Evaluación del Clima Laboral en una Escuela Privada

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Escuela de Graduados en Educación 
Evaluación del Clima Laboral y su Relación con el Índice de 
Rotación de personal en una Escuela Privada de Nivel Básico Superior 
Tesis que para obtener el grado de: 
Maestría en Administración de Instituciones Educativas 
presenta: 
María del Rosario Vargas Contreras 
Asesor titular: 
Dr. Jaime Ricardo Valenzuela González 
Asesor tutor: 
Prof. Luis Alberto Alvarado Gudiño 
Torreón, Coahuila, México Abril, 2009 
Evaluación del Clima Laboral y su Relación con el Índice de 
Rotación de personal en una Escuela Privada de Nivel Básico Superior 
Resumen 
Este estudio de investigación tiene como objetivo evaluar el clima laboral en una escuela 
privada de nivel básico superior, y relacionarlo con su índice de rotación de personal. La 
escuela imparte clases en horario matutino y por la tarde ofrece diversas actividades 
culturales y deportivas. El desarrollo de esta tesis se apoya en gran medida en el modelo 
de evaluación de Valenzuela (2006). El instrumento aplicado para obtener información 
del clima laboral fue la encuesta de clima laboral del mismo autor, a una muestra 
demográfica de los 22 empleados docentes de la institución educativa. Se analizó la 
confiabilidad del instrumento con el coeficiente de alfa de Cronbach obteniendo índices 
dentro de los rangos aceptables. Para el análisis del índice de rotación de personal se 
revisaron documentos de registro. Los hallazgos muestran que en la evaluación del clima 
laboral, los resultados más favorecedores corresponden a las categorías de trabajo 
personal, supervisión, capacitación y desarrollo, y orgullo de pertenencia. Las áreas de 
oportunidad se presentan en las categorías de administración y en sueldos y prestaciones. 
En el análisis del índice de rotación, se observó que el resultado más alto se obtuvo en el 
ciclo escolar 2006-2007. Se encontró además, que no es posible realizar el análisis de 
correlación entre la evaluación del clima laboral y el índice de rotación de personal 
debido a la falta de registros previos sobre el clima laboral, y para no dejar desierto el 
apartado se generó con una evaluación de ambiente de trabajo. Se pudo establecer como 
causa principal que la institución despide a un docente por la restructuración de puestos 
V 
y/o la restructuración del perfil del mismo; igualmente se identificaron como causas más 
frecuentes de la separación voluntaria de un empleado con la institución el cambio de 
trabajo y los motivos personales. 
Vl 
Índice 
Capítulo 1: Introducción 
Capítulo 2: Planteamiento del problema ................................................................. . 
Marco contextual ............................................................................................. . 
Definición del problema ................................................................................. .. 
Objetivos de la investigación .......................................................................... . 
Preguntas de investigación ............................................................................ . 
Primer objetivo ...................................................................................... . 
Segundo objetivo ........................................................................................... . 
Justificación 
Alcances de la investigación ............................................................................. . 
Capítulo 3: Marco teórico ..................................................................................... .. 
La evaluación en la educación ........................................................................... .. 
El clima laboral .................................................................................................. .. 
Rotación de personal ......................................................................................... .. 
Capítulo 4: Metodología ............................................................................................ . 
Planeación del proceso ............................................................................ .. 
Diseño de la investigación .................................................................. .. 
Muestreo ............................................................................................... .. 
Método ....................................................................................................... . 
Instrumentos ............................................................................................... .. 
Procesamiento de datos .............................................................................. .. 
Análisis de la información ........................................................................... .. 
Validez y confiabilidad de los datos .................................................................... . 
Capítulo 5: Resultados ............................................................................................... . 
Composición de la muestra ................................................................................. .. 
Resultados del primer objetivo de investigación ................................................ .. 
Pregunta 1 ..................................................................................................... . 
Análisis del clima laboral ..................................................................... . 
Resultados del segundo objetivo de investigación ............................................. .. 
Pregunta 2.1 .................................................................................................. . 
Análisis del índice de rotación de personal ........................................ .. 
Pregunta 2.2 .......................................................................................... .. 
Análisis del clima laboral y el índice de rotación de personal ............ . 
Pregunta 2.3 .......................................................................................... .. 
Análisis del las causas que determinan la baja del personal .............. . 
Vil 
2 
2 
4 
6 
6 
7 
7 
7 
8 
10 
10 
16 
24 
39 
39 
41 
43 
44 
46 
48 
48 
51 
54 
54 
54 
54 
54 
78 
78 
78 
87 
87 
92 
92 
Capítulo 6: Discusión de resultados ......... ..... .................. .............. .................... ......... 94 
Discusión de los resultados del primer objetivo de investigación . . . ................... 94 
Pregunta 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 
Discusión de los resultados del segundo objetivo de investigación . . ................. 100 
Pregunta 2.1 ................................................................................................... 100 
Pregunta 2.2 ............................................................................................ 101 
Pregunta 2.3 ........... ..... ..... .. .. ........... ...... ........... ...... .... .. .. .. .. .. .... .. . . . .. .. . .. ... 102 
Validez interna y externa ...... ............. .. ....... .... ..... .. .... .. .. .. .... .... .. .. ........ .. ....... .. . ... 105 
Alcances y limitaciones .. .. .. .. .. .... ... .. .. .. ........ .. .. .. .. ..... .. .. .. .. .. ..... .. .. .. .... ..... .. ... . 106 
Sugerencias para estudios futuros . ... .......... .. .. .. .... .. . .... .... .. .. ...... .... .... .... .. .. .. ...... 107 
Conclusiones......................................................................................................... 108 
Referencias 
Anexos 
Anexo A 
Anexo B 
Anexo C 
Currículum Vitae 
Vlll 
112 
114 
114 
122 
131 
161 
Índice de Tablas 
Tabla 1: Tipo de información y de datos que son requeridos para responder a las 
preguntas de investigación . . .. .. . . .. . .. . .. .. . . .. .. . . .. .. .. . .. . .. ....... ................. ... 42 
Tabla 2: Contraste entre los métodos cuantitativos y cualitativos . . . . . . . . . . . ................... 44 
Tabla 3: Procedimientos requeridos para colectar datos . . . . . . . . . . . . . ........ ................ ....... 49 
Tabla 4: Análisis de la información colectada para responder a las preguntas de 
investigación . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . ........... ............ .. .... .. 50 
Tabla 5: Coeficientes alfa de Cronbach de la ECL .. .. . . . .. . . .. .. . . .. .. ............................ 53 
Tabla 6: Condensado de frecuencia de respuestas en escala Likert y porcentaje .......... 57 
Tabla 7: Análisis estadístico de la categoría de trabajo personal . . . . . . . . . . . . .. ................ 59 
Tabla 8: Análisis estadístico de la categoría de supervisión . . . . . . . . . . . . . . . .. . . .. .... ....... .. 61 
Tabla 9: Análisis estadístico de la categoría de trabajo en equipo y relaciones con los 
compañeros de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . .. .. . . .. . . 63 
Tabla 1 O: Análisis estadístico de la categoría de administración 
Tabla 11: Análisis estadístico de la categoría de comunicación 
Tabla 12: Análisis estadístico de la categoría de ambiente fisico y cultural 
65 
67 
69 
Tabla 13: Análisis estadístico de la categoría de capacitación y desarrollo . .. . .. .......... 71 
Tabla 14: Análisis estadístico de la categoría de promoción y carrera .. .. .. . ............... 73 
Tabla 15: Análisis estadístico de la categoría de sueldos y prestaciones 
Tabla 16: Análisis estadístico de la categoría de orgullo de pertenencia 
75 
77 
Tabla 17: Resumen de personal de los últimos cinco años . .. . .. .. . . .. . . . . . . . . ... . . .. . ...... 80 
Tabla 18: Resumen de personal docente de personal asignado de los últimos cinco 
años . . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . . . . .. . . . . .. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . ............................ 82 
IX 
Tabla 19: Resumen de bajas de personal clasificados por su tipo . . . . . . . . . . . . . . . ............ 84 
Tabla 20: Índice de rotación de personal docente de tiempo asignado . . . . . . . . ............. 86 
Tabla 21: Resumen de técnicas estadísticas para el análisis de relaciones entre 
variables . . .. . . .. . . .. . .. . .. . .. . .. . .. . . . . . . . . . . .. . . . . . . . .. . .. . .. . .. . .................. .......... 88 
Tabla 22: Información requerida para el cálculo del coeficiente de correlación 90 
Tabla 23: Resumen de frecuencias de motivos que han causado baja en los 
empleados . . .. . .. . .. . .. . . . . . . . .. .. . . .. . .. . .. . .. . .. . . . . . . . . . . .. . .. . .. .. .. .... .. .. .. .. .. .. .... .. 93 
X 
Índice de Figuras 
Figura 1 : Matriz de servicios de la Secundaria Lagunera 3 
Figura 2: Elementos relacionados al clima laboral y la rotación de personal en un 
modelo institucional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . .................. .......... 5 
Figura 3: El vínculo planificación - control .......... .... .. .... .. .... ............................... 12 
Figura 4: Estructura básica del concepto de evaluación............................................ 14 
Figura 5: Modelo de motivación del rendimiento laboral .. .. .. .. .. ............................... 20 
Figura 6: Ciclo de rendimiento-satisfacción-esfuerzo . . . . . . . . . . . . . . . . . ............................ 27 
Figura 7: Relación de la satisfacción en el trabajo con la rotación de personal y el 
ausentismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .. .. .. .. .. .. . .. .. .. ..... 29 
Figura 8: Cuatro funciones de la cultura organizacional . . . . . . . . .................................... 31 
Figura 9: El ciclo de transición .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .... .. .. .. .. ............................ 35 
Figura 1 O: Cuatro productos de las actitudes de los empleados y la empresa .............. 3 7 
Figura 11: Etapas del proceso de evaluación de una institución educativa .................. 40 
Figura 12: Diagrama de dispersión entre el índice de rotación de personal y la 
evaluación del clima de trabajo . . . . . .. . . .. .. .. .. .. .................... .... .. .. .. .. ...... .... .. .. .. 91 
XI 
CAPÍTULO 1 
INTRODUCCIÓN 
En los últimos años las instituciones educativas, como cualquier tipo de 
organización, han cambiado sus gestiones administrativas encaminándolas a procesos 
que incluyen planeación y evaluación. Estas organizaciones reconocen como ventaja 
competitiva la capacidad que tienen para aprender más rápido que su competencia 
(Senge, 1994). Millán, Rivera y Ramírez (2001, p.5) plantean que "los vertiginosos 
cambios sociales, políticos y económicos que enfrenta una sociedad, invariablemente 
afectan a la organización y al funcionamiento del sistema educativo de cualquier país", y 
por lo mismo "las prioridades actuales sociales y de carácter educacional apuntan a 
mejorar los sistemas de calidad" (p.5). 
Senge (1994) define a la organización inteligente como "un ámbito donde la gente 
descubre continuamente cómo crea su realidad y cómo puede modificarla" (p.22). En 
este sentido, establecer indicadores de desempeño e implementar estrategias de 
evaluación, difusión y retroalimentación con la finalidad de generar información 
relevante y oportuna para la mejora del rendimiento institucional, forma parte de las 
acciones que la organización diseña para lograr las metas que se proponen en esta nueva 
gestión. 
1 
CAPÍTULO 2 
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 
Marco Contextual 
La Secundaria Lagunera es una institución educativa de nivel básico superior, y 
de excelente prestigio en la Comarca Lagunera. Aunque se originó como una secundaria 
independiente, actualmente forma parte de un sistema universitario que lleva más de 
veinte años en la región. El presente ciclo escolar 2008-2009 su planta laboral la 
conforman 46 empleados distribuidos de la siguiente manera: 22 profesores y 24 para 
realizar las funciones administrativas, de los cuales 11 también imparten clases; su 
población académica la forman 333 alumnos. 
La institución distingue dos tipos de empleados: tiempo completo y tiempo 
asignado. El personal de tiempo completo es aquel cuyas funciones abarcan todo el 
turno y que además tiene un contrato de trabajo indefinido, como los puestos de director 
general, directores de departamentos académicos, el personal administrativo y el 
personal de seguridad y limpieza. El personal de tiempo asignado es quien tiene un 
horario de clases específico y no permanece en la institución todo el turno y que tiene un 
contrato de trabajo por cada periodo escolar. En este rubro se encuentra exclusivamente 
el personal docente. 
La institución ofrece en el turno matutino los tres grados académicos, y por la 
tarde existen diversos talleres optativos, deportivos y culturales: fútbol soccer, fútbol 
americano, volibol, basquetbol, natación, baile moderno, jazz, música, teatro y club de 
tareas. La Figura 1 (proporcionada por la institución) muestra su matriz de servicios. 
2 
Dirección 
académica 
Dirección 
administrativa 
Figura l. Matriz de servicios de la Secundaria Lagunera. 
3 
Departamentos 
académicos 
Departamento 
de tutoría 
Actividades 
extra-
académicas 
Escolar 
Administrativo 
Promoción y 
desarrollo 
En su trayectoria se han integrado procesos evaluativos dirigidos a la academia, 
como son evaluación a profesores y directivos, y evaluación de programas; pero se ha 
dejando abierta una amplia área de oportunidad en la evaluación de procesos 
administrativos. De manera informal se da seguimiento a indicadores que cambian de 
acuerdoa requerimientos temporales, y que en la actualidad no han sido registrados y/o 
documentados. 
Definición del Problema 
Millán, Rivera y Ramírez (2001, p.67) manifiestan que "un sistema de calidad 
puede ser muy vago o muy concreto, todo depende del análisis y de la perspectiva 
teórica que decidamos utilizar". Por la misma naturaleza de las instituciones educativas, 
es más común encontrar procesos evaluativos formales dirigidos a la academia o a su 
planta docente. Los aspectos administrativos frecuentemente son relegados a un segundo 
plano por no ser considerados prioritarios o importantes, de aquí el interés de analizarlos 
con mayor profundidad. 
El planteamiento del problema se define como la plataforma base a través de la 
cual se identifica y limita el alcance del proyecto: la evaluación de constructos 
particulares relacionados con la administración de las instituciones educativas, como son 
el clima laboral y la rotación de su personal, y la relación que existe entre los mismos. 
En los temas específicos de clima laboral y rotación de personal, la Figura 2 
(elaboración propia en base a la experiencia obtenida al trabajar en el Centro de 
Efectividad Institucional del campus) muestra los elementos que intervienen en la 
valoración de los mismos en una institución educativa: 
4 
Figura 2. Elementos relacionados al clima laboral y la rotación de personal en un 
modelo institucional. 
5 
Como se observa en la Figura 2, la valoración del clima laboral y la rotación de 
personal en una institución se deriva de la información proporcionada por los mismos 
elementos institucionales: los directivos, los profesores y el personal administrativo. 
Analizarlos de forma independiente solamente proporciona valores aislados. Dávila y 
Martínez (1999) exponen que hablar de clima laboral implica tratar términos como 
valores y supuestos, los cuales a su vez son factores que afectan la decisión de 
permanencia en una institución. En este sentido se puede obtener información más 
valiosa de cómo los procesos que la institución realiza interactúan entre sí. 
Objetivos de la Investigación 
Con base a lo anteriormente expuesto, se definieron los siguientes objetivos de 
investigación: 
a) Evaluar el clima laboral de la institución. 
b) Analizar la relación entre la valoración obtenida en el punto anterior y el 
índice de rotación de personal en la institución, buscando identificar el nivel de 
relación entre ambos constructos. 
Preguntas de Investigación 
Martínez (1994) menciona que en el proceso de definir problemas o formular 
objetivos, la mente estratega debe manejar preguntas fundamentales que le faciliten 
llegar a soluciones que van más allá de las conocidas o tradicionales. A partir de los 
objetivos mencionados se desprenden las preguntas y subpreguntas de investigación. 
6 
Primer objetivo. 
1. ¿Cómo evaluar el clima laboral en una institución educativa? 
Segundo objetivo. 
2. ¿Existe relación entre la evaluación del clima laboral en una institución educativa 
de nivel básico superior y su índice de rotación de personal? 
2.1. ¿Cómo medir el índice de rotación de personal en una institución educativa? 
2.2. ¿Cómo relacionar el clima laboral y el índice de rotación de personal? 
2.3. ¿Existen otros factores que impacten el índice de rotación de personal? 
Justificación 
El personal es el recurso más valioso en cualquier institución. Más aún en una 
institución educativa donde el recurso humano es el portador del conocimiento: a través 
del mismo se genera y transfiere el aprendizaje. Desde el punto de vista financiero, una 
parte significativa del presupuesto organizacional frecuentemente se canaliza a la 
capacitación del personal: un activo intangible e irrecuperable al momento que un 
empleado se retira de la institución. De aquí la válida preocupación de las 
organizaciones por identificar aspectos determinantes en la decisión de permanencia de 
su personal. 
¿Cuál es la mejor manera de hacerlo? Ruiz (1999) manifiesta que "la evaluación 
institucional es un proceso con una finalidad manifiesta" (p.22), es decir, es un proceso 
que integra dos aspectos fundamentales: los resultados y la manera de obtenerlos. Este 
7 
es un punto importante a considerar por una institución con deseos de introducirse en la 
calidad educativa: los fines no justifican los medios, se deben asignar esfuerzos a las 
etapas de planeación de la evaluación y a la evaluación misma. 
Los resultados que arroje el presente estudio permitirán a la institución analizar si 
la forma de realizar sus procesos conlleva de forma directa la calidad del servicio que 
ofrece a su personal. Al obtener información de un servicio por parte del cliente directo, 
la institución puede tomar decisiones que le permitan reafirmar o mejorar su 
comportamiento institucional. 
Alcances de la Investigación 
Hernández, Fernández-Collado y Baptista (2008) mencionan que en la 
investigación cuantitativa, "del alcance del estudio depende la estrategia de 
investigación. Así, el diseño, los procedimientos y otros componentes del proceso serán 
distintos en estudios con alcance exploratorio, descriptivo, correlacional o explicativo" 
(p. l 00). Mencionan además que se pueden tomar en consideración dos criterios para 
dirigir el tipo de alcance a utilizar: "el estado de conocimiento sobre el problema de 
investigación, mostrado por la revisión de la literatura, así como la perspectiva que se 
pretenda dar al estudio" (p. l 00). En este sentido, la presente investigación sobre el clima 
laboral y su relación con el índice de rotación de personal embona con el propósito del 
estudio tipo correlacional, dado que el propósito del mismo es "conocer la relación que 
exista entre dos o más conceptos, categorías o variables en un contexto en particular" 
(Hernández, Fernández-Collado y Baptista, 2008, p. l 05). 
8 
En un estudio más profundo se podrían agregar el análisis de variables adicionales 
como la antigüedad del personal, el tipo de trabajo al que pertenecen, o incluso, su nivel 
de sueldo. Sin embargo, en la entrevista inicial con los directivos de la institución se 
determinó delimitar la investigación al clima laboral y el índice de rotación de personal. 
Es importante mencionar que los objetivos contemplan únicamente los aspectos 
inherentes a la investigación, sin considerar desarrollo o implantación de algún tipo de 
proceso. 
9 
CAPÍTULO3 
MARCO TEÓRICO 
La Evaluación en la Educación 
En el tema de calidad y evaluación educativa no existen estándares específicos 
que se puedan ajustar a las instituciones educativas en general, y que a su vez las 
conduzcan de manera exitosa. Cada una debe evaluarse bajo criterios particulares, 
definiendo sus objetivos de igual manera. Es fácil entender esta situación si se analizan 
la gran cantidad de elementos que existen dentro de un sistema educativo, agregando 
además las relaciones entre los mismos: alumnos, profesores, directivos, padres de 
familia, personal administrativo, etc. Con esta información se obtiene un sistema 
complejo que dificilmente podría embonar como modelo general en cualquier 
institución. 
Los avances en este esfuerzo van dirigidos al proceso de planeación; esta función 
administrativa ha sido adoptada por las organizaciones como un primer esfuerzo para 
mejorar la calidad apoyados en la evaluación. En opinión de Díaz-Baniga, Lule, 
Pacheco, Rojas y Saad (1992), la educación es uno de los factores determinantes en el 
desarrollo de un país, por lo que ésta debe contribuir al logro de los objetivos 
socialmente válidos, de ahí que se apoye en la planeación dentro y fuera de la escuela, 
desde el nivel básico hasta el superior; en niveles local, regional, estatal y nacional. 
Mathus, en 1987, (citado por Nirenberg, Brawerman y Ruiz, 2000, p. 29) definen a 
la planificación como "la reflexión que precede y preside la acción". Esta reflexión 
consiste en analizarlo que se quiere hacer y también el cómo se hace, para determinar si 
10 
se trabaja por el camino definido o identificar posibles desvíos En otras palabras, los 
conceptos de planeación y evaluación no pueden verse por separado: el primero necesita 
del segundo, tanto como el segundo del primero. Mathus, en 1987, ( citado por 
Nirenberg, Brawerman y Ruiz, 2000, p. 29) define a la planificación como "la reflexión 
que precede y preside la acción", y comenta que aunque resulte complicado, se debe 
reflexionar sobre las acciones que se realizaron al desarrollar los programas o proyectos 
en la organización, y que la hicieron llegar a un punto determinado; el no hacerlo podría 
impedir responder el cómo seguir desde ahí. Una forma de mostrar esta relación la 
reflejan Robbins y Coulter (1996) en la Figura 3, sustituyendo el concepto de evaluación 
por control. En este esquema se aprecia la relación intrínseca entre este par de conceptos 
que forman parte de un sistema de retroalimentación continua. 
11 
CONTROL 
Normas 
Medidas 
Comparaciones 
Acdón 
~ 
,' 
PLANIFICACIÓN 
Metas 
Objetivos 
Estrateelas 
Planes 
DIRECCIÓN 
Motivadón 
Liderazco 
Comuni~ión 
Comportamiento 
,. . ............ 
ORGANIZACIÓN 
Estructura 
Administración de 
Recursos Humano 
s 
Figura 3. El vínculo planificación - control (Robbins y Coulter, 1996, p. 657). 
12 
Si nos concentramos únicamente en el proceso de evaluación, se pueden encontrar 
estructuras similares para llevarla a cabo. Castillo (2002) la define cono "un proceso 
dinámico, abierto y contextualizado, que se desarrolla a lo largo de un periodo de 
tiempo; no es una acción puntual o aislada" (p. 6). También menciona que se deben 
seguir una secuencia de pasos, como lo ilustra la Figura 4, para llevarla a cabo: 
1 º Obtener información. Conseguir datos e información sistemática, rigurosa, 
relevante y apropiada a través de procedimientos válidos y confiables. 
2° Formular juicios de valor. A través de la fundamentación de los hechos que 
se quieren evaluar. 
3° Tomar decisiones. De acuerdo a las valoraciones obtenidas a través del 
proceso. 
13 
Figura 4. Estructura básica del concepto de evaluación (Castillo, 2000, p. 7). 
14 
Es muy común que las instituciones educativas no cuenten con un programa 
formalmente establecido para la medición del desempeño de los elementos que la 
conforman; los motivos son muy variados. Valenzuela (2006) expone que "con todo y su 
evidente importancia, también hay que reconocer que la evaluación es un proceso 
complejo y dificil, que en muchas ocasiones trae consigo descontento y malestar" (p.5). 
Por otro lado, la evaluación en sí misma no resuelve nada, se requiere de personas que 
hagan un buen uso de la información que proporciona. Este aspecto representa un reto 
para los directivos actuales: cambiar la cultura organizacional tradicional a una cultura 
que ve en la evaluación una herramienta que los acerca al perfil de la institución que 
demanda la sociedad actual. 
Alrededor de los procesos educativos se han generado diferentes estudios en 
relación a los aspectos de interés de los docentes en su área de trabajo: desde autores que 
comulgan con estilos conservadores, hasta los que comulgan con la idea de aplicar 
tecnología de vanguardia en sus funciones. Esta diversidad de opinión resalta la 
necesidad de que las instituciones educativas realicen procesos de análisis cada vez más 
complejos que permitan identificar las nuevas áreas de trabajo que se le agregan al 
trabajo educativo. Entre las variables que comúnmente hacen mención los estudios 
tradicionales se pueden nombrar las tareas que los profesores realizan, el salario que 
perciben, el grado de lealtad hacia la institución en la cual trabajan, y los recursos 
disponibles para realizar su labor. Pero nuevos estudios integran otros aspectos más 
complejos como el tipo de motivación que tienen los profesores para realizar su trabajo, 
la comunicación, y la supervisión entre otros. 
Esto presupone que el considerable tiempo que se le ha dedicado, y se sigue 
dedicando a la realización de estas investigaciones, muestra la importancia que tiene 
¡:, 
para la institución educativa la manera en que la perciben sus empleados. Biddle, Good 
y Goodson (2000) mencionan, al respecto, la necesidad de "reconocer y respetar las 
complejas tareas de la educación" (p.16), con lo cual se puede entender que para lograr 
fines educativos se debe de dar libertad a la tarea docente. 
El concepto de escuela moderna, como lo describe De Vicente (2001, p. l O), 
enfatiza la importancia del liderazgo directivo para lograr el cambio. Y es justamente 
esta nueva perspectiva, como lo menciona Casares (2000), el reto que enfrentan las 
instituciones educativas que buscan trascender en el siglo XXI. 
El Clima Laboral 
"El recurso humano es, por antonomasia, el recurso más importante de una 
institución; y es por ello que la institución ha de establecer las condiciones necesarias 
para promover su desarrollo integral" (Valenzuela, 2006, p.200). Esta opinión de 
Valenzuela refleja la importancia que debe prevalecer en cualquier organización sobre 
su personal, no solo como medida de protección a su gente, sino como un factor decisivo 
para la supervivencia de la misma. Desafortunadamente no todas las organizaciones lo 
aplican, por lo menos desde el punto de vista del reconocimiento y de este aspecto se 
han desprendido diferentes estudios. En los años cincuenta, el sicólogo Frederik 
Herzberg (citado por Grensic, 1997, p.20), encontró que ciertos factores laborales 
provocaban un bajo desempeño laboral cuando la persona sentía estar más debajo de 
cierto nivel. Llamó a estos factores mantenedores porque no incrementan el desempeño 
laboral una vez que alcanzan el nivel óptimo. Algunos ejemplos de estos factores son el 
salario, la seguridad en el trabajo, las políticas de la empresa y la administración. 
16 
Herzberg también identificó lo que llamó factores motivadores porque éstos hacen que 
los trabajadores trabajen más arduamente: alcanzar metas, obtener reconocimiento por 
obtener logros, el trabajo en sí, y el avance, entre otros. Sus resultados concluyen que los 
factores mantenedores simplemente mantienen un comportamiento, pero si los reduces, 
se disminuirá el desempeño laboral; por el contrario, entre más factores motivadores 
existan, los empleados trabajarán más. En otras palabras, alientan al personal a trabajar 
en menos tiempo y a sentirse felices por hacerlo. 
Mientras en el mundo laboral existen organizaciones con sistemas jerárquicos 
rígidos en todos los niveles, también existen, en contraparte, líderes como Jack Welch, 
gerente general de General Electric (citado por Gibson, Ivancevich y Donnelly, 2003, 
pp. 3-4) cuando en 1980 mencionó: 
"Los talentos de nuestros trabajadores están demasiado subestimados y sus 
habilidades poco aprovechadas. La mayor tarea que tenemos es principalmente 
redefinir nuestra relación con nuestros trabajadores. El objetivo es construir un 
lugar donde las personas sientan la libertad para ser creativa, donde tengan un 
sentido verdadero de realización, es decir, un lugar a relucir lo mejor de cada uno". 
El estilo de liderazgo que ejercen los directivos es fundamental en la percepción 
del clima laboral en las organizaciones. Davis y Newstrom (2003, p. 193) definen el 
liderazgo como "el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con 
entusiasmo en el logro de objetivos", y el estilo de liderazgo como "el conjunto de 
acciones explícitas e implícitas de los líderes que perciben los empleados. Se trata de 
una combinación constante de filosofia, habilidades, rasgos y actitudes que son parte del 
comportamiento de una persona" (p.198). Los resultados de las investigaciones que se 
realizaron las Universidades de Michigan y del Estado de Ohio sobre el estilo de 
liderazgo y el grado de satisfacción en el trabajo,relacionado este último con el clima 
laboral, los mencionan también estos autores: los líderes orientados a los empleados 
17 
"muestran más efectos colaterales favorables, como la disminución de las tasas de 
quejas, la menor rotación de personal y menos estrés en el grupo" (p.201 ). 
En el camino de la investigación sobre el clima laboral, se pueden presentar 
diversos obstáculos relacionados, por ejemplo, con procesos estadísticos complejos. 
Dada la importancia de adentrarse en este campo, Kinicki y Kreitner (2003, p. 24) 
mencionan cinco fuentes de conocimiento valiosas aplicables a la investigación de este 
rubro: 
• Metaanálisis. Combinación de los resultados de muchos estudios 
mediante procedimientos estadísticos. 
• Estudio de campo. Examen de variables en situaciones reales. 
• Estudio de laboratorio: Manipulación de medición de variables en 
situaciones controladas. 
• Encuesta de muestra. Grupo representativo de personas que responde a un 
cuestionario. 
• Estudio de caso. Estudio a fondo de una sola persona, grupo u 
organización. 
Los resultados obtenidos, mencionan Kinicki y Kreitner (2003), pueden usarse de 
forma directa para resolver problemas prácticos, para adquirir conocimiento general y 
cambiar la forma de pensar en algún aspecto específico y/ o para verificar o legitimar un 
punto de vista preexistente (p. 25). 
18 
Kinicki y Kreitner (2003, p. 142) mencionan que el clima laboral incluye aspectos 
como ambiente fisico, las tareas del trabajo mismo, el enfoque organizacional de 
reconocimientos y retribuciones, la idoneidad del apoyo de supervisores y el coaching, y 
la cultura organizacional. Este aspecto, mas los aportes individuales ( capacidades, 
conocimientos laborales, disposición, rasgos, emociones, estados de ánimo, creencia y 
valores al entorno laboral). La relación entre estos dos aspectos impacta directamente en 
el rendimiento, como lo muestra la Figura 5: 
19 
Aporbdones i;;ifivlduales 
Ca¡:,acidades, 
, reconocimiento del trabajo 
Dlsposicfonesy ras¡os 
Emociones, estado de 
ánimo y l!fectos 
.9:!e,p~l~J'..Y~º.f~!. -.,.,_, , 
Contexto l~ral 
Ambiente físico 
Dlsello de tareas 
· Recompensas y refuerzo 
Apoyo de supervisores y 
coachlnc 
Normas sociales 
~ CUlturl!_ orpnlz_!(:lonal 
" 
Attnc i6 n Intensidad 
v dirección v p<rsistencia 
;, Com~rt~iento;,;,~t..;ados · -
: Enfoque : dlreccf6n, lo que hace 
Intensidad: esfuerzo, cuánto lo ; 
, Intenta 
f---¿ Calidad: estratecJas de tareas. la ~ 
forma de hacerlo 
· Duración: persistencia, cuánto 
J!!..mp~ e en ~co 
¡ 
RfNOlMIENTO 
Figura 5. Modelo de motivación del rendimiento laboral (Kinicki y Kreitner, 2003, 
p.143), 
20 
"Se ha comprobado que un clima organizacional sano aumenta la productividad. Estos 
elementos incluyen una administración que ofrece su apoyo, la contribución, la 
expresión personal, el reconocimiento, la claridad y el desafío", afirman Childre y Cryer 
(2000, p. 183 ). Mencionan además que la percepción de un clima organizacional sano 
ocurre cuando: 
• Se percibe el apoyo de la administración. 
• Las funciones de trabajo están bien definidas. 
• Los empleados se sienten libres de expresarse y ser ellos mismos. 
• Los empleados sienten que realizan una contribución importante. 
• Los empleados obtienen el reconocimiento apropiado por su contribución. 
• Los empleados perciben un desafío en su trabajo. 
Warr (1993) apoya la teoría de separar los atributos de los empleos y las respuestas 
de los empleados, medidas en términos de satisfacción en el empleo: la satisfacción 
intrínseca y la satisfacción extrínseca. Explica que la primera se refiere a "la satisfacción 
con aspectos inherentes al desempeño del empleo mismo: libertad para elegir como 
desempeñar el trabajo, el grado de responsabilidad, requerimientos de aptitudes, 
variedad, etc." (p.228). Por otro lado, la satisfacción extrínseca se refiere a "los aspectos 
de un empleo que forman el fondo de la tarea misma: salario, condiciones de trabajo, 
horas de trabajo, procedimientos de relaciones industriales, seguridad en el empleo, etc" 
(p.228). Maslow, en 1973 (citado por Warr, 1993, pp. 229) distinguió estas necesidades 
en orden superior y orden inferior, relacionando las primeras a la necesidad de aumentar 
la autoestima y la autorrealización del trabajo. Y Herzberg, en 1996 (citado por Warr, 
21 
1993, p.229) también llegó a la misma conclusión. Su temía de los dos factores "sugería 
que los determinantes de la satisfacción en el empleo eran cualitativamente diferentes de 
los determinantes de insatisfacción en el empleo". Es decir, al hablar de satisfacción en 
el trabajo, los empleados relacionaban solamente factores intrínsecos, mientras que la 
insatisfacción solo era atribuible a "condiciones de trabajo inadecuadas, supervisión, 
procedimiento administrativos, etc" (p. 229), que forman los aspectos extrínsecos. 
En un estudio más amplio, Warr (1993) analiza las características de los empleos 
que son decisivas al momento de evaluar la satisfacción laboral y presenta un resumen 
de las nueve más importantes: 
1. Oportunidad de control. Lo describe como el nivel que tiene el empleado 
para controlar actividades y acontecimientos; esto implica autonomía, 
discreción, influencia, poder, participación en toma de decisiones, etc. 
2. Oportunidad para el uso de aptitudes. Se refiere a la posibilidad que tiene el 
empleado de desarrollar sus aptitudes y que podría tener implicaciones 
directas en la autoestima alta, baja o ausencia de hostilidad, satisfacción con 
la vida, etc. 
3. Objetivos y demandas de tarea. Cada trabajo tiene a su cargo objetivos y 
demandas de trabajo; pero cuando la carga excede y se convierte en 
sobrecarga, el empleado tiende a relacionarlo con insatisfacción laboral. 
4. Variedad. En un estudio realizado a trabajadores británicos se observó que un 
motivo de insatisfacción laboral se genera en trabajos altamente repetitivos. 
Estos estudios se han extendido a otros países con resultados similares. 
22 
5. Claridad ambiental. La incertidumbre, en general, es perjudicial, y más aún 
se incrementa si los periodos de tiempo son largos. La incertidumbre se 
genera cuando no se tiene información acerca del futuro, y/o cuando no se 
tiene información del comportamiento requerido en el trabajo. 
6. Disponibilidad de dinero. Existe una asociación entre los bajos niveles de 
ingreso y el bajo índice de satisfacción laboral. Aunque no existen muchos 
estudios que hayan abordado de manera directa este aspecto, se ha 
encontrado que si el empleado juzga su ingreso como inadecuado, y con esto 
no logra satisfacer las necesidades personales y familiares, su sentimiento de 
satisfacción laboral disminuye. 
7. Seguridad física. Esta característica se refiere a las condiciones físicas del 
trabajo. "Unas malas condiciones de trabajo (poca iluminación, equipo 
peligroso, calor excesivo, etc.), son susceptibles de originar sentimientos 
negativos respecto al empleo" (p.236). 
8. Oportunidades de contacto interpersonal. El empleado pasa gran parte del día 
inmerso dentro de un escenario laboral, por lo que el contacto positivo entre 
compañeros de trabajo y jefes contribuye de forma directa a la percepción 
positiva del clima laboral (baja ansiedad y depresión, alta autoestima, etc.). 
9. Posición con valor social. La organización de los puestos en las 
organizaciones conduce a la clasificación de los mismos y esto lleva de 
manera inherente su percepción de valor social según su posición. Con este 
enfoque se podría pensar que existe un nivel mayor de insatisfacción laboral 
en los niveles de puestos que se les adjudica un menor nivel de valor social. 
23 
Biddle, Good y Goodson (2000, p.86) mencionan algunas estadísticas en relación 
al clima laboral donde el panorama no es muy alentador: más de la mitad de los docentes 
participantes en el estudio buscarían una carrera distinta de poder elegirde nuevo, y es 
dos veces mayor el nivel de satisfacción entre los profesores que abandonaron esta 
carrera que los que se mantienen en ella. Pero deben analizarse con cuidado estos 
números porque al revisar las variables que los acompañan, se pueden relacionar más 
con un sentido de insatisfacción en aspectos administrativos, como no cumplimiento en 
objetivos profesionales o el salario, que con la pérdida de interés de estar en el aula 
frente a un grupo de alumnos. 
En la medida que las organizaciones se preocupen por atender los factores que el 
personal percibe como importante en el trabajo, la productividad de las mismas irá en 
aumento: un empleado satisfecho realizará, en términos generales, mejor su trabajo. 
Rotación de Personal 
La rotación de personal debe ser analizada desde dos enfoques: la administración y 
el personal. El enfoque de la administración contempla los esfuerzos que hace la 
organización para contratar y retener a su personal. 
Tracy (2003, p.11) manifiesta que la "fuerza crítica en el crecimiento y el éxito de 
su empresa, o de cualquier empresa, es la habilidad de atraer y retener a los mejores 
empleados. Todos los demás recursos están libremente disponibles y pueden ser 
adquiridos con relativa facilidad"; materia prima, capital, equipo de producción, etc., son 
factores productivos cuando hay gente de calidad detrás de ellos. Desde el momento de 
24 
la contratación, los administradores van determinando el contexto laboral del empleado: 
su salario, prestaciones, plan de carrera y desarrollo, autoridad del puesto, funciones, etc. 
Estos factores influyen de manera directa en la percepción que el empleado tenga de su 
trabajo y de la organización, y que a su vez influyen en su decisión de permanecer o no 
en su puesto de trabajo. 
El enfoque del personal abarca factores más complejos. Davis y Newstrom (2003) 
mencionan que "las actitudes son factores de predicción razonablemente satisfactorios 
del comportamiento. Aportan indicios acerca de las intenciones de comportamiento de 
un empleado o su inclinación a actuar de cierta manera" (p. 251 ). Los empleados 
satisfechos suelen abarcar más de lo que les solicitan, ya sean sus jefes o los clientes, y 
no desaprovechan las oportunidades de aprender. En contraparte, un empleado 
insatisfecho normalmente muestra un bajo nivel de compromiso con su empresa, suele 
mostrar un estado de ánimo negativo, y pueden presentar síntomas físicos como 
retraimiento físico, psicológico, llegando inclusive a la agresión. 
Davis y Newstrom (2003) han realizado estudios relacionando la variable de 
satisfacción en el trabajo con rendimiento de los empleados y rotación de personal y los 
resultados a los que han llegado son muy interesantes. En el aspecto de rendimiento de 
los empleados, ellos no apoyan la afirmación la satisfacción alta siempre lleva al 
rendimiento alto de los empleados. "Una expresión más precisa de la relación 
mencionada es que el alto rendimiento contribuye a la satisfacción alta en el trabaja" (p. 
252). La Figura 6 muestra lo que denominan el ciclo rendimiento-satisfacción-esfuerzo, 
donde a mayor rendimiento, mayores recompensas, lo que lleva a la satisfacción 
personal si percibe que la recompensa es justa a su rendimiento. El grado de satisfacción 
25 
impacta de forma proporcional en el compromiso del empleado con su trabajo, que a su 
vez tiene el mismo efecto en su esfuerzo, que de manera continua, vuelve a impactar en 
su rendimiento laboral. 
26 
Rendimiento -+ Recompensas -+ Percepción de _. Sati:::fa,:m,n 
Mayor o menor 
esfuerzo 
económicas Equld;,d en las ,) msat1::fa,:ci,:,n 
soclale s Recompensas 
psicolócicas justas 
Rotación de personal 
Ausentismo 
Lle c;,das tarde 
Robo 
Violencia 
injustas 
Mayor o menor •••••-"' 
compromiso 
Ciud;,danía orcanizacional in;,decu;,da 
Figura 6. Ciclo de rendimiento-satisfacción-esfuerzo (Davis y Newstrom, 2003, p. 252). 
27 
En el aspecto de rotación de personal, Davis y Newstrom (2003) lo definen como 
"la proporción de empleados que sale de una compañía en determinado periodo, por lo 
general, de un año" (p. 253). Los empleados satisfechos tienen más probabilidades de 
permanecer en la organización por periodos más largos. Los empleados insatisfechos, 
por otro lado, suelen tener menor tiempo de permanencia en las empresas. La Figura 7 
muestra la relación entre el grado de satisfacción en el trabajo con la rotación de 
personal y el ausentismo. Los empleados con un alto grado de satisfacción en el trabajo 
presentan bajos índices de rotación y ausentismo, contrario a lo que presentan los 
empleados con bajo grado de satisfacción en el mismo. 
28 
o 
'ii' 
i ... -a, 
e 
a, 
e 
•O 
-~ -.l!? 
" "' 
Alta 
Ausentismo 
Baja 
Bajos Altos 
Rotación de personal y ~usentlsmo 
Figura 7. Relación de la satisfacción en el trabajo con la rotación de 
personal y el ausentismo (Davis y Newstrom, 2003, p. 253). 
29 
"El ausentismo, cualquier que sea su causa, siempre es un problema costoso y 
perjudicial al que deben enfrentarse los gerentes. Es costoso, pues disminuye los 
resultados, y es perjudicial porque obliga a introducir modificaciones a los calendarios y 
programas" Gibson, lvancevich y Donnelly (2003, p.211 ). Comentan también que los 
empleados fallan a sus trabajos porque no están motivados para hacerlo, y concluyen 
diciendo que si un empleado percibe valor en su trabajo, se mantendrá más tiempo en el 
mismo. 
¿ Y qué pasa con la cultura organizacional? Algunos autores se inclinan hacia la 
idea que la decisión de un empleado por permanecer o no en una compañía abarca 
aspectos más amplios a su entorno interno que incluye trabajo-condiciones. Aseguran 
que todo lo que compone y rodea a la compañía afecta directa o indirectamente el grado 
de satisfacción laboral. Para explicar este aspecto, Kinicki y Kreitner (2003) identifican 
4 funciones de la cultura organizacional que impactan directamente en el empleado, 
como lo ilustra la Figura 8: 
30 
Figura 8. Cuatro funciones de la cultura organizacional (Kinicki y Kreitner, 2003, 
p.32) 
31 
1. Dar a los miembros una identidad organizacional. Definir los valores que 
más identifican a la organización, y crear programas donde los empleados 
puedan compenetrase con los mismos, de tal manera que al aplicarlos en su 
trabajo se sienten parte de él. 
2. Facilitar el compromiso colectivo. Lograr ser una compañía de la cual sus 
empleados se sientan orgullosos de ser parte, sin encontrar razones para 
dejar de pertenecer a la misma. 
3. Promover la estabilidad del sistema social. "La estabilidad del sistema 
social refleja el grado en que se percibe al entorno laboral como positivo y 
reforzador, mientras que los conflictos y cambios se administran de manera 
efectiva" (Kinicki y Kreitner, 2003, p.33). 
4. Dispositivo para dar sentido. Conformar el comportamiento ayudando a 
que sus miembros encuentren sentido en su entorno, es decir, por qué la 
empresa trabaja de cómo lo hace, y por qué lo hace. 
Aunque la cultura organizacional no tiene necesariamente una aceptación general 
entre los empleados, los estudios demuestran que si no se comparten los valores, 
creencias y/o costumbres, se tienen mayor probabilidad de dejar el trabajo, que un 
empleado que sí lo hace. En la psicología industrial y organizacional existen muchos 
estudios de investigación sobre rotación de personal y su relación con la satisfacción 
laboral. Modway, Porter y Steers ( citado por Warr, 1993) mencionan que anteriormente 
se utilizaba el concepto de compromiso y que actualmente ha sido sustituido por el de 
satisfacción, porque el primero se relacionaba a factores intrínsecos, dejando fuera los 
factores extrínsecos que se contemplan en el segundo concepto. De cualquier manera, sí 
32 
se han encontrado indicios de que la insatisfacción en el empleo es predictiva de 
rotación. En un estudio que realizaron sobrecasi 1,000 empleados de Scholl, empresa 
financiera, se descubrió que estas personas tenían un plazo subjetivo para promoción, y 
conforme rebasaban el tiempo esperado de transición, disminuía su intención de 
permanecer en la compañía, y se elevaba de nuevo una vez que quedaba atrás el 
momento del cambio. Esto ha sugerido que las personas pueden llegar a integrarse tanto 
en sus roles de trabajo y organizaciones que aparentemente se queda atorada, renuente a 
un cambio hasta que se presenta un evento desestabilizador como lo es la posibilidad de 
promoción laboral. A la par se puede deducir que el comportamiento humano es bastante 
más complejo de lo que generalmente ha sido la investigación sobre rotación de 
personal. 
K. Dobbs ( citado por Kinicki y Kreitner, 2003, p.157) menciona que Schwab 
Corp., empresa dedicada a la fabricación de gabinetes y cajas de seguridad, utiliza las 
encuestas para evaluar la satisfacción de los empleados con el trabajo con la finalidad de 
disminuir la rotación de personal. Inició con una encuesta eventual, y actualmente aplica 
una encuesta anual a toda la fuerza laboral. Las preguntas contemplan aspectos como 
carga de trabajo, prestaciones, cultura organizacional y desarrollo de carrera. Además 
realiza grupos de enfoque de empleados y entrevistas con los directivos para 
complementar la información. Con la información recopilada, Schwab evalúa las 
preocupaciones de sus empleados, y las canaliza al personal responsable quienes se 
encargan de realizar las acciones correctivas y darles seguimiento. Los resultados han 
sido positivos reduciendo su índice de rotación de personal. 
33 
¿Por qué se preocupó Schwab Corp. en revisar este aspecto? Porque la rotación de 
personal puede ser muy costosa para una organización al interrumpir su continuidad 
organizacional. 
Pero ¿cómo inicia este proceso? Los estudios se enfocan a los procedimientos de 
reclutamiento y selección de personal, pues los consideran decisivos al desempeñar un 
papel importante en la formación de expectativas, especialmente para los recién 
graduados, listos para ingresar al mercado de trabajo. Warr (1993) expresa que 
normalmente estas entrevistas se asemejan a una competencia entre comprador y 
vendedor en el sentido de que cada lado trata de causar una buena impresión. Cuando 
finalmente el empleado ingresa en la organización podría presentarse un proceso de 
desilusión al conocer de forma realista y específica las funciones que realizará. Si este 
aspecto no es rápidamente superado, la sensación de inconformidad o insatisfacción no 
desaparecerá, pero si el empleado afronta esta situación y toma acciones proactivas, por 
ejemplo, al desarrollo e innovación del rol, logrará superar esta etapa y incrementar su 
satisfacción laboral. La Figura 9 muestra este proceso, llamado por Warr (1993) el cíclo 
de transición: 
34 
l. PREPARACIÓN 
Expectativ.1S 
0.$90$ 
Recur50s 
IV, ESTABILIZACIÓN 11. ENCUENTRO 
Compromiso y Enfrentamiento y 
Efi~a Razonamiento 
~ 
I' 
1 
i 
i 111, ADAPTACIÓN i Cambio per50nal / 
1 nnovadón de rol 
. 
Des.arrollo de reladonu 
Figura 9. El ciclo de transición (Warr, 1993, p.154) 
35 
Las causas que pueden llevar a un empleado a permanecer o a separarse de la 
organización son muy variadas. Davis y Newstrom (2003, p.254) presentan un cuadro 
que muestra la relación entre las actitudes de los empleados hacia la compañía y 
viceversa (Figura 1 O). "La rotación deseable se representa con las celdas b y d, mientras 
que la indeseable de la celda e debe minimizarse. Han de alentarse la situaciones que 
contribuyen a la celda a" (p.254). La explicación es la siguiente: la celda a representa a 
la porción de empleados que desean permanecer en la empresa, pero si el empleado 
renuncia voluntariamente (celda e), podría ser una situación que no favorezca a la 
empresa si el empleado es valioso para la misma. Como opinan Davis y Newstrom 
(2003, p.255) con respecto a la función de los gerentes en el aspecto de rotación de 
personal, "Deben hacerse la pregunta siguiente: ¿Se están quedando quienes deben 
quedarse y se están yendo quienes deben irse?". 
36 
-S 
·¡:¡ .. .. 
·2 .. 
~ 
.!? Positiva .. 
·¡:¡ 
2 
-8 .. ., 
~ 
E ., 
¡ Ne,ativa 
~ 
-~ 
Positiva 
Actitud de la empresa hada el empleado 
Figura 1 O. Cuatro productos de las actitudes de los empleados y la empresa 
(Davis y Newstrom, 2003, p. 254). 
37 
Trabajar con recurso humano presenta una amplia gama de aspectos y 
posibilidades que interrelacionados entre sí pudieran proporcionar un panorama 
complejo. Pero esto más que resultar desalentador, se debe visualizar como un reto de 
administración, porque es algo de lo que ningún administrador se puede desligar. En el 
pasado, el presente y el futuro, el recurso humano siempre representará la parte más 
valiosa de cualquier organización. 
38 
CAPÍTULO4 
METODOLOGÍA 
Este capítulo muestra la estrategia utilizada para realizar la investigación 
orientada a la evaluación del clima laboral y su relación con el índice de rotación de 
personal de una escuela privada de nivel básico superior. Hernández, Fernández-Collado 
y Baptista (2008) lo describen como "el plan o la estrategia concebidos para obtener la 
información que se desea" (p.225), y Valenzuela (2006, p.133) menciona que esta etapa 
"responde a las preguntas de qué es lo que el evaluador hizo, y cómo lo hizo para lograr 
los objetivos planteados". 
Planeación del Proceso 
"La planeación consiste en decidir de antemano qué hacer, cómo, cuándo, dónde 
y quién lo hará", expresa Valenzuela (2006, p.51 ). Para aplicar una metodología en un 
proceso de investigación, se requiere planear las etapas a desarrollar con la finalidad de 
alcanzar los objetivos. La metodología utilizada tomó como base el proceso de 
evaluación propuesto por Valenzuela (2006), como se muestra en la Figura 11: 
39 
Necesid<td de 
-:!V<tllldl' 
Planea<ion 
del 
proceso de 
evaluacion 
Etapal 1 ~--.. Realizacion del pro<eso 
de evaluadon 
Etapall 
Planeacion de los 
resulta dos de l.~ 
evalu,~<ion 
Etapalll 
Figura 11. Etapas del proceso de evaluación de una institución educativa 
(Valenzuela, 2006, p.50). 
40 
La etapa I consiste en la planeación del proceso de evaluación. La propuesta de 
trabajo que se generó fue: 
1. Diseño de la investigación 
2. Definición de la muestra 
3. Definición del método 
4. Definición y aplicación de los instrumentos de medición 
5. Procesamiento de datos 
6. Análisis de la información obtenida 
Diseño de la Investigación 
A partir de las preguntas y subpreguntas de investigación se procedió a realizar el 
diseño de la misma, utilizando algunas de las tablas que Yalenzuela (2006, pp. 56-73) 
presenta en su protocolo para el diseño de la evaluación de una institución educativa. La 
Tabla 1 muestra los datos y la información que dan inicio a este rubro. Esta tabla 
muestra para cada pregunta de investigación la información que se requiere para 
contestarlas, y los datos que al procesarse se convierten en dicha información. 
41 
Tabla 1 
Tipo de información y de datos que son requeridos para responder a las preguntas de 
investigación (formato de Valenzuela, 2006, p.63) 
Preguntas de investigación 
1. ¿Cómo evaluar el clima laboral en 
una institución educativa? 
2.1 ¿Cómo medir el índice de rotación 
de personal en una institución 
educativa? 
2.2 ¿Cómo relacionar el clima laboral 
y el índice de rotación de personal? 
2.3 ¿Existen otros factores que 
impacten el índice de rotación de 
personal? 
Información requerida para responder 
las preguntas 
Evaluación del personal docente sobre 
el clima laboral 
Tablas estadísticas de rotación de 
personal 
Tablas comparativas de las preguntas 
de investigación 1 y 2 
Listado de motivos por los que el 
personal se separa de la institución 
42 
Datos requeridos para que, 
habiéndolos procesado, se conviertan 
en la información buscadaOpinión del personal docente acerca 
de: 
• Trabajo personal 
• Supervisión 
• Trabajo en equipo y 
relaciones con compañeros 
de trabajo 
• Administración 
• Comunicación 
• Ambiente fisico y cultural 
• Capacitación y desarrollo 
• Promoción y carrera 
• Sueldos y prestaciones 
• Orgullo de pertenencia 
Cantidad de empleados registrados en 
cada uno de los últimos cinco ciclos 
escolares 
Cantidad de empleados que terminaron 
cada uno de los últimos cinco ciclos 
escolares 
Tipo de empleado (tiempo completo o 
tiempo asignado) 
Evaluación del personal docente sobre 
el clima laboral 
Tablas estadísticas de rotación de 
personal 
Documentos de registros de personal 
de los últimos 5 años 
Muestreo. 
Para clarificar los términos utilizados, mencionaremos las definiciones de 
Valenzuela (2006): "llamamos muestra al conjunto de datos que se extraen de una 
población para ser analizados. Al proceso de adquisición de una muestra se le denomina 
muestreo; y al número de datos que contiene la muestra, tamaño de la muestra" (p.77). 
Para definir el muestreo del estudio, se utilizó el proceso propuesto por Hemández, 
Femández-Collado y Baptista (2008): 
1. Definir la unidad de análisis. 
2. Delimitar la población. 
3. Seleccionar la muestra. 
Como unidad de análisis se definió a los 22 empleados docentes con contrato de 
tiempo asignado. Considerando lo planteado por Valenzuela (2006) cuando expresa que 
"cuando se habla de muestreo, hay que pensar más en términos de los datos que vamos a 
colectar" (p.75), se eligió este grupo porque es donde se ha presentado la mayor 
proporción de bajas de personal. 
La muestra se clasifica en dos categorías: las muestras probabilísticas y las 
muestras no probabilísticas. En las primeras, todos los miembros de la población tienen 
la misma posibilidad de ser seleccionados para el estudio, y en las segundas no, las 
muestras seleccionadas dependen de diversas variables no necesariamente relacionadas a 
un proceso o método de elección. En la medida en que puedan participar en el estudio 
una mayor cantidad de miembros de la población, se considera que los resultados son 
más representativos. En la presente investigación, por ser pequeño el tamaño de la 
población, la muestra será demográfica, es decir, la población completa de personal 
docente con contrato de tiempo asignado participará en el estudio. 
43 
Método. 
Valenzuela (2006) distingue dos tipos de métodos que pueden ser aplicadas en la 
evaluación educativa: cuantitativo y cualitativo. "Mientras que los primeros se 
caracterizan por manejar datos expresados en forma numérica, los segundos se 
caracterizan por usar el idioma español para describir una situación particular" (p.29). 
Después de analizar el Tabla 2 (Valenzuela, 2006, pp.31-32), se llegó a la conclusión 
que el análisis de las variables inherentes a la presente investigación corresponde al 
método cuantitativo. 
44 
Tabla 2 
Contraste entre los métodos cuantitativos y los cualitativos (Valenzuela, 2006, pp.31-32) 
Criterio de contraste 
Uso local contra uso general de los 
hallazgos 
Precisión y profundidad de los hallazgos 
Eficiencia en la colección de datos 
Prácticas en el uso de los métodos 
Métodos cuantitativos 
(+) Los métodos cuantitativos permiten 
generalizar a toda una población los 
hallazgos encontrados en una muestra, 
pudiendo aplicar lo aprendido con la 
muestra en situaciones y contextos más 
amplios. 
(-) Es baja la probabilidad real de 
generalizar los resultados puesto que las 
muestras prácticamente se eligen más por 
conveniencia que por aplicación de 
procedimientos rigurosos de muestreo 
aleatorio. 
(+) Los métodos cuantitativos ponen 
especial énfasis en la medición de 
variables y, por lo general, se hace una 
estimación de los grados de confiabilidad 
y validez de los instrumentos como 
indicadores de la calidad de las 
mediciones. 
(-) Son cuestionables las definiciones 
operacionales que se dan de las variables 
por medir, precisamente por la dificultad 
de ponerse de acuerdo sobre el 
significado de ciertos conceptos en áreas 
de educación. 
(+) Con ayuda de los test, los métodos 
cuantitativos permiten colectar una gran 
cantidad de datos, de muchas personas, 
en relativamente poco tiempo. 
(-) Aunque es posible colectar una gran 
cantidad de datos, no implica que los 
datos tengan la calidad necesaria para 
representar adecuadamente una situación 
real. 
( +) Existe una gran cantidad de paquetes 
computacionales que permiten realizar 
análisis estadísticos complejos y obtener 
información relevante a partir de los 
datos. 
(-) En ocasiones se ignoran las premisas 
que han de cumplirse para emplear 
ciertas técnicas estadísticas; aunque el 
problema aquí no es de los métodos per 
se, sino de la falta de capacitación de los 
evaluadores. 
45 
Métodos cualitativos 
(+) Los métodos cualitativos se enfocan 
en la descripción cuidadosa y detallada 
de situaciones particulares, con el fin de 
identificar los problemas individuales 
que se presenten y tratar de solucionarlos. 
(-) Es baja la probabilidad real de 
generalizar las conclusiones de los 
estudios a otras situaciones o contextos, 
puesto que los métodos cualitativos se 
aplican a muestras muy pequeñas y poco 
representativas de una población. 
(+) Los métodos cualitativos permiten 
conocer con mayor profundidad ciertos 
fenómenos, ya que el análisis se efectúa 
en su forma natural y sin limitar la 
colección de datos a instrumentos 
construidos con ideas preconcebidas. 
(-) Hay limitaciones importantes en el 
uso del idioma español, cuando se trata 
de hacer diferenciaciones finas en las 
variables de interés de un estudio. 
(+) Los métodos cualitativos dan mucha 
llexibilidad al evaluador para colectar 
datos en función de los hallazgos que 
vaya encontrando. 
(-) Para reducir los efectos negativos 
asociados con la subjetividad del 
evaluador, los métodos cualitativos 
requieren de procedimientos de 
triangulación que vuelven ineficiente la 
colección de datos. 
(+) Los métodos cualitativos no requieren 
que el evaluador aprenda el lenguaje de 
las matemáticas, sino que basta con el 
dominio del idioma español. 
(-) A pesar de que ya existe una gran 
cantidad de paquetes computacionales 
para simplificar el manejo de datos 
cualitativos, sigue habiendo dificultad 
para separar lo importante de lo 
irrelevante, reducir los datos colectados, 
clasificar los e interpretarlos. 
Instrumentos. 
"Recolectar datos implica elaborar un plan detallado de procedimientos que nos 
conduzcan a reunir datos con un propósito específico" subrayan Hernández, Fernández-
Collado y Baptista (2008, p. 274). Teniendo los objetivos planteados, y las fuentes de 
información definidas, se debe analizar la forma de recabar los datos que permitan 
contestar las preguntas de investigación. Existe una gran variedad de herramientas 
disponibles para este fin, por lo cual los criterios de selección deben considerar los 
recursos disponibles para realizarlo. 
Medir significa "asignar números símbolos o valores a las propiedades de objetos 
o eventos de acuerdo con reglas", según Stevens (citado por Hernández, Fernández-
Collado y Baptista, 2008, p.276). Sin embargo, se deben tener consideraciones distintas 
a conceptos o elementos abstractos, como lo es el clima laboral. En este caso es muy 
importante identificar las variables que permitan recabar la información requerida. 
Bostwick y Kyte (citado por Hernández, Fernández-Collado y Baptista, 2008, p.276) lo 
expresa de una manera muy precisa: "la función de la medición es establecer una 
correspondencia entre el mundo real y el mundo conceptual". 
El instrumento de medición contesta la pregunta ¿cómo se van a recolectar los 
datos? Valenzuela (2006) menciona que, de manera general, se utilizan 4 tipos de 
instrumentos: 
a) Observación. El evaluador realiza esta actividad, registrando las actividades 
relevantes para el estudio. 
b) Entrevista.A partir de un conjunto de preguntas elaboradas con una intención 
específica, el evaluador obtiene información del entrevistado, interactuando 
personalmente en el proceso. 
46 
c) Encuesta. Se entrega al informante un cuestionario diseñado, para que sea 
contestado de forma asincrónica. 
d) Test. Cuestionario cuya finalidad es evaluar capacidades, en lugar de 
recolectar datos sobre las mismas. 
El clima laboral y el índice de rotación son las dos variables relacionadas en la 
presente investigación. No existen registros oficiales del índice de rotación de personal, 
por lo que se calculo la información a través de la información proporcionada por la 
encargada del área de Recursos Humanos, quién recurrió a registros de personal de los 
ciclos escolares 2004-2005 a la fecha. 
Para cubrir los propósitos del proyecto se utilizó la ECL (Encuesta de Clima 
Laboral) previa autorización del Dr. Jaime Ricardo Valenzuela González, y que 
presenta en su libro Evaluación de Instituciones Educativas, 2006 (Anexo A). Esta 
encuesta consta de un área opcional para los datos personales, 3 preguntas abiertas, y 80 
preguntas cerradas agrupadas en 1 O categorías. Estas últimas preguntas piden al 
informante evaluar características en la escala de Likert, cuyos valores de respuesta 
fluctúan del 1 al 5, según prevalece más un aspecto negativo o un aspecto positivo de la 
misma. 
Para obtener la información que permite responde a la pregunta de investigación 
2.3 ¿Existen otros factores que impacten el índice de rotación de personal?, se recurrió 
nuevamente al análisis de documentos del registro de personal de los últimos cinco 
periodos escolares, donde viene señalado el motivo de la baja del personal. 
47 
Procesamiento de datos. 
Para transformar los datos en información, es decir, con significado y valor, se 
requieren técnicas o herramienta que abundan actualmente en el mercado, apoyadas por 
elementos tecnológicos. Los datos del índice de rotación fueron procesadas en el paquete 
Excel de Microsoft Office 2007, mientras que los datos recabados en la ECL que 
contestaron los empleados de la Secundaria Lagunera fueron procesados en el paquete 
estadístico SPSS (Statistical Package for the Social Sciences, Paquete estadístico para 
las ciencias sociales) versión 16. Ambas técnicas están orientadas al método 
cuan ti tati vo. 
Para obtener el porcentaje del índice de rotación de personal, se obtuvieron los 
registros de cada ciclo escolar, del 2004-2005 a la fecha. En cada ciclo se comparó el 
personal docente registrado, con el personal docente que concluyó el ciclo anterior. Para 
este efecto se utilizó el paquete Excel de Microsoft Office 2007, así como para el 
análisis de las causas de baja del personal, donde se realizó un registro de frecuencias 
para clasificarlas. La Tabla 3 muestra el condensado de esta información. 
Análisis de la información. 
La Tabla 4 muestran la descripción de esta etapa, incluyendo los temas 
anteriormente descritos: muestro, método, instrumentos y procesamiento de datos. 
48 
Tabla 3 
Procedimientos requeridos para colectar datos (formato de Valenzuela, 2006, p.64) 
Preguntas de investigación Participantes (tamaño de la Instrumentos que se usarán Procedimientos para 
muestra, procedimiento de para colectar los datos colectar los datos (¿cómo?. 
muestreo y datos (comerciales o por ser ¿cuándo?, ¿dónde?) 
demográficos de los desarrollados) 
participantes potenciales) 
l. ¿Cómo evaluar el clima Tamaño de la muestra: Encuesta Aplicación de encuestas en 
laboral en una institución 22 profesores de tiempo las instalaciones del colegio 
educativa? asignado 
Procedimiento de muestreo: 
Estadística demográfica 
2. 1 ¿Cómo medir el índice Registros de personal de los Análisis de documentos Revisión de registros de 
de rotación de personal en últimos cinco periodos empleados de los últimos 
una institución educativa? escolares cinco ciclos escolares/ 
Microsoft Office 
2.2 ¿Cómo relacionar el Registros de personal de Análisis de documentos Revisión de resultados de la 
clima laboral y el índice de tiempo asignado, de los encuesta con los índices de 
rotación de personal? últimos cinco periodos rotación obtenidos/ 
escolares Microsoft Office 
2.3 ¿Existen otros factores Registros de personal de Análisis de documentos Revisión de registros de 
que impacten el índice de tiempo asignado,de los empleados de los últimos 
rotación de personal? últimos cinco periodos cinco ciclos escolares 
escolares Resumen y clasificación/ 
Microsoft Office 
49 
Tabla 4 
Análisis de la información colectada para responder a las preguntas de investigación 
(formato de Valenzuela, 2006, p.65) 
Preguntas de Información Métodos y técnicas Procedimientos y Posibles problemas 
investigación requerida para para el análisis de los recursos para de análisis (e.g .. 
responder las datos (cuantitativos y/o guardar y procesar la datos incompletos, 
preguntas cualitativos) información errores) 
1. ¿Cómo evaluar el Evaluación del Análisis cuantitativo: 1. -Recopilación de 
clima laboral en una personal sobre el 1.- Representación datos de encuesta. Datos incompletos 
institución educativa? clima laboral gráfica 
2.- Paquete No se aplique al 
2.- Cuadros estadísticos estadístico SPSS tamaño mínimo de la 
de trabajo muestra 
3. Microsoft Office 
2.1 ¿Cómo medir el Tablas estadísticas de Análisis cuantitativo: 1.- Recopilación de Datos incompletos 
índice de rotación de rotación de personal 1.- Cuadros estadísticos datos estadísticos 
personal en una de trabajo 
institución educativa? 
2.- Microsoft Office 
2.2. ¿Cómo relacionar Tablas comparativas Análisis cuantitativo: 1.- Recopilación de Datos incompletos 
el clima laboral y el de las preguntas de 1.- Cuadros estadísticos datos estadísticos 
índice de rotación de investigación I y 2 de trabajo 
personal? 
2.- Microsoft Office 
2.3. ¿Existen otros Listado de motivos Análisis cuantitativo: ( .-Resumen y Datos incompletos 
factores que impacten por los que el 1.- Cuadros estadísticos clasificación 
el índice de rotación personal se separa de de trabajo 2.- Microsoft Office 
de personal? la institución 
50 
Validez y Confiabilidad de los Datos 
Valenzuela (2006) plasma la importancia de los instrumentos al definirlos como 
"el medio que empleamos para medir una cierta variable. Medir significa comparar una 
magnitud con otra que se toma como marco de referencia" (p.96). Si este conducto no 
reúne ciertos requisitos indispensables para confirmar su buen funcionamiento, se corre 
el riesgo de obtener información inservible. 
Los requisitos que debe reunir un instrumento de medición son validez y 
confiabilidad. Hemández, Femández-Collado y Baptista (2008, p.277) definen validez 
como el "grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir" 
(p.277). Kerlinger, en 1979, ( citado por Hemández, Femández-Collado y Baptista 
(2008, p.278) con respecto a la validez plantea la siguiente pregunta: "¿Está midiendo lo 
que cree que está midiendo' Si es así, su medida es válida; si no, evidentemente carece 
de validez". Para fines del presente estudio, se utilizó un instrumento validado para el 
estudio del clima laboral ECL (Encuesta de Clima Laboral); como se mencionó 
anteriormente, ésta encuesta fue diseñada por el Dr. Jaime Ricardo Valenzuela 
González, y la presenta en su libro Evaluación de Instituciones Educativas, 2006. 
El instrumento utilizado para recopilar la información del índice de rotación y los 
motivos de baja del personal, fue la revisión de documentos; para asegurar la validez de 
la información, los datos fueron triangulados con distintos reportes históricos guardados 
en forma fisica y en medios electrónicos. 
La confiabilidad la definen Hemández, Femández-Collado y Baptista (2008, 
p.277) como el "grado en el que un instrumento produce resultados consistentes y 
coherentes", es decir, por ejemplo, que si una misma prueba fuera aplicada en distintas51 
ocasiones a una misma persona, los resultados que arrojaría serían los mismos. Existen 
distintas técnicas para hacer su cálculo, pero todas se apoyan en fórmulas que generan 
coeficientes entre cero y uno. Cuanto más se acerque el resultado a uno, se puede hablar 
de un instrumento que produce información confiable. 
En el presente estudio se calculó el alfa de Cronbach (a) para medir la 
confiabilidad de la ECL , y que utiliza la escala de Likert. Esta medición revisa la 
consistencia interna del instrumento en función de dos variables: el número de ítems y la 
proporción de varianza total de la prueba debido a la covarianza entre sus ítems. 
Valenzuela (2006, p.98) menciona que "la consistencia interna de un test se refiere a los 
errores de medición causados por deficiencias propias del test", por lo que un valor de a 
mayor o igual a O. 7 es considerado confiable. El cálculo se obtuvo con el paquete 
Microsoft Excel. 
La Tabla 5 muestra los valores de este coeficiente para cada una de las 1 O escalas 
o categorías de la ECL, y muestra además el valor global de a tomando en cuenta todo el 
instrumento. Se puede observar que en conjunto, el coeficiente obtenido se mantiene en 
un rango de coeficiente de confiabilidad elevado dada su cercanía al uno. Un factor que 
favorece la disminución del error en la medición de este coeficiente es el alto nivel de 
ítems en la encuesta aplicada. Aunque el coeficiente de a es significativamente más bajo 
en la categoría de trabajo personal, se mantiene dentro del rango válido de confiabilidad 
al ser superior al valor de 0.7. Las tablas de los resultados completos por categoría se 
presentan en el Anexo B. 
52 
Tabla 5 
Coeficientes alfa de Cronbach de la ECL 
Escala/categoría Cantidad de Varianza de Suma de 
reactivos sumas varianzas a 
Trabajo personal 8 20.260 7.325 0.730 
Supervisión 8 48.641 9.641 0.916 
Trabajo en equipo 8 52.184 10.972 0.903 
Administración 8 54.045 10.794 0.915 
Comunicación 8 66.314 13.171 0.916 
Ambiente 8 42.545 10.645 0.857 
Capacitación 8 117.266 17.963 0.968 
Promoción 8 75.420 14.589 0.922 
Sueldo 8 51.991 11.823 0.883 
Pertenencia 8 51.310 9.032 0.942 
Global 80 3389.284 115.955 0.978 
53 
CAPÍTULOS 
RESULTADOS 
Composición de la muestra 
En el estudio participaron los 22 profesores de tiempo asignado, porque es el 
rubro en el cual se presenta el 90 % de los movimientos de rotación de personal. La 
muestra la componen 8 profesores y 14 profesoras. El 41 % tienen una edad entre 22 y 30 
años, y el 32% entre 31 y 40 años. Con respecto a la antigüedad en el trabajo, el 68% de 
los profesores tienen menos de 5 años en la institución, y un 23% entre 5 y 10 años. 
Resultados del Primer Objetivo de Investigación 
El primer objetivo de investigación se definió como: evaluar el clima laboral de 
la institución. 
Pregunta l. ¿Cómo Evaluar el Clima Laboral en una Institución Educativa? 
Análisis del clima laboral. 
La primera pregunta de investigación tiene como finalidad obtener información 
relevante con respecto a la percepción del clima laboral en la institución. 
Con la finalidad de ofrecer con los resultados un panorama general, se presentan 
primero los resultados de las preguntas globales de cada categoría, y posteriormente se 
revisa cada categoría por separado. En el Anexo C se presentan los resultados 
completos de cada una de las 80 preguntas, producto de su procesamiento en el paquete 
54 
SPSS. La Tabla 6 muestra el condensado de frecuencias de respuestas en escala Likert y 
su respectivo porcentaje. La escala Likert consiste, según Hemández, Femández-
Collado y Baptista (2008, p.341 ): 
"un conjunto de ítems presentados en forma de afirmaciones o juicios, ante 
los cuales se pide la reacción de los participantes. Es decir, se presenta cada 
afirmación y se solicita al sujeto que exteme su reacción eligiendo uno de los 
cinco puntos o categorías de esa escala. A cada punto se le asigna un valor 
numérico". 
Las opciones o puntos en la escala de Likert pueden ser elegidas de acuerdo a la 
situación requerida siempre y cuando mantengan la misma jerarquía de presentación en 
todas las opciones. Un ejemplo de estos valores sería como lo muestran Hemández, 
Femández-Collado y Baptista (2008, p.344) sería: 
(5) Muy de acuerdo 
( 4) De acuerdo 
(3) Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 
(2) En desacuerdo 
(1) Muy en desacuerdo 
Para la ECL el valor de respuesta 1 se relaciona con una característica negativa del 
rubro a evaluar; de igual manera, el valor de respuesta 5 corresponde a una característica 
positiva. Con respecto a las escalas o categorías de la ECL, cada una cuenta con siete 
ítems específicos y un ítem general (ver Anexo A). Los resultados obtenidos en cada uno 
se ellos se muestran a continuación: 
1. Ítems generales 
La Tabla 6 muestra las frecuencias de valores de respuesta, en frecuencia y 
porcentaje, de las preguntas generales de cada escala. De manera general, las mejores 
55 
evaluaciones las tienen las categorías de trabajo personal, supervisión, ambiente fisico, y 
orgullo de pertenencia. Las mayores áreas de oportunidad se concentran en promoción y 
carrera y, sueldos y prestaciones. Para obtener información más detallada, se procede a 
revisar cada categoría por separado 
56 
Tabla 6 
Condensado de frecuencia de respuestas en escala Likert y porcentaje 
Ca racterísti Característi 
ca negativa ca positiva 
Escalas o 
categorías 1 2 3 4 5 
frecuenc frecuenc frecuenc 
frecuencia % ia % ia % ia % frecuencia % 
Trabajo 1 4.5% 
personal 
8 36.4% 13 59.1% 
Supervisión 1 4.5% 5 22.7% 5 22.7% 11 50.0% 
Trabajo en 
equipo y 
1 4.5% 4 18.2% 8 36.4% 6 27.3% 3 13.6% relación con 
compañeros 
de trabajo 
Administrad 
2 9.1% 5 22.7% 6 27.3% 7 31.8% 2 9.1% 
ón 
Comunicació 
3 13.6% 6 27.3% 3 13.6% 5 22.7% 5 22.7% 
n 
Ambiente 
físico y 1 4.5% 1 4.5% 5 22.7% 8 36.4% 7 31.8% 
cultural 
Capacitación 1 4.5% 4 18.2% 6 27.3% 3 13.6% 7 31.8% 
y desarrollo 
Promoción y 4 18.2% 6 27.3% 6 27.3% 3 13.6% 3 13.6% 
carrera 
Sueldos y 9 40.9% 3 13.6% 5 22.7% 4 18.2% 1 4.5% 
prestaciones 
Orgullo de 1 4.5% 3 13.6% 9 40.9% 9 40.9% 
pertenencia 
57 
2. Ítems específicos por categoria 
a) Trabajo personal 
Esta categoría se refiere a cómo percibe el empleado el trabajo que realiza. Se 
evalúan aspectos como si el trabajo tiene objetivos definidos, si el empleado lo 
percibe interesante y trascendente, si tiene libertad para hacer el trabajo como 
desee, y si considera que tiene la capacidad para realizarlo. En la Tabla 7 se 
muestran los resultados obtenidos y se puede observar que el 59% de los 
empleados se considera muy productivo para la institución, un 36% se considera 
productivo y ningún empleado se considera improductivo. Estos resultados tan 
favorecedores muestran una homogeneidad en las respuestas que favorecen a la 
institución y lo confirman los valores de la media y la moda que se encuentran 
entre cuatro y cinco. 
58 
Tabla 7 
,-f.nálzsis estadístico de la caregoria de traba;o personal 
Frecuencia de respuestas 
ttabaJO ltlbaJO !rllbllJ0 lrllbllJ0 tr11bap trabap lraba¡o trab1J0 % trabajo 
Valores ~rscn1! personal ~rsonal pe~nal personal personal personal pt!t"sonat personal 
de escala !M'finida nterHanle tranquilo lbertad lrascendent funCIOrn!'S factorea g,ener111 general 
de Litert e --
o 1 o o o o () Q o 0"4 
o o , 1 1 o 1 o 0'4 
;¡ 3 o o 1 o o 1 o o~ 
3 2 2 8 5 ) 1 7 1 5% 
4 7 3 € 7 7 2 8 8 36% 
s 9 17 7 8 11 19 5 13 :-!r'4 
Vl 
IO 
IJe<lil 4 5 4 4 ---~ s 4 s 
Des .Sto. l.35ó 0.6-46 1.053 U09 1.021) 0.501 1.041 o~.96 
IJc~a 5 5 3 5 5 5 4 s 
b) Supervisión 
En la categoría general de supervisión los empleados evaluaron, con respecto a su 
jefe, si les tiene confianza para delegarles responsabilidades, si valora su trabajo, si 
felicita un trabajo bien realizado, si los trata con respeto, y si el jefe sabe orientar sobre 
el trabajo que tienen que realizar, entre otros.