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Universidad Virtual 
 
Escuela de Graduados en Educación 
 
 
Liderazgo del Director Exitoso: El Caso de un Director de Nivel Primaria en Educación 
 
Básica en Mata de Plátano, San José, Costa Rica. 
 
Tesis que para obtener el grado de: 
 
Maestría en Administración de Instituciones Educativas con Acentuación en 
 
Educación Básica 
 
Presenta: 
 
Lizbeth Patricia Barquero Umaña 
 
Asesor tutor: 
 
Dra. Norma Guadalupe Pesqueira Bustamante 
 
Asesor titular: 
 
Dra. Carmen Celina Torres Arcadia 
 
Goicoechea, San José, Costa Rica Enero, 2011 
ii 
 
 
Dedicatoria 
 A nuestro Señor Jesucristo por darme este don del entendimiento y vocación por 
la educación. 
 A mi familia por la cuota de sacrificio que me han aportado y su colaboración 
constante y ánimo en momentos difíciles. 
 Mi esposo, esa persona comprensiva y motivadora que me inspiro en todo este 
proceso. 
 Gracias a todos, los amo. 
iii 
 
 
Agradecimientos 
 A mi creador Dios 
 A la Dra. Norma Guadalupe Pesqueira Bustamante quien es mi asesora de tesis, 
gracias por su calidad humana, por su gran apoyo y comprensión en los momentos 
difíciles que he pasado, por su acompañamiento durante todo este proceso, por sus 
sabios comentarios y orientación que me ayudaron al término de este proyecto. 
 Agradezco también a la Dra. Carmen Celina Torres Arcadia, mi asesora titular, a 
todo el personal docente, maestros titulares y asesores de la Universidad Virtual 
del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, la calidad y 
excelencia educativa es posible por personas como ustedes. 
 Al director de la Escuela José Cubero Muñoz, MSc. Gustavo Brade Salazar, a los 
alumnos y profesores de esta institución y demás personas que aportaron sus 
valiosas informaciones para esta investigación 
 A todos. 
Gracias 
iv 
 
 
Liderazgo del Director Exitoso: El Caso de un Director de Nivel 
Primaria, en Mata de Plátano, San José, Costa Rica. 
Resumen 
El presente estudio se realizó para documentar el caso de un director exitosos de nivel 
primaria, con base en el “El Proyecto Internacional de Directores Escolares Exitosos” 
(ISSPP) (Day, 2005). La finalidad fue identificar sus características y mejores prácticas, 
así como los efectos que impactan en la escuela. Para ello, se eligió al MSc. Gustavo 
Brade Salazar, director de la Escuela Primaria José Cubero Muñoz, ubicada en Mata de 
Plátano de Goicoechea, San José, Costa Rica, debido a que es un director reconocido por 
su comunidad, mantiene un nivel académico alto y se le atribuyen los logros académicos 
y de infraestructura generados en la escuela. Se aplicaron tres entrevistas al director, una 
más a tres profesores, otra a ocho alumnos y una final a tres madres de familia. Los 
principales hallazgos fueron que los valores personales y profesionales del director 
repercuten en el desempeño académico de los alumnos. Además el hallazgo crucial de 
este estudio de caso, es que a través del conocimiento, comunicación, liderazgo, la toma 
de decisiones y el trabajo en equipo en la organización se establecen los fundamentos 
para el liderazgo escolar. Es de gran importancia determinar el tipo de características que 
debe desarrollar un director de acuerdo al contexto en el que se encuentre. Con ello, no se 
pretende decir que es una fórmula para resolver toda la problemática escolar que se 
presenta en las instituciones educativas, sin embargo, se evidencia en este estudio las 
prácticas y estrategias que utiliza el director para resolverlas. 
v 
 
 
Tabla de Contenidos 
Dedicatoria .............................................................................................................................ii 
Agradecimiento .................................................................................................................. iii 
Resumen ................................................................................................................................ iv 
Tabla de contenidos ............................................................................................................ v 
Introducción .......................................................................................................................... 1 
Capítulo 1 
Planteamiento del problema ........................................................................................... 4 
1.1 Antecedentes de la investigación ........................................................................... 4 
1.2 Planteamiento del problema .................................................................................... 8 
1.3 Objetivos de la investigación.................................................................................... 8 
1.4 Justificación ..................................................................................................................... 9 
1.5 Limitaciones del estudio ......................................................................................... 13 
Capítulo 2 
Marco Teórico .................................................................................................................... 16 
2.1 Estudios previos de la gestión escolar .............................................................. 16 
2.2 El concepto de liderazgo ......................................................................................... 19 
2.3 El papel del directivo en la gestión administrativa ...................................... 24 
2.4 Características del líder .......................................................................................... 32 
2.5 Estilos de liderazgo ................................................................................................... 38 
2.6 Trabajo colaborativo ................................................................................................ 46 
vi 
 
 
Capítulo 3 
Metodología ........................................................................................................................ 49 
3.1 Método de investigación ......................................................................................... 50 
3.2 Contexto de la investigación.................................................................................. 52 
3.2.1 Descripción del contexto socioeconómico de la escuela ........................ 53 
3.2.2 Historia de escuela ................................................................................................ 54 
3.2.3. Historia del director ............................................................................................. 59 
3.3 Instrumentos ............................................................................................................... 61 
3.4 Procedimiento ............................................................................................................ 62 
Capítulo 4 
Presentación de resultados ........................................................................................... 64 
4.1 Información de la escuela ....................................................................................... 66 
4.2 Información del director ......................................................................................... 69 
4.3 Perfil y prácticas del director ............................................................................... 70 
4.3.1 Cualidades personales ........................................................................................ 70 
4.3.2 Competencias profesionales .............................................................................. 75 
4.3.3 Iniciativa administrativa .................................................................................... 77 
4.3.4 Iniciativas estratégicas ....................................................................................... 80 
4.3.5 Iniciativas operativas.......................................................................................... 83 
 
Capítulo 5 
Análisis y conclusiones ................................................................................................... 85 
vii 
 
 
5.1 Análisis de los resultados ...................................................................................... 85 
5.2 Validez de los resultados ........................................................................................ 97 
5.3 Alcances y limitaciones ........................................................................................... 99 
5.4 Recomendaciones para estudios futuros ......................................................... 99 
5.5 Conclusiones ............................................................................................................. 100 
Referencias ....................................................................................................................... 103 
Apéndices 
Apéndice A: Formato de entrevistas ...................................................................... 109 
Apéndice B: Entrevistas a profundidad ................................................................. 129 
Apéndice C: Modelo que define las características de éxito del director . 212 
Apéndice D: Cuadros descriptivos de las cualidades que determinan.............. 
 el perfil del director ..................................................................................................... 213 
Apéndice E: Cuadros descriptivos de las competencias profesionales que 
determinan el perfil del director ............................................................................. 218 
Apéndice F: Cuadros descriptivos de las habilidades administrativas que 
determinan la iniciativa del director ...................................................................... 221 
Apéndice G: Cuadros descriptivos de las habilidades estratégicas que 
determinan la iniciativa del director ...................................................................... 225 
Apéndice H: Cuadros descriptivos de las habilidades operativas que 
determinan la iniciativa del director ...................................................................... 228 
Apéndice I: Encuesta Nacional del Proyecto Internacional de 
Directores Exitosos en Escuelas ............................................................................... 230 
viii 
 
 
Apéndice J: Fotografías del director y la institución educativa ................... 252 
Carta de Consentimiento………………………………………………….257 
 
Currículum Vitae ........................................................................................................... 259 
 
1 
 
 
 Introducción 
Una de los puntos medulares de la gestión escolar, reside en el modelo de 
administración educativa orientada y ha de descentralizar la toma de decisiones, la 
flexibilidad de los procesos para responder a las particularidades de cada escuela, y al 
trabajo participativo y colegiado de los miembros de un colectivo escolar (Elizondo, 
2008). Es decir que se requiere redefinir la cultura organizacional. Este cambio implica al 
director, quien deberá proponer, analizar, reflexionar y actuar sobre su gestión y 
desarrollar ciertas cualidades y habilidades para enfrentar los retos para proporcionar un 
verdadero cambio educativo en su organización. 
Al mismo tiempo es importante determinar el perfil del director exitoso con la 
finalidad de generar conocimiento sobre el efecto del liderazgo escolar para mejorar la 
calidad educativa en el contexto de la educación básica y de un nivel socioeconómico 
desfavorable. 
La finalidad de esta investigación consiste en comparar si realmente el tipo de 
liderazgo que se aplica en un país es válido o aplicable para otros países y comprender 
cuáles son las características y prácticas de los directivos escolares exitosos en la 
organización, así como los factores que le atribuyen maestros, padres de familia, alumnos 
a un director exitoso. 
La investigación realizada se basó en el “Proyecto Internacional de Directores 
Escolares Exitosos” (ISSPP), cuyas prácticas se iniciaron en Inglaterra en 2001. El ISSPP 
acordó identificar una serie de casos de estudio en escuelas de nueve países involucrados 
en comunidades muy favorecidas o menos favorecidas, donde se identificaran las 
2 
 
 
similitudes y diferencias entre los países para, basándose en los descubrimientos, crear, 
administrar y analizar los resultados del cuestionario enviándolo a una amplia gama de 
directores y por último observar a los directores en su trabajo (Day, 2010). 
En el capítulo uno, se describe el contexto en el que se desarrolló el estudio, en qué 
consiste el proyecto ISSPP y sus objetivos. Se desarrolla el planteamiento del problema, 
el cual pretende dar respuesta a la pregunta ¿Cuáles son las características y prácticas de 
los directores exitosos y qué las determina? Además, se describen los objetivos 
específicos de la investigación y la importancia de reconocer las características y las 
prácticas de éxito de los directores exitosos. 
En el capítulo dos, se estable el marco teórico en cuanto se describe los estudios 
realizados, acerca de las características que determinan a un director exitoso. Presenta 
información relacionada con el concepto de liderazgo, el papel del directivo en la gestión 
administrativa, las características que debe poseer un buen líder, los estilos de liderazgo y 
el trabajo colaborativo. 
En el capítulo tres se describe la metodología utilizada en el desarrollo de esta 
investigación, basada en el estudio de caso, además se describe el contexto de la 
investigación, así como el perfil del director. Por otra parte, se muestran los instrumentos 
utilizados que se aplica con base a entrevistas y se explica el procedimiento utilizado. 
En el capítulo cuatro se realiza la presentación de los resultados en donde se describen 
las características y prácticas exitosas del director y se confronta con la información 
obtenida en las entrevistas a profundidad clasificadas en siete grandes categorías que 
indican los temas relevantes para determinar el perfil del director. Así como las diecisiete 
características que se encontraron en el perfil desde sus cualidades personales y 
3 
 
 
profesionales, como las prácticas del director en estudio, en cuanto a sus gestiones 
administrativas, estratégicas y operativas. 
En el capítulo cinco se realiza el análisis de los resultados y las conclusiones. Se hace 
mención a los hallazgos encontrados durante el análisis de las categorías y características 
establecidas en el capítulo anterior y se confronta con los estudios realizados así como 
con la bibliografía consultada. Finalmente se da respuesta a la pregunta ¿cuáles son las 
características y prácticas de un director exitoso y qué las determina? Asimismo, se 
presenta la validación de los resultados a través de la triangulación, member ckecking y 
validez entre pares, así como los alcances y limitaciones para finalizar con algunas 
recomendaciones para realizar estudios futuros y a las conclusiones que se lograron. 
4 
 
 
Capítulo 1 
 Planteamiento del problema 
 La escuela existe en un entorno social y físico amplio con el que interactúa. Desde 
ella se puede analizar su cultura y ambiente escolar, estilos de liderazgo, características 
del director, profesores y alumnos, entre otros aspectos. La escuela como organización 
define roles y expectativas respecto de estos, dichos papeles deben ser desempeñados por 
individuos que poseen personalidad, necesidades y expectativas propias (Elizondo, 2008). 
Mantener una organización efectiva dentro de las instituciones educativas, es un reto 
muy importante a superar, puesto que la comunidad educativa se encuentra en constante 
cambio. Ruiz (2000), menciona que el entorno educativo está siendo afectado por 
cambios y competitividad,por lo que se requieren habilidades de: liderazgo, 
comunicación, motivación, planeación, actitudes de empatía, congruencia y servicio. 
El contar con una alternativa que ayude al directivo de las instituciones educativas a 
generar ideas de organización de su trabajo, es una opción muy viable, puesto que dota 
información necesaria para mejorar los resultados derivados de la labor cotidiana que se 
realiza en las aulas. 
1.1Antecedentes de la investigación 
Todo comenzó cuando (ISSPP), en una reunión en la Universidad de Nottingham, 
Inglaterra en el 2001, acordó identificar una serie de casos de estudio en escuelas de 
nueve países involucrados (Australia, Canadá, China, Dinamarca, Inglaterra, Noruega, 
Suecia y Estados Unidos de América) en comunidades muy favorecidas o menos 
5 
 
 
favorecidas, donde se identifican las similitudes y diferencias entre los países, basándose 
en los descubrimientos, crear, administrar y analizar los resultados del cuestionario 
enviándolo a una amplia gama de directores y por último observarlos en su trabajo. 
Por otra parte, los participantes, todos investigadores muy experimentados quienes han 
publicado ampliamente acerca del liderazgo de escuelas en sus propios países así como a 
nivel internacional. Es de conocimiento general que la localidad de los directores hace 
una gran diferencia para el mejoramiento de la escuela y todos estaban entusiasmados 
ante la perspectiva de enfoque sobre las características, procesos y efectos del éxito de la 
directiva escolar en su propio país. Tan es así que todos se mostraron interesados en 
participar en la investigación que, por primera vez, investigará si el “éxito” en un país es 
el “éxito” en otro (tomado del documento Guía para miembros asociados realizando una 
investigación sobre los directores escolares exitosos). 
Considerando lo expuesto anteriormente, es necesario constatar las características y 
prácticas de los directores exitosos en las escuelas escolares, por tanto de acuerdo a los 
estudios que se han realizado con respecto a este tema, Cendrós (2006) señala que el 
empleó la investigación cuantitativa de tipo descriptiva, de campo y correlaciona; así 
como los diseños de investigación de tipo transaccional, donde se aplico un cuestionario 
administrado a 127 gerentes de educación básica y diversificada venezolanas, cuyo 
resultados obtenidos fueron que la realidad de estos gerentes administrativos conlleva un 
liderazgo colaborativo más participativo que entienda la importancia de la participación 
colectiva para promover los cambios que el ambiente educativo exige. 
Por otra parte, Rodríguez (2004) utilizó la observación directa, entrevistas, análisis de 
documentos, cuestionarios, pruebas de conocimiento, notas de campo, grabaciones y 
6 
 
 
fotografías. Se escogieron cinco escuelas de educación básica (primera y segunda etapas) 
ubicadas en una misma parroquia del oeste de Caracas, Venezuela, cada una de un tipo de 
dependencia administrativa diferente: nacional, distrital, privada, parroquial y Fe y 
alegría. Los resultados encontrados fueron una clara relación entre la dependencia 
administrativa de la escuela, los procesos de gestión escolar y algunos aspectos de la 
gestión pedagógica. La escasa autonomía de los directores de las escuelas oficiales se 
revela como una desventaja para una mejor gestión, no obstante estos directores son más 
eficientes en la aplicación de la política de atención a los más pobres. 
En tanto que, Sendón (2007) utilizó el estudio de caso instrumental y colectivo 
basándonos en Stake (1998) y su desarrollo respecto del uso de esta metodología en 
estudios relativos a la educación. Comprenden la muestra dos escuelas argentinas, más 
pequeñas, de origen municipal, creadas en la misma época y que atienden a población 
que en su gran mayoría provienen de “villas”
 
cercanas a la institución. Las otras dos 
escuelas son de mayor tamaño, transferidas desde la órbita nacional. Son instituciones 
muy antiguas y atienden a una mayoría de población proveniente de “villas” aledañas. 
Las conclusiones de la investigación la mayoría de las investigaciones hacen énfasis en 
los resultados institucionales positivos derivados del desarrollo de procesos de autonomía 
en las instituciones escolares. En este mismo sentido se orientan algunos de los hallazgos 
de nuestra investigación. En efecto, hemos encontrado modelos de gestión con tendencias 
más fuertes a desarrollar acciones autónomas dirigidas a finalidades institucionales 
sustantivas, en algunos casos apoyándose en propuestas del nivel de administración 
central y en otros, negociando y a veces confrontando para obtener mayores márgenes de 
maniobra. 
7 
 
 
Así mismo, hay varios autores como Villarreal (2005, p.1) que indican que la gestión 
consiste en: 
El conjunto de acciones integradas para el logro de un objetivo a cierto plazo y además 
que la gestión de las instituciones educativas comprendería, entre otras, las siguientes 
acciones: administrativas, gerenciales, de política de personal, económicas 
(presupuestos), de planificación, de programación, de control y de orientación. 
Por consiguiente, la gestión Institucional pretende guiar los proyectos y planes de 
acción que el directivo se proponga y de esta manera lograr las finalidades pedagógicas, 
fijando de antemano ciertos plazos para cumplir la meta fijada. 
Por su parte, Fullan y Stiegelbauer (1997, pp.79-80) señalan que el director: 
 La persona más indicada para confirmar las condiciones de organización que son 
necesarias para el éxito, como la elaboración de objetivos compartidos, estructuras y 
climas de trabajo en colaboración, y procedimientos para supervisar los resultados. Por 
otra parte, los líderes de las escuelas exitosas apoyaron y estimularon la toma de 
iniciativas por parte de otros, establecieron grupos dirigentes en jerarquías cruzadas, 
compuestos por maestros, administradores y algunas veces, padres y estudiantes; y 
delegaron autoridad y recursos a los grupos dirigentes, mientras que mantenían una 
participación activa o enlace con los grupos. 
Bennis y Nanus (2008, p. 94) apuntan que los líderes deben prestar atención a lo 
siguiente: 
Un líder eficaz parecía capaz de crear una visión que daba a los trabajadores el sentido 
de estar en los centros activos del orden social y que la visión del líder ha de ser clara, 
atractiva y alcanzable para la organización y sus seguidores. 
8 
 
 
1.2 Planteamiento del problema 
Hoy en día la sociedad del siglo XXI, demanda a todos los actores que participan en el 
proceso educativo, una mayor exigencia en cuanto al desempeño de sus funciones, es por 
eso que el director, docentes, alumnos, padres de familia, requieren de un cambio y un 
mayor compromiso con los fines educativos y así mejorar la calidad educativa. 
Es por eso que en el siglo pasado se experimentó muchas problemáticas en la 
instituciones educativas, en cuanto al mejoramiento del rendimiento académico de los 
estudiantes, capacitación constante de los docentes, mayor participación de los padres de 
familia en cuanto a los apoyos que debe brindar al docente y estudiante, y otra duda que 
no escapa es entre ellas comprobar el tipo de perfil y prácticas del director en las escuela 
primaria. Es así que la siguiente investigación partirá de la siguiente pregunta: 
¿Cuáles son las características y las prácticas de los directivos escolares exitosos? 
1.3 Objetivos de la investigación 
1.3.1 Objetivo general 
Determinar el perfil y prácticas de un director exitoso con la finalidad de generar 
conocimiento sobre el efecto del liderazgo escolar en contextos específicos. 
1.3.2 Objetivos específicos 
Recopilar datos de una multiplicidad de perspectivas entre ellas las del director, 
padres, alumnos, personal de apoyo y docentes. 
Identificar las cualidades personales y competencias profesionales de los directivos 
que los haceneficientes en la administración de las escuelas. 
Identificar prácticas efectivas para contextos específicos. 
9 
 
 
1.4 Justificación 
En la actualidad, “la buena organización que se observe en una escuela depende 
mucho del administrador con que cuente esa institución, de su forma de dirigir y 
encaminar su función administrativa que tenga a su cargo”, tal como lo señala Villarreal 
(2005, p. 2). Este mismo autor señala, en tanto la gestión institucional que promueva el 
desarrollo de la institución y someta a evaluación las acciones realizadas se verá 
comprometida a mejorar la calidad de la misma y a practicar una cultura evaluativa. 
 
De tal manera, que llevar a cabo esta investigación desde una comunidad educativa 
costarricense es muy importante contar con la información que sustente si realmente 
existe un director exitoso en educación básica y brindar no sólo un aporte a los estudios 
realizado en otros proyectos de otros países, sino también documentar el perfil de los 
directores escolares exitosos en Costa Rica, por tanto la información que se obtenga 
podrá servir para revisar, desarrollar o apoyar la teoría de ISSPP, además es una 
oportunidad de dar a conocer las características y mejores prácticas del director, así como 
los efectos que ese líder genere, sobre todo en un contexto de raíces democráticas que 
predomina en Costa Rica. 
Esta investigación pretende ofrecer un aporte más a los estudios realizados en otros 
países como Venezuela, Chile, Argentina y al proyecto ISSPP, por consiguiente en el 
caso de Costa Rica, para comprobar si realmente este director elegido para este estudio de 
una escuela primaria costarricense, posee alguna característica particular de liderazgo que 
haya favorecido su éxito en esa institución, así como la evolución que se ha venido a 
percibirse desde la gestión administrativa de los centros educativos costarricenses. 
10 
 
 
Con el estudio de caso de ese director, se contribuirá a dar a conocer tanto nivel 
nacional como internacional de las estrategias administrativas, desde diversos indicadores 
como su desarrollo intelectual, estilo de liderazgo, personalidad, capacidad, entre otras. 
La investigación es significativa y relevancia no sólo para el mismo director, sino 
también a sus docentes por cuanto es importante evaluar el desempeño que tiene el 
director en la escuela que muy pocas veces o casi nunca se evalúan. 
Es difícil aplicar una evaluación educativa desde la óptica del desempeño del director 
el cual ante todo debe cumplir con muchas funciones asignados por el Reglamento de 
Evaluación de los aprendizajes, MEP (2010, pp.5-6) entre ellas las siguientes: 
 Divulgar entre el personal de la institución, los estudiantes y los padres de familia 
o encargados, los contenidos del presente Reglamento, así como aquellos 
procedimientos particulares que la institución haya establecido en materia de 
evaluación. 
 Proveer de asesoría técnica a los educadores y al Comité de Evaluación de los 
aprendizajes para el mejor cumplimiento de sus funciones y atribuciones. 
 Conocer y dar seguimiento a la adecuada ejecución de los acuerdos que, en 
materia de evaluación, adopten los docentes y el Comité de Evaluación de los 
Aprendizajes. 
 Analizar periódicamente el rendimiento escolar de la institución para informar a 
los docentes, a los estudiantes y a los padres de familia, y disponer las acciones 
necesarias para su mejoramiento. 
11 
 
 
 Nombrar a los integrantes del Comité de Evaluación de los Aprendizajes y 
destituirlos cuando incumplan con sus funciones y obligaciones o se encuentran 
imposibilitados para cumplirlas. 
 Conocer y resolver los recursos que ante él se formulen en materia de evaluación 
de los aprendizajes. 
 Establecer canales ágiles de participación de los padres o encargados para la 
atención del proceso evaluativo de sus hijos. 
 Informar y explicar las normas y disposiciones contenidas en este Reglamento a 
los estudiantes, padres, madres y encargados, con el apoyo del Comité de Evaluación. 
 Cualesquiera otras inherentes a su cargo o señaladas expresamente en este 
Reglamento. 
Es importante comprender las prácticas que realiza el director y a su vez observar y 
analizar el rumbo que lleva la escuela y la manera en que está siendo dirigida, además 
comprender las habilidades que posee este directivo desde su orientación en la realización 
de las tareas institucionales, como persona trabajador del sector educativo y como 
cualidades individuales que lo caracteriza. 
En relación con lo anterior, es importante conocer si a la luz de los hechos realmente 
el director está cumpliendo su desempeño tomando en cuenta los siguientes fines de la 
educación costarricense (Brade, 2011, pp.3-4): 
 La formación de ciudadanos amantes de su Patria, conscientes de sus deberes, de sus 
derechos y de sus libertades fundamentales, con profundo sentido de responsabilidad y 
de respeto a la dignidad humana. 
 Contribuir al desenvolvimiento pleno de la personalidad humana. 
12 
 
 
 Formar ciudadanos para una democracia en que se concilien los intereses del individuo 
con los de la comunidad. 
 Estimular el desarrollo de la solidaridad y de la comprensión humana. 
 Conservar y ampliar la herencia cultural, impartiendo conocimientos sobre la historia 
del hombre, las grandes obras de la literatura y los conceptos filosóficos 
fundamentales. 
Artículo 3°.- Para el cumplimiento de los fines expresados, la escuela costarricense 
procurará: 
 El mejoramiento de la salud mental, moral y física del hombre y de la colectividad. 
 El desarrollo intelectual del hombre y sus valores éticos, estéticos y religiosos. 
 La afirmación de una vida familiar digna, según las tradiciones cristianas, y de los 
valores cívicos propios de una democracia. 
 La transmisión de los conocimientos y técnicas, de acuerdo con el desarrollo 
psicobiológico de los educandos. 
 Desarrollar aptitudes, atendiendo adecuadamente las diferencias individuales. 
 El desenvolvimiento de la capacidad productora y de la eficiencia social. 
Artículo 24.- La formación de profesionales docentes deberá: 
 Inspirarse en los principios democráticos que fundamentan la vida institucional del 
país, y en el criterio sobre la educación que establece el Artículo 77 de la Constitución 
Política. 
 Asegurar al educador una cultura general y profesional y los conocimientos especiales 
necesarios para el buen servicio docente. 
13 
 
 
 Promover en el educador la formación de un genuino sentimiento de los valores de la 
nacionalidad, el aprecio de los valores universales y la comprensión de la 
trascendencia de su misión. 
1.5 Limitaciones del estudio 
En cuanto a la factibilidad de realizar en esta institución educativa José Cubero Muñoz, 
es importante acotar que se contó con la total disposición de la autoridad máxima de esta 
institución para llevar a cabo este estudio. El director de esta escuela es muy accesible y 
posee disposición para colaborar, no obstante se debe dejar claro que como tiene múltiples 
funciones a veces se mantiene sumamente ocupado, por otra parte ha brindado un espacio 
para compartir sus apreciaciones. 
La accesibilidad a la institución es muy buena, la apertura de colaboración de los 
docentes, padres y alumnos para responder e informar lo que se encontraba a su alcance, 
destacando su flexibilidad. 
Una necesidad de realizar esta investigación es concretar las características de un 
director exitosos y darlo a conocer ante otros consejo de directores que sirva de ejemplo y 
hasta puede modificar algunos roles nocivos que afecten la función de un buen 
administrador educativo. 
Cabe mencionar que algunos obstáculos en los cuales pudieron incurrir en esta 
investigación fueron los siguientes: 
14 
 
 
 El tiempo de disponibilidad con que cuente el director, objeto de estudio, pues 
como atiende un sin números de funciones, se le dificultabrindar los espacios 
requeridos para la recolección de la información. 
 La información que sea proporcionada por los docentes, padres y alumnos sea 
contestada con la seriedad y honestidad del caso. 
Las delimitaciones de la investigación son: 
Datos de identificación de la institución elegida: 
Circuito Escolar: 07 
Nombre de la institución: José Cubero Muñoz. 
Dirección: Del Templo Católico Nuestra Señora del Carmen 300 metros al este. Mata 
de Plátano, Goicoechea, San José, Costa Rica 
Tipo de Dirección: 5 
Telefax: 2285 – 1749 
Año de creación: 1888 
El director o máxima autoridad en la institución: MSC. Gustavo Brade Salazar. 
Nivel(es) de estudios que ofrece la institución educativa: Educación primaria y 
preescolar. Servicio de niños con Retardo mental y Aula Abierta. 
Tipo de institución: Pública y estatal. 
Población estudiantil: 920 estudiantes 
Cantidad de profesores en toda la institución y en todos los programas que ofrece: 40 
Brade (2011, pp.28-29) indica que la misión visión de la institución es la siguiente: 
La institución como un ente generador de formación integral del educando, se centra 
en la Política Educativa del siglo XXI y además pretende: 
15 
 
 
 Formar mejores ciudadanos comprometidos con los valores. 
 Brindar un servicio de enseñanza de calidad. 
 Incentivar la adquisición de conocimientos permanentes. 
 Promover un ambiente alegre, adecuado para la adquisición de nuevo conocimiento. 
 Desarrollar un programa de enseñanza que capacite para la vida integral. 
 Desarrollar un conocimiento ambiental para vivir en armonía con la naturaleza. 
 Formar personas independientes. 
Visión de la institución: 
 Promover la formación de educandos creativos, libres e independientes dentro de un 
contexto educativo de excelencia y equidad tomando en cuenta los fines de la 
educación costarricense para propiciar un desarrollo integral de los futuros ciudadanos 
para beneficio de la comunidad y el país. 
 Formar ciudadanos plenos. 
 Lograr mayor participación de la familia en las actividades escolares con la comunidad 
estudiantil. 
 Formar estudiantes con un pleno conocimiento de sí mismos. 
 Formar personas capaces de respetarse a sí mismas y a los demás de manera que 
ayuden al progreso de su comunidad. 
 Formar personas conocedoras de sus fortalezas y debilidades con habilidad para “leer 
su mundo y el de los que le rodean”, capaces de desarrollar y transmitir sus 
emociones. 
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Capítulo 2 
Marco Teórico 
En el capítulo anterior se estableció la relevancia de resaltar el desempeño del director, 
desde su visión y habilidades que posee el administrador para alcanzar el éxito en el 
centro educativo y dar a conocer las prácticas y características personales desde su 
gestión. El apartado destaca las posturas clave que representan las ideas generales 
extraídas de la misma. Se organiza con cinco bloques distribuidos de la siguiente manera. 
En un primer bloque, se analiza el trabajo del director y su importancia como líder de 
una institución educativa. En esta parte, se destacan los autores que definen el concepto 
de liderazgo, en donde se ve a los directivos y administradores como líderes y cabezas 
dentro de una institución y por ello como responsables de los cambios dentro de la 
organización. En un segundo bloque, se analiza el papel del directivo desde su gestión 
administrativa u organización escolar. 
En el tercer bloque se describen las características y prácticas de los directivos líderes. 
En el cuarto bloque, se mencionan algunos tipos de liderazgos de los directivos escolares. 
En un último bloque, se presenta el trabajo en equipo de los colaboradores en una 
institución educativa, así como los alcances y limitaciones de un director exitoso en este 
contexto específico. 
2.1 Estudios previos sobre la gestión del director 
Haciendo referencia a lo que ha venido aconteciendo en los últimos años en cuanto a 
la concentración del control administrativo ejercido por la Secretaría de Educación 
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Pública donde según Casassus (2009, p. 17) Especialista Regional de la UNESCO “el 
currículo, los textos, las escuela, los docentes y directivos han estado bajo esa 
centralización”. Hoy en día el panorama administrativo no ha cambiado mucho, sin 
embargo se ha venido descentralizando más el ente regular del Estado desde el campo de 
la Educación por medio de Municipios o regionalizándose y la diferenciación ha 
consistido en hacer énfasis en el aprendizaje y modificando el rol del docente en cuanto a 
su calidad de pensamiento y conocimiento. 
Es por ello que la apertura de la escuela con respecto a la participación de las familias 
y la comunidad en el quehacer escolar, brindando más participación no solo a los 
docentes y directivos, sino a su contexto. Además la desconcentración y descentralización 
en la gestión escolar se ha venido dejando en manos de los directivos de las instituciones. 
Los directores desde su gestión tratan de llevar a cabo los proyectos educativos al 
respecto Señoriño y Vilanova (2001, p. 1) señala en su estudio realizado a diecisiete 
directores del Mar la Plata, sobre los distintos aspectos que dificultan la elaboración e 
implementación de los Proyectos educativos institucionales entre los que se pueden 
destacar los siguientes: 
 El perfil profesional de los directivos: consideran su formación insuficiente para llevar 
a cabo la definición, diseño e implementación del proyecto. 
 La falta de asesoramiento por parte de sus superiores (supervisores): señalan el sesgo 
administrativo que ha tenido y tiene este actor institucional. 
 Las dificultades para seleccionar la bibliografía adecuada: gran variedad de 
bibliografía con respecto al tema, a veces contradictoria, desconocimiento de la 
temática por parte de los actores institucionales. 
18 
 
 
 La dificultad para el trabajo en equipo: si bien se reconoce su necesidad, es difícil de 
llevar a cabo debido a múltiples causas: falta de compromiso, de tiempo, etc. 
 La ausencia de criterios comunes en lo que respecta al proyecto educativo 
institucional, a los proyectos curriculares y al proyecto educativo. 
 La resistencia al cambio y la falta de compromiso de los docentes. 
 El conflicto es vivido como una disfunción. Considerar al conflicto como un problema 
insoluble hace que se lo ignore o eluda. 
 El carácter asistencialista de las actuales escuelas: lo pedagógico pasa a un segundo 
plano, la urgencia está en la solución de problemas sociales (violencia, indisciplina, 
drogadicción, robo, embarazo precoz, etc.). 
 La falta de credibilidad en torno a la importancia del Proyecto Educativo Institucional. 
Por consiguiente los resultados obtenidos evidencian una clara contradicción en cuanto 
a la representación de los directivos con respecto al Proyecto Educativo Institucional. Por 
un lado manifiestan reconocer su importancia como proyecto, fruto del trabajo conjunto, 
que posibilita una visión más amplia de la institución; pero por otro lado, al analizar las 
dificultades de implementación que manifiestan, dejan entrever que en realidad la 
mayoría de los docentes desconocen realmente los propósitos del Proyecto Educativo 
Institucional y no han sido partícipes de su elaboración por distintas causas: falta de 
tiempo, de sentido de pertenencia a la institución, de acuerdo en las actividades 
propuestas, no obstante se requiere de directivos que trabajen desde su gestión en forma 
colaborativa con su equipo de trabajo, encausados en la misma misión y visión 
organizacional. 
19 
 
 
Otra investigación consultada fue la realizada sobre los directivos de escuelas 
primarias en su primer año de servicio: un estudio de la carga administrativa que enfrenta 
obtuvo como resultado lo siguiente. 
 Las reformas a la gestión escolar emprendida a partir del Programa para la 
Modernización Educativa y cristalizada en el Proyecto Escolar y el ProyectoEducativo del Centro, no han modificado sustancialmente el papel del director como 
gestor administrativo. Ese papel absorbe la mayor parte del tiempo de la dirección. Por 
consiguiente, poco espacio le queda al director para cumplir otras funciones esenciales 
para la mejora de la escuela, como son los denominados aspectos técnico-pedagógicos. 
(García, s/f, p. 8). 
Ante esta situación es importante reconocer algunas estrategias que el director lleva a 
cabo para enfrentar o sobrellevar esa carga administrativa, así como los conocimientos 
que posee o pone en práctica en su gestión escolar que facilite la toma de decisiones y 
contribuya a la mejora de la institución. 
2.2 El concepto liderazgo 
En este momento, el término liderazgo se ha vuelto el boom de la época, todos quieren 
tenerlo los policías, los políticos, sin embargo la sociedad considera que no hay líderes 
como Gandhi, Golda Meir, Franklin Delano Roosevelt, que construyeron grandes 
naciones o Edwin Land, que fundaron grandes organizaciones. Se está pasando por una 
gran transición donde hace falta líderes en las instituciones u organizaciones y se 
requieren de ellos para comprender la dirección que correspondería seguir en los centros 
educativos de calidad. 
20 
 
 
De acuerdo con lo anterior es importante comprender algunas definiciones sobre el 
concepto de liderazgo, dadas por diferentes autores, con el fin de clarificar el término la 
Real Academia Española (2001) lo precisa como la “situación de superioridad en que se 
halla una empresa, un producto o un sector económico, dentro de su ámbito”. 
Entre tanto se puede decir que para que un centro educativo cuente con un directivo 
líder podría destacar la superioridad que tiene con respecto a otros centros educativos de 
la región o en la misma comunidad educativa. Un directivo para sobresalir entre otros por 
su capacidad de enfrentar diferentes situaciones que demanda la cotidianidad del centro 
educativo, y así aplicar aquellas estrategias que desde su gestión proporcione la mejor 
actitud y utilice la forma más asertiva para comunicar el propósito que desea alcanzar 
para la mejora de la escuela. 
Existen otros autores que definen el término liderazgo como lo apunta Delgado (2010, 
p. 1) “se traduce a un mensaje de progreso y humanidad, lleno de posibilidades, de 
confianza, visión y destino para las personas y las organizaciones”. En efecto, un 
directivo busca encontrar respuestas que satisfagan aquellas necesidades que tanto el 
personal de la escuela como los estudiantes y padres de familia demandan hoy en día de 
la educación, que le proporcione autonomía y responsabilidad, solidaridad, creatividad y 
realización personal. Es por eso que un directivo pretende mantener siempre una visión 
clara que marque el norte a seguir en su organización y oriente a sus colaboradores en los 
objetivos que desea obtener. 
Delgado (2010, p.5) afirma que es mucho más común entender que el liderazgo puede 
ser adquirido y desarrollado por cualquier persona, que tenga el empeño de llegar a ser un 
líder, se pensaba que los “líderes nacían y no se hacían, pero con el tiempo las teorías han 
21 
 
 
ido dando paso a este nuevo enfoque de liderazgo de los directivos educativos”. Con 
respecto a la cita anterior, se reafirma que un directivo puede llegar a ser reconocido 
como un líder por las cualidades personales, capacidades que vaya desarrollando ante sus 
colaboradores, que tome decisiones acertadas y compartidas por sus seguidores, que 
tenga visión y rumbo en su gestión administrativa y enfocadas a la mejora de la calidad 
educativa que se pretende alcanzar. 
Stueart y Moran (citados por Delgado, 2010, p. 2) consideran el liderazgo “como una 
competencia que puede ser adquirida como resultado de alguna circunstancia, en la que 
simplemente se le presente la oportunidad”. Si bien es cierto todo directivo con el pasar 
de los años va adquiriendo experiencia donde luego enfrentará diversas situaciones en su 
gestión, que le permitirán ir cosechando un bagaje de conocimientos desde diversas áreas 
que a la larga le ayudarán en la toma las decisiones de acuerdo al acontecimiento que 
enfrente. 
“El ejercer el liderazgo podría ser determinante en el futuro de una persona o de una 
unidad de información” (Delgado, 2010, p.4). También al ser una cualidad que puede ser 
aprendida mediante procesos educativos o experiencias sociales, se expone a otros 
miembros de la misma organización para que emerjan como líderes, que se necesitan en 
todas las escalas jerárquicas. “Cada persona tiene dentro de sí un líder, sólo es cuestión de 
poder descubrirlo y así ejercer el liderazgo” (Delgado, 2010, p.2). Indudablemente que en 
la medida que un directivo sea un buen líder permitirá que otros líderes de su centro 
educativo surjan de acuerdo a las habilidades y competencias que tengan, con el fin de 
lograr así un trabajo más colaborativo, dispuesto a comprometerse y adquiriendo una 
mayor pertenencia e identificación para con su organización. 
22 
 
 
En ese mismo sentido Elizondo (2008, p.66) define el concepto de liderazgo de la 
siguiente manera: 
 La capacidad de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y 
entusiastamente en el logro de las metas del grupo. Esta definición supone cuatro 
aspectos: 
 Capacidad para usar el poder (autoridad formalmente delegada por la institución, de 
modo responsable). 
 Capacidad para comprender que los seres humanos tenemos diferentes fuerzas de 
motivación en distintos momentos y situaciones. 
 Capacidad para inspirar (el objetivo). 
 Capacidad para actuar en forma tal que propicie un ambiente de respuesta a las 
motivaciones y fomento de éstas. 
Un director que desarrolle esas capacidades para comprender que le han delegado un 
poder el Ministerio de Educación Pública, para que en su organización se logren los fines 
de la educación de calidad y además inspire a su personal a dar lo mejor de sí mismo, que 
se sienta motivado e identificado con la institución en que labora, podrá obtener un mayor 
éxito en su gestión. 
Por otro lado, el directivo que logra motivar a su personal de trabajo e inspire respeto, 
admiración y adquiera una cultura de aprendizaje profesional en la escuela, podría 
enriquecer el progreso de sus docentes y la eficiencia en su gestión administrativa. 
Senge (2007, p. 475) por su parte expresa que “el verdadero liderazgo consiste en 
ampliar la oportunidad para que se piense junto, en diálogos. Para ser un verdadero 
23 
 
 
aprendiz hay que escuchar y valorar lo que dicen los demás”. Con referencia a lo anterior, 
es importante la comunicación asertiva tanto oral como escrita en su gestión 
administrativa para evitar malentendidos que afecten la consecución de objetivos 
propuestos en la organización educativa. Igualmente, un directivo que conoce bien a su 
personal de trabajo y se conoce así mismo, a su capacidad e inteligencia interpersonal e 
intrapersonal podrá aprender de los demás, aprovechando sus aportes y recomendaciones 
para que mejoren su capacidad de escucha y comprensión de los intereses e inquietudes 
de sus colaboradores. Por tanto, es conveniente que estar al corriente de lo que piensan 
las personas que lo rodean y así valorar los aportes que le brinden, para crecimiento 
personal, profesional y administrativa. 
Sendón (2007, p. 4) expresa que un estilo de liderazgo directivo “debe basarse en una 
amplia experiencia en el cargo, un alto compromiso institucional y un fuerte acento en lo 
pedagógico por sobre los contenidos meramente socializadores”. El directivo que toma en 
cuenta su alta experiencia profesional y personal y además al involucrarse con el 
desarrollo del currículo formando parte del grupo de docentes que llevan a la práctica los 
programas de estudio y por consiguiente el proceso de enseñanza, motivando el 
aprendizaje de los educandos logrará mejores condiciones para lacalidad de la educación 
e incluso en situaciones adversas. 
Este directivo asume una responsabilidad mayor como docente, además de sobrellevar 
la carga de sus funciones meramente administrativas. El director es una pieza clave en la 
transformación de la organización escolar, es el liderazgo. De acuerdo a Sendón (2007) 
El directivo puede ser visto desde dos perspectivas diferentes: como líder de los procesos 
de aprendizaje, que promueva la creación de un clima de confianza en el que los 
24 
 
 
miembros de la comunidad tomen decisiones de manera consensuada. y como gestor de 
conocimiento, debe favorecer las condiciones organizativas necesarias para garantizar el 
aprendizaje institucional, como estrategias, cultura organizacional, estructura y redes 
sociales de la organización. 
El brindar la oportunidad a los docentes de renovarse personalmente, de compartir 
espacios de reflexión acerca de las metodologías de enseñanza o problemática que tiene 
en su cotidianidad, permitirá que la escuela sea más exitosa, “las relaciones de la escuela, 
y la formación continua dentro y fuera del aula, está directamente relacionada con la 
capacidad de las escuelas para conseguir el proceso” (Day, 2005, p. 112). 
El liderazgo directivo, definido como el propulsor para la transformación de la 
comunidad escolar y la escuela, es identificado por Dávalos (2006, p.1) al decir que “los 
valores, actitudes, comportamiento y metas del director” son elementos importantes en la 
aportación que realiza éste para cumplir con los proyectos educativos y, por ende, tener 
una escuela de éxito. 
2.3 El papel del directivo en la gestión administrativa 
Ante la pregunta ¿cuál es la diferencia entre administrador y líder? Resulta oportuno 
mencionar a Bennis y Nanus (2008, p. 40) quien afirma que “administrar, significa: 
producir, cumplir, asumir responsabilidades, dirigir. Liderar es influir, orientar en una 
dirección, curso, acción u opinión. Los administradores hacen bien lo que hacen, mientras 
que los líderes hacen lo que hay que hacer”. 
Si bien es cierto que un directivo cumple con una serie de funciones de tipo 
administrativo, donde orienta a sus colaboradores, cumple con su gestión organizacional 
25 
 
 
también requiere de ciertos atributos que le permitan guiar a los demás en el logro de los 
fines educativos, además de interactuar con sus colaboradores, reconocer las habilidades 
y destrezas que posee el personal que dirige y aprender a liderarse a sí mismo Bennis y 
Nanus (2008). 
Un directivo de un centro educativo no puede desligarse de su gestión administrativa 
como bien lo indica Villarreal (2005, p. 2): 
En la gestión institucional, el poder, en consecuencia, ya no dependería de la autoridad 
formal o del rango, sino de la capacidad de producir valor agregado. El liderazgo está 
allí donde el valor agregado es creado, alimentado y desarrollado. Sobre esta base se 
predice que tanto las empresas como los puestos de trabajo del futuro se clasificarán 
en categorías vinculadas a la intensidad de conocimientos que utilicen sus recursos 
humanos. 
De acuerdo a lo anterior, el director desde su gestión institucional, además de delegar 
sus funciones de entidades gubernamentales para establecer su proyecto, diseño y 
evaluación, es decir, requiere pensar de aquellas estrategias que se puedan aplicar como 
administrador para rediseñar objetivos que se propondrá cumplir y que a su vez las 
evalúe. Es decir, el papel del director como agentes del cambio es central para el éxito de 
los procesos de transformación pueden ser un factor que acelere u obstaculice las 
reformas o cambio que se deseen implementar. Es por eso que el director requiere 
cualidades idóneas, que posea la capacidad de desarrollar competencias básicas como la 
abstracción, el pensamiento sistémico, la experimentación y la capacidad de trabajar en 
equipo pero, además, del compromiso ético-político con la tarea. También de desarrollar 
26 
 
 
nuevos diseños organizacionales que le permitan innovar y realizar un cambio educativo 
que lo diferencie de otras organizaciones desde su propio contexto. 
Con referencia a la función administrativa del directivo Litton (citado en Delgado, 
2010, p. 18) considera que debe asumir: 
 La responsabilidad de la operación de un trabajo, departamento, actividad o 
biblioteca. 
 Implica competencia técnica, amplitud de puntos de vista. 
 Inteligencia social, capacidad para percibir el significado de las cosas. 
 Honestidad, sincera simpatía hacia los otros. 
 Coraje para llevar a término cualquier trabajo o cambio programado. 
Un administrador funge como un facilitador, es el encargado de velar que los 
colaboradores realicen su trabajo de manera adecuada, establece los objetivos y metas 
organizacionales, además de que dirige y planifica el centro de información. Es la persona 
en quien recae toda la responsabilidad del funcionamiento y el trabajo de los demás, como 
también asumir los riesgos de las decisiones tomadas y quien velará porque se obtenga un 
mayor rendimiento. El administrador es una persona de alto rango y que tiene a su cargo 
el factor más importante en cualquier organización, los recursos humanos. 
Como resultado de ese papel que el directivo adquiere en carga como administrador 
educativo, cuenta con el recurso humano de su personal que le colaborará con los 
objetivos que promueva la reorganización de sus metas, de ahí la astucia para traducir su 
visión de adquirir compromiso tanto de sí mismo como de sus colaboradores, de 
establecer los canales más efectivos de la comunicación con su personal, que lo 
27 
 
 
comprendan y que tenga la facilidad de palabra para hablar cuando tiene que hacerlo y 
callar cuando debe reflexionar o tomar decisiones. 
De acuerdo a Gardner (1998, p. 4) un líder cuenta con un conjunto de cualidades 
independientemente del trabajo que desempeñe, entre ellas se encuentra la inteligencia: 
La habilidad para resolver problemas o para elaborar productos que son de 
importancia en un contexto cultural o en una comunidad determinada. La capacidad 
para resolver problemas permite abordar una situación en la cual se persigue un 
objetivo, así como determinar el camino adecuado que conduce a dicho objetivo. 
Gardner (1998) define la inteligencia lingüística como la capacidad de usar las 
palabras de manera efectiva, en forma oral o escrita. Incluye la habilidad en el uso de la 
sintaxis, la fonética, la semántica y los usos pragmáticos del lenguaje (la retórica, la 
explicación y el mate-lenguaje), además de la Inteligencia Interpersonal que consiste en 
la capacidad de entender a los demás e interactuar eficazmente con ellos. Incluye la 
sensibilidad a expresiones faciales, la voz, los gestos y posturas y la habilidad para 
responder y la Inteligencia Intrapersonal es la capacidad de construir una percepción 
precisa respecto de sí mismo y de organizar y dirigir su propia vida. 
Así mismo, Manes (2004) planteó que la Planificación Estratégica permite mejorar la 
gestión de las instituciones educativas, por tanto establece los nuevos paradigmas en la 
transformación organizacional logrando una mayor eficacia, eficiencia y efectividad 
porque conlleva a mantener una visión, misión, valores, comunicación con el equipo de 
trabajo por consiguiente la toma de decisiones acertadas y a la vez confrontar aquellos 
conflictos que se presenten. 
28 
 
 
El directivo escolar tendrá la responsabilidad de crear una cultura adecuada de 
colaboración que se manifieste por un consenso compartido entre sus miembros, con 
normas orientadas al beneficio grupal, en un ambiente democrático y participativo, en el 
que las comunicaciones son informales y dinámicas en la toma de decisiones. 
Vargas (2008, p. 4) señala que la gestión educativa es vista como un “conjunto de 
procesos teórico-prácticos integrados horizontal y verticalmente dentro del sistema 
educativo,para cumplir los mandatos formales, en donde la gestión debe ser entendida 
como una nueva forma de comprender y conducir la organización escolar”. En ese 
sentido el director desde su gestión escolar pretende innovar y adaptarse a los cambios, 
utilizando los objetivos estratégicos haciendo énfasis en el trabajo en equipo, donde la 
cultura organizacional necesita de esa visión y misión para cumplirlo. 
Sandoval (2008, p. 9) señala que “la institución educativa agrega a las adquisiciones 
del contexto, de tal forma que aquellas instituciones que logran mejores o más altos 
resultados en los estudiantes, dadas unas condiciones iniciales, son más eficaces.” En 
relación a esta cita el papel del directivo desde su gestión pretende que las organizaciones 
escolares aprendan y garanticen la toma de decisiones eficaces, para conducirlas a los 
objetivos de calidad y equidad. 
Brown (2004, citado por Flores, 2010, p. 258), para tener “una cultura que apoye el 
trabajo eficaz y un alto rendimiento, se requiere de un liderazgo que promueva y proteja 
la confianza, el trabajo continuo, la innovación y adaptación al cambio”. Donde el 
directivo en su función administrativa propicie una cultura escolar positiva donde se 
trabaje por un fin común. 
29 
 
 
Villar, De Vicente, P S y Otros (1996) hace referencia que el líder directivo entre sus 
gestión administrativa necesita desarrollar en la organización un trabajo en equipo, pues 
es un elemento importante en la eficacia escolar, ya que todas aquellas acciones que se 
deseen realizar no las puede ejecutar únicamente el director porque requiere la ayuda de 
los miembros de la institución para llevarse a cabo. En la medida que el director 
fortalezca ese ambiente labor de trabajo en equipo, de camaradería, lo demás se va a 
desarrollar sin ninguna complicación. 
Igualmente Cantón y Arias (2008) consideran que desde la posición privilegiada de 
directivo y líder se trabaja un liderazgo profesional haciendo una gestión eficiente, al 
asumir y armonizar los objetivos institucionales con los intereses del grupo una vez 
convencidos de la actividad a realizar, desde el ámbito moral un liderazgo emocional, al 
saber que ningún grupo humano funciona eficazmente sin algún tipo de liderazgo, bien 
sea formal o informal, llevando a la organización a una experiencia dinámica y 
comunitaria y un liderazgo pedagógico desde el ámbito social y educativo, cuando enfoca 
la gestión de la calidad en función de la satisfacción de los usuarios y de las relaciones 
humanas cuando se tiene fácil acceso a la información y la disponga al servicio de su 
comunidad. 
Cabe agregar que (Aguilar, 2006, citado por Vargas, 2008, p.11) señala que un líder 
desde su gestión pedagógica requiere seguir los siguientes pasos: 
El primer paso es el diagnóstico, para comprender cuál es el estado actual de la 
institución, sus debilidades y fortalezas. Luego de elaborado se inicia con la 
planificación de lo relacionado con la misión, visión, rol institucional, objetivos, 
metas, recursos financieros entre otros. Se trata de organizar todo lo que conlleva al 
30 
 
 
modelo pedagógico. Se continúa con la implementación del modelo, sin dejar de lado 
la verificación de los pasos anteriormente. 
En relación a la toma de decisiones efectivas y rápidas del directivo Guerra y 
Sansevero (2008, p.7) señalan que “para generar un proceso de cambio en las 
instituciones educativas, partiendo de paradigmas de liderazgo, fundamentados en 
competencias gerenciales que asuman el trabajo colectivo al proponer un liderazgo 
basado en el conocimiento y en trabajo en equipo”. 
 Al respecto, el director necesita dominar ciertas competencias no solamente 
administrativas sino que debe estar abierto al cambio a desarrollar otras competencias que 
incentiven al personal a su cargo para fomentar la toma de conciencia de la misión y 
visión del equipo y la organización, es decir, a desarrollar habilidades para motivar a sus 
colaboradores, a que participen en forma activa de los cambios que hayan que realizar en 
la escuela. 
Por otra parte Braslavsky (2006, citado por Garbanzo y Orozco, 2010, p.7) considera 
que entre los factores para una educación de calidad se requiere: 
 Capacidad de conducción de los directores: hace referencia a la importancia del 
rol directivo como potencial gestor en las organizaciones educativas para promover 
aprendizajes de calidad. 
 Trabajo en equipo: un aspecto importante a considerar en los procesos de gestión 
es el trabajo en equipo dentro de la escuela y de los sistemas educativos. Esto implica 
necesariamente cambiar tradiciones, por muchos años arraigadas en el quehacer diario; 
31 
 
 
es indispensable conjuntamente en todos o cualquiera de los niveles posibles, esto 
constituye una clave en el proceso del logro de una educación de calidad. 
 Calidad y cantidad de recursos: la calidad y cantidad de recursos y materiales 
disponibles son otro factor a considerar; estos determinan condiciones de gestión. 
Evidentemente los elementos mencionados anteriormente forman parte de los pilares 
para forjar un liderazgo de gestión de calidad donde los directivos los tomen en cuenta y 
fortalezcan su trabajo administrativo. 
Botero (2009, p.5) considera que una tendencia de la gestión escolar “es mejorar la 
calidad ajustándose a las nuevas demandas de la ciencia y la tecnología”. Por eso, una de 
las propuestas para mejorar la calidad está relacionada con la planificación de programas 
de capacitación dirigidos a la formación docente que proporcionen al profesor elementos 
teóricos y prácticos, ubicados históricamente, que le permitan entender su sociedad y 
brindar a los estudiantes las herramientas conceptuales que orienten su destino en forma 
racional, crítica y autónoma. Para alcanzar la calidad, la gestión educativa deberá no sólo 
preocuparse por: cumplir con los reglamentos que emanan de los ministerios; acatar las 
normas que se deriven desde las instancias superiores de las Secretarias Departamentales 
y Municipales; y enfatizar sobre la necesidad de la calidad del trabajo de los educadores, 
lo cual exige una alta capacitación del docente, sino que desde su gestión educativa 
tratará de : trazar políticas de acción que cualifiquen a los trabajadores cuya preparación 
hoy suele estar por debajo de la tecnología empleada; reconvertir a aquellos preparados 
que desempeñen funciones ya obsoletas o saturadas de personal; y afrontar el problema 
de los egresados del sistema educativo que no encuentran empleo, que ocupan puestos de 
nivel inferior a sus capacidades o que emigran a países más desarrollados. 
32 
 
 
Valenzuela (2003, p. 213) señala que el “FODA es un modelo de evaluación en el que 
se trata de diferenciar los aspectos positivos y negativos de una institución educativa” o 
sea, aquellos aspectos que favorecen o limitan el logro de la misión y visión institucional. 
El directivo necesita evaluar periódicamente los indicadores que le sirvan de base a su 
vez para la toma de decisiones y de la colaboración de sus seguidores para determinar el 
nivel de logro del plan operativo que lleva a cabo la institución. 
2.4 Características del buen líder. 
Existen diferentes características para un gran líder por ejemplo Isacc (2004)que de 
acuerdo a su criterio debe ser indispensable para que colaboradores trabajen con gusto y 
así lograr un ambiente adecuado que mejore el centro educativo., entre ellas se 
encuentran la fortaleza, responsabilidad, sencillez, cordialidad y optimismo. 
Resulta oportuno comentar que en la medida que un directivo cumpla con las 
cualidades anteriores contribuirá a que se trabaje en un ambiente de compromiso, de 
identificación y responsabilidad en aquellos proyectos que proponga. Un director que se 
destaque por su cordial trato, buena comunicación, diálogos abiertos con sus 
colaboradores, permite un clima organizacional de confianza,honestidad y respeto. Por 
su parte, la responsabilidad en un directivo propiciará un comportamiento de sus 
seguidores similar que refleje las acciones positivas hacia las metas que sean propuestas. 
Bennis y Nanus (2008) indican que existen contextos importantes que un líder debe 
asumir, el primero es el compromiso donde el directivo requiere de inspiración visión, 
sentido y confianza en sus colaboradores, donde los colaboradores busquen maneras de 
hacer bien las cosas. El segundo lugar, la complejidad que el líder debe seguir es de 
33 
 
 
analizar, proponer, comunicar y ejecutar estrategias para el logro de objetivos 
institucionales. Asimismo, el líder que adquiere credibilidad por parte de sus seguidores, 
que demuestre constancia, consecuencia, conocimiento, organización y un gran dominio 
de su capacidad administrativa, entre otros. 
De acuerdo a lo anterior, el director será determinante en el proceso de aprendizaje de 
las organizaciones en la medida en que éstos estén involucrados en las iniciativas de 
aprendizaje y ocupados en mantener un clima apto para aprender, y a su vez el ambiente 
de trabajo brinde la libertad de buscar alternativas que favorezcan el proceso de 
enseñanza y aprendizaje. 
Una particularidad que presupone necesita tener un líder de acuerdo con Flores (2010, 
p. 179) es “el concepto de vocación presupone un servicio público, que tiene que ver con 
lo que la persona realice sea conducido públicamente e implique servir a algún tipo de 
público”. Por tanto, todo directivo que labore en una institución pública como privada 
requiere que actúe por vocación y no por obligación. 
Otras características de líder que señala Murillo (2006, p.13): 
La habilidad y disposición de las personas para aceptar la responsabilidad de dirigir su 
propio comportamiento en una tarea concreta. En esta madurez influye tanto la 
capacidad del grupo (conocimientos, habilidades o experiencia), como la voluntad 
(motivación, compromiso o confianza) para llevar a cabo la actividad. 
Con referencia a lo anterior esos contextos de líder de alguna manera influyen en el 
liderazgo de un administrativo, el cual parte de un compromiso con sí mismo y su razón 
de ser, al igual es importante tomar en cuenta la complejidad de gestión que realiza y ser 
34 
 
 
consecuente con lo que hace y dice para no perder la credibilidad de sus colaboradores y 
su capacidad para administrarla. 
 Delgado (citado por Montoya, 2011, p. 7) enumera las características del líder en la 
institución, además de las “habilidades comunicativas, agrega tener visión de conjunto de 
las cosas, capacidad para trabajar en equipo, capacidad de animar a sus colaboradores a la 
participación”. De acuerdo a la cita anterior el trabajo de equipo, es decir, necesita de la 
participación e intercambiar ideas para promover reflexiones sobre la propia práctica y 
sobre el funcionamiento de la institución escolar. 
Los líderes deben poseer alguna estrategia. Bennis y Nanus (2008, p. 45) hacen 
referencia a las siguientes cuatro tipos de habilidades en el manejo humano:“ atención a 
través de la visión, significado a través de la comunicación, confianza a través del 
posicionamiento, y el despliegue del yo a través de la consideración positiva de sí mismo 
el factor de Wallenda”, término entendido como lo que se interpone entre el miedo y el 
fracaso. 
Estas habilidades permiten al líder fortalecer la visión que requiere la institución para 
lograr las metas propuestas. La segunda habilidad consiste en tener la capacidad para 
transmitir la misión de la cual tanto directivo como seguidores deben tener claro para 
lograrlo y permita un compromiso compartido. No obstante el líder debe influir en sus 
seguidores por medio de la comunicación, donde tanto directivo como colaboradores 
conozcan sus roles en la organización. 
La tercera estrategia es “la confianza que viene a ser el lubricante que hace posible que 
las organizaciones trabajen” (Bennis y Nanus, 2008, p. 60). La responsabilidad, 
predictibilidad y fiabilidad permite al líder posesionarse de la confianza que sus 
35 
 
 
colaboradores depositan en él, además de sentir la seguridad de la persona que está al 
frente de la organización. 
La cuarta estrategia es el despliegue del yo mediante la consideración positiva de sí 
mismo. Aquí hay que destacar que los líderes deben ser capaces de desarrollar y mejorar 
sus habilidades y las de sus seguidores, entre más conozcan las habilidades de sus 
seguidores mejor serán sus relaciones interpersonales. 
Algunas consideraciones importantes relacionada para tomar en cuenta en la 
estrategias que deben poseer un líderes son: la de respetarse a sí mismo, es reconocer las 
virtudes y compensar los defectos, lo que constituye un primer paso en el logro de una 
consideración positiva de sí mismo, también desarrollar sus talentos y sus habilidades, es 
crear en otros una sensación de confianza y autoestima de los otros. 
Schein (1992), considera que las funciones de un líder deben partir de la realidad que 
se prevalezca y compartirla con sus colaboradores, además ir aprendiendo de la propia 
cultura organizacional, donde esta cultura se apropie a las necesidades del contexto 
organizacional. También se necesita evaluarla con el fin de que se detecte el pro y contra 
que emerjan del contexto. 
El directivo en su función administrativa requiere comprender la cultura en la cual se 
encuentra inmerso, al respecto Schein (1985, citado por Flores, 2010, p 256) sostiene que 
la cultura y liderazgos: 
Cuando uno los examina de cerca, son dos caras de la misma moneda y ninguna puede 
ser entendida por sí misma. De hecho hay una posibilidad enfatizada en la literatura 
sobre liderazgo, que considera que a única cosa de real importancia que los líderes 
36 
 
 
hacen, es crear y administrar la cultura, y el único talento de los líderes es su habilidad 
para trabajar con la cultura. 
Blanchard (2006, p. 1) indica que los líderes pueden “contar con éxito a corto plazo si 
se centran exclusivamente en alcanzar unos objetivos marcados de antemano, pese a 
descuidar, sin embargo, factores de estabilidad y prosperidad organizacional tales como 
lo moral o la buena predisposición de los empleados.” El directivo que tiene una visión 
clara de los objetivos que desea alcanzar y hacia a dónde va, pretende llegar a resultados 
exitosos y no simplemente se limitará a cumplir metas propuestas, pero siempre tomando 
en cuenta las necesidades y beneficios que obtendrá su organización. 
Según se ha citado, el buen líder se debe fijar metas por alcanzar con el fin de que sus 
colaboradores se involucren, ejecuten y cumplan con actividades que así lo requieran, 
esto favorece un ambiente laboral con retos y expectativa, trabajo en equipo tratando en 
la medida de lo posible el análisis de los problemas con que se enfrenten y proponer 
posibles solución. 
Bennis y Nanus (2008, pp.80-81) indican que los líderes deben utilizar las siguientes 
las cinco habilidades claves: 
 La capacidad para aceptar a la gente como es, no como uno quisiera que fuera. 
 La capacidad para enfocar las relaciones y los problemas en términos del presente y no 
del pasado. 
 La capacidad para tratar a quienes están cerca con la misma atención amable que se 
daría a conocidos más lejanos y casuales. 
 La capacidad de confiar en los otros, aun cuando el riesgo parezca grande. 
37 
 
 
 La capacidad para actuar sin la constante aprobación y el permanente reconocimiento 
de los demás. Para el líder de éxito, el fracaso es un comienzo, el trampolín para la 
esperanza (factor Wallenda). 
Después de las consideraciones anteriores es importante que todo líder comprenda que 
las personas tienen personalidades muy diferentes, las cuales son necesarias identificar en 
su personal, con el fin de aceptar a cada una tal cual es y no evitar la imposición en 
situaciones que esta no comparta.Por otra parte, en algunos momentos de problemas que se presenten en la cotidianidad 
en la institución, sean asimiladas por el líder y queden en el pasado, con el objetivo de 
que las relaciones sean tratadas de la mejor manera posible. Evidentemente la cortesía 
hacia los seguidores.es fundamental para mantener un clima de buenas relaciones 
interpersonales, además que la confianza que se brinde a sus colaboradores mejore el 
trabajo de equipo. 
Tomando en cuenta la visión que se ha planteado un directivo en su institución 
educativa y con el fin transformar su entorno y proporcionar un cambio desde su gestión, 
al respecto Bolívar (1997, p.39) concluye que “un centro efectivo precisa de apoyos y 
presiones de la administración educativa de forma que sin ahogar su propia dinámica de 
desarrollo, pueda potenciarla”. Evidentemente que una característica de un líder es trazar 
una dirección, con lo cual priorizará aquellos aspectos que requieran ser cambiados o 
mejorados y así con ayuda de sus colaboradores podrá influir en ellos. 
Un directivo se debe caracterizar según Flores (2010, p. 61) “capaz de aprender y de 
promover el aprendizaje a través de su comportamiento, su estilo para hacer las cosas, sus 
métodos para recompensar o castigar y su habilidad para apoyar a sus subordinados para 
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aceptar críticas y alternativas”. Un directivo debe actualizarse y estar a la vanguardia de 
las innovaciones que ocurren en su entorno educativo y a su vez que le sirvan como 
estrategias administrativas que le proporcionen la diferencia en el proceso de aprendizaje 
de la organización institucional. 
Asimismo, el directivo además de los conocimientos adquiridos sumandos a su 
experiencia docente y administrativa así como las habilidades necesarias para juzgar y 
actuar con verdadera propiedad y asertividad ante las eventualidades que se presenten en 
su organización con sus colaboradores. 
2.5 Estilos de liderazgo 
Si bien es cierto se habla mucho de liderazgo y sus características, pero es conveniente 
analizar los estilos de liderazgo y sus implicaciones en la gestión educativa, por lo cual se 
tomarán en cuenta los diferentes estilos para tener una amplia gama de ellos y 
comprender desde que perspectiva son tomados. 
Todo líder asume algún estilo de liderazgo y hoy por hoy, tratándose de tantos 
desafíos Álvarez (2003, p.19) hace referencia al liderazgo transformacional: 
Se centra básicamente en el desarrollo y crecimiento profesional de los docentes, 
creando condiciones que provocan el cambio en la forma de trabajar a través del 
carisma, la estimulación intelectual, la creación de itinerarios formativos en el centro, 
la inspiración y la tolerancia psicológica al estrés. 
Por tanto de ese estilo se deriva la necesidad de que los directivos se renueven, se 
preparen y se capacite constantemente con el fin de refrescar conocimientos y evitar caer 
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en cuadros de ansiedad, estrés, desmotivación que a la larga puede llevar a la ineficiencia 
administrativa. 
Resulta oportuno referirse a otro estilo en liderazgo desde la perspectiva de cambio e 
innovación. Tejeda (2000, p.107) explica en cuanto al liderazgo transformacional. 
El liderazgo transformacional, establece metas y objetivos en el intento de hacer a su 
seguidor líder, este estilo se puede asociar a las características en la línea de que el 
directivo sea más activo que reactivo, persuasivo, motivador, capaz de establecer metas 
y objetivos claros, orientar tanto a la tarea como a las relaciones, capaz de conseguir y 
usar recursos y dar un margen de autonomía a sus colaborador. 
En ese sentido Bass (1998, citado por Maureira, 2004, p.3) considera que en el 
liderazgo transformacional la “esencia está en hacer de los colaboradores verdaderos 
líderes”. Cuando el director logra la participación de la comunidad en general, motiva al 
personal docente, logra la participación consensuada de todos en la toma de decisiones, 
fomenta el trabajo en equipo y desarrolla la visión de la escuela, está logrando la 
delegación eficaz de tareas, motivando e integrando a la comunidad para el logro de las 
metas trazadas, aprovechando las competencias que poseen sus colaboradores y 
fomentando el desarrollo de otros líderes en la organización. 
Murillo (2006, p.7) señala las dimensiones de liderazgo transformación, sus 
propósitos, personas, estructura y cultura, así como sus actuaciones, que se pueden la 
apreciar en la Tabla 1 
 
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Tabla 1 
Liderazgo transformacional Leithwood (2006, citado por Murillo, p.7) 
Dimensiones Actuaciones 
Propósitos Desarrolla una visión que es ampliamente compartida 
por la escuela. 
Establece el consenso en los objetivos y las 
prioridades de la escuela. 
Tiene expectativas de una excelente actuación. 
 
Personas Presta apoyo individual. 
Estimula intelectualmente al personal. 
Ofrece modelos de buen ejercicio profesional. 
Estructura Distribuye la responsabilidad y comparte la autoridad 
del liderazgo. 
Concede a los profesores (individuales y grupos) 
autonomía en sus decisiones. 
Posibilita tiempo para la planificación colegiada. 
Cultura Fortalece la cultura de la escuela. 
Favorece el trabajo en colaboración. 
Entabla comunicación directa y frecuente. 
Comparte la autoridad y la responsabilidad. 
Utiliza símbolos y rituales para expresar los valores 
culturales. 
 
Elizondo (2008) hace referencia a cinco estilos básicos de liderazgo, con respecto a 
dos enfoques centrados a la orientación hacia las relaciones y la orientación hacia las 
tareas del directivo. A continuación se presentan las características de ellos en la Tabla 2. 
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Tabla 2 
Estilos de liderazgo. Elizondo, (2008) 
 
De acuerdo a la tabla anterior, se puede apreciar que el primer estilo de liderazgo de 
delegación, a pesar de que delega funciones en otros, esto puede provocar que el interés 
de los resultados sea bajo en la personas, el líder puede caer en un estado pasivo. El líder 
participativo, se preocupa por la demás persona, procura que todos se sientan bien. En el 
informativo, es el que dirige la organización, pero la comunicación va una sola dirección, 
Estilos de liderazgo Características 
Liderazgo de delegación Dejar que los demás hagan y decidan. 
Orientar y sugerir 
Delegar tareas y autoridad. 
Confianza mutua total. 
Apoyo completo a iniciativas y decisiones. 
Liderazgo participativo Énfasis en el otorgamiento de apoyo emocional al 
colaborador o a la persona con la que se colabora. 
La comunicación es entre ambas partes. 
Aconseja, asesora 
Estimula el aprendizaje y el desarrollo. 
Sugiere, orienta. 
Procura establecer confianza mutua. 
Interrelación humana y positiva. 
Fomenta la creatividad. 
Liderazgo informativo o de dirección Una supervisión estrecha sobre la ejecución de las 
tareas. 
Dirige, ordena, manda. 
Fija normas y funciones. 
Establece objetivos y estructura. 
Determina el cómo, cuándo y dónde hace el trabajo. 
Comunicación en un solo sentido. 
Liderazgo persuasivo La supervisión que ejerce es moderada. 
Coordina e integra los esfuerzos. 
Fomenta el trabajo en equipo. 
Si existen dudas, demuestra y expone. 
Fija y motiva a seguir objetivos y programas. 
Establece comunicación abierta. 
Proporciona apoyo emocional, reconocimiento. 
Liderazgo intermedio Apegado a las normas, los reglamentos y los 
estándares definidos. 
Se interesa por lograr resultados hasta el punto que no 
lo califiquen de eficaz. 
Las relaciones con sus colaboradores se encuentran 
reguladas a través de reglamentos. 
Utiliza comunicación formal e informal. 
No impone las instrucciones, las negocia. 
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el persuasivo aprovecha la capacidad para influir en sus colaboradores y el intermedio es 
una combinación de los anteriores, no se apega a un único estilo. 
De acuerdo a Elizondo (2008) el liderazgo que trata de promover y obtener niveles 
elevados