qué camino tomar para el logro de los objetivos. 
Es muy común que se haga la analogía del médico-paciente cuando se habla de diagnóstico 
organizacional, pues el saber que “le duele” a la compañía es vital para poder aplicar la “correcta 
medicina”. También, en la medida en que el diagnóstico es acertado, conducirá a decisiones 
también adecuadas. 
El diagnóstico organizacional es un proceso que envuelve tres pasos de entrar públicamente a un 
sistema humano, colectar datos válidos acerca de experiencias humanas y retroalimentar a los 
sistemas para promover el desempeño organizacional (Wu, Senoo & Magnier-Watanabe, 2010). 
Las necesidades de diagnosticar, evaluar, analizar y eventualmente iniciar un proceso de desarrollo 
en la organización, puede tener diversos orígenes (Rodríguez M., 2005): 
El proceso natural de crecimiento de la organización, que hace difícil continuar con los mismos 
esquemas organizativos anteriores, apropiados para una organización más pequeña, referida a otro 
mercado, con otra competencia y responsabilidades diversas. 
El proceso natural de deterioro de la organización: es posible que la organización vea envejecer a su 
personal, sus equipos, sus edificios. Es posible, además, que su producto haya ido quedando 
obsoleto. 
La empresa ha decidido encarar el problema de la productividad y la calidad. Es posible que los 
costos hayan alcanzado límites inaceptables o que la competencia haya llevado los precios de los 
productos alternativos a niveles que hacen imposible continuar con la producción si no se hacen 
cambios. El diagnóstico, por lo tanto, debe intentar descubrir las formas de relación laboral que 
inciden en los costos, buscar vías de superación de los problemas que pudiera haber, reconocer 
eventuales potencialidades de desarrollo que pudieran ser utilizadas en beneficio de la 
productividad. 
La organización ha sido sometida – o lo será en el futuro próximo – a cambios de importancia. En 
este caso, se requiere del diagnóstico como una forma de conocer el impacto que esos cambios han 
tenido en los diferentes sectores y subsistemas de la organización o prevenir – dentro de lo posible 
– las transformaciones que pudieran ser provocadas por los cambios que se implementarán. 
El aumento de complejidad del entorno de la organización – político, económico, social – demanda 
un cambio correspondiente en la complejidad de la propia organización. 
 
20 
La organización requiere conocer su propia cultura, a objeto de implementar esquemas 
organizacionales de alta calidad y productividad que, al mismo tiempo, permitan que la 
organización mantenga su identidad vigente. 
La organización desea mejorar su clima, aumentar la motivación de sus miembros, hacer más 
agradable el trabajo dentro de ella. 
La organización ha sido fusionada con otra o ha sido comprada por una nueva empresa que desea 
implementar en ella una forma de gestión diferente a la tradicional. 
Con base en lo anterior, el diagnóstico organizacional que comprende esta investigación va 
enfocado a la motivación de las empresas por encarar el problema de la productividad y la calidad; 
sin embargo el sistema de Manufactura Esbelta implícitamente ataca a los demás motivadores. 
Una vez aplicado el diagnóstico en la organización, debe tomarse como auto reflexión y 
reconocerse aquellas funciones que no están operando efectivamente. Algunas de ellas son (Beer 
S., 1995): 
 Algunos subsistemas no funcionan bien 
 Algunas interconexiones son demasiado formales o demasiado informales 
 Algunos canales de comunicación no pueden transmitir la información adecuadamente 
Los elementos que comprende un diagnóstico organizacional son diversos y dependen de lo que se 
pretenda conocer de la organización. 
Los mejores diagnósticos implican analizar: datos cuantitativos y datos cualitativos o emociones, 
externos e internos. Para recopilar los datos emocionales se tiene que escuchar a las personas 
(Duck, 2002). 
1.2 Tipos de Diagnóstico Organizacional 
 
Los métodos de diagnóstico organizacional pueden ser de la siguiente forma (Harrison, 2005): 
 
Método Ventajas Desventajas 
Cuestionarios. 
Preguntas de 
opción múltiple. 
Fácilde cuantificar y resumir los 
resultados; modo rápido y menos 
costoso de obtener datos de 
muestras grandes; útiles para 
mediciones repetidas durante el 
tiempo, comparaciones entre 
unidades, adaptable para 
estudios de actitudes. 
Difícil para obtener datos 
sobre estructura, 
comportamiento, etc., 
poca información en 
contextos, situaciones 
que tengan que ver con el 
comportamiento; no apto 
para asuntos sensitivos; 
impersonal; riesgos de no 
obtener respuestas, 
respuestas desviadas o 
inválidas. Requiere 
habilidad para construir 
un instrumento 
cuantitativo. Peligro en 
 
21 
confiarse de más de un 
instrumento estándar. 
Entrevistas. 
El entrevistador 
posee preguntas 
abiertas de 
acuerdo a una guía 
y 
planeación. 
Cubre una gran cantidad de 
temas y aspectos; puede ser 
modificado para cubrir las 
necesidades antes o después de 
la entrevista; puede generarse 
empatía, construir confianza, 
datos valiosos; se asegura el 
entendimiento de las respuestas 
proporcionadas. 
Instrumento caro, 
requiere de 
entrevistadores hábiles; 
sesgo entre el 
entrevistador y el 
entrevistado; difícil de 
analizar e interpretar los 
resultados. 
Observación. 
Observación de la 
gente y sus 
entornos de 
trabajo. 
Los datos sobre el 
comportamiento son 
independientes de la 
generalización de la gente, 
sentimientos, opiniones, 
informaciones en los efectos de 
las situaciones; flexible, datos 
valiosos en rangos de medición 
difícil; generación de ideas y 
nuevas hipótesis. 
Restricciones de acceso 
son: tiempo, distancia, 
objeciones de los 
participantes, entre otras. 
Problemas de muestra; 
costoso; se requiere 
observadores calificados; 
se puede fingir algún 
comportamiento, 
problemas de 
interpretación; puede 
parecer no científico. 
Análisis 
secundario. 
Uso de 
documentos de la 
organización, 
reportes, archivos, 
etc. 
Los miembros no sienten o 
reaccionan a la medición; a 
menudo cuantificable; medidas 
repetidas pueden mostrar algún 
cambio; los miembros de la 
organización pueden ayudar a 
analizar los datos; validez y 
credibilidad de las mediciones; a 
menudo barato y más rápido que 
recolectar nuevos datos; pueden 
proveer datos de toda la 
organización y el entorno. 
El acceso, recuperación y 
análisis de problemas 
pueden aumentar los 
requerimientos de costo 
y tiempo; la validez y 
credibilidad puede ser 
baja y la interpretación 
difícil cuando los datos no 
se utilizaron para el 
propósito original; es 
necesario interpretarlos 
en el contexto; cubre 
limitadamente muchos 
temas. 
Grupos de 
discusión. 
Discusiones en 
grupo dirigidas por 
líderes o 
consultores; 
simulaciones 
y ejercicios. 
 
Datos útiles en procesos 
complejos; las interacciones 
pueden estimular el 
pensamiento; datos disponibles 
para retroalimentación inmediata 
y análisis; alto involucramiento de 
los miembros de la organización; 
posible auto diagnóstico; puede 
llegar a planeación inmediata de 
acciones; el consultor puede 
crear empatía y construir 
confianza. 
Sesgos debido a los 
procesos grupales; 
influencia de los líderes; 
requiere habilidades del 
grupo; depende de los 
altos niveles de confianza 
y cooperación del grupo; 
no es riguroso; puede 
producir resultados 
superficiales y sesgados. 
Tabla 1. Métodos de diagnóstico organizacional (Harrison, 2005): 
 
22 
Como se puede observar en la tabla anterior, cada método tiene que ajustarse a la situación en 
particular que se quiere diagnosticar y a los resultados que se quieran obtener. Es importante que 
cualquier método que se elija se diseñe de forma que se pueda obtener la mayor información 
posible y que ésta sea altamente confiable. 
El método de diagnóstico que se utiliza en esta investigación es el cuestionario debido a las ventajas 
antes mencionadas y las desventajas se mitigan con un buen diseño de la encuesta para evitar en la 
medida de lo posible, los sesgos que pudieran presentarse. 
A continuación se presenta una investigación de la herramienta del cuestionario, tomada de 
Diagnóstico Organizacional por Darío M. Rodríguez, 2005. 
El cuestionario se construye teniendo en vista los objetivos del diagnóstico. El investigador sabe 
exactamente cuáles son los temas acerca de los cuales necesita obtener información y, teniéndolos 
en consideración, elabora su cuestionario. El lenguaje en que se construyen los distintos ítems del 
cuestionario debe ser aproximado al lenguaje de la organización. El cuestionario debe contener 
preguntas que, en su forma y contenido, enfrenten al encuestado con temas conocidos, acerca de 
los cuales él puede opinar. Una pregunta mal planteada, en su contenido (no se entiende que 
quiere preguntar) o en su forma (se utilizan términos rebuscados, confusos), puede conducir a que 
todo el cuestionario sea contestado de forma superficial 
Si se trata de un cuestionario auto administrado, la experiencia aconseja concentrar en una gran 
sala a los encuestados y administrar en ese momento masivamente el instrumento. Éste es 
respondido personalmente, pero en la sala permanece un encuestador que podrá resolver las 
dudas que pudieran surgir en el momento de responderlo. Esta forma de administración del 
cuestionario tiene, además, la ventaja de asegurar un número total de devolución de los 
cuestionarios, cosa poco frecuente para cuestionarios auto administrados. 
Es necesario, además, que la pregunta sea precisa no sólo por su lenguaje, o los términos en que 
está formulada, sino que también por su contenido. Una pregunta ambigua, que inquiere por más 
de un tema o la cual no se sabe cómo responder, es una pregunta perdida, que puede no ser 
respondida o serlo en forma también ambigua, con lo que cualquier conclusión que pueda 
desprenderse de ella, será equivocada y conducirá necesariamente a errores. 
Las preguntas pueden variar de acuerdo a la forma que se estructuran las alternativas de respuesta. 
Se habla de preguntas abiertas cuando es el encuestado quien debe elaborar la respuesta, haciendo 
para eso el desarrollo de un tema. Permiten al encuestado estructurar la respuesta libremente y 
con ello pueden obtenerse datos e información que el investigador no ha anticipado. La clara 
ventaja radica en que el encuestado responderá sin dejarse influir por los criterios del encuestador; 
sin embargo la desventaja radica en la dificultad del trabajo posterior con ellas. 
Las preguntas cerradas constituyen otra forma de estructuración de las alternativas de respuesta. 
En ellas, el encuestado debe seleccionar su respuesta entre alternativas previamente definidas por 
el investigador. Este tipo de preguntas puede utilizarse cuando las alternativas de respuesta son 
conocidas, cuando las posibles respuestas son claras y es posible para el investigador predecirlas, 
cuando el investigador desea acotar su indagación a un rubro determinado previamente. La ventaja 
 
23 
de la pregunta cerrada se encuentra en la enorme facilidad del trabajo de codificación y recuento 
de respuestas. También es necesario recurrir a preguntas cerradas cuando se requiere hacer 
muchas preguntas, lo que haría recargar demasiado el cuestionario y dedicar un tiempo 
extremadamente largo para responderlo, en caso de utilizar solo preguntas abiertas. Finalmente, la 
pregunta cerrada puede ser respondida con una X, por lo que da la impresión de un mayor 
resguardo de anonimato, lo cual puede ser importante para encuestas que dirijan preguntas que 
pudieran ser consideradas conflictivas o peligrosas por los encuestados. 
La desventaja de la pregunta cerrada se encuentra en que aporta sólo la información que está 
predeterminada. El encuestado se ve obligado a encasillarse dentro de las categorías previamente 
definidas por el investigador y pudiera ser que ninguna de ellas satisfaga plenamente su opinión. Es 
conveniente, en todo caso, tratar de solucionar el problema abriendo la pregunta cerrada con una 
categoría, tal como “otros”, que permite que el encuestadoamplíe su respuesta o genere nuevas 
categorías para responder una pregunta cuyas categorías pre codificadas no considera 
satisfactorias. 
Una vez realizado el cuestionario es conveniente ponerlo a prueba, esto es, aplicar el cuestionario a 
un grupo reducido de personas, a objeto de conocer si las preguntas están adecuadamente 
formuladas, es decir, si los encuestados las comprenden en el sentido intentado. Se debe 
seleccionar para la prueba del cuestionario a personas semejantes a las que serán encuestadas. 
Como el número de individuos en que se prueba el cuestionario no puede ser muy alto, es 
recomendable elegir personas del tipo que mayores problemas pueda tener con la respuesta; tales 
como personas de bajo nivel educativo o con dificultades de comprensión. La relación entre 
preguntas abiertas y cerradas podrá, además, ser evaluada en esta etapa. 
El cuestionario utilizado para realizar el diagnóstico organizacional en esta investigación es del tipo 
de preguntas cerradas, debido a las ventajas que se mencionaron anteriormente. 
El trabajo de análisis y diagnóstico consiste en traducir los síntomas, obtenidos por el método 
elegido, a un esquema coherente, sobre la base del cual puedan planearse las etapas de acción, y 
llevarse a cabo con razonable seguridad el lograr los objetivos. En el diagnóstico se seleccionan las 
múltiples causas de un problema de desarrollo, y se disponen los fenómenos específicos en un 
marco sistemático. Esta es la parte del proceso de cambio que sirve para evitar acciones 
superficiales y prematuras. Una vez que se ha realizado un diagnóstico más o menos completo, él 
mismo tiende a estimular las siguientes etapas necesarias: especificación de la dirección deseada 
del cambio e identificación de las variables más prometedoras, que deben ser alteradas para 
permitir que la organización se mueva en la dirección deseada (Lawrence, 1973). 
Es importante comunicar los resultados del diagnóstico a los miembros de la organización que 
participaron en él, esto con objeto de tener una retroalimentación de los resultados. 
En suma, el diagnóstico ofrece una fotografía instantánea de la situación actual de la organización 
(Lawrence, 1973), que es el punto de partida para la aplicación del modelo LHMS. 
Las dimensiones que incluye el diagnóstico presentado en esta investigación son aquellas 
resultantes del análisis de los factores humanos necesarios (pensamiento y actitudes) para el 
 
24 
desarrollo exitoso de la Manufactura Esbelta. En el siguiente apartado se justifica este tipo de 
análisis. 
2. Perspectiva de análisis de las Herramientas de Manufactura Esbelta 
 
La Manufactura Esbelta es un sistema que abarca diversas herramientas. Cada una se aplica para 
problemas específicos. Es un error querer utilizar todas las herramientas para atacar un problema, 
como lo es también, solo utilizar una cuando el problema requiere más. El saber qué herramienta 
utilizar depende de la experiencia que tenga el líder del proyecto en la aplicación de la Manufactura 
Esbelta tomando en cuenta como factor principal el tipo de problema que se pretende atacar. Sin 
embargo en esta investigación se expone una breve recomendación de cuándo utilizar las 
herramientas de la Manufactura Esbelta. 
Recordando la pregunta de investigación: ¿Qué modelo de pensamiento para líderes y personal 
operativo de una organización permite el desarrollo exitoso de la Manufactura Esbelta?, la 
perspectiva de análisis de las herramientas de la Manufactura Esbelta presentada en esta tesis está 
basada en el pensamiento y el comportamiento humano (actitudes) que deben tener como 
formación los líderes y personal operativo de la organización para lograr el desarrollo exitoso de 
esta filosofía. 
Cobra importancia analizar a la Manufactura Esbelta desde el punto de vista del factor humano 
desde que se comprende que su base es la gente. 
“Es obvio que nuestra gente siempre ha sido la razón más importante para el éxito de Toyota. 
Desde cada miembro del equipo en el taller hasta los más altos ejecutivos, el personal de Toyota ha 
sido cuidadosamente seleccionado, capacitado y educado para ser el mejor en lo que hace, ya que 
es a partir de sus habilidades, motivación y espíritu combinados que se incrusta la calidad y 
fiabilidad extraordinaria en cada producto que hacemos” (Liker&Meier, 2008). 
En la empresa Technicolor lo entendieron muy bien cuando se dedicaban a replicar, empacar y 
hacer la logística de videocasetes (actualmente es una de las más grandes procesadoras de 
películas y productoras y distribuidoras de DVD´s y Blue Ray). Comprendieron que sin la 
participación e involucramiento activo de su gente no podrían llegar muy lejos con programas de 
mejora continua. 
Debido a que los consumidores adoptaron el consumo del DVD más rápido de lo previsto, 
Technicolor Livonia (Michigan) tuvo que trabajar lo más eficiente posible si quería seguir siendo 
competitivo en un mercado que se comprimía cada vez más. Entonces decide emprender el viaje de 
la Manufactura Esbelta. Implementaron su versión del TPS (Toyota Production System), algunos 
gerentes fueron entrenados en Manufactura Esbelta y después utilizaron el Mapeo de la Cadena de 
Valor (o VSM, por sus siglas en inglés) y ayudas visuales pero se dieron cuenta que esto no daba los 
resultados esperados, incluso algunos indicadores decayeron y aquellas mejoras exitosas fueron 
difíciles de sostener. Se dieron cuenta entonces, que no estaban dando el enfoque adecuado. La 
técnica entonces fue el “generador de ideas”. Era sencillo: preguntar al operador cómo puede 
hacer su trabajo más fácil y hacer responsable a esa persona de implementar su idea y darle 
seguimiento. Cientos de ideas fueron presentadas para ser el trabajo más fácil. 
 
25 
Technicolor se dio cuenta que la Manufactura Esbelta no es exitosa solamente porque unos cuantos 
sepan las herramientas, sino cuando se involucra a todos los empleados de todos los niveles de la 
organización. Cualquier iniciativa de mejora si no se enfoca en la gente, es difícil de sostener. La 
cultura en Technicolor tuvo que cambiar, ya que se dieron cuenta que las relaciones humanas no 
estaban funcionando y no se podía “arreglar” un área sin fijarse en la otra, todo estaba ligado como 
un gran sistema de engranes. Para lograr esto Technicolor invirtió en educación y empowerment a 
su gente. Asimismo desde el reclutamiento se preguntaba a los candidatos si tenían experiencia en 
programas de Mejora Continua. 
De Enero a Diciembre de 2001 el programa de Mejora de Technicolor basado en la gente, recibió 
250 sugerencias de las cuales 113 fueron implementadas. En 2003 se recibieron 12,654 ideas de 
mejora, de las cuales 5,628 fueron implementadas. 
Con este programa se redujeron costos significativamente y los empleados estaban contentos y 
motivados en su trabajo debido al involucramiento y el enfoque del programa en el Factor Humano. 
Ignorar el hecho de que el talento necesita ser cultivado y desarrollado es un claro ejemplo de 
mentalidad imitadora. Es mucho más simple creer que instrumentar métodos y sistemas tales como 
el trabajo estandarizado, 5´s, Kanban (sistema de control de inventario) y fábrica visual arrojarán 
los mismos resultados que Toyota, en lugar de buscar un camino de mayor desafío (Liker y Meier, 
2008). 
Desde años anteriores, como el caso de Toyota y Technicolor, es sabido que el factor humano es el 
motor de la Manufactura Esbelta, sin embargo es necesario facilitar el camino a las empresas con 
una guía práctica que los lleve de la mano en este proceso de transformación cultural. Este es el 
enfoque de esta investigación, la gente, la cual conlleva a analizar dos grandes áreas que forman al 
ser humano: su pensamiento y sus actitudes. 
Dicho pensamiento y actitudes deben ser de la formación del líder y el personal operativo de la 
organización que desea lograr el desarrollo exitosode la Manufactura Esbelta. 
2.1 Formación 
 
El papel principal de la formación y el desarrollo es asegurar que los recursos materiales y humanos 
de la organización se movilizan con criterios de costo-eficacia (Instituto de Personal y Desarrollo, 
2000). 
Las necesidades de formación o capacitación pueden variar, por ejemplo: cumplir las necesidades 
específicas de desarrollo de empleados, proporcionar soluciones de capacitación a los vacíos 
identificados en el desempeño en el lugar de trabajo, o en el desarrollo personal, cumplir las 
necesidades creadas por la introducción de nuevas prácticas de trabajo, procedimientos o 
tecnología, ayudar a las personas a manejar el cambio, proporcionar soluciones a los problemas de 
desempeño, introducir nuevas personas a la organización, actualizar habilidades, información, 
desempeño dentro de la organización y cumplir requerimientos legales o de seguridad. La razón 
para diseñar cada programa o paquete de capacitación y desarrollo puede variar, pero es preciso 
identificarla con claridad antes de comenzar su diseño (Fletcher, 2000). 
 
26 
Esto sugiere que, en general, las actividades de la función de formación son impulsadas desde el 
exterior (Instituto de Personal y Desarrollo, 2000): 
 Desde arriba, como resultado de decisiones de alto nivel 
 En respuesta a cambios que se producen en el entorno 
En las organizaciones las funciones de formación están distribuidas de diversas formas, algunas no 
tienen un departamento específico, en otras los roles van cambiando y algunas si están bien 
estructuradas. 
Para emprender el viaje de la Manufactura Esbelta es necesario que se cuente con un equipo 
formador, ya sea una persona o varias, dependiendo del tamaño de la organización, pero que tenga 
el rol específico de formar a las personas en esta filosofía. Este equipo si bien no tendrá la 
“autoridad” específica, por descripción de puesto, si tendrá que aconsejar, influenciar y persuadir a 
los líderes y personal operativo más que dirigirlos directamente. 
Según el Instituto de Personal y Desarrollo, se definen dos tipos de formadores: 
 Formadores a tiempo parcial. Son empleados que están comprometidos oficialmente con la 
formación, aparte de otras obligaciones. 
 Formadores ocasionales. Los empleados con habilidades especializadas pueden ser un 
eficaz recurso para la formación, y es probable que su importancia crezca en la medida en 
que el trabajo en todos los campos se basa cada vez más en las capacidades. 
A pesar de que exista en la organización el equipo de formación, es relevante que los directivos, 
gerentes, jefes, coordinadores, es decir; los líderes de la organización, funjan como formadores de 
igual forma, ya que debido a la relación directa con su personal, solo así se logrará afianzar el 
modelo de pensamiento que se propone en esta investigación. 
Es importante mencionar que no todos los líderes de las organizaciones aceptan que la formación y 
el desarrollo deban ser parte de su trabajo. En este aspecto pueden estar influidos por la 
experiencia personal. Si ellos mismos han recibido una formación práctica y de calidad, es probable 
que tengan una actitud más positiva que si su propia formación ha sido inoportuna, aburrida o mal 
organizada. Puede ser que algunos líderes piensen que si en la organización hay personas con 
responsabilidad en formación a tiempo completo, son éstas quienes deberían realizarla, dejando 
que los directivos se dediquen a un trabajo más importante. También hay otros que han triunfado a 
pesar de que nunca han recibido formación explícita y tal vez piensen que si ellos pueden pasar sin 
ella, lo mismo pueden hacer los demás (Instituto de Personal y Desarrollo, 2000). 
Es por esto que el modelo propuesto considera el total compromiso por parte de la Gerencia y 
Altos mandos, ya que sin éste cualquier modelo o metodología de Mejora será en vano. 
Los primeros pasos a dar cuando se diseña un programa de formación, que puede asumirse como 
las funciones básicas del equipo de formación son (Fletcher, 2000): 
 Revisar las “normas de desempeño” que se utilizan dentro de la organización. 
 
27 
 Revisar la práctica actual para identificación de necesidades de capacitación dentro de la 
propia organización. 
 Identificar las normas relevantes basadas en las competencias. 
 Comprobar y concordar las normas basadas en las competencias, incluyendo el contenido 
en la estructura de unidades, según los requerimientos para el desempeño en el lugar de 
trabajo dentro de la organización. 
 Realizar un análisis de las necesidades de capacitación para confirmar la necesidad y la 
razón para la necesidad de capacitación. 
 Establecer el marco para el programa de capacitación. 
 Establecer el contenido detallado del programa de capacitación. 
 Decidir los métodos de presentación. 
 Concluir con los arreglos de recursos, equipo y administrativos. 
Según con el Instituto de Personal y Desarrollo de Barcelona, España, se identifican cuatro roles 
fundamentales de líder de la formación: 
Rol 1. El formador como dinamizador. La dinamización es un proceso mediante el cual el formador 
ayuda a otros a alcanzar sus propias conclusiones y lograr sus objetivos. La dinamización implicará a 
menudo funciones de coaching y asesoramiento. Más que intentar facilitar todas las respuestas, el 
dinamizador deberá: 
 Ayudar a establecer las necesidades de formación individuales 
 Acordar objetivos didácticos 
 Ayudar a las personas a identificar y utilizar las oportunidades de formación adecuadas 
 Las habilidades formativas apropiadas 
 Facilitar el feedback a las personas 
En los grupos la tarea del dinamizador es hacer que el proceso de formación fluya mejor y de una 
forma más centrada. Deberá: 
 Proporcionar ejemplos o estudios de casos 
 Asegurar que todos los miembros del grupo tienen la oportunidad de hacer sus 
aportaciones 
 Resumir o extractar de vez en cuando los puntos clave de la formación 
 Hacer una breve aportación personal para recordar al grupo un asunto, idea o referencia 
particular 
 Reconducir la sesión cuando ha iniciado un círculo vicioso o va en dirección equivocada 
 Proporcionar tiempo para la reflexión individual y la planificación de la acción 
Normalmente, el dinamizador debe estimular a los participantes y propiciar que aprendan por ellos 
mismos y decidan lo que quieren hacer; dicho de otra manera, debe “ayudar a los participantes a 
encontrar su propia sabiduría”. Sin embargo, un dinamizador no es dogmático; se preocupa por la 
calidad y el avance de la discusión y no tiene ningún interés en imponer al grupo una conclusión en 
particular. 
 
28 
Rol 2. El formador como mentor. Un mentor (una persona con más experiencia, pero no 
necesariamente mayor) ayuda a una persona con menos experiencia, generalmente más joven, a 
aprender y desarrollarse. El mentor es en realidad una especie de modelo de rol a quien la persona 
que recibe el mentoring intenta emular. El mentor también puede ser confidente, guía y consejero, 
que orienta afablemente y escucha de forma comprensiva siempre que se necesita. El mentor 
deberá: 
 Estar preparado para dedicar tiempo y esfuerzo a desarrollar una relación amistosa con las 
personas que reciben el mentoring, en tanto que comprometa su propio status y posición 
en el puesto de trabajo. 
 Responder a las necesidades de estas personas y dedicar tiempo a escuchar y discutir 
aspectos que sean importantes para ellos. 
 Crear una relación abierta y sincera basada en el respeto mutuo y en la confianza, de tal 
forma que sea posible discutir situaciones difíciles y problemas delicados. 
 Estimularlos a explorar posibles soluciones a problemas. 
 Fomentar la autoestima, ofrecer estímulo y apoyo y ayudarles a reconocer sus propios 
conocimientos y habilidades. 
 Ser generosos a la hora de compartir sus conocimientos, habilidades y experiencia, y noestar resentidos si, a su debido tiempo, estas personas les adelantan en la escala 
profesional. 
Rol 3. El formador como coach. El coaching es un enfoque individual que puede ayudar a las 
personas a crecer en su propio puesto de trabajo durante cierto periodo de tiempo. Las estimula a 
aprender mediante la reflexión sobre las experiencias del trabajo y a desarrollar una mejor 
comprensión de los procesos implicados. El coach puede sugerir actividades para que las realice el 
participante y le facilitará feedback sobre el desempeño para ayudarle a analizar lo que está 
sucediendo y a mejorar su desempeño en el futuro. 
Rol 4. El formador como asesor. El asesoramiento se centra generalmente en ayudar a los 
participantes a identificar y superar problemas que les impiden aprender, pero que no 
necesariamente se encuentran en el propio trabajo y en las tareas que éste comporta. Implica 
mucha atención y sutileza, preguntas abiertas dirigidas a ayudar a la persona afectada a reflexionar 
y a sacar conclusiones sobre lo que debe hacer. El asesor debería ayudar a los participantes a 
gestionar su propia formación a conseguir sus propios objetivos. También ha de estimularles a 
aceptar la responsabilidad de su propio desarrollo y a trabajar para elevar al máximo su propio 
potencial. 
Todos estos roles exigen una cantidad considerable de tiempo de contacto directo, lo que debe 
tenerse en cuenta al planificar los recursos de formación a tiempo completo. 
2.1.1 Taxonomía de los objetivos de la educación de Benjamin Bloom 
 
Considerando la otra parte de la formación: el aprendizaje de las personas. De acuerdo a Benjamin 
Bloom, influyente psicólogo educativo estadounidense que hizo contribuciones significativas a la 
Taxonomía de objetivos de la educación, se identifican tres tipos de aprendizaje: 
http://es.wikipedia.org/wiki/Psic%C3%B3logo
http://es.wikipedia.org/wiki/Educaci%C3%B3n
http://es.wikipedia.org/wiki/Estadounidense
http://es.wikipedia.org/wiki/Taxonom%C3%ADa_de_objetivos_de_la_educaci%C3%B3n
 
29 
Cognitivo 
Habilidades 
mentales 
(conocimiento) 
Involucra el conocimiento y desarrollo de habilidades intelectuales 
(reconocer hechos específicos, patrones de procedimientos y conceptos 
que sirven en el desarrollo de habilidades intelectuales) 
Seis categorías: 
1) Conocimiento. Recolectar datos o información. 
2) Comprensión. Entender el significado, traducción, interpolación e 
interpretación de instrucciones o problemas, establecer un problema en 
palabras propias. 
3) Aplicación. Usar un concepto en una situación nueva. Aplicar lo que se 
ha aprendido en el salón de clases en situaciones reales en el lugar de 
trabajo. 
4) Análisis. Separar materiales o conceptos en componentes o partes de 
modo que su estructura organizacional pueda ser comprendida. Distingue 
entre hechos e inferencias. 
5) Síntesis. Construye una estructura o un patrón de diversos elementos, 
coloca partes juntas para formar un todo con énfasis en la creación de un 
nuevo significado o estructura. 
6) Evaluación. Hacer juicios acerca del valor de las ideas o materiales. 
 
Afectivo 
Sentimientos y 
áreas 
emocionales 
(actitudes) 
 
La manera en que lidiamos con los aspectos emocionales, como 
sentimientos, valores, apreciación, entusiasmo, motivaciones y actitudes. 
Cinco categorías: 
1) Recibir alguna experiencia. Darse cuenta, estar dispuesto a escuchar, 
atención selectiva. 
2) Responder a esta experiencia. Participación activa en el lado de los 
aprendices, atender y reaccionar a un fenómeno en particular, aprender 
casos de éxito puede enfatizar la respuesta, disponibilidad y deseo de 
responder o satisfacción en responder –motivación-. 
3) Valoración. El valor que la persona le da a cierto objeto en particular, 
fenómeno o comportamiento. El rango es desde la simple aceptación 
hasta el más complejo estado de compromiso. La valoración es basada en 
la internalización de un conjunto de valores específicos mientras los 
puntos clave de esos valores son expresados en el comportamiento del 
aprendiz y son a menudo identificables. 
4) Organización. Organiza los valores en prioridades mediante el contraste 
de diferentes valores, resolviendo conflictos entre ellos y creando un 
sistema único de valor. El énfasis recae en la comparación, conexión y 
síntesis de valores. 
5) Internalización de valores – caracterización. Tener un sistema de valor 
que controle su comportamiento. El comportamiento es persuasivo, 
consistente, predecible y lo más importante, la característica del aprendiz. 
Psicomotor 
Capacidades 
manuales o 
físicas 
(habilidades) 
Se logra por imitación, manipulación (seguir instrucciones), desarrollar 
precisión, articulación (combinar las habilidades) y naturalización 
(convertirse en experto). 
Tabla 2. Taxonomía de los objetivos de la educación de Benjamin Bloom 
 
 
30 
El aprendizaje que compete a los líderes y personal operativo de la organización, comprendido en el 
modelo propuesto en esta tesis es del tipo afectivo. El aprendizaje cognitivo está a cargo de las 
compañías consultoras, instituciones y centros especializados en la Manufactura Esbelta. 
El dominio afectivo de Bloom, que es la parte medular del modelo LHMS, deduce un continuo a 
partir de su ordenamiento. Éste se inicia en un nivel donde el sujeto simplemente tiene conciencia 
de un fenómeno y es capaz de percibirlo; en el siguiente es capaz de prestarle atención y en el 
próximo responde a él con un sentimiento positivo. Eventualmente sentirá el impulso suficiente 
para tomarse el trabajo de responder. En algún momento de este proceso el individuo 
conceptualiza su comportamiento y sus sentimientos, y organiza estas concepciones en una 
estructura, la cual, al aumentar en complejidad, va convirtiéndose en una posición general ante la 
vida (Bloom, 1975). 
Se pretende que con base en este ordenamiento, las actitudes y comportamientos de los líderes y 
personal operativo vayan fluyendo hasta llegar a la categoría última que es la internalización la cual, 
según Bloom es la incorporación de algo a la mente o cuerpo, adoptar como propias las ideas, 
prácticas, pautas o valores de otra persona o de la sociedad. 
Se dice también que hay internalización cuando un individuo recibe las influencias porque el 
contenido de la conducta inducida – las ideas y las acciones que la componen – es intrínsecamente 
gratificante. Adopta la conducta inducida porque es congruente con su sistema de valores y tiende 
a integrarse con los que el individuo ya posee. Así, la satisfacción derivada de la internalización se 
debe al contenido de la nueva conducta. En otros términos, en esta categoría la persona ha 
aceptado ciertos valores, actitudes, intereses y los ha incorporado a su sistema y se orienta según 
ellos, sin que se necesite la supervisión o presión de ningún agente, sea éste el maestro, el director 
u otros. La persona actúa de ese modo porque el hecho mismo de hacerlo le resulta satisfactorio y 
es la guía de su conducta. (Kelman, 1958 en Bloom, 1975). 
En las siguientes figuras se muestra a detalle cada uno de las categorías del dominio afectivo de 
Benjamin Bloom, se subdivide en niveles y se muestra la relación entre la estructura de este 
dominio y los términos afectivos corrientes (interés, apreciación, actitudes, valor y adaptación): 
1.0 RECIBIR 1.1 Conciencia El individuo simplemente siente que el 
estímulo atrae su atención. 
1.2 Disposición a 
recibir 
Describe el estado en el cual el 
estudiante ha diferenciado un 
estímulo de otros y está dispuesto a 
prestarle atención. 
1.3 Atención 
controlada o 
selectiva 
El individuo busca el estímulo. Se 
ocupa de un nuevo fenómeno, la 
diferenciación de un estímulo dado, 
como figura y fondo, en el plano 
consciente o semiconsciente: la 
diferenciación de los distintos 
aspectos de un estímulo percibido 
como elemento separado de las 
impresiones que lo acompañan. La 
 
31 
percepción se da sin tensióno 
evaluación. 
2.0 RESPONDER 2.1 Consentimiento 
en responder 
El individuo complace las 
expectativas, da la respuesta pero no 
ha llegado a aceptar totalmente su 
necesidad. Se supone que dadas 
ciertas condiciones, de tal modo que 
otras posibilidades de respuesta 
estuvieran abiertas, y si no se 
ejerciera presión alguna para aceptar 
las pautas recomendadas por el 
maestro o las normas sociales, el 
individuo muy posiblemente elegiría 
otra respuesta. 
2.2 Disposición a 
responder 
El individuo sigue cada vez más su 
impulso interior. Implica la capacidad 
de efectuar una acción 
voluntariamente. No se trata de la 
respuesta a una orden o 
recomendación proveniente de otros. 
Es una respuesta voluntaria elegida 
conscientemente por el sujeto. 
2.3 Satisfacción al 
responder 
El individuo actúa emocionalmente. 
Hasta este punto ha venido 
diferenciando los estímulos afectivos; 
ahora comienza a buscarlos y les da 
significado y valor emotivo. La 
respuesta voluntaria del paso anterior 
va acompañada de un sentimiento de 
satisfacción, una sensación 
generalmente de placer, entusiasmo o 
agrado. 
3.0 VALORIZAR 3.1 Aceptación de un 
valor 
Se va más allá del simple placer 
obtenido en la respuesta, hasta 
encontrar aquellos comportamientos 
que prueben que se está buscando o 
queriendo un objeto porque se lo 
considera valioso e importante por sí 
mismo. El término “creencia”, 
definido como la “aceptación 
emocional de una proposición o 
doctrina que se considera 
implícitamente como fundamento 
adecuado” describe la conducta 
dominante entre las que aquí se dan. 
3.2 Preferencia por 
un valor 
El comportamiento en este nivel 
implica que el valor ha sido aceptado 
no solamente en el sentido de que el 
sujeto está dispuesto a que se lo 
identifique con él, sino que inclusive 
 
32 
lo procura, lo busca, lo desea. 
3.3 Compromiso En este nivel la creencia implica un 
alto grado de certeza. Las ideas 
implícitas en un término como 
“convicción” puede ayudar a 
establecer cuál es el comportamiento 
que se propone en esta clasificación. 
En algunos casos llegará hasta el linde 
de la fe, al tratarse de una fuerte 
respuesta emocional sobre 
fundamentos reconocidamente 
irracionales. La lealtad a una posición, 
grupo o causa entran en esta 
categoría. 
4.0 
ORGANIZACIÓN 
4.1 
Conceptualización de 
un valor 
La cualidad de abstracción o 
conceptualización, que hace posible 
que el individuo entienda cómo el 
nuevo valor se relaciona con los que 
ya había adoptado o con los que está 
en proceso de incorporar. 
4.2 Organización de 
un sistema de valor 
Comienza a formarse juicios respecto 
del tipo de vida que desea llevar. 
5.0 
CARACTERIZACI
ON POR UN 
VALOR O 
CONJUNTO DE 
VALORES 
5.1 Conjunto 
generalizado 
Da coherencia interna al sistema de 
actitudes y valores, en algún 
momento particular. Es la respuesta 
selectiva en su nivel más alto. A veces 
se hace referencia como una 
“tendencia determinante”, como 
orientación ante los fenómenos o 
como una “predisposición” a actuar 
de una manera determinada. 
5.2 Caracterización Es la culminación del proceso afectivo, 
abarca los objetivos más amplios, 
tanto respecto de los fenómenos que 
cubren, como en cuanto a la variedad 
de comportamientos incluidos. Aquí 
se encuentran las conductas que se 
relacionan con nuestra cosmovisión, 
nuestra filosofía de la vida o nuestra 
actitud fundamental ante las personas 
y las cosas: un sistema de valores que 
tiene como objeto la totalidad de lo 
conocido o lo cognoscible. 
Tabla 3. Descripción de las categorías del dominio afectivo de Benjamin Bloom 
 
 
 
33 
 
Figura 2. Alcance típico del significado de los términos afectivos normalmente usados, en comparación con el continuo de la taxonomía 
(Bloom, 1975) 
 
Los términos tan corrientemente usados como interés, actitud, apreciación y valor poseen una 
amplia variedad de significados, la cual al ser revisada y comparada con la estructura de la 
taxonomía, se descubrió que cada vocablo recibía significados que cubrían solo una parte del 
continuo de internalización. 
Así, se encuentran objetivos en los cuales la interpretación del término “interés” abarca tanto la 
conciencia del individuo sobre la existencia del fenómeno como el comportamiento de intensa 
búsqueda de éste. La interpretación de la palabra “apreciación” demuestra que puede referirse a 
comportamientos simples, como cuando una persona está dispuesta a responder a ciertos aspectos 
de un fenómeno, cuando percibe las connotaciones afectivas de su respuesta un estímulo, o 
demuestra preferencia por algún estímulo o respuesta. De este modo la “apreciación” no podría 
aparecer en los niveles más bajos de la taxonomía, ni tampoco en los más elevados. De manera 
análoga, al examinar la variedad de interpretaciones dadas a los términos “actitud” y “valor” en los 
objetivos educacionales, se encontró que abarcaban desde situaciones en las cuales se esperaba 
que el individuo demostrara un comportamiento particular, especialmente en relación con su cara 
emocional hasta aquellas en las cuales él mismo se tomaba el trabajo de manifestar el valor o 
comunicarlos a otros (Bloom, 1975). 
La palabra “adaptación” cubre la escala de significados comprendidos entre la manifestación del 
comportamiento correcto en la interacción social y la interrelación de los distintos aspectos del yo. 
Es, entre todos, el término con mayores significados potenciales y comprende, prácticamente todas 
las categorías taxonómicas. La figura anterior indica el incremento en la precisión que se espera 
lograr como resultado del uso del continuo afectivo si sus términos consiguen reemplazar a 
aquellos corrientemente en uso (Bloom, 1975). 
1.1 Conciencia 
1.2 Disposicion a recibir 
1.3 Atencion controlada o selectiva 
2.1 Consentimiento en responder 
2.2 Disposición a responder 
2.3 Satisfaccion al responder 
3.1 Aceptación de un valor 
3.2 Preferencia por un valor 
3.3 Compromiso 
4.1 Conceptualizacion de un valor 
4.2 Organizacion de un sistema de valor 
5.1 Conjunto generalizado 
5.2 Caracterización 
A
D
A
P
TA
C
IÓ
N
 
V
A
LO
R
 
A
C
TI
TU
D
ES
 
A
P
R
EC
IA
C
IÓ
N
 
IN
TE
R
ÉS
 
 
34 
Los objetivos afectivos se adquieren lentamente a diferencia de los cognoscitivos. Un ítem de 
información o una habilidad muy específica pueden aprenderse en poco tiempo y ofrecer 
resultados inmediatos en los exámenes cognoscitivos. En contraposición, los intereses, las 
actitudes y las características personales, según se supone, se desarrollan más lentamente y 
resultan visibles, merced a técnicas de evaluación adecuadas, solo después de un largo período, 
quizá después de años (Bloom, 1975). 
El modelo LHMS utiliza la herramienta de diagnóstico propuesta en esta investigación para evaluar 
los resultados de la aplicación del modelo, asimismo se complementa con evaluaciones periódicas 
que se detallan en el Capítulo 3. No hay un tiempo específico para poder asegurar los resultados al 
último nivel de la categoría del dominio afectivo de Bloom, depende mucho del seguimiento e 
involucramiento de la dirección y los líderes de la organización, así como el llevar a cabo 
adecuadamente el modelo LHMS y que el sistema organizacional tenga las características 
necesarias para su sostenimiento, de este tema se hablará más adelante, sin embargo, por 
experiencia de profesionistas y consultores en mejora continua, el proceso de cambio cultural 
puede durar entre 3 y 5 años. 
Existe la creencia implícita que si se aumentan los objetivos cognoscitivos habrá un crecimiento 
correspondiente en los comportamientos afectivos esperados. Sin embargo hay objeciones a este 
respecto ya que la evidencia sugiere que las conductas afectivas se desarrollan solamente cuando 
se tiene la oportunidad de participar en experiencias destinadas a este fin, al igual que los 
comportamientos cognoscitivos (Bloom, 1975). 
Es por esto que el modelo LHMS