Como compiten las marcas globales - Jessica Garcés

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por Douglas B. Holt, John A. Quelch y Earl L. Taylor 
Cómo compiten
las marcas globales
Reimpresión r0409d-e
s hora de repensar la creación de marcas globales. 
Hace más de dos décadas, el profesor de Harvard 
Business School, Theodore Levitt, declaró provo-
cativamente en un artículo de HBR de 1983 que había 
surgido un mercado global para productos y servicios 
uniformes. En “The Globalization of Markets” sostuvo 
que las corporaciones deberían explotar la “economía de 
la simplicidad” y crecer mediante la venta de productos 
estandarizados en todo el mundo. Aunque no discutió 
explícitamente el branding, los ejecutivos interpretaron 
que sus ideas significaban que las transnacionales debe-
rían estandarizar productos, empaques y comunicacio-
nes para lograr un posicionamiento de denominador 
mínimo común que fuera interculturalmente efectivo. 
Desde ese punto de vista de sentido común, el branding 
global sólo tenía que ver con ahorrar costos y garantizar 
una comunicación consistente con los clientes. La idea 
resultó popular en los años 80, cuando varios países se 
abrieron a la competencia extranjera y las corporacio-
nes estadounidenses y japonesas trataron de penetrar 
esos mercados con marcas y programas de marketing 
globales. 
Aunque la economía mundial continuó integrán-
dose, los experimentos con la creación global de marcas 
pronto perdieron impulso. Los consumidores en muchos 
países tuvieron problemas para relacionarse con los pro-
ductos genéricos y con las comunicaciones que emana-
ban del pensamiento de denominador mínimo común 
de las empresas. Por ello, los ejecutivos se apresuraron 
a inventar estrategias híbridas. Se esforzaron por lograr 
escala global en actividades de respaldo tales como tec-
nología, producción y organización, pero se cercioraron 
de que las características de producto, las comunicacio-
nes, la distribución y las técnicas de ventas se ajustaran a 
los gustos de los consumidores locales. Desde entonces, 
esas estrategias “glocales” han regido el marketing. 
El branding global ha perdido más lustre reciente-
mente porque las transnacionales han estado bajo un 
virtual asedio. La evidencia se encuentra en las calles y 
en todas las tiendas a nuestro alrededor. Marcas como 
Coca-Cola, McDonald's y Nike se han vuelto imanes de 
las protestas antiglobalización. ¿Quién puede olvidar las 
imágenes de airados manifestantes destrozando las ven-
tanas de un McDonald‚s en Davos, Suiza, o aplastando 
E
El solo hecho de que una marca se venda en todo el mundo 
le otorga un aura de excelencia, pero también un conjunto de 
obligaciones. Para maximizar el valor del alcance global, las 
empresas deben gestionar ambas cosas. 
Cómo compiten
las marcas globales
por Douglas B. Holt, John A. Quelch y Earl L. Taylor 
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4 harvard business review
Cómo compiten las marcas globales 
principalmente mediante la comunicación. En las socie-
dades modernas, la comunicación adopta muchas for-
mas: artículos de periódicos y revistas, transmisiones de 
radio y televisión, contenido de Internet, libros, películas, 
música, arte y, desde luego, publicidad y comunicaciones 
de marketing. Durante décadas, la comunicación había 
circulado principalmente dentro de las fronteras de los 
países, ayudando a crear fuertes culturas nacionales. 
Hacia fines del siglo 20, gran parte de la cultura popular 
se volvió global. Al integrarse las naciones a la economía 
mundial, aumentaron el turismo transfronterizo y la 
movilidad laboral; los canales de televisión, películas y 
música se volvieron universalmente disponibles para el 
consumidor; y, más recientemente, se disparó el creci-
miento de Internet. Esos factores obligan a las personas 
a verse en relación con otras culturas así como con la 
suya. Por ejemplo, los consumidores en cualquier parte 
deben entender el mundo con respecto a las películas 
de Hollywood o Bollywood, los reportes de noticias de 
CNN o Al-Jazeera, el hip-hop o la música sufí. 
El surgimiento de una cultura global no significa que 
los consumidores compartan los mismos gustos o valo-
res. Más bien, la gente de diferentes naciones, muchas 
veces con puntos de vista contrastantes, participa en 
una conversación compartida, basándose en símbolos 
comunes. Y uno de los símbolos clave en esa conver-
sación es la marca global. Al igual que las estrellas del 
entretenimiento, las celebridades del deporte y los po-
líticos, las marcas globales se han convertido en una 
lengua franca para los consumidores de todo el mundo. 
La gente puede amar u odiar a las transnacionales, pero 
no las puede ignorar. Muchos consumidores sienten 
una suerte de temor reverencial ante el poder político 
de empresas que tienen ventas que superan el PIB de 
naciones pequeñas, que tienen un enorme impacto en 
la vida de las personas y en el bienestar de comunida-
des, naciones y el planeta mismo. No es raro entonces 
que muchos consumidores atribuyan ciertos rasgos a las 
marcas globales y usen esos atributos como criterios al 
tomar decisiones de compra. 
Dimensiones de las marcas 
globales 
En 2002 realizamos un proyecto de investigación de dos 
etapas en colaboración con la empresa de investigación 
de mercado Research International/USA para descubrir 
cómo valoran los consumidores de diferentes países a las 
marcas globales. Primero realizamos un estudio cualita-
tivo en 41 países para identificar las características clave 
que la gente relaciona con las marcas globales. Luego 
encuestamos a 1.800 personas en 12 naciones para medir 
la importancia relativa de esas dimensiones cuando los 
consumidores compran productos. Un análisis detallado 
(vea el recuadro “El estudio sobre las marcas globales”) 
Douglas B. Holt (doug.holt@sbs.ox.ac.uk) es L'Oréal Profes-
sor de Marketing en Said Business School de Oxford Univer-
sity, en Inglaterra, y autor de How Brands Become Icons: 
The Principles of Cultural Branding (HBS Press, 2004). 
John A. Quelch (jquelch@hbs.edu) es Lincoln Filene Profes-
sor en Harvard Business School, en Boston. Earl L. Taylor 
(etaylor@msi.org) es director de marketing del Marketing 
Science Institute en Cambridge, Massachussetts, y fue hasta 
hace poco vicepresidente senior de Research International/
USA con sede en Cambridge. 
latas de Coca-Cola en Seattle? Los partidos políticos y las 
organizaciones no gubernamentales (ONG) han dirigido 
sus ataques a las transnacionales, porque son los símbo-
los más visibles y vulnerables de los efectos secundarios 
de la globalización, tales como salarios explotadores, 
contaminación e imperialismo cultural. La oposición a 
la política exterior de Estados Unidos que surgió después 
de que ese país entrara en guerra en Afganistán e Irak ha 
sacudido aún más a los ejecutivos, debido a que en 2002, 
según la consultora de marcas globales Interbrand, 62 
de las 100 marcas globales más valiosas del mundo eran 
estadounidenses. Naturalmente, la reacción instintiva 
de la mayoría de las transnacionales ha sido tratar de no 
llamar la atención. 
Pero las marcas globales no pueden ocultarse: nunca 
han sobresalido más en la mente de los consumidores. 
De hecho, la mayoría de las transnacionales no se da 
cuenta de que la gente las ve de manera distinta de 
cómo ve a otras empresas. 
Como son dominantes, las marcas globales son vistas 
como instituciones poderosas, capaces de hacer mucho 
bien y también de causar un daño considerable. Cuando 
realizamos un proyecto de investigación con 3.300 con-
sumidores en 41 países, descubrimos que la mayoría de 
las personas prefiere una marca global por sobre otra 
debido a las diferencias en las cualidades globales de 
la marca. En vez de ignorar las características globales 
de sus marcas, las empresas deben aprender a gestionar 
esas características. Eso es algo crucial, ya que el creci-
miento futuro de la mayoría de las empresas probable-
mente provendrá de los mercados extranjeros.En 2002, 
los países desarrollados de Norteamérica, Europa y Asia 
Oriental representaban 15% de la población mundial de 
6.300 millones. Según el Banco Mundial, para 2030 la 
población del planeta aumentará a 9.000 millones, 90% 
de los cuales vivirá en países subdesarrollados. 
Símbolos de la cultura global 
Para entender cómo los consumidores perciben las mar-
cas globales, las empresas deben pensar acerca de ello en 
términos culturales. Las fuerzas descritas por Levitt no 
produjeron un mercado mundial homogéneo; produje-
ron una cultura global. La cultura se crea y se preserva 
reveló que los consumidores en todo el mundo asocian 
las marcas globales con tres características y las evalúan 
con base en esas dimensiones al tomar decisiones de 
compra. Descubrimos que el factor 'los valores estadou-
nidenses' no le importaba mucho al consumidor, aun-
que muchas empresas crean que ello es crítico. 
Señal de calidad. Los consumidores observan las 
furiosas batallas que libran las transnacionales por la 
calidad y se impresionan con las vencedoras. Un partici-
pante de un focus-group en Rusia nos dijo: “Cuanta más 
gente compre [una] marca, mejor su calidad”. 
Un consumidor español concordó: “Me gustan 
las marcas [globales] porque suelen ofrecer 
más calidad y mejores garantías que otros pro-
ductos”. Esa percepción muchas veces sirve 
de base para que las marcas globales cobren 
precios premium. Las marcas globales “son 
caras, pero el precio es razonable cuando se 
piensa en la calidad”, señaló un participante 
tailandés. Los consumidores también creen 
que las transnacionales compiten tratando de 
desarrollar nuevos productos y tecnologías 
de avanzada más rápido que los rivales. Las 
marcas globales “son muy dinámicas, siempre 
están mejorándose”, dijo un consumidor de 
India. Un australiano agregó que las marcas 
globales “son más emocionantes porque ofre-
cen nuevos productos todo el tiempo, mien-
tras que uno ya sabe lo que obtendrá de las 
marcas locales”. 
Es un cambio significativo. Hasta hace poco, 
las percepciones de la gente sobre la calidad 
en términos de beneficio y proeza tecnoló-
gica se vinculaban con las naciones donde se 
originaban los productos. “Made in USA” fue 
una vez importante, y así lo era la calidad ja-
ponesa y el diseño italiano en algunos secto-
res. Pero cada vez más, la estatura global de 
una empresa indica si sobresale en calidad. En 
nuestro estudio incluimos indicadores de país 
de origen como base de comparación y descu-
brimos que, aunque todavía son importantes, 
sólo tienen un tercio de la fuerza que las per-
cepciones impulsadas por la “globalidad” de 
una marca. 
Mito global. Los consumidores ven las mar-
cas globales como símbolos de ideales cultu-
rales. Usan las marcas para crear una iden-
tidad global imaginaria que comparten con 
los que piensan como ellos. Por lo tanto, las 
transnacionales no sólo compiten por ofrecer 
los productos de máximo valor, sino también 
por brindar mitos culturales con atractivo 
global. 
“Las marcas globales nos hacen sentir como 
ciudadanos del mundo y de algún modo nos dan una 
identidad”, señaló un consumidor argentino. Un neoze-
landés dijo algo en la misma línea: “Las marcas globales 
te hacen sentir parte de algo más grande y dan un sen-
tido de pertenencia”. Un costarricense expresó en forma 
óptima las aspiraciones que los consumidores relacio-
nan con las marcas globales: “Las marcas locales mues-
tran lo que somos y las marcas globales lo que queremos 
ser”. Eso no es precisamente nuevo. En la era posterior 
a la Segunda Guerra Mundial, empresas como Disney, 
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El estudio sobre las marcas globales 
Para entender cómo los consumidores perciben las marcas globales, nos ba-
samos primero en investigaciones cualitativas realizadas hace dos años por 
Research International/USA (RI). RI realizó sesiones de focus group en 41 paí-
ses con 1.500 consumidores urbanos de entre 20 y 35 años de edad y, en otros, 
la empresa realizó sesiones con activistas sociales. La investigación nos ayudó 
a identificar cuatro dimensiones que los consumidores pueden relacionar con 
las marcas globales, a saber, señal de calidad, mito global, responsabilidad so-
cial y valores estadounidenses. 
En febrero y marzo de 2003 realizamos una encuesta cuantitativa para 
calcular hasta qué punto las cuatro dimensiones influyen en las preferencias 
de compra de los consumidores. Desarrollamos múltiples indicadores para 
cada dimensión y los probamos previamente en Estados Unidos y el Reino 
Unido. RI ejecutó la encuesta en esos países y en otros diez (Brasil, China, 
Egipto, Francia, India, Indonesia, Japón, Polonia, Sudáfrica y Turquía). Escogi-
mos esos 12 países porque variaban en términos de desarrollo económico, 
región, herencia religiosa e historia política. En cada país, los participantes 
eran consumidores de entre 18 y 75 años escogidos al azar. 
Para probar la influencia de las dimensiones globales sobre la conducta 
de compra, les pedimos a los encuestados que escogieran entre tres marcas 
globales que competían en seis categorías de producto. Escogimos 16 de las 
100 marcas principales del 2002 Interbrand Global Brand Scorecard. Hicimos 
dos excepciones. Primero, en el caso de la ropa deportiva, escogimos a Reebok, 
que es la tercer mayor marca en la mayoría de los mercados de vestimenta 
deportiva, pero que no figura entre las 100 mayores marcas globales de Inter-
brand. Segundo, en bebidas no alcohólicas descubrimos que la tercera marca 
más poderosa después de Coca-Cola y Pepsi era generalmente una marca local, 
de modo que incluimos la marca local más poderosa en cada encuesta de 
país. Así, terminamos con Nokia, Motorola y Samsung en telefonía inalámbrica; 
Mercedes-Benz, Ford y Toyota en automóviles; BP, Shell y Exxon-Mobil en 
gasolina; Dannon, Nestlé y Kraft en la categoría de productos alimenticios 
empacados, y Nike, Reebok y Adidas en ropa deportiva. 
Les pedimos a los encuestados revelar las preferencias de marca dividiendo 
11 puntos entre las tres marcas de cada categoría. Luego derivamos pondera-
ciones para cada dimensión global al modelar el alcance que cada factor tenía 
en las preferencias de marca. También examinamos cómo esas ponderaciones 
de importancia variaban por país, categoría y segmento. Descubrimos que 
la señal de calidad, el mito global y la responsabilidad social eran muy 
significativos, mientras que los valores estadounidenses no lo eran. Las tres 
dimensiones significativas explicaban más de 60% de la varianza en las prefe-
rencias de marca. Por lo tanto podemos decir en forma concluyente que las 
dimensiones globales de una marca tienen un significativo impacto sobre su 
valor a los ojos del consumidor. 
Cómo compiten las marcas globales 
mente no les importaba si las marcas globales que com-
praban eran estadounidenses. Cierto, muchos dijeron 
que sí les importaba. Un panelista francés llamó a las 
marcas estadounidenses “amenazas imperialistas que 
socavan la cultura francesa”. Un alemán nos dijo que los 
estadounidenses “quieren imponerle su estilo a todo el 
mundo”. Pero la retórica contradecía la realidad. Cuando 
medimos el grado en el que el origen estadounidense 
de los productos influenciaba las decisiones de compra 
de los consumidores, descubrimos que el impacto era 
insignificante. 
señal de calidad
mito global
responsabilidad social
McDonald‚s, Levi Strauss y Jack Daniel‚s crearon mitos 
estadounidenses para el resto del mundo. Pero los mitos 
globales de hoy tienen menos que ver con el estilo de 
vida estadounidense. Además, los mitos ya no son crea-
dos únicamente por el estilo de vida y las marcas lujosas; 
ahora son creados por virtualmente todas las marcas 
globales en categorías tan diversas como tecnologías de 
la información y petróleo. 
Responsabilidad social. Las personas reconocen que 
las empresas globales tienen una extraordinaria influen-
cia, tanto positiva como negativa, sobre el bienestar de 
la sociedad. Ellas esperan que las compañíasaborden 
los problemas sociales relacionados con lo que venden 
y con la forma en que hacen negocios. De hecho, los 
consumidores votan con sus chequeras si sienten que las 
transnacionales no actúan en favor de la salud pública, 
los derechos de los trabajadores y el medio ambiente. 
A medida que se han conocido casos escandalosos (las 
ventas de fórmula infantil de Nestlé en África en la dé-
cada de los 80, el derrame del Exxon Valdez en 1989, el 
hundimiento de la plataforma petrolera Brent Spar de 
Shell y las protestas en sus instalaciones de Nigeria en 
1995) la gente se ha ido convenciendo de que las mar-
cas globales tienen un deber especial de enfrentar los 
problemas sociales. Un alemán nos dijo: “Aún no he per-
donado a Shell por lo que hizo con esa plataforma pe-
trolera”. Un australiano argumentó: “McDonald's paga 
localmente, pero eso es su deber. Gana tanto dinero que 
debe devolver”. 
El campo de juego no es uniforme; los consumidores 
no exigen que las empresas locales enfrenten el calenta-
miento global, pero sí lo esperan de gigantes multinacio-
nales como BP y Shell. De manera similar, las personas 
pueden hacer la vista gorda cuando empresas locales 
se aprovechan de los empleados, pero no tolerarán que 
jugadores transnacionales como Nike y Polo adopten 
prácticas similares. Esas expectativas son tan pronuncia-
das en países en desarrollo, como China e India, como 
en los países desarrollados de Europa. 
Lo que no hallamos fue un sentimiento antiestado-
unidense que sesgara las opiniones respecto a las marcas 
globales de ese país. Como las empresas estadounidenses 
dominan el mercado mundial, los críticos las han acu-
sado de atropellar las culturas autóctonas. Los promoto-
res del libre comercio responden que la gente en otras 
naciones desea participar del gran sueño americano 
y que marcas globales como Coca-Cola, McDonald's y 
Nike le dan acceso a éste. Ese debate ha proyectado 
una larga sombra sobre las empresas estadounidenses, 
y éstas se han vuelto bastante prudentes en revelar sus 
orígenes, cultura y valores al hacer negocios en el ex-
tranjero. Muchas han tratado de posicionarse más como 
empresas globales que como (desagradables) empresas 
estadounidenses. 
Pero descubrimos que a los consumidores simple-
6 harvard business review
Por qué los consumidores 
escogen marcas globales 
En conjunto, las tres dimensiones de las marcas 
globales (señal de calidad, mito global y 
responsabilidad social) explican un 64% de la variación 
en preferencias de marca a nivel mundial. Los 
porcentajes que se muestran en el gráfico son los 
promedios de las respuestas en 12 países.
Porcentaje promedio 
de la preferencia de 
marca que se explica 
por cada dimensión.
Ese descubrimiento es mucho más notable si se con-
sidera que cuando realizamos nuestra encuesta el senti-
miento antiestadounidense en muchas naciones estaba 
en aumento debido a la guerra en Irak. La mayoría de 
los consumidores era como el sudafricano que dijo con 
franqueza: “Detesto al país, pero me encantan sus pro-
ductos”. Un filipino confesó: “Solía participar en mani-
festaciones antiestadounidenses cuando era estudiante, 
¡pero nunca pensé en la marca [estadounidense] de ropa 
o zapatos que usaba!”. “No nos interesa cómo se go-
bierna Estados Unidos”, dijo un ciudadano de India. “Lo 
que buscamos es calidad en sus productos”. Puesto que 
la preocupación frente a la política exterior de Estados 
Unidos tiene poco impacto sobre las preferencias de 
marca, las empresas estadounidenses deben gestionar 
las marcas de la misma manera en que lo hacen sus riva-
les de otros países. 
La importancia relativa de las tres dimensiones fue 
consistente en los 12 países que estudiamos, indicando 
Cómo compiten las marcas globales 
que el cálculo usado por los consumidores para evaluar 
las marcas globales varía poco a lo largo del mundo. 
Pero al unir todas las dimensiones globales, algunas 
eran más poderosas en unos países que en otros (vea 
el gráfico “Por qué los consumidores escogen mar-
cas globales”). Por ejemplo, esas dimensiones tienen 
menos impacto en los consumidores de Estados Unidos. 
Debido al predominio de las marcas estadounidenses 
en los mercados extranjeros, a un mercado nacional 
competitivo y a un cierto etnocentrismo, los estadou-
nidenses están menos interesados en la presencia global 
de las marcas. Esas dimensiones también tienen menos 
impacto sobre los consumidores de Brasil e India. Eso 
puede deberse a vestigios de culturas anticoloniales, 
la fortaleza de los fabricantes locales y crecientes sen-
timientos nacionalistas en esos países. En el otro ex-
tremo del espectro, las dimensiones tienen su máxima 
influencia en los consumidores de Indonesia, Turquía 
y Egipto. En esas naciones predominantemente musul-
manas sólo pudimos encuestar a personas que trabaja-
ban en la economía formal y que pertenecían al 50% 
superior de la población en términos socioeconómicos. 
Ellas pueden valorar en forma particularmente alta 
las marcas globales, porque representan una forma de 
vida que estiman y que puede estar amenazada por el 
fundamentalismo religioso. 
Segmentos de clientes globales 
Aunque no hallamos mucha variación entre los países, 
cuando buscamos diferencias dentro de cada país descu-
brimos que los consumidores tenían diversos puntos de 
vista respecto a las marcas globales. Cuando agrupamos 
los consumidores que evalúan las marcas globales del 
mismo modo, hallamos cuatro grandes segmentos (vea 
la ilustración a la derecha). 
Ciudadanos globales. En promedio, 55% de los en-
cuestados toma el éxito global de una empresa como 
señal de calidad e innovación. Al mismo tiempo, esa 
gente se preocupa de si las empresas se comportan res-
ponsablemente en asuntos tales como la salud del con-
sumidor, el medio ambiente y los derechos laborales. 
Según nuestro estudio, Estados Unidos y el Reino Unido 
tienen números relativamente altos de ciudadanos glo-
bales, y Brasil, China e Indonesia tienen relativamente 
pocos. 
Soñadores globales. El segundo segmento más 
grande, con 23%, consistía en consumidores con menos 
discernimiento respecto a las transnacionales, pero con 
una admiración más ferviente hacia ellas. Éstos ven a las 
marcas globales como productos de calidad y aceptan 
fácilmente los mitos creados por éstas. No están para 
nada tan preocupados por las responsabilidades sociales 
de esas empresas como los ciudadanos globales. 
Antiglobales. Un 13% de los consumidores es escép-
Soñadores, incrédulos y otros 
consumidores globales 
La mayoría de los consumidores en todo el mundo entran en 
uno de cuatro segmentos en términos de cómo se relacionan 
con las marcas globales. Los ciudadanos globales se preocu-
pan del comportamiento de las empresas respecto al medio 
ambiente y otros temas; los soñadores globales aceptan 
sin más los mitos creados por la marca. Los antiglobales 
evitan comprar productos transnacionales. Y los agnósticos 
globales no creen que el estatus global de una marca merezca 
consideraciones especiales. Los tamaños relativos de estos 
segmentos son bastante consistentes en todo el mundo. 
Porcentaje de encuestados que se ajusta a cada segmento de consumidores 
tico de que las transnacionales brinden bienes de alta 
calidad. No les gustan las marcas que promueven valo-
res estadounidenses y no confían en que las empresas 
globales actúen con responsabilidad. Tratan de evitar 
hacer negocios con las empresas transnacionales. El 
número de antiglobales es relativamente alto en el 
Reino Unido y China, y relativamente bajas en Egipto 
y Sudáfrica. 
Promedio Total
Brasil
China
Egito
Francia
India
Indonesia
Japón
Polonia
Sudáfrica
Turquía
Reino Unido
Estados Unidos
Ciudadanos
globales
Soñadores
globales Antiglobales
Angósticos
globales
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Cómo compiten las marcas globales 
Agnósticos globales. Estos consumidores no basan 
sus decisiones de compra en los atributos globales de 
una marca. Más bien, evalúan un producto global con 
losmismos criterios que emplean para las marcas loca-
les. Los agnósticos globales representan por lo general 
8% de la población, pero existe un mayor porcentaje de 
ellos en Estados Unidos y en Sudáfrica, y un porcentaje 
relativamente bajo en Japón, Indonesia, China y Tur-
quía. 
Nuevas oportunidades, nuevas 
responsabilidades 
Las marcas globales suelen competir con otras marcas 
globales. En la mayoría de los países, Toyota lucha con 
Ford y Volkswagen. Nokia se enfrenta a Motorola y Sam-
sung. Sony encara a Nintendo y Microsoft. Para triun-
far, las transnacionales deben gestionar las marcas con 
ambas manos. Deben esforzarse por lograr superioridad 
en asuntos básicos como precio, desempeño, caracterís-
ticas e imagen de la marca. Simultáneamente, deben 
aprender a gestionar las características globales de las 
marcas, que a menudo separan a los ganadores de los 
perdedores. 
Piense en la globalidad. Las empresas inteligentes 
gestionan sus marcas como símbolos globales, porque 
así las perciben los consumidores. Las personas de todo 
el mundo se sienten asombradas o perturbadas por las 
gigantes corporaciones transnacionales. Las empresas 
deben aprender a participar e influir en esa conversa-
ción polarizada sobre las marcas globales. Y un obstáculo 
mayor es la inestabilidad de la cultura global. La manera 
en que el consumidor entiende las marcas globales está 
moldeada por los medios de comunicación masiva y las 
discusiones múltiples que se diseminan por Internet. 
Las empresas deben monitorear constantemente esas 
percepciones. 
Es importante que los ejecutivos rompan su hábito 
de pensar en el branding global en términos glocales 
o de denominador mínimo común, porque eso ignora 
el rasgo más distintivo de la empresa transnacional: su 
estatus de símbolo global. El branding debe hacer eco 
de la percepción que las transnacionales son colosos con 
capacidades y poderes extraordinarios. 
A fines de los 90, por ejemplo, Samsung lanzó una 
campaña publicitaria global que mostraba al gigante 
sudcoreano logrando de manera rutinaria grandes haza-
ñas de ingeniería, diseño y estética. Samsung convenció 
a los consumidores de que competía en todo el mundo 
mano a mano con líderes tecnológicos como Nokia y 
Sony. Como resultado, pudo cambiar la percepción de 
que era una marca barata y llegó a ser conocida como 
proveedora global de tecnologías de vanguardia. 
Gestione el lado oscuro. El hecho de que las em-
presas tengan éxito global no significa que los con-
sumidores tengan sólo percepciones positivas sobre 
ellas. Las transnacionales a menudo tienen un “lado os-
curo” que deben gestionar. A principios de los 90 IBM 
descubrió que si bien los consumidores creían que la 
empresa se enfocaba en la calidad, también pensaban 
que era arrogante y burocrática. La empresa abordó 
el problema con su campaña publicitaria “Soluciones 
para un planeta pequeño”. Los anuncios mostraban a 
personas no ligadas a los negocios en entornos que no 
eran de negocios: franceses caminando por la orilla 
del Sena, monjas italianas chismeando al regreso de la 
iglesia. Todos hablaban efusivamente sobre las nuevas 
tecnologías de IBM, como si esos productos fueran ele-
mentos fijos en sus vidas. Las escenas eran discordantes 
y evocadoras. La campaña mitigó el sentimiento de 
que IBM era arrogante, y enfatizaba la capacidad de 
la empresa para brindar soluciones impulsadas por los 
clientes en todo el mundo. 
Construya mitos creíbles. El éxito global a menudo 
permite a las empresas entregar valor a los consumi-
dores al crear mitos que afirman su identidad. Pero las 
empresas deben crear mitos apropiados. A fines de los 
90 se afirmó la idea de una utopía tecnológica en la que 
el poder del individuo sería supremo. Las grandes em-
presas de tecnología compitieron implacablemente por 
poseer ese ideal y convertirse en la empresa a la que la 
gente se uniría para sentirse parte de esta transferen-
cia de poder. Microsoft fue particularmente eficaz con 
una campaña publicitaria basada en el lema “¿A dónde 
quieres llegar hoy?”. La versión estadounidense presen-
taba historias de personas comunes, tales como el dueño 
de un restaurante de sushi y un ganadero, que usaban 
la tecnología para desatar sus pasiones personales. El 
diálogo era filosófico, no tecnológico: “El que diga que 
una persona no puede hacer una diferencia se equivoca. 
Trata de avanzar, no te rindas, no te rindas, no te rindas. 
¿A dónde quieres llegar hoy?”. Microsoft no sólo estaba 
vendiendo tecnología, estaba vendiendo el sueño del 
poder individual. La campaña funcionó porque la prin-
cipal empresa de software del mundo se había ganado 
la credibilidad para crear un sueño así. 
Cuando las empresas crean mitos poco creíbles pueden 
dañar a las marcas. Al irrumpir la inquietud por el calen-
tamiento global en los años 90, el sueño de un mundo 
sustentable donde los combustibles no contaminaran 
se volvió muy atractivo. British Petroleum (BP) trató de 
aprovechar este sueño. En su campaña “Beyond Petro-
leum”, evocadoras historias e imágenes invitaban a los 
consumidores a participar en un futuro imaginario con 
combustible limpio. La idea era atractiva, pero BP, como 
importante productor de petróleo pero pequeño partici-
pante en energía alternativa, no era un autor creíble. Los 
medios y los activistas ridiculizaron por completo a la 
empresa por intentar mostrarse como ecologista. Final-
mente, BP tuvo que reconsiderar la campaña. 
8 harvard business review
Cómo compiten las marcas globales 
Trate a los antiglobales como clientes. La mayoría 
de las transnacionales no saben cómo tratar a las per-
sonas que no simpatizan con ellas. A medida que las 
ONG se han vuelto adeptas a organizar protestas que 
atraen a los medios de comunicación, las corporaciones 
se han esforzado arduamente por no caer en las listas 
de los activistas. Asignan el problema a los directores 
de relaciones con el gobierno o la comunidad, quienes 
buscan el favor de las ONG en diálogos privados. Sin 
embargo, estas organizaciones de la “sociedad civil” son 
sólo la punta del iceberg. La obra de Naomi Klein No 
Logo se ha traducido a 29 idiomas. La revista Adbusters 
se vende en las cajas del Whole Foods Supermarket. El 
libro “Fast Food Nation” de Eric Schlosser, que enjuició 
a muchas marcas multinacionales de comidas rápidas, 
ocupó durante muchos meses el primer lugar en las 
listas de ventas. 
Nuestro estudio mostró que una de cada diez per-
sona en el mundo no compraría las marcas globales 
aun si tuviera la oportunidad de hacerlo. Es una cifra 
impresionante. Los antiglobales podrían representar 
ventas potenciales que son mayores a los de mercados 
del tamaño de Alemania. Pocas empresas están en con-
diciones de ignorar un grupo tan grande de potenciales 
clientes. Las empresas deben ganarse la confianza de 
ese segmento centrándose en ellos como consumidores 
descontentos. Desde luego, no es probable que eso ocu-
rra hasta que las empresas estén dispuestas a invertir en 
los tipos de actividades sociales que convenzan incluso 
a los escépticos. 
Convierta la responsabilidad social en emprende-
dorismo. Aunque la mayoría de las empresas ha lan-
zado iniciativas corporativas de responsabilidad social, 
el impacto de esas actividades es cuestionable. Muchos 
de esos esfuerzos parecen ser una nueva forma de rela-
ciones públicas. Incluso cuando las empresas son pro-
activas, las iniciativas a menudo se limitan a las que 
son “sustentables”, un eufemismo usado para describir 
las actividades lucrativas que resultan beneficiar a la 
sociedad. Otro enfoque común es dar una nueva pre-
sentación a los esfuerzos filantrópicos, usando el len-
guaje de la responsabilidad social para dirigirse a los 
inversionistas socialmente responsables. El problema 
es que los consumidores, que ya son escépticos frente a 
las transnacionales, ven en ello oportunismo. La prueba 
de fuego para estas iniciativas es simple: ¿percibirán los 
consumidores que las medidas están motivadasprinci-
palmente por el interés propio o por un interés en el 
bienestar de la gente y el planeta? 
Considere una iniciativa que Procter & Gamble 
probó recientemente en las comunidades más pobres 
de América Latina. Más de 1.000 millones de personas 
en el mundo usan diariamente agua que no es potable, 
lo que produce más de 2 millones de muertes al año por 
diarrea. P&G identificó el agua potable como un pro-
blema social crítico que entraba en su campo de exper-
ticia. Aprovechó su conocimiento de higiene hogareña 
para desarrollar un sistema de purificación del agua que 
fuera eficaz en los países pobres. P&G descubrió que las 
personas adoptarían el producto si era barato y fácil de 
usar y si podían ver que el agua purificada era limpia. 
Reduciendo la escala de una tecnología usada en las 
instalaciones de purificación de agua, los ingenieros de 
la empresa desarrollaron una bolsita de materia par-
ticulada que los consumidores podían revolver en las 
cubetas. Las partículas atraían los contaminantes y la 
suciedad y la gente podía filtrar los contaminantes con 
una tela. Las pruebas de P&G en Guatemala han demos-
trado que el sistema puede reducir la frecuencia de los 
episodios de diarrea en cerca de 25%. Si la empresa co-
mercializara globalmente el producto, el impacto social 
podría ser extraordinario. 
Lo impresionante es que P&G desplegó sus vastas 
capacidades tecnológicas para enfrentar un problema 
con el que los gobiernos y las ONG han luchado por dé-
cadas. Para ser creíbles, los esfuerzos de responsabilidad 
social deben demostrar que las empresas han empleado 
sus amplios recursos para beneficiar a la sociedad. Los 
estudios muestran que la gente confía en personas pode-
rosas que han sacrificado sus intereses por el bienestar 
de la colectividad. La misma lógica se aplica a las em-
presas globales. Algunos podrían argumentar que las 
corporaciones no tienen por qué gastar recursos en ac-
tividades que carecen de un motivo de lucro, porque la 
única prioridad de una empresa es brindar retornos a 
los accionistas. Eso es miope; si los consumidores creen 
que las empresas globales deben asumir mayor respon-
sabilidad social, los ejecutivos realmente no tienen otra 
opción, ¿no es cierto? 
• • •
Unas palabras de advertencia. Por dos razones nues-
tra visión del branding global no se debe interpretar 
como un llamado a que las marcas transnacionales se 
deshagan de sus herencias nacionales. Primero, aunque 
la globalidad se ha convertido en una señal de calidad 
más fuerte que la nación de origen, los consumidores 
todavía prefieren las marcas provenientes de países 
que transmiten una experticia particular: Suiza en cho-
colates, Italia en moda, Francia en cosméticos, Alema-
nia en automóviles y Japón en productos electrónicos, 
por ejemplo. Más importante aún, los consumidores 
esperan que las marcas globales transmitan sus mitos 
desde los lugares particulares de donde provienen las 
marcas. Si L'Oréal va a crear un mito sobre belleza, 
debe hacerlo desde un punto de vista particularmente 
francés. Por lo tanto, las transnacionales harían bien 
en gestionar sus identidades nacionales así como su 
globalidad. 
Reimpresión r0409d–e
 9
Cómo compiten las marcas globales 
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