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1/11/2022

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Anatomía I

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Universidad Virtual
Escuela de Graduados en Educación
Título de la Tesis
Proceso de formulación de estrategias emergentes en la carrera de Ingeniería en
Comunicación Multimedia de la UNEVE
Tesis que para obtener el grado de:
Maestría en Administración de Instituciones Educativas a Nivel Superior
Presenta:
Gladys Adriana López Gómez
Asesor tutor:
Mtra. Lorena de los Ángeles Salinas Novoa.
Asesor titular:
Dr. Iván Hernández Romero

Ecatepec, Estado de México, México Enero del 2012
i

Dedicatorias
A ti Padre, que me has acompañado en las largas noches de trabajo, dando claridad
a mis pensamientos y fuerza a mi espíritu para no desistir.
A mis amadas hijas Mitzi y América, comprensivas amigas que me daban
“palmaditas” diciendo “ya falta poco mami” y a quienes he robado horas de compañía y
diversión al pasar más tiempo frente a la computadora que con ellas.
A mis Padres que siempre han comprendido mi lucha y son ejemplo claro de que
para obtener algo hay que permanecer activo y enfocado a la meta.
A mis hermanos, Fanny, Emilio, Miguel y Omar quienes con su apoyo de manera muy
solidaria han permitido que logre esta meta, pues han sido mecenas, niñeros de mis hijas y hasta
oídos pacientes de mis tribulaciones personales y académicas.
A mi amigas Adriana e Itzel por su generosa disposición para ayudarme.
A Jocsan quien ha sido inspiración y un detonante trascendental que me ha permitido dejar
atrás viejos paradigmas, lo que me empujó, curiosamente, a aplicar en mi una estrategia emergente,
gracias, por reiterar que siempre hay nuevas oportunidades para amar y que nada es casual, sino
causal.
A mis suegros Araceli Zamorategui y Luis Blanco por su apoyo en los tiempos más difíciles
de mi vida, por su disposición para cuidar a mis hijas y por su generosidad tan significativa que hizo
posible que pudiera seguir estudiando.
A mis alumnos con quienes he compartido la dicha de enseñar, por dar batalla y cuestionar
todo, porque por ustedes aprendo más y me convenzo de que en la educación está el cambio.
ii

Agradecimientos
A mi Asesora la Mtra. Lorena Salinas, solidaria dama que me ha enseñado a perseverar con
palabras claras de aliento, cuyo compromiso vocacional va más allá de la fría conversación de la
plataforma.
A mi jefa y amiga la Mtra. Marisela Salazar Vega, directora de la carrera de Ingeniería en
Comunicación Multimedia de la UNEVE, por su apoyo incondicional que hizo posible esta
investigación.
A mis compañeros de la ICM , principales protagonistas de esta indagación por permitirme
observarlos y entrevistarlos durante estos meses.
A mi Jefe Iván Romero Valdivia por su solidaridad para poder concluir esta tesis.

iii

Proceso de formulación de estrategias emergentes en la carrera de
Ingeniería en Comunicación Multimedia de la UNEVE

Resumen
El proyecto que se presenta, se fundamenta en la investigación cualitativa, bajo el estudio
de caso, que formó parte de uno mayor dirigido por la Dra. María Ileana Ruiz Cantisani y el
Dr. Iván Hernández Romero, acerca del Proceso de formulación de estrategias emergentes
en la ingeniería en Comunicación Multimedia. Los instrumentos utilizados para la
recolección de datos fueron: La entrevista, la observación y el análisis de documentos. Las
fuentes de información contempladas fueron: docentes de tiempo completo y de asignatura
y directora de carrera.
Después de obtener los datos, se realizó el análisis de la información contrastándola con el
marco teórico, encontrando algunos hallazgos como el que en la escuela investigada, sí se
han desarrollado estrategia emergentes donde los principales participantes son los docentes
que a través de reuniones semanales han dado paso a un aprendizaje organizacional y que a
través de la reflexión ha dado como resultado la creación de estrategias para resolver
problemáticas a corto plazo. Por el tipo de investigación, no se pueden realizar
generalizaciones, pero si se puede observar el análisis a profundidad del fenómeno
educativo. Se invita a investigadores educativos a considerar las áreas de oportunidad
surgidas, como líneas de acción para continuar realizando hallazgos

Índice

Dedicatorias……………………………………………………………………………

Resumen ……………………………………………………………………………….

Introducción …………………………………………………………………………..

Capítulo 1. Planteamiento del problema ………………………………………….
Antecedentes…………………………………………………………………….
Planteamiento del Problema …………………..…………………………………..
Objetivo General …………………………………………………………
Justificación…….…………………………………………………….........
Limitantes de la investigación…………………………………………………….
Capítulo 2. Marco Teórico …………………………………………………….……
Introducción………………………………………………………………………
¿Qué son las estrategias? ………………………..………………………………..
Proceso de formulación de estrategias ………………..……………………...…..
Formulación de la estrategia ……………………………………………….……
Modelos de los estrategas ……………………………..……………......……
Modelos de planeación de Instituciones Educativas de Nivel Superior..………….
El aprendizaje organizacional y su relación con la formulación de estrategias
emergentes ……………………………………………………………………….
Capítulo 3. Metodología ……………………………………………………………..
Introducción………………………………………………………………………
Enfoque metodológico ……………………………………………………......

viii

Rol del investigador ………………………………………………………….......
Instrumentos de investigación…….………………………………………...…….
Ventajas y desventajas ………….………………………………………….…......
Recolección de los datos ………………………………………………….…......
Lineamientos para el análisis de datos……………………………………………
Capítulo 4. Análisis de los datos y discusión de los
resultados………………………………………………………..……………………
Introducción……………………………………………………………………...
Antecedentes……………………………………………………………………..
Los resultados……………………………………………………………….…...
Dirección de Ingeniería en Comunicación multimedia………………………….
Acciones en la carrera de Ingeniería en Comunicación Multimedia que se
planean de manera deliberada………………………………….…………………
Participantes…………………………………………………………………........
La implementación………………………………………………………………..
Planeación de estrategias emergentes……………………………………..….......
Patrones…………………………………………………………..……………….
Clima para la toma de decisiones………………………………..………………..
Implementación de las estrategias emergentes………………………………......
Interacción entre los participantes………………………………………………..
Modelos de planeación utilizados como organización de conocimiento...……...
¿Cómo se lleva a cabo el proceso de planeación en la Dirección de la carrera de
Ingeniería en Comunicación Multimedia de la UNEVE?.....................................
58

¿Qué relación existe entre el aprendizaje organizacional y el surgimiento de
estrategias emergentes en la dirección de Ingeniería en Comunicación
Multimedia? …………………………………………………………..…….....
¿Cómo surgen las estrategias emergentes en la planeación de Dirección de
Ingeniería en Comunicación Multimedia?...........................................................
Capítulo 5. Conclusiones………………………………………………………….…Validez interna y externa………………………………………………………
Directrices hacia el futuro…………………………………………………......
Sugerencias de estudios futuros ……………………………………………..
Alcances y limitantes ……………………………………………………………
Apéndice “A”…………………………………………………………………………..
Apéndice “B” ………………………………………………………………………….
Anexo 1………………………………………………………………………..
Anexo 2………………………………………………………………………..
Apéndice 1 Juntas Académicas………………………………………………………..
Apéndice 2 Entrevistas……………………………………………………………......
Apéndice 3 De conductas observadas…………………………………………………
Significado de las categorías…………………………………………………………..
Referencias……………………………………………………………………………..
Curriculum Vitae del Autor…………………………………………………………..

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vii

Índice de Tablas

Tabla 1. Tipos de estrategias………………………………………………........... ...17

Tabla 2. Estrategias emergentes …………………………………………………. ...20

Tabla 3. De matriz FODA …………………………………………………. … ….38

Tabla 4. Relación de entrevistados y sus características…………………………… 63

Tabla 5. Fechas programadas de reunión académica ………………………… … ..64
Tabla 6. Alumnos totales en el semestre 2011-2 en la Ingeniería en Comunicación
Multimedia ……………………………………………………………………… …71

Tabla 7. Profesores en cada área de conocimiento de la Ingeniería en Comunicación
Multimedia …………………………………………………………………… …. 71

Tabla 8. Acciones académicas y administrativas a cumplir durante el periodo
Agosto 2011-Marzo 2012 …………………………………………………………. 73

Tabla 9. Desglose de actividades académicas y administrativas de profesores 74

Tabla 10. Acciones de planeación emergente ……………………………………. 79

Índice de Figuras

Fig. 1. Organigrama de la Universidad Estatal del Valle de Ecatepec ……….. 5

Fig. 2 Esquema de tipos de estrategias……………………………………….….. 16

Fig. 3. Proceso de diseño de estrategia según modelo de Mintzberg…………….. 23

Fig. 4 Esquema de formulación e implantación de estrategias…………………... 27

Fig. 5 Modelo de un sistema de planeación …………………………………. ….. 36

Fig. 6 Planes de acción…………………………………………………………… 41

Fig.7 Planeación estratégica …………………………………………………….. 43

Fig. 8 Proceso para formular una estrategia como un proceso continuo …………. 48
viii

Introducción

Al ser consideradas las estrategias como herramientas que marcan cursos de acción
para el logro de los objetivos organizaciones, las estrategias emergentes, pertenecientes a
una variada tipología de estrategias, se han convertido en una de las utilizadas para afrontar
la incertidumbre y los procesos de cambio del tiempo actual.
Así este estudio que forma parte de uno mayor, el de la Dra. Ileana Ruiz Cantisani
y el Dr. Iván Hernández Romero tiene por objetivo dar respuesta a cómo surgen las
estrategias emergentes en la planeación de la carrera de Ingeniería en Comunicación
Multimedia, perteneciente a la oferta educativa de Universidad Estatal del Valle de
Ecatepec.
Este trabajo contiene en el capítulo 1 el planteamiento del problema donde se
establecen las razones por las cuales se llevó a cabo esta investigación en la carrera de
Ingeniería en Comunicación Multimedia, donde uno de los objetivos también es conocer si
la generación de estrategias emergentes contribuye al aprendizaje organizacional, se
determinan las limitantes tomando en cuenta sus características como investigación
cualitativa y se describen las razones que justifican la importancia de esta indagación.
En el capítulo 2 se da pauta al desarrollo del marco teórico, donde se da cuenta de
manera detallada de lo que son las estrategias, como se establecen, que metodología es
necesaria para su desarrollo y como han contribuido a la mejora en las organizaciones,
tomando en cuenta que su uso se hace pertinente para la eficientización de los recursos, que
promueven planes seleccionados de acuerdo a las circunstancias y necesidades a satisfacer,
ix
donde dada su recurrencia pueden dar como resultado patrones que establecen secuencias
coherentes de las acciones a realizar, que más tarde serán implementadas manera óptima y
adecuándose a las particularidades de las organizaciones.
Así también en este capítulo se describe la tipología de las estrategias, los modelos y
los perfiles de los estrategas, ya que no hay acción sino es liderada.
El capítulo 3 da cuenta de la metodología desarrollada, describiendo que es una
investigación de carácter cualitativo, donde se señalan aspectos como la muestra, el rol del
investigador como principal generador de información, de los instrumentos utilizados en los
que predominó la entrevista y la observación. Del uso de formatos pre-establecidos por la
Dra. Ileana Ruiz Cantisani.
Así como las ventajas y desventajas previstas en el desarrollo de esta tesis. Sin
omitir los lineamientos para el análisis de la información que por su particularidad fueron
tratados con objetividad.
El siguiente capítulo, el 4, aborda el análisis y discusión de los resultados, en él se
determinan las acciones de la indagación tomando aspectos como los niveles de planeación
el cómo y cuándo se generaron las estrategias emergentes, cuáles lograron realizarse,
además de las estrategias deliberadas que forman parte de la planeación normal de la
carrera. Señalando patrones, actuantes, el clima de toma de decisiones de los participantes,
la transcripción una de las entrevistas, la implementación tanto de las estrategias
deliberadas como de las emergentes. Y por último en este apartado se da respuesta a los
cuestionamientos de investigación planteados en el capítulo 1.

El capítulo 5 se exponen finalmente los hallazgos encontrados a partir de la
recolección de datos a través de la observación y la entrevista, así como se expresan las
limitantes que se presentaron y que dan pauta a la creciente necesidad de seguir
investigando, puesto que este trabajo es sólo un eslabón en la cadena de procesos y
acciones que dan vida a la gestión y actividades académicas de la Universidad Estatal del
Valle de Ecatepec y en particular a la carrera de Ingeniería en Comunicación Multimedia.

Capítulo 1. Planteamiento del problema

Antecedentes

En la actualidad, la dinámica de cambio para incursionar en ámbitos globales
requiere de sistemas de calidad que satisfagan las necesidades particulares en especial de
los clientes, y la educación no es la excepción. Para lo cual se buscan alternativas que
rompan esquemas y paradigmas tradicionalistas, que permitan preparar a mejores
profesionistas (sus clientes principales) con alta capacidad de adaptación y auto-
aprendizaje, que posean alta consciencia y valores que contribuyan al desarrollo de
empresas socialmente responsables.
Esta necesidad de desarrollar instituciones educativas con herramientas
adecuadas para afrontar el cambio y adaptarse a él, requieren de una construcción
planificada bajo el análisis objetivo de estrategias encaminadas a establecer
organizaciones que realicen acciones de acuerdo a sus particularidades, sin perder el
enfoque en sus principales procesos como el de enseñanza-aprendizaje y de formación
de profesionistas competentes y competitivos (Ruiz, 2000).
Por lo cual es necesario desarrollar en las universidades, estrategias de
planeación apropiadas para lograr los objetivos institucionales, utilizando modelos o
patrones de decisión que determinen y revelen sus objetivos o propósitos que producen
planes y políticas para tales metas (Neuman, 1947). Para cuya formulación es
2

indispensable analizar y valorar los puntos fuertes o debilidades, en este caso, de las
entidades educativas, asícomo sus recursos y alcances.
Las estrategias para el cambio menciona Quinn (1980) poseen tres elementos
importantes, metas, políticas y programas, así como estrategias efectivas que confieran
cohesión, equilibrio y enfoque, donde las estrategias no solo aborden lo no pronosticable
sino también lo desconocido.
Circunstancia que aún no se ha logrado del todo como comenta Porter (1980)
debido a que se realizan las estrategias bajo una visión homogeneizada obstaculizando la
capacidad de las instituciones educativas para diseñar su propio futuro, que muchas de
las veces se sujetan a la normatividad del Estado.
Lo que poco contribuye a crear libertad en las instituciones, por el contrario las
aprisionan con requisitos cada vez más complicados, empujándolos a adaptaciones
forzadas que muy lejos se encuentran de las estrategias emergentes que observó
Mintzberger (1997) en las organizaciones que sobre la marcha al tener estrategias
fallidas o no realizadas, abren paso a las que emergen debido a la necesidad constante
de adaptabilidad a los entornos cambiantes y altamente competitivos que ha traído
consigo la globalización y esa continua búsqueda de la calidad total.
Sin embargo, no dejan de surgir las preguntas que buscan alternativas
funcionales que den paso a la verdadera modernidad y calidad que requiere el sistema
educativo mexicano, cuyo propósito es contribuir de manera significativa al desarrollo
3

de universidades o instituciones educativas que transformen a la sociedad, al realizar
estrategias que beneficien a los docentes, alumnos y demás actores de dicho cambio.
Aunque, no puede evitarse la natural resistencia al cambio, que incluso
Maquiavelo menciona en su texto El príncipe (s.XIV) “es necesario tomar en
consideración que no existe tarea más difícil de llevar a cabo, ni más incierta respecto a
las probabilidades de éxito, ni que conlleve más riesgos, que aquella que implique un
proceso de cambio en el orden establecido de las cosas”.
Sin duda, la planeación de las acciones organizativas es importante para marcar
el rumbo de la empresa, por lo que es necesario saber si solo son indispensables las
estrategias deliberadas o bien las emergentes son el camino alternativo que lleve a las
instituciones educativas a convertirse en entidades más eficaces y eficientes en el logro
de sus metas.
De ahí parte el cuestionamiento principal de esta investigación ¿Cómo se lleva a cabo el
proceso de planeación de estrategias emergentes en la carrera de Ingeniería en
Comunicación Multimedia?
Para lo cual se torna oportuno establecer el contexto en el que surge la universidad y
luego la carrera de Ingeniería en Comunicación Multimedia
La Universidad Estatal del Valle de Ecatepec fue creada mediante decreto del
ejecutivo estatal el 22 de diciembre del 2000, como Organismo Público Descentralizado
de carácter estatal, publicado en la “Gaceta de Gobierno” el 11 de enero de 2001; ello,
en el marco del convenio de coordinación suscrito entre la Secretaría de Educación
4

Pública (SEP) y el Gobierno del Estado de México para la creación, operación y apoyo
financiero de la institución; recibiendo apoyo anual de ambas, en un 50% por cada parte.
Inició actividades el 1º de agosto del año 2001, y recibió su primera generación
el día 1º de septiembre de ese mismo año, con una matrícula de 191 alumnos inscritos en
las licenciaturas en Quiropráctica y Acupuntura Médica y Rehabilitación Integral.
Actualmente cuenta con cinco carreras, Ingeniería en Comunicación Multimedia,
Gerontología y la más reciente Humanidades empresa, contando con una población
estudiantil hoy de 1,333 alumnos, 63 personas entre personal y administrativos,
además de 111 docentes, quienes conforman un total de 1,407 personas.
5

Estando constituidos como organización de la siguiente manera:

Fig. 1. Organigrama de la Universidad Estatal del Valle de Ecatepec
En el caso de la UNEVE, la planeación se ubica en el departamento del mismo
nombre, al que se le añade programación y evaluación. Es el área en la que se generan
las acciones o actividades que permiten que la Universidad cumpla sus objetivos.
En el caso particular de la carrera de Ingeniería en Comunicación Multimedia
inicia sus actividades en el año 2005 con una matrícula de 80 alumnos divididos en dos
grupos uno matutino y uno vespertino. En el aspecto organizativo la dirección de la
6

carrera depende de la Secretaría Académica y el director es quien encabeza de manera
significativa las acciones de planeación de la misma en coordinación con los docentes a
su cargo. Actividad que se lleva a cabo de manera anual, pero tomando en cuenta
acciones por cada semestre que conforma el año escolar.
Así para el desarrollo de esta investigación se tomó en cuenta la planeación solo
de la carrera de Ingeniería y Comunicación Multimedia debido a la accesibilidad de la
información, y la disposición que expresó su directora. Lo cual permitió una
observación cercana a acciones para establecer referencias del surgimiento de estrategias
emergentes.

Planteamiento del problema.
La carrera de ingeniería en Comunicación Multimedia (ICM), forma parte de las áreas
de conocimiento innovadoras de la Universidad Estatal del Valle de Ecatepec (UNEVE)
ya que vincula en su eje de conocimiento cinco disciplinas: matemáticas, programación,
comunicación, diseño y mercadotecnia. Lo cual la colocó en un ámbito lleno de
particularidades desde su nacimiento, tomando en cuenta que solo en su arranque
requirió conjuntar profesores de dichas disciplinas que no habían convergido antes para
la construcción de un profesionista de este tipo. Los que sin duda dio a su planeación
estrategias diferentes para el logro de sus metas.
Así en ese contexto la ICM a través de su dirección ha realizado sus acciones de
planeación tomando modelos tradicionalistas, que sin duda han sido adecuados a sus
7
particularidades, por lo que bajo el crisol científico se observa como un área de
oportunidad del análisis de estrategias emergentes. Una investigación que se tornó
valiosa debido primero a la concepción de su mapa curricular y luego a que esta
investigación podría contribuir al descubrimiento de patrones recurrentes para la
generación de estrategias que coadyuven de manera práctica al logro de metas a través
del uso de una metodología más eficaz observada en el accionar de sus principales
protagonistas: directivo y docentes.
Por lo que al iniciar el planteamiento del problema se señalaron las siguientes preguntas
de investigación:
¿Cómo se lleva a cabo el proceso de planeación en la Dirección de la carrera de
Ingeniería en Comunicación Multimedia de la UNEVE?
¿Qué relación existe entre el aprendizaje organizacional y el surgimiento de estrategias
emergentes en la dirección de Ingeniería en Comunicación Multimedia?
Donde el cuestionamiento principal de esta investigación fue:
¿Cómo se lleva a cabo el proceso de planeación de estrategias emergentes en la carrera
de Ingeniería en Comunicación Multimedia?

Objetivo General
Conocer como surgen las estrategias emergentes en la dirección de la carrera de
Ingeniería en Comunicación Multimedia y la forma cómo influyen en el aprendizaje
organizacional para el surgimiento de dichas estrategias.
Objetivos específicos:
- Determinar cómo se lleva a cabo el proceso de planeación en la Dirección de
Ingeniería en Comunicación Multimedia.
- Establecer la relación que existe entre el aprendizaje organizacional y el
surgimiento de estrategias emergentes en la Dirección de Ingeniería en
Comunicación Multimedia.
- Conocer la forma como la carrera de ingeniería en Comunicación Multimedia
genera estrategias deliberadas y emergentes para dar solución a los constantes
cambios que se viven.
- Observar dónde surgieron y quienesparticiparon en la creación de estrategias
emergentes en la carrera de Ingeniería en Comunicación Multimedia
Justificación
Como parte de la planeación administrativa es indispensable retomar la importancia
y razón de ser de las estrategias deliberadas y emergentes para coadyuvar al desarrollo
de organismos educativos más eficaces que contribuyan al afianzamiento y creación de
instituciones de calidad, estrategias útiles, para dar vida y solidez a nuevos proyectos o
en su defecto contribuir a la implementación de cambios planeados o reingenierías, ya
9
sea de mapas curriculares, calidad académica , carreras innovadoras, entre otros, que
permitan el logro de los objetivos en las instituciones educativas, que van desde la
implementación de modelos educativos novedosos hasta el desarrollo cursos de
capacitación para el mejoramiento de las habilidades comunicativas de todos los
participantes del quehacer educativo.
O como en este caso, determinar cómo pueden las estrategias emergentes contribuir
al establecimiento de metodologías prácticas para el desarrollo de la calidad en sus
procesos o bien para enfrentar los retos del constante cambio al que se está empezando a
implicar a los sistemas de educación que satisfagan las necesidades reales de
preparación de profesionistas apropiados para estos tiempos, sin dejar de lado los
aspectos sustanciales de la planeación administrativa de calidad como son:
1. Mejoramiento administrativo
2. Medición del proceso de mejora
3. Mayor involucramiento del personal en sus actividades diarias
4. Mayor eficacia, motivación
5. Incremento en la pertenencia de grupo
6. Excelencia en los procesos
7. Mejor comunicación organizacional
8. Cumplimiento de los programas, entre otros (ISO-9001:2008)
Lo curioso es que estos procesos de calidad en su aplicación son visualizados
en los contextos de empresa y no en las organizaciones del conocimiento, que si bien

10
funcionan como empresas, su producto, es uno de los más especiales, la preparación de
profesionistas, seres humanos con un sinfín de particularidades.
Pese a que abunda información dirigida a la planeación estratégica, no se adapta a priori,
la necesidad intrínseca de adaptabilidad y flexibilidad con las que deben contar los
organismos educativos bajo el perfil único de las organizaciones del conocimiento, en
las que se requiere de prácticas reflexivas tanto para la planeación, como para el
aprendizaje que establezca una metodología ad hoc a este tipo de organizaciones, con un
liderazgo que sea capaz de distribuir acciones a todos los participantes y fomente el
aprendizaje en acciones de estrategia y planeación
Este actuar puede convertirse en una ventaja para establecer organizaciones que
aprenden, ya que se sabe de la actitud positiva de los profesores cuando las innovaciones
y la implantación de nuevos modelos de organización son compatibles con la cultura
escolar y las necesidades de la escuela. Flores (2010)
De ahí la importancia del conocimiento de las estrategias emergentes que podrían
contribuir al cumplimiento de metas, para desarrollar organizaciones educativas con alto
nivel de aprendizaje que logren ser competitivos en este mercado globalizado y
altamente demandante, sujeto a cambios vertiginosos que colocan a la sociedad en
constante incertidumbre y en la necesidad de encontrar acciones rápidas y eficaces para
enfrentar el presente y el futuro a corto plazo.
Y sobre todo construirlas para satisfacer las necesidades particulares de las
escuelas o universidades. Por lo cual es importante mencionar que este trabajo forma

parte de un estudio mayor dirigido por la Dra. Ruiz y el Dr. Hernández que busca
conocer con más profundidad este fenómeno y rescatar las prácticas que permitan un
mejor desempeño en el ámbito de gestión y académico.
Así las organizaciones del conocimiento podrían crear sistemas de organización
adecuadas a sus circunstancias, modificar sus estructuras para facilitar el trabajo de los
que en ellas participan (estudiantes, alumnos, maestros, administrativos, directivos…)
Respondiendo al reto actual, como menciona Lopera (2004) anticiparse a los
cambios y no esperar a que estos sean imperantemente necesarios como ocurre con
frecuencia para enfrentar la crisis.
Adicionalmente los resultados de esta investigación pueden beneficiar a la
dirección de la carrera con el fin de establecer patrones para el desarrollo de estrategias
que contribuyan al mejoramiento de los procesos implicados en el quehacer de la
academia.

Limitantes de la Investigación
En cuanto a las limitantes es oportuno mencionar que la metodología no permitió
hacer generalizaciones por ser un enfoque de corte cualitativo y aunque muestra
patrones de los participantes para crear estrategias emergentes son particulares de este
grupo.
12

Asimismo al avanzar en esta indagación se vislumbró como necesario abrir otras
líneas de investigación que están interrelacionadas, como la aplicación de modelos
eficientes para la construcción de indicadores para la evaluación de las estrategias o bien
cómo desarrollar estrategias adecuadas para implementar la cultura de evaluación que no
tiene presencia significativa en la comunidad, lo cual pudo notarse durante el proceso de
observación de sus protagonistas.
Ya que a pesar de que en las reuniones se trabajaba de manera consensada pocas de sus
acciones fueron evaluadas por no existir indicadores, lo que podría hacer de su trabajo
actividades sin rumbo al no ser valorados los niveles de avance de sus estrategias.
En el aspecto temporal las reuniones solo abarcaron un semestre, y no fue posible
acudir a todas, pero permitieron dar seguimiento a los objetivos. Y se puede mostrar
limitativo debido que si hay diferencias entre ellos, por ejemplo, en el semestre seguido
al de la investigación, los alumnos llevan la materia de prácticas profesionales que
provocan un vínculo más estrecho entre los profesores ya que se tienen que reunir para
debatir en lo referente a la calidad y funcionalidad de los proyectos que trabajan de
manera individual, parejas o triadas los alumnos, por lo que los temas recurrentes de
mayor debate entre los profesores son los de metodología que aún no logra homologarse
y cada semestre de prácticas se aplican criterios diferentes ya que no son evaluados bajo
modelos adecuados. Un área de oportunidad que pudo ser observada para generar
patrones constantes que permitan a los involucrados generar estrategias emergentes
efectivas y ya dieran constancia a esa evaluación de proyectos.
13

Las limitantes adicionales estuvieron vinculadas al sustentante, tomando en
cuenta que al formar parte del equipo de profesores pudiera hacer un análisis subjetivo o
tomar partido en los aspectos discutidos.
Así también, pese a que se tenía permiso para acceder a información, lo que le
dio a esta investigación, la característica de viabilidad, no fue tal, ya que la información
disponible, no existía, ya que no se contaba con bitácoras, ni documentación tangible, la
existente debía ser conformada por el investigador, a través de la entrevista a profesores
fundadores o bien en entrevista a Directora. En tanto los escasos documentos existentes
no poseían ni fechas, ni formatos constantes para su categorización, por lo cual de
desistió de su uso.
Por lo que las principales herramientas para la obtención de datos fueron la
entrevista y la observación.
En el siguiente capítulo se expondrá las principales teorías y autores que dan
soporte a este proyecto de investigación.

Capítulo 2. Marco teórico

Introducción

En este capítulo se aborda la parte teórica referida a las estrategias, las
deliberadas y las emergentes, tomando en cuenta los elementos a considerar para su
elaboración, así como sus aplicaciones referidasa la planeación estratégica de la
organización, destacando la importancia de las emergentes, que se generaron para el
logro de las metas, cuando las deliberadas no se realizan. Así también se señalan los
modelos de estrategas y como se desarrollan dichas estrategias en las comunidades que
aprenden. Y se menciona como las estrategias al formar parte de la planeación, deben
tener una relación muy estrecha con la planeación normativa y los objetivos de la
organización.
¿Qué son las estrategias?
Como parte de la planeación las estrategias son significativas para el logro de los
objetivos, las cuales se generan para mejorar los resultados y han estado presentes desde
la época de los griegos y de manera especial en el contexto militar.
Son, entre muchas otras herramientas, una de las aportaciones más significativas
de la guerra; las cuales continúan siendo trascendentales en las organizaciones actuales,
las hay de varios tipos: estrategias planificadoras, empresariales, ideológicas,
proteccionistas, de proceso, estrategias desconectadas, de consenso, impuestas,
(Mintzberg, 1997) que son aplicadas de acuerdo a las necesidades de las empresas.
15

Ruiz (2010), compilado por Flores y Torres, menciona que son las directrices
que guían a la organización para alcanzar las metas señaladas en la planeación normativa
(misión, visión) y responden al cuestionamiento de cómo se va a llegar a dicho objetivo
o meta, es decir, las estrategias pueden ser consideradas como el resultado del uso eficaz
de los recursos, seleccionados de acuerdo a la situación que se enfrenta, un hilo
conductor que permite visualizar como podemos llegar a alcanzar la meta con lo que se
tiene disponible, pero no solo usándolo, sino optimizándolo, lo cual nos permitirá tomar
decisiones para crecer o resaltar la ventaja competitiva.
En el ámbito administrativo, las estrategias son vitales, por lo que es necesario
ubicarlas en el contexto de las organizaciones del conocimiento (Flores, 2010).
Implícitas en la etapa de planeación que se entretejen con ellas para el logro de la meta.
Chandler (1962) menciona que las estrategias deben involucrar las metas básicas de una
empresa, las que son de largo plazo y deben señalar el curso de acción sin olvidar los
recursos necesarios para alcanzar dichos objetivos. Es decir, siguen patrones que son
convergentes, a veces hasta repetibles, que son tomadas conscientemente, perfiladas
hacia la acción, formuladas intencionalmente, a lo que Mintzberg (1997) denomina
estrategias deliberadas.
El mismo autor define a las estrategias “como un patrón de una serie de acciones
que ocurren con el tiempo” a lo cual debe añadirse el análisis de los objetivos, los planes
y la base de los recursos de la empresa, sin desechar todo lo que ésta ya ha hecho en el
pasado, de lo cual parte su principio de patrón. Pues menciona que en la observación de
los patrones se encuentran las verdaderas estrategias que llevan a las acciones, las cuales
16

no siempre se aplican al pie de la letra, tomando el nombre de estrategia no realizada. Y
surge entonces la estrategia emergente, en torno a la cual gira este proyecto.
Mintzberg (1997) la define como los actos que no son parte de las intenciones
formales de la planeación y que adquieren forma y ocurren a pesar de no existir, ya que
no son conscientes, ni deliberadas.
Sin embargo, pese a que no son planeadas las estrategias emergentes pueden
llegar a convertirse en las alternativas que propician los cambios en las organizaciones.
Logran comprobar su eficacia, pues no hay analistas que puedan pronosticar de manera
puntual lo que sucederá aun en la mejor planeación para la aplicación de las estrategias y
menos aún en ambientes altamente cambiantes como los que se viven actualmente que
exigen flexibilidad para afrontar la incertidumbre, que hoy es lo único constante.
Mintzberg ( 1985) las esquematiza de la siguiente manera:

Fig. 2. Esquema de tipos de estrategias (Mintzberg, 1985)
17
Este esquema señala que hay estrategias que se intentan, llamada como estrategia
intentada y van conducidas hacia la meta, estrategia deliberada, y que deben contar con
tres condiciones: primero debe existir una intención precisa en la organización,
articulada de manera detallada y no debe haber dudas, segundo, debido a que la
organización significa acción colectiva, todos deben entender que son actores vitales
para dicha tarea, asumiendo sus responsabilidades como partícipes de las estrategias,
tercero las acciones en conjunto deben ser realizadas con toda la intencionalidad, lo cual
significa que no habrán factores externos que las limiten, por lo que las estrategias deben
además estar bajo el control de los estrategas.
Tabla 1. Tipos de estrategias (Mintzberg, 1985)
ESTRATEGIAS

DESCRIPCIÓN
Deliberadas Se planifican desde un principio con el fin de alcanzar
objetivos o metas establecidas previamente
No realizadas Son aquellas que de inicio son deliberadas o planificadas.
pero por diferentes razones no pueden llevarse a cabo y son
abortadas en el camino
Emergentes No son planeadas desde un inicio, pero surgen cuando hay
que cumplir o satisfacer una meta no prevista, o bien que pese
a la existencia de acciones planeadas éstas no logran cumplir
la meta entonces hay que generar nuevas

Algunas de las estrategias deliberadas pese a ser planeadas no siempre se llevan
a cabo denominadas estrategia no realizada y por último las emergentes, que sin ser
planeadas son aquellas que nos permiten llegar a la meta. Y a veces debido a su eficacia
se llegan a convertir en patrones que conducen a nuevas estrategias, pues menciona el
mismo autor la necesidad del aprendizaje del pasado para mejora las estrategias futuras.

Las estrategias son útiles para planificar los recursos que se poseen y cómo
optimizarlos tomando en cuenta las metas básicas y las de largo plazo que las encaminan
hacia los objetivos y planes donde se señala el campo de actividad que está sujeto a
tomas de decisiones.
Sin embargo, lo expuesto en el párrafo anterior se avoca a la visión clásica o
lineal de la estrategia, ahora es necesario desarrollarlas para el cambio. Uno de los
autores que la aborda es Quinn,(1980) quien comenta que las estrategias deben estar
basadas en las fuerzas y debilidades de la organización, a los cambios del ambiente y los
movimientos de los competidores inteligentes, además de observar los patrones bajo los
que opera la empresa, observar el ambiente, no alejarse de la misión empresarial, en este
caso, de la misión educativa, analizar la situación y proyectar como aplicar sus recursos
para formular las estrategias y por supuesto llevarlas a cabo, es decir, hacer de la
empresa una organización inteligente, fuerte y flexible independientemente a lo que
pueda ocurrir.
De acuerdo con Quinn (1997) es imperante que las organizaciones generen
estrategias tomando en cuenta:
1. Establecer objetivos claros y decisivos: para dirigir todos los esfuerzos hacia
metas decisivas y factibles.
2. Conservar la iniciativa: donde la estrategia mantenga su libertad de acción y
estimula el compromiso para alcanzar el éxito.
19

3. Concentrarse en un liderazgo coordinado y comprometido: concentra el
poder en lugar y momento decisivos.
4. Tener flexibilidad: fundamenta los recursos y las dimensiones necesarias para
la maniobrabilidad de lo planeado.
5. Proteger los recursos, contando con un buen sistema de inteligencia
6. Sorprender, (el factor sorpresa estratégico)
7. Concentrarse en un mando superior que establezca el punto focal, (la visión
puesta en la meta).
8. Seguridad: donde la estrategia resguarde la base de los recursos y demás
aspectos operativos fundamentales para la empresa.
Conceptos parecidos maneja Mintzberg (1997), las describe como las cinco P´s
de la estrategia:Plan: es el curso de acción, la organización de las actividades
Propósito (pauta de acción): definida para ganar a la competencia
Patrón: define la estrategia, en una serie de actos congruentes para alcanzar la
meta.
Posición: contextualizarlo en el ambiente que compite la organización.
Perspectiva: donde se señala la postura de la organización y la percepción de la
realidad.
20
Por tanto la estrategia es el plan de acción para llevar a cabo las actividades
propuestas para lograrlas a largo plazo.
A manera de cierre se señala en la siguiente tabla los tipos de estrategias
emergentes:

Tabla 2. Estrategias emergentes Mitzberg y Walter, 1985
Deliberadas Relativamente
deliberadas
Parcialmente
deliberadas
No
deliberadas
Emergentes

Estrategias
planeadas
(liderazgo
central)
Estrategias
empresariales
(control
personal del
líder)
Estrategia
sombrilla
(org. definida
por objetivos)
(parcialmente
emergente por
su flexibilidad
para operar en
los patrones
establecidos)

Estrategias
ideológicas
(visión
colectiva,
normas rígidas,
en una
organización
proactiva)
Estrategias de
consejo
(por ajustes,
convergen
varios
miembros,
ausencia de
intenciones
centrales
comunes)

Procesos de formulación de estrategias
Ileana Ruiz en el capítulo dos de Flores (2010), menciona que existen tres
modelos de formulación de estrategias, el modelo analítico-estructurado, el de
aprendizaje y el de interacción.

El modelo analítico-estructurado se apoya en la recopilación y análisis de la
información del entorno, y del estado de la organización, basado en el conocimiento y
creatividad del líder para formular la estrategia. Está constituido por tres facetas:
a) La evaluación externa de la organización con análisis de amenazas y
oportunidades del entorno.
b) La evaluación interna que con un diagnóstico da los resultados de las fuerzas
y debilidades de la empresa.
c) Un proceso creativo de la estrategia basada en el análisis de la información Y a
creatividad y conocimiento del líder.
En este proceso el líder es el principal actor, ya que éste analiza la información y
con base en su experiencia y valores, realiza la estrategia de la organización, es la parte
que compete a la toma de decisiones y define los lineamientos a seguir.
El modelo de aprendizaje, el elemento trascendental es precisamente el
aprender a lo largo de la formulación de la estrategia, ya sea individual o en conjunto.
Toma en cuenta el aprendizaje continuo, el de la acción diaria, valora el construir con
base a la experiencia del pasado. Se aprende de lo implícito y lo explícito, de la práctica
reflexiva, con el diálogo y el análisis hacia las comunidades de aprendizaje. Los actores
son los individuos que obtienen el aprendizaje a través de la práctica diaria, desde la
jerarquía más alta hasta la más básica. Todos aprenden de todos (Flores, 2010).
22
Cabe mencionar que es lo que se busca alcanzar en las comunidades de
aprendizaje, con ambientes colaborativos, que sin duda, requieren los actuales sistemas
de educación en México para alcanzar la calidad y la excelencia a través de la práctica
reflexiva en las organizaciones de conocimiento.
Otro modelo es el de interacción, que es el resultado del intercambio y contacto
entre los grupos sociales dentro y fuera de las organizaciones, con procesos de
negociación o confrontación, de ahí parte la estrategia, de acuerdo con Flores (2010).
Los actores de este proceso son miembros de la organización que con esta práctica
establecen su cultura organizacional.
Según se observa, entre las recomendaciones que son necesarias para realizar las
estrategias que guiarán a las organizaciones se encuentra el análisis de las fortalezas, las
debilidades, las oportunidades y las amenazas de las instituciones u organizaciones.

Evaluación externa Evaluación Interna
Amenazas y oportunidades Fortalezas y debilidades
Factores claves de éxito Competencias

Diseño de estrategias

Responsabilidad social valores directivos

Fig. 3. Proceso de diseño de estrategia según modelo de Mintzberg, (2003)

Con referencia a las instituciones de educación superior, Austin (1999) describe
una planeación basada en equipos con tópicos clave para la institución, para que en el
trabajo en equipo se generen ideas y propuestas para identificar las acciones requeridas
para la formulación de estrategias, que involucren de manera contundente la misión y
visión de la escuela. Es un modelo participativo que integra a distintos grupos de interés,
pero todavía con tintes de tradicionales, al no dejar de soslayo al líder. Así que
considerando el análisis interno, se definen o redefinen la misión, la visión, los rubros
estratégicos y las metas institucionales, para determinar de manera escalonada en la
organización las metas departamentales, las actividades, los indicadores, los métodos y
resultados deseables.
24
Comenta Rowley (1997) que se requiere de la realización de una serie de
preguntas para establecer estrategias en las instituciones educativas: ¿Quiénes serán los
estudiantes? ¿Cómo se debe enseñar? ¿Cuáles son las necesidades de la sociedad?
¿Cómo espera la sociedad que se cumplan esas necesidades? ¿Qué rol jugará el
aprendizaje? ¿Quiénes son los principales actores? etc. Al responder éstas y más
cuestionamientos se define la planeación estratégica: la alineación, definición de
dirección, el enfoque y la continuidad del proceso. Se señala el rumbo estratégico, la
implementación de las estrategias basado en el aprendizaje que surge desde la práctica
misma, lo que redefinirá la estrategia institucional. Lo que da paso a modelos híbridos
de planeación y a la aplicación de estrategias emergentes al aprender o rescatar la
experiencia de la implementación, lo que marcará nuevos lineamientos estratégicos que
requerirán adecuarse para crear la estrategia final.
Las instituciones educativas entonces deberán formular acciones para un
cambio constante donde converjan en ella, la preparación de profesionales con los
conocimientos que requieran las empresas (teórico, práctico, valores, ética) y satisfagan
sus necesidades personales y sociales, líderes directivos visionarios al entorno,
administraciones ad hoc a las organizaciones de conocimiento, con estrategias que
visionen con claridad el futuro y logren adaptarse a la creciente incertidumbre de los
tiempos actuales (Fullan, 1997).

25
Por tanto, el proceso de planeación involucra elementos clave como el liderazgo,
los análisis internos y externos, la formulación de aspectos estratégicos y la realización
de una visión, sobre la que surjan los objetivos, para lo cual han surgido modelos
relacionados con la creación de las estrategias, modelos estructurados y de análisis que
son base para el logro de las metas organizacionales. Más hoy no es suficiente con
seguir los modelos tal cual, sino aprender de ellos y reestructurarlos con base en
patrones que sirvan para la construcción de mejores y más eficaces estrategias que
definan planes óptimos, flexibles y adaptables a los cambios. De ahí parte la necesidad
de conocimiento de los modelos tradicionales para adecuarlos a lo actual, es entonces
cuando la estrategia emergente se convierte en una herramienta dinámica y necesaria de
la planeación y estrategia de las organizaciones del siglo XXI (Mintzberg, 1997)
Menciona Lopera (2004) que se debe ser resilente, es decir, con una visión
anticipada al cambio, llevarlos a cabo antes de que exista la necesidadde hacerlo, que
corresponde al comportamiento organizacional que requiere el tiempo actual.
Para lo cual es necesario, además, tomar en cuenta la estructura, el
comportamiento y la cultura de la empresa, puesto que forman parte del proceso
organizacional y observar los aspectos importantes interrelacionados con la vida real,
pero susceptibles de aislamiento para el análisis. La primera conocida como formulación
de la estrategia y la segunda implantación de la misma.

Formulación de la estrategia
La formulación de la estrategia incluye la identificación de las oportunidades y
las amenazas del entorno de la institución o compañía, así como realizar el estimado de
riesgo basado en el análisis los aspectos anteriores. Se deben valorar también las
fortalezas y debilidades de la misma, junto con los recursos disponibles y los que están
alcanzables. Se tiene que determinar su capacidad real y potencial para tomar ventaja de
lo que se percibe en el mercado, así como la capacidad para hacer frente a los riesgos
que esto pueda conllevar, es decir, conjuntar la oportunidad y la capacidad corporativa a
un nivel aceptable de riesgo (estrategia económica) y en este proceso de análisis -que a
la letra es breve, en su realización es una actividad intensa y que requiere de tiempo-
surge la estrategia (Ruiz, 2007).
Unido a la estrategia está el estratega, un binomio inevitable, un líder o equipo
que las realiza por lo que los valores personales, las aspiraciones e ideales ejercen
influencia sobre la elección final de los propósitos de las estrategias. Mas no debe
olvidarse el rasgo ético de la responsabilidad de lo que se deberá hacer y los riesgos que
esas decisiones conllevarán (Ruiz, 2007).

1.Identificación de oportunidad y 1. Estructura y relaciones
de la
riesgo. Organización , división del
2. Determinar los recursos trabajo, coordinación de
materiales, técnicos, financieros responsabilidad, sistema de
Administrativos de la empresa información

3.Valores personales y aspiraciones 2. Procesos y comportamiento
de los administradores de alto nivel organizacionales, normas,

4. Reconocimiento de la sistemas de motivación, de
responsabilidad no económica control, reclutamiento y
ante la sociedad desarrollo de administradores

. 3. Liderazgo de alto nivel
Estratégico, organizacional,
personal
Fig. 4. Esquema de formulación e implantación de estrategias (Mintzberg, 1997, p.74)

El esquema anterior resume de manera sencilla la formulación de estrategias que
responde al decidir lo que se va a hacer, identificando las oportunidades y riesgos,
señalando los recursos, observando los valores de estrategas y administradores, con la
responsabilidad social. Más no hay estrategia completa sino se lleva a la acción que
equivale a la implantación con el propósito de lograr resultados a través de la estructura
Im i i IMPLANTACIÓN
(lograr resultados)
Es ESTRATEGIA
C CORPORATIVA

P P Patrón de propósitos y
políticas que definen a
la empresa y su campo
de acción
Y

FO for FORMULACIÓN
DADA (decir qué hacer)
(
28

y las relaciones de la organización, los procesos y comportamiento de las mismas y con
el liderazgo de alto nivel y por supuesto tras las acciones vendrá la evaluación.
La estrategia económica es un ámbito trascendental que da consolidación a la
acción, por lo que es importante observar las condiciones y tendencias ambientales que
incluyen aspectos como: económicos, técnicos, físicos, políticos, sociales, la comunidad,
nación y el mundo. Observar las oportunidades y los riesgos a través de su
identificación, investigación y evaluación. Así como analizar a la competencia o su
capacidad distintiva, que implica la situación financiera, administrativa, funcional,
organizacional, la reputación e historia del competidor (Mintzberg, 1997).
Aunque en los términos de las instituciones educativas el benchmarking deberá ir
encaminado a los modelos educativos y las oportunidades de crecimiento por medio de
comunidades de aprendizaje y como organizaciones del conocimiento que están más
relacionados con los mapas curriculares y competencias. Sin embargo, también será
enriquecedor conocer lo que hacen otras instituciones que han alcanzado la calidad tanto
en lo académico, la investigación, el liderazgo y la administración (Flores, 2010).
Asimismo es necesario conocer los propios recursos corporativos, como la
ampliación o restricción de la oportunidad, la identificación de los puntos fuertes y
débiles y conocer los programas que tienen por objetivo acrecentar la capacidad global
de la empresa.
Observando estos elementos se tendrán que considerar entonces todas las
combinaciones, evaluarlas para determinar la mejor coincidencia de oportunidad con los
29

recursos que se cuentan y entonces elegir, lo que da como resultado una estrategia
económica.
De tal modo que surja una estrategia singular distintiva de la competencia, única
y original. A todas luces se trata de un esfuerzo de alto grado que representa enormes
desafíos, pues de las estrategias depende el éxito o fracaso de las organizaciones ya sea
que se dediquen a producir servicios o productos.
Las estrategias son decisiones que orientan las acciones y las prácticas de una
institución hacia la realización de su misión, tomando en cuenta los cambios tanto
internos como del contexto, con el fin de disminuir la incertidumbre y maximizar la
posibilidad de actuar proactivamente (Mintzberg, 1997).
Las estrategias, para ser efectivas, necesitan convertirse en ideas-fuerza, con
capacidad para estimular la acción productiva y el diálogo dentro de la comunidad
escolar. Las estrategias eficaces se caracterizan por pretender objetivos claros y
decisivos, que deben ser entendibles para todos y asegurar la viabilidad y sinergia de la
organización educativa; mantener una posición y propiciar compromisos e identificar a
los actores competentespara el cambio (Mintzberg, 1997).

Modelos de los estrategas
Así como es importante conocer los tipos y características de las estrategias es
menester, conocer que caracteriza al que realiza las estrategias, Mintzberg (1997)
propone tipologías o modelos de estrategas.
Su primer modelo es el comandante, quien tiene acceso casi completo a la
información, por lo que usa el poder y la información para hacer análisis racionales y
exhaustivos antes de emprender una acción. Los objetivos guían sus actos estratégicos.
Conoce las fortalezas y debilidades internas de la empresa y del ambiente externo.
Dado que este modelo divide a la empresa en actores y pensadores, siendo uno
los planeadores y otros los que actúan, puede provocar desmotivación y ninguna
innovación. Y este estratega puede ser el más popular, mas no es el más eficaz
(Mintzberg,1997).
El estratega-arquitecto (modelo de cambio) inicia donde termina el modelo del
comandante, en la implantación. Este estratega debe poner en práctica la planeación,
lleva a cabo el rol del arquitecto al diseñar estructuras y sistemas para garantizar la
ejecución de la estrategia y llevar a la organización a la consecución de las metas. El
estratega recurre a los instrumentos de la administración y la ciencia de la conducta, es
decir, la estructura y el personal, los sistemas de planeación, los de información, los
planes de compensación e incentivos y el desarrollo organizacional, el trabajo en equipo,
y las intervenciones en todos los sistemas. No solo traslada la intención estratégica a los
31
empleados, sino que se involucra a lo largo de todo el proceso de implantación, lo malo
es que no hace nada por resolver las fallas.
El estratega como coordinador, se preocupa por cómo lograr que el equipo de
alta dirección ayude a desarrollar una buena serie de metas y estrategias y se
comprometa con ellas, usa dinámicas de grupo y la técnica de lluvia de ideas para hacer
que los mandos superiores generen ideas estratégicas para la empresa. Así también
encabeza una investigación dialéctica, en cuyo caso se desarrollan dos planes, un plan A
y un contra plan, los participantes se entregan a un debate formal y llegan a una síntesis,
enriquecedora de alternativas en escenarios reales e ideales. Este modelo supera la falta
de motivación que distingue al modelo comandante (Mintzberg, 1997).
El modelo cultural, presenta al estratega como entrenador, quien exhorta al
personal de la empresa a creer en la misión de la empresa y les permite a las personas
crear los detalles para lograrla. Establece una cultura de valores, creencias y formas de
pensar que son compartidas por los miembros de la organización.
Lo cual disminuye la distancia que separa a los pensadores, de los actores de las
estrategias. Crea una tónica generalizada y dedica mucho tiempo a articular la misión.
Da paso a la homogeneidad en la organización, pues si alguien no comparte la misión,
abandonan la empresa, es decir, provoca la cohesión y los equipos colaborativos. Más
puede ser tardada por los intentos de regresar al camino de manera positiva (Mitnzberg,
1997).

El otro modelo es el orquestador y juez, quien propicia que los gerentes
desarrollen, defiendan e implementen estrategias sólidas. También le llaman el modelo
creciente, pues se crece al interior de la empresa, de la base hacia arriba. El director
(orquestador) establece límites o supuestos para las acciones de la organización para dar
cabida a innovación y seleccionar con buen juicio, el mejor proyecto (Mintzberg, 1997).
Este modelo en caso de ser aplicado en empresas muy dinámicas es
recomendable para recibir información y los subordinados clave ponen al día al directivo
y pueden sustituirlo para que éste realice relaciones públicas con los clientes
importantes. La creación entonces de las estrategias es un proceso de grupo, y si bien es
bueno, también conlleva problemas, principalmente se trata de evitar la incertidumbre,
puesto que al trabajar de manera cercana, las personas se impregnan a veces del
prejuicio y pierden su capacidad de pensar de manera crítica (Mintzberg, 1997).
Según Vaill (1982) existen sistemas de alto rendimiento que tomando en cuenta la
calidad de las estrategias en combinación con los modelos de estrategas adecuados,
pueden dar en suma esos sistemas altamente eficientes, él define que esos sistema de alto
rendimiento poseen los siguientes criterios:
- Claridad en sus fines generales y los objetivos a plazo más corto para alcanzarlos.
- La motivación de los miembros de los sistemas de alto rendimiento siempre es mucha
y particular, expresan su energía y compromiso involucrándose en una “onda”
adecuada a las características del grupo.
33
-El trabajo en equipo se concentra en la tarea, la diferencia entre las funciones de las
tareas y las de mantenimiento se disuelve.
-El liderazgo es fuerte y claro, nunca es ambivalente. La fuente de la iniciativa no se
pone en duda, aunque no siempre lo represente una sola persona. El estilo de
liderazgo varia de un sistema a otro, pero siempre es consistente, confiable y
predecible en dicha organización.
-Los sistemas de alto rendimiento son fuente prolífica de inventos y métodos nuevos
para alcanzar las metas que se plantean y en la forma que han elegido, evitan
salirse de dicho dominio.
-Se suele dedicar una cantidad considerable de energía, especialmente la de los líderes, a
conservar esos límites. Existe una franca conciencia de que “son diferentes”.
- Con frecuencia son considerados “un problema” por las entidades que tienen en su
ambiente, debido a que evitan tener el control extremo, producen lo que quieren, sujetos
a sus normas y no a lo que quieren terceros.
Sin embargo, el punto de gran trascendencia para los sistemas de alto rendimiento lo
determinan los líderes, a lo que Mintzberg (1997) menciona que lo hacen fijándose
propósitos, invirtiendo tiempo, al trabajar arduamente, (en micro y macro tiempo),
mantienen ideas fijas, sostienen un propósito con vigor e invierten enorme cantidad de
micro tiempo en alcanzarlo. El enfoque es otra de sus cualidades, por lo que siempre
existe una lista breve de prioridades.

Todos estos elementos en aplicación del líder son las herramientas que guían a los
sistemas de alto rendimiento, debe existir un equilibrio entre ellos, en un plan
estratégico, el enfoque es inútil, si no hay tiempo e ideas fijas, si no hay enfoque se nota
a un estratega que debería tomar en serio y entender el sistema; el tiempo y el enfoque
sin ideas fijas dan por resultado a un gerente, sí muy racional y analítico, muy típico
(modelo de comandante), mas no necesariamente eficaz para la administración y la
estrategia; y si existen las ideas fijas sin tiempo, ni enfoque, entonces pueden evidenciar
a líder idealista o cínico, ninguno útil, ni presente en los sistemas de alto rendimiento.
Por lo tanto el equilibrio en enfoque, tiempo, ideas fijas es lo necesario para avanzar en
la formulación y aplicación de las estrategias.

Modelos de planeación de instituciones educativas de nivel superior
La planeación es el proceso de trascendencia para las instituciones, de tal
envergadura es su realización, que existen departamentos completos dedicados a dicha
tarea, pues a través de ella se vislumbra el futuro y se desarrollan los procesos y
operaciones necesarias para lograr las metas u objetivos que en ella se propongan.
Implica según Ruiz (2007) tres niveles de planeación:
- Planeación Normativa
- Planeación estratégica
- Planeación operativa

Que Meade (1999) esquematiza de la siguiente forma:
Planeación Normativa

Visión
MisiónValores
Planeación Estratégica
Estrategias
Metas
Objetivos
Planeación Operativa
Programas
Proyectos
Planes de acción

Empleados Proceso Cliente
Mejora Continua

Fig. 5. Modelo de un sistema de planeación, según Meade (1999)
36
Donde el punto de partida es sin duda la parte normativa que consiste según Tello
(1999) en definir los ideales, y a partir de ello señalar los objetivos en los escenarios
futuros deseados. La visión describe lo que deberá ser hecho, la misión define la razón
de ser de la institución. Asimismo, los valores son la guía de la conducta que apoyará el
día a día para trabajar en el cumplimiento de lo planeado. Los escenarios son imágenes
del futuro, permiten observar un amplio rango de posibilidades sobre las cuales tomar
decisiones y acciones. Así, a la misión se le conoce como el qué realiza un organismo,
los valores expresan el quién es la institución y la visión responde hacia a dónde se
dirige la institución ( Lozier, 1995).
Rowley, (1997) comentan que la principal premisa de la planeación estratégica es
alinear a la institución con su ambiente, por lo que se deberá definir el campo de acción
de la institución, y percibir e interpretar las necesidades de la sociedad y de la institución
por sí misma, lo que marcará el rumbo de las directrices estratégicas.
La planeación estratégica se desarrolla una vez que se ha realizado la planeación
normativa, que puede ser a corto, mediano o largo plazo, dependiendo de las metas
organizacionales. Ruiz (1997) plantea un modelo de calidad basado en el premio de
calidad en Nuevo León de instituciones educativas que señala seis elementos para
mejorar y evaluar procesos de planeación, en este caso de escuelas.
1) Tomar en cuenta las necesidades y expectativas de los clientes: estudiantes,
padres de familia y la comunidad.

2) El entorno competitivo local, nacional y mundial con instituciones similares para
generar nuevas oportunidades.
3) La capacidad del personal en aspectos como tecnología, investigación,
administración y proceso de enseñanza-aprendizaje.
4) Factores externos: financieros, del mercado, tecnológicos y sociales.
5) Capacidad e involucramiento de proveedores.
6) Información estratégica comparativa con otras instituciones.
Acto seguido es necesario reflexionar acerca de quiénes son los clientes, es decir,
quienes son los estudiantes, qué se les debe enseñar, cómo será esa enseñanza, qué
aprenderán, cuáles son las necesidades de la sociedad, cómo espera ésta que se
satisfagan sus necesidades, cuál será la función del aprendizaje, y cuál será el costo,
entre otros factores.
Por lo que Ruiz (1997) menciona que los factores clave de una universidad son los
profesores de calidad, los alumnos, los planes de estudio, la relación universidad-
industria, entre otros. Y continuar con herramientas de diagnóstico como la matriz
FODA que implica lo siguiente:

Tabla 3. De matriz FODA (Ruiz, 2007)
FORTALEZAS
Compromiso por cumplir con las exigencias de
padres de familia
Calidad de vida dentro de la institución
Liderazgo proactivo

DEBILIDADES
Falta de recursos materiales
Falta de recursos humanos
Falta de espacio
Falta de vigilancia
Instalaciones en malas condiciones
RETOS Y AMENAZAS
Entorno conflictivo
OPORTUNIDADES
Gran exigencia de los padres de familia

Romo (1999) menciona que tras el análisis, las estrategias deben cumplir con las
siguientes características, ser técnicamente factibles y políticamente aceptables;
congruentes con la misión, visión y los valores institucionales; y que atienda a los
factores críticos definidos en la planeación.
Y cuando se determinen las metas para las estrategias hay que considerar para su
evaluación, que las metas hayan apoyado la misión y visión institucionales, que sean
claras y precisas, y determinar las directrices estratégicas.
No perder de vista que las metas sirvan a los propósitos de la organización como:
mejorar la satisfacción al cliente (estudiante) o beneficiario de los servicios de la
organización, mejorar la satisfacción del empleado (docente) y su bienestar (calidad de
vida), mejorar los procesos (sobre todo los que estén en estado crítico) (Bohan, 1995).
39
De igual manera es trascendental determinar los objetivos estratégicos que
contribuyen al logro de la misión, deben tener fuerza orientadora, que permita enfocar la
acción cotidiana. Asumiendo un compromiso con el futuro de la institución educativa
que permita tener resultados concretos y alcanzarlos en un tiempo definido (Ruiz,
2007).
Esta es una etapa esencialmente creativa. Es importante traer diversas opciones,
dar cabida a marcar metas a corto, mediano y largo plazo, su esencia es proyectar hacia
un futuro deseado y encaminar las acciones para alcanzarlo.
Lo que está en juego es la capacidad de crear alternativas posibles, realizables,
siendo razonables con las condiciones del presente y ambicioso respecto al logro de la
misión. Una vez establecidas las estrategias, es necesario crear un Plan Operativo que
concrete lo imaginado en acciones en un tiempo y en un espacio. Un plan de acción para
llegar desde donde se está hacia donde se quiere ir (Ruiz, 2007).
El Plan Operativo define más específicamente qué propósitos se tratan de
alcanzar, qué acciones se realizarán, quiénes serán sus responsables, con qué recursos se
contará, en qué tiempos se utilizarán y cuál será el nivel de logro mínimamente
aceptable. Esta etapa operativa tiene como principal función para implementar el plan
estratégico de desarrollo.
En esta última fase, los integrantes de la institución educativa desarrollan mesas
de trabajo que evidencien de acción, vale decir, a partir de las distintas peticiones y

40
ofertas que ellos elaboraron, se definen y precisan un conjunto de promesas de acción
(Ruiz, 2007).
Comenta Ruiz (2007) que la planeación implica un trabajo en equipo que trae
beneficios adicionales como hacer proactiva a la institución, señalar las líneas de
capacitación, el involucramiento de los grupos de interés, así como generar canales de
retroalimentación que aseguren el compromiso en las metas que se establezcan.

Fig. 6. Planes de acción (The Webod Group, 1989)

¿QUÉ RECURSOS SE
NECESITAN?
¿QUIÉN SERÁ EL
RESPONSABLE?
¿DÓNDE LO
HARÁ?
¿CÓMO LO HARÁ?
¿CUÁNDO LO
HARÁ?
Evalu EVALUAR

41
Hughes (1995) señala los aspectos de la planeación estratégica
esquematizándola como un proceso cíclico, que inicia donde termina la anterior
planeación.

Fig.7 Planeación estratégica Hughes, (1995)

Y como menciona Thompson (1997) el reto estratégico de la planeación implica
tomar en cuenta que el ambiente de las empresas o instituciones educativas es dinámico
y competitivo, donde el futuro es incierto, por lo que las estructuras deben ser flexibles y
adaptables. Así también los directivos deben aprender a delegar en su personal acciones
y decisiones que fomenten el cambio. Por tanto las estrategias deben surgir del
aprendizaje organizacional.
El aprendizaje organizacional y su relación con la formulación de estrategias
emergentes
Una organización es un arreglo complejo depersonas, que en grupo, pueden
desarrollarse y moverse hacia las metas organizacionales (Pawlowsky, 2001).
Fullan, (2003), menciona que la organización que aprende crea conocimiento, lo
difunde en ella e incorpora dicho conocimiento en sus procesos, productos y servicios.
Este conocimiento es la fuerza impulsora del cambio en la organización, al ser
incorporado en sus procesos vitales.
Circunstancia que es el objetivo de las organizaciones que aprenden, es el
concepto reiterado por Flores (2010) al hablar de organizaciones con práctica reflexiva
que tiene por objetivo extraer significado de la experiencia y aunque él la enfoca a la
crítica y el análisis de la práctica profesional del docente no deja de influenciar en la
organización ya que ésta está constituida por ellos y más personas.
44
Una comunidad que aprende muestran confianza, iniciativa, capacidad de
análisis, generan ideas, por lo que suelen ser innovadores. Eventos que por supuesto
deberán ser motivados en ambientes propicios para tal actividad, lo que se conoce como
cultura organizacional y claramente ligado al liderazgo.
Por lo que ahora se añadiría a la planeación de las estrategias deliberadas o
emergentes (planeación estratégica) la definición de la cultura organizacional en
marcada en los lineamientos de la planeación normativa que determina el
comportamiento que propicia o no la sinergia encaminada a las metas. Modelos
culturales que pueden ser funcionales, de proceso, de proyecto o de asociación
(Fernández, 2001).
Funcional: cuando se fomenta el respeto a la jerarquía y a las normas y su
estabilidad en los procesos de trabajo.
De proceso: cuando la adaptación a los procesos de trabajo es la constante para la
mejora de la calidad y satisfacción del cliente.
De proyecto: fomenta la flexibilidad en la utilización de los recursos internos
para aprovechar y crear las oportunidades de mercado (Fernández, 2001).
Analizando la dinámica de la cultura organizacional y el liderazgo permitirá al
estratega planificar acciones deliberadas y fomentará posiblemente, la emergente,
basada en la experiencia compartida de organizaciones inteligentes.

Así la experiencia y conocimiento adquirido mediante el aprendizaje
organizacional es importante, por lo que será necesario capitalizarlo y formalizarlo
(patrón) que sirva de base para afrontar futuros retos. Fomentar la creación del
aprendizaje, su formación y sistematización hace que las organizaciones sean reflexivas,
adaptables y sinérgicas.
Senge (1999), considera que el aprendizaje organizacional debe dominar el ciclo
del pensamiento, acción, evaluación y reflexión.
En tanto DiBella y Nevis (1998), consideran tres criterios para que el aprendizaje
se identifique:
1. Nuevas habilidades, actitudes, valores y comportamientos creados a adquiridos
con tiempo.
2. Valorar que el conocimiento se convierte en propiedad del grupo
3. Lo que es aprendido permanece en la organización o grupo aunque los
individuos se vayan.
Fullan ( 2001) comenta que un aprendizaje permanente es la base del cambio, lo
nuevo se convierte en cotidiano y se apropia del conocimiento a través de de la acción.
Algunos lo llamarían disciplina. Así el aprendizaje organizacional es una exploración
hacia nuevos modelos o métodos que permitan realizar las acciones de manera más
eficiente y eficaz y a partir de él, pueden ser la base que de paso a la formulación de
estrategias emergentes.
46
Menciona Ruiz (2007) que el aprendizaje organizacional y la formulación de
estrategia se entiende por la aportación del aprendizaje organizacional en el proceso
creación de estrategias, lo que en su continua aplicación da bases para la creación de
estrategias emergentes basadas en la experiencia.
Lo que es un factor clave para la toma de decisiones estratégicas que requiere de
una continua evaluación del conocimiento. Decisiones que marcan las directrices
estratégicas que vinculadas con la planeación normativa marcan las acciones para el
cambio.
Ya que todos los días las organizaciones toman decisiones y van a cumulando
experiencia que puede convertirse en los patrones que den pauta a estrategias ya sean
deliberadas o emergentes, dependiendo de las circunstancias de la organización.
La relación entre el aprendizaje y la estrategia surge del control administrativo
tomando en cuenta que el despliegue de la estrategia según señala Ruiz (1997) se basa
en el balanced scorecard (método que permite generar el control administrativo) cuyo
análisis permite en un ciclo establecer el lineamiento de la estrategias que en el análisis
de las necesidades de la empresa podría implicar una revisión de las estrategias
emergentes que en su caso fueron vitales para el logro de la meta. En un segundo nivel
se establece una retroalimentación que se alinea a la estrategia. De tal modo que esa
retroalimentación genera la estrategia emergente, pues es ahí donde se probará, se
aprenderá y en su caso adaptará (Kaplan y Norton, 2000).

Aprendizaje estratégico

Control administrativo

Fig. 8. Proceso para formular una estrategia como un proceso continuo (Kaplan
y Norton, 2000)

Lo que también implica medir las acciones en términos de su visión y estrategia
para lo cual el cuadro de mando integral (Balanced Score Card) sugiere ver a la
organización desde cuatro perspectivas que respondan a preguntas determinadas:
-Desarrollo y aprendizaje (learning and growth) ¿se puede continuar mejorando y
creando valor?
-Interna de Negocio (internal business) ¿en qué se puede sobresalir?
Estrategia
Presupuesto
Desempeño, iniciativas y
programas
Balanced Scorecard
48
-Del cliente: (customer) ¿cómo nos ven los clientes?
-Financiera (financial) ¿cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
Por lo que el BSC es un sistema de gestión que consiste en formular estrategias
consistentes y transparentes, comunicadas a través de la organización bajo la
coordinación de objetivos organizacionales. Así que no solo es importante desarrollar las
estrategias, sino evaluarlas para proponer acciones correctivas oportunas.
Así tras su evaluación las estrategias emergen de nuevo como resultado de
diferentes procesos organizacionales: del aprendizaje organizacional de procesos
analítico-estructurado, del proceso de asignación de recursos, negociación de los
intereses de la cultura organizacional que prevalece, etc.
El aprendizaje se puede derivar también de la implementación de la estrategia
deliberada, de la toma de decisiones diaria, de la cultura organizacional, de los procesos
de negociación, del control administrativo, de la experimentación, adaptación y de la
reflexión en la acción (Flores,2010).
Lo enriquecedor es que el aprendizaje se haga consciente por ello se hace
mención de la necesidad de capitalizarlo, de compartirlo y adicionarlo en su caso a la
planeación estratégica. La comunicación de la experiencia puede dar la pauta al
crecimiento bajo el tenor de las comunidades colaborativas, no en balde el proverbio
popular que a la letra dice que “dos cabezas piensan mejor que una”.

El aprendizaje organizacional está delimitado por las estrategias deliberadas de la
organización y otras posturas indican que la cultura puede ser o no un factor que
favorezca el aprendizaje en la organización (Flores, 2010).
Es así como la comunicación organizacional de igual manera deberá desarrollar
un plan donde su rol se aplique a las funciones que deberá desempeñar en la
organización, Robbins (1996) menciona que la comunicación deberá cumplir con tres
funciones:
a)