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APLICACIÓN DEL MODELO DE ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DE RETENCIÓN 
BASADAS EN EVIDENCIA 
CASO: RETENCIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS DE LA ‘EPA’ 
 
Kevin Crisanto. Pontificia Universidad Católica del Perú. crisanto.kevin@pucp.pe 
Sháni Poma. Pontificia Universidad Católica del Perú. poma.shani@pucp.pe 
Johanna Wendorff. Pontificia Universidad Católica del Perú. johanna.wendorff@pucp.pe 
Paloma Martinez – Hague. Pontificia Universidad Católica del Perú. pmartinezh@pucp.pe 
Temática 
Gestión de Personas 
Palabras Clave 
Retención, rotación, talento, personal clave, atracción. 
Resumen 
Este artículo de investigación
1
 nace a partir de tres factores de riesgo para las empresas 
peruanas: coyuntura económica desfavorable, alta rotación de personal y la escasez del 
talento. Para contrarrestar este escenario, surgen estrategias y prioridades en las 
organizaciones como el desarrollo del capital humano, gestión de retención de personal clave 
y restricción de las contrataciones. Por ello, se propone la aplicación del Modelo de 
Estrategias de Gestión de Retención Basadas en Evidencias de Allen, Bryant y Vardaman 
(2010), el cual permite identificar las mejores estrategias de retención basándose en el estudio 
de las propias características de una organización o área, en este caso una Empresa Peruana 
Aseguradora (EPA) y sus asesores de venta, colaboradores que presentan una alta tasa de 
rotación, generando que el área no logre sus objetivos de venta, perjudicando así la 
rentabilidad de la compañía. Este modelo se desarrolla a partir de dos interrogantes ¿por qué 
 
1
 Esta investigación es un producto de la tesis de licenciatura en gestión de la Facultad de Gestión y Alta 
Dirección de la Pontificia Universidad Católica del Perú del Sr. Crisanto, la Srta. Poma y la Srta. Wendorff, la 
profesora Martinez – Hague fue la asesora (Crisanto, Poma y Wendorff, 2016). 
 2 
las personas se están yendo de la organización? y ¿por qué las personas permanecen en la 
organización?. Ellas permitieron identificar estrategias de retención que se adecuen a las 
necesidades específicas del personal clave, es decir los asesores de venta, y la organización, 
logrando efectivamente su objetivo: retener al talento que desean que permanezca en la 
empresa. Como resultado se diseñó y se presenta un plan de retención de personal clave para 
la fuerza de ventas directa de la ‘EPA’, que permita lograr y superar los indicadores de 
productividad. 
Abstract 
This research article is motivated by the three risk factors Peruvian companies are currently 
facing: unfavorable economic situation, high turnover rates and talent shortage. To counter 
this scenario, organizations have to develop strategies and priorities such as human capital 
development, retention management and hiring restrictions. This is why, the Allen, Bryant 
and Vardaman (2010) Evidence-Based Retention Management Strategies model is proposed, 
this model allows the identification of the best retention strategies based on the study of the 
particular characteristics of an organization or area. The research developed a case study in a 
Peruvian Insurance Company (EPA) and its sales advisors; the area, with a high turnover rate 
is not achieving its sales objectives, having a direct impact on the company´s results. This 
model is developed from two questions: why people are leaving the organization? and why 
do people remain in the organization? These questions allow the model to identify retention 
strategies that fit the specific needs of key personnel, sales advisors, and the organization, as 
well as effectively achieving its goal: to retain the talent they want in the company. As a 
result, a retention plan for key personnel for the 'EPA' sales area was designed and presented 
to achieve and exceed productivity indicators. 
 
 
 3 
Introducción 
La desaceleración económica ha impactado en el clima de los negocios, los resultados 
de las empresas y la gestión del área de recursos humanos en el Perú (Ipsos Public Affairs, 
2015); las empresas se encuentran en un entorno caracterizado por una productividad y 
márgenes menores, clientes con mayor velocidad de cambio, necesidad de adoptar una 
cultura de innovación y tener como capital humano a las personas con el más alto desempeño 
(HayGroup, 2015). De la misma manera, Manpower (2015) y HayGroup (2015) 
identificaron al Perú en el 2015, como el segundo país con mayor escasez de talento del 
mundo. 
Esta situación afecta negativamente a las organizaciones, pues genera impactos como 
reducción de la capacidad del servicio al cliente, disminución de competitividad y 
productividad, aumento de rotación de los empleados, incremento de costos de 
compensación, entre los más importantes (Manpower, 2015). A este riesgo, se suma el hecho 
de que en el Perú, la tasa de rotación anual ideal era de 7% (Narváez, 2014); sin embargo, el 
porcentaje de rotación anual es de 18.6%, siendo el sector con mayor nivel de rotación el de 
servicios con 21.1% (Ipsos Public Affairs, 2015). 
Ahora bien, habiendo identificado 3 factores de riesgo para las empresas en el Perú: 
(a) rotación de personal, (b) escasez de talento y (c) desaceleración económica, surgen 
distintas prioridades y estrategias en las empresas para contrarrestarlas: (a) la eficiencia en los 
procesos, (b) el desarrollo del capital humano, (c) la restricción de las contrataciones, (d) el 
desarrollo y fortalecimiento de las estrategias de retención de personal clave y, (e) el análisis 
para reducir la planilla (HayGroup, 2015; Ipsos Public Affairs, 2015). De estas, desarrollar un 
adecuado plan de retención de personal clave es la forma más efectiva para hacer frente a los 
factores de riesgo que enfrentan las empresas en el Perú (HayGroup, 2015; Ipsos Public 
Affairs, 2015; Manpower, 2015). Es importante mencionar que, del total de empresas en el 
 4 
país, solo un 16% de las empresas nacionales cuenta con un plan de retención de talento 
formal; mientras que 32% de las extranjeras lo tienen (Ipsos Public Affairs, 2015). 
En síntesis, la retención de personal clave se muestra como una estrategia de recursos 
humanos básica para la competitividad de las organizaciones, en especial para el sector 
servicios. 
Dentro del sector servicios, uno de los sectores de mayor crecimiento y oportunidad 
es el sector asegurador. De acuerdo con Ernst & Young (2014), en el mercado de seguros 
existen oportunidades por aprovechar siendo estas: (a) la apertura de nuevos mercados, (b) 
clases medias en expansión y, (c) baja penetración en el sector. 
Para la presente investigación, se trabajará con la Empresa Peruana Aseguradora 
(EPA
2
), una de las más importantes del sector pues cuenta con una amplia trayectoria en la 
industria aseguradora peruana y considerable participación en este mercado (EPA, 2015d). Su 
actividad principal comprende la contratación y administración de operaciones de seguros y 
reaseguros de riesgos generales y de vida, además de inversiones financieras, inmobiliarias y 
de actividades conexas (EPA, 2015b). Dentro de la ‘EPA’, se investigó como caso de estudio 
el área de fuerza de ventas directa que otorga mayor rentabilidad
3
 a la compañía (EPA, 
2015a). Esta área atiende la contratación y administración de operaciones de seguros de vida 
y salud cuyo segmento de clientes está enfocado en empresas públicas y privadas que tengan 
a sus trabajadores en planilla y que pertenecen, en su mayoría, a los niveles socioeconómicos 
C y D; está conformada por 10 agencias de venta a nivel nacional, con un total de 600 
asesores de venta (261 en Lima y 339 en Provincia) (EPA, 2015c); donde estos últimos, son 
la pieza más importante del área dado que realizan ventas personales teniendo contacto 
 
2 Por un acuerdo de confidencialidad firmado con el Gerente General,se ha denominado Empresa Peruana Aseguradora, en adelante ‘EPA’. 
3 De acuerdo con los datos de la ‘EPA’ (2015a), el área de fuerza de ventas directa tiene un porcentaje de rentabilidad de 31% y es considerada como el área que mayor 
aporte de utilidad neta brinda a la compañía. 
 5 
directo con los clientes, representando la imagen de la organización y ofreciendo rentabilidad 
a la misma; por ello, a lo largo de la investigación se les denominará como personal clave. 
PROBLEMÁTICA Y OBJETIVO DE INVESTIGACIÓN 
A partir de los datos brindados por la empresa, se pudo observar que durante el 
período 2014-2015 las ventas no superaron la meta planteada; esto denota un estancamiento 
en la productividad. Considerando que esta área es la que aporta mayor utilidad a la 
compañía, es importante enfatizar y profundizar en las causas que generan dicho 
estancamiento. Según el análisis de los indicadores históricos del área (EPA, 2015a), se 
puede inducir que existen procesos de gestión del talento poco desarrollados, es decir, que los 
procesos por los cuales atraviesa un asesor de ventas nuevo para convertirse en un trabajador 
productivo no se están llevando a cabo de forma efectiva. Ello tiene como efecto una alta 
rotación en los asesores de venta que impide lograr y superar los indicadores de 
productividad. 
Es por esta razón que el objetivo general de esta investigación fue diseñar un plan de 
retención de personal clave para la fuerza de ventas directa de la ‘EPA’, que permita lograr y 
superar sus indicadores de productividad
4
. 
 Para lograr este objetivo, se utilizó teoría de gestión del talento humano, rotación y 
retención. Cabe resaltar que esta investigación se centra en la aplicación de los dos primeros 
pasos del Modelo de Estrategias de Gestión de la Retención Basadas en Evidencias 
(MEGREBE) de Allen, Bryant y Vardaman (2010), que permite identificar las mejores 
estrategias de retención basándose en el estudio de las propias características de la 
organización o del área. 
 
 
4 Incrementar la cantidad de productos vendidos sin afectar la prima promedio y calidad de venta de los productos. 
 6 
MARCO TEÓRICO 
Retención 
Uno de los elementos más importantes de la gestión del talento humano, que permitirá 
mantener dentro de la organización al personal deseado y clave para cumplir con los 
objetivos establecidos, es la gestión de la retención de personal (Armstrong, 2006). La 
retención es el esfuerzo organizado a manera de plan o estrategia que se centra en enfrentar la 
rotación voluntaria de trabajadores; y por consiguiente, lograr conservar al personal deseado 
(Allen et al., 2010). Las organizaciones deben retener a su personal clave pues “los talentos 
son quienes poseen el conocimiento, la experiencia, la habilidad y conforme pasa el tiempo 
se especializan cada vez más en la realización de su trabajo” (Calderón 2007 citado en 
Figueroa 2014, p. 68). Independientemente del contexto, la gestión de la retención es 
fundamental, en tiempos de prosperidad económica, logra combatir la rotación voluntaria de 
las personas clave o que cuentan con un talento único y, en tiempos de crisis permite a las 
organizaciones asegurarse de mantener dentro de sus filas a los mejores trabajadores, cuya 
labor permitirá enfrentar exitosamente el periodo difícil (Vaiman, 2008). 
Rotación 
El análisis de la rotación laboral repercute en la estrategia de dotación de talento y en 
el desarrollo de planes de retención (Armstrong, 2006). De acuerdo con Armstrong (2006), la 
rotación laboral es el análisis de la cantidad de trabajadores que salen de una organización; 
este análisis proporciona información que permitirá determinar si es necesario llevar a cabo 
alguna acción para mejorar las tasas de retención de personal. El índice de rotación se calcula 
a través de la siguiente fórmula: 
 
 7 
La rotación es normal y esperable en el funcionamiento de toda organización y puede 
inclusive ser beneficiosa para el negocio; sin embargo, una rotación laboral excesivamente 
alta puede ser disfuncional, y puede afectar negativamente los resultados y productividad de 
una empresa (Armstrong, 2006). Según Allen (2008) y Stovel y Bonis (2002), se afirma la 
existencia de dos tipos de rotación laboral: 
● Involuntaria: iniciada por la organización cuando se busca que un determinado 
trabajador se retire, ya sea por su bajo rendimiento o reestructuración organizativa, la 
estrategia de retención no se centra en este tipo de rotación. 
● Voluntaria: ocurre por iniciativa del empleado, quien por decisión propia se retira de 
la organización; este tipo de rotación es el principal problema a combatir por la 
gestión de la retención. Asimismo, existen dos tipos de rotación voluntaria: 
○ Funcional: no impacta los resultados de la organización, pues es la salida de 
empleados quienes son fáciles de reemplazar. 
○ Disfuncional: consiste en la salida de empleados de alto rendimiento o con 
habilidades difíciles de reemplazar o que tienen altos costos de reemplazo. 
Es imposible retener o evitar la rotación de todos los empleados valiosos, por 
eso hay dos tipos de rotación laboral voluntaria disfuncional: 
■ Evitable, la cual deriva de causas en las que la organización es capaz 
de influir; como la baja satisfacción laboral, puestos de trabajo sin 
desafíos profesionales, y bajas oportunidades de desarrollo y 
crecimiento profesional. 
■ Inevitable, es cuando los trabajadores deciden retirarse por causas en 
las que las organizaciones no pueden influir, sea por motivos de salud, 
estudios o similares. 
 8 
Hoy en día, la rotación voluntaria disfuncional ha ido en aumento, lo que ha sido 
perjudicial para las organizaciones (Allen, 2008; Stovel & Bontis, 2002; Abbasi & Hollman, 
2000). Muchas veces, esta rotación se da porque los empleados deciden migrar a empresas 
competidoras, lo que crea una situación aún más crítica, ya que el conocimiento del 
trabajador puede ser usado en contra de la organización a la que abandona (Stovel & Bontis, 
2002). Ante esto, la alta dirección debe definir e implementar estrategias de retención basadas 
en el conocimiento de por qué los empleados se van o se quedan en la organización. 
Costos de la rotación voluntaria disfuncional 
Las investigaciones sugieren que el costo directo de reemplazar a un colaborador está 
aproximadamente en un rango entre el 90% y el 200% de su salario anual (Allen, 2008). 
Karsan (2007) y Allen et al. (2010) identifican gastos y costos relacionados a la rotación 
voluntaria disfuncional, estos son los siguientes: 
1. Costos de Separación: 
1.1. Tangibles: tiempo del equipo de recursos humanos (salario, entrevistas de 
salida, beneficios), tiempo de los administradores (salario, beneficios, intentos 
de retención, entrevistas de salida), tiempo fuera acumulado que se paga 
(vacaciones, pago por enfermedad, etc.), cobertura temporal (empleados 
temporales, tiempo extra de los empleados actuales). 
1.2. Intangibles: pérdida de diversidad en el trabajo, disminución de la calidad 
mientras el puesto está vacío, pérdida de memoria organizacional, 
conocimiento y experiencia, pérdida de clientes, competencia de la persona 
que se va si él o ella abre una nueva empresa, contagio – otros empleados 
deciden irse, interrupciones del trabajo en equipo, pérdida de mentores 
experimentados. 
2. Costos de Reemplazo: 
 9 
2.1. Costos Generales: tiempo del equipo de recursos humanos (beneficios de 
postular, reclutamiento, selección, orientación), tiempo del director de 
recursos humanos (instaurar una nueva decisión de contratación, orientación y 
entrenamiento). 
2.2. Costos de vacantes: abarca horas extras que los empleados deberán cubrir, 
pérdida de productividad y el costo temporal que necesita la empresa para 
cubrir el puesto vacío 
2.3. Reclutamiento: publicidad, honorarios de las agenciasde empleados, 
incentivos de contratación (bonificación, traslados, gratificaciones), bono de 
referencia. 
2.4. Selección: gastos en las pruebas de selección (muestras del trabajo, pruebas 
asociadas), gastos de aplicación para el puesto. 
2.5. Orientación y entrenamiento: tiempo y recursos del programa de orientación, 
entrenamiento formal e informal (tiempo, materiales, equipo, mentores), 
socialización (tiempo de otros empleados, recorrido), pérdida de productividad 
(pérdida de producción hasta que el reemplazo sea totalmente eficiente). 
Modelo de Estrategias de Gestión de Retención Basadas en Evidencias 
(MEGREBE) 
El Modelo de Estrategias de Gestión de Retención Basadas en Evidencias 
(MEGREBE) de Allen et al. (2010), permite identificar las mejores estrategias de retención 
para una organización o área específica. El MEGREBE se desarrolla a partir de dos 
interrogantes: ¿por qué las personas se están yendo de la organización? y ¿por qué las 
personas permanecen en la organización?, estas interrogantes permiten identificar las 
estrategias de retención que se adecuen a las necesidades específicas de las personas y la 
organización, logrando efectivamente su objetivo: retener al talento que queremos que 
 10 
permanezca en la organización o área. A partir de estas interrogantes, el modelo plantea 
cuatro pasos para identificar, implementar y evaluar las mejores estrategias de retención de 
acuerdo a las características propias de la organización o área. 
Primer paso: ¿La rotación es un problema para ustedes? 
El primer paso consiste en un diagnóstico de la naturaleza y de las causas de la 
rotación, es decir, identificar si efectivamente la rotación es un problema para la 
organización. Para ello, se deben realizar tres procedimientos de análisis. En primer lugar, de 
acuerdo a Allen (2008) se debe realizar el análisis de la rotación a partir de tres premisas: 
● ¿Cuántos trabajadores se están yendo?: Se utiliza la fórmula de la tasa de rotación 
para un primer acercamiento sobre la funcionalidad o disfuncionalidad de la rotación 
voluntaria en la organización. Además, se deben considerar factores como el tipo de 
rotación (voluntaria o involuntaria, evitable o inevitable), tipo de empleo (medio 
tiempo o tiempo completo), categoría del empleo, nivel del empleado, ubicación 
geográfica y otras categorizaciones relevantes. 
● ¿Quiénes se están yendo?: Se debe determinar si la rotación voluntaria es funcional o 
disfuncional. Adicionalmente, se recomienda la segmentación por grupos de 
trabajadores en base a características en común como sexo, niveles de desempeño, 
habilidades u otros, lo que ayudará a identificar las mejores estrategias de retención. 
● ¿Cuáles son los costos y beneficios asociados a la rotación?: Para identificar las 
mejores estrategias de retención se debe tener en claro cuáles son los costos y 
beneficios asociados a la rotación de la organización; así, se podrá obtener el costo 
total de la rotación y se podrán establecer estrategias que impacten positivamente en 
la organización y le generen beneficios. 
Segundo paso: ¿Cómo debemos actuar? 
 11 
El análisis de la rotación, la evaluación comparativa y la evaluación de las 
necesidades permitirán determinar si la rotación es problemática; a partir de ello, se debe 
establecer qué estrategias se utilizarán para elaborar el plan de retención, teniendo como base 
las razones por las que los empleados deciden quedarse o irse de la organización (Allen, 
2008). Según Allen (2008), dichas estrategias pueden ser : 
● Estrategias generales: dirigidas a la totalidad de la organización, abordan temas en 
general y se basan en los principios generales de la gestión de la retención. Se 
encuentran sustentadas en datos de la investigación de la retención, en estudios de las 
mejores prácticas y en encuestas de evaluación comparativa. 
● Estrategias específicas: enfocadas en los aspectos específicos de la rotación en la 
organización. Se utilizan fuentes de información tales como entrevistas de salida, 
encuestas post salida, focus group, estudios predictivos de la rotación y estudios 
cualitativos. Estas estrategias son más rentables que las estrategias generales y pueden 
enfocarse en los trabajadores con alto valor. Dichas estrategias son seleccionadas en 
base a los criterios de costos de rotación, tasas de rotación y quiénes se van. 
En suma, en este segundo paso se tiene como finalidad que, a partir de las estrategias 
generales y/o específicas, se logre identificar las mejores estrategias de retención, las que 
logren combatir la rotación voluntaria de la organización, especialmente del personal 
talentoso. 
Tercer y cuarto paso: implementación del plan y evaluación de los resultados 
La tercera fase de la gestión de la retención es la implementación del plan y la cuarta 
fase es la evaluación de los resultados. Las acciones que intervienen en la implementación del 
plan dependerá de las estrategias que se definan sumadas a las circunstancias particulares de 
la organización. Por último, se deben evaluar los resultados de la implementación del plan de 
retención (Allen, 2008). 
 12 
Estrategias de retención 
Desarrollar e implementar estrategias de retención de personal permitirá, primero, que 
las organizaciones establezcan mejores relaciones con su personal; segundo, motivar a los 
trabajadores para que logren crear valor y desarrollarse; y tercero, enfrentar la inminente 
escasez de talento y costos asociados a la rotación voluntaria disfuncional (Figueroa, 2014). 
Existen diversas estrategias de retención efectivas que pueden ser aplicadas por las 
organizaciones; sin embargo, Allen (2008) afirma que, de acuerdo con las investigaciones, 
hay ciertos procesos de gestión del talento que pueden ser esencialmente poderosos para 
lograr retener al personal clave o deseado por la organización. Dichos procesos son: 
● Reclutamiento y selección 
Allen (2008) afirma que entre las prácticas de retención más efectivas se encuentran 
los procesos de reclutamiento y selección. Juntos, tienen como objetivo: obtener, con el 
mínimo costo, el número y la calidad de empleados requeridos para satisfacer las necesidades 
de recursos humanos de la organización (Armstrong, 2006). 
El reclutamiento se define como aquel “conjunto de actividades y procesos que se 
realizan para conseguir un número suficiente de personas cualificadas, de forma que la 
organización pueda seleccionar a aquellas más adecuadas para cubrir sus necesidades” 
(Dolan, Valle, Jackson, & Schuler, 2007, p. 109). Por otro lado, “la selección de personal 
funciona como un filtro que sólo permite ingresar a la organización a algunas personas, 
aquellas que cuentan con las características deseadas” (Chiavenato, 2009, p. 137). Las 
prácticas más destacadas en el proceso de selección son las siguientes: filtrar, entrevistas, 
pruebas, evaluación de candidatos, metodología del assessment centre, obtención de 
referencias, oferta de empleo y preparación de los contratos de trabajo (Armstrong, 2006). Es 
fundamental reconocer que la base del proceso de reclutamiento y selección son los perfiles 
 13 
de competencias y descripciones de puestos, que identifican las características de lo que la 
organización busca y reconoce como talento. 
● Inducción 
De acuerdo con Dolan et al. (2007), la inducción es la actividad que busca introducir a 
los nuevos colaboradores en una organización. Brindar una orientación a estas personas es el 
primer paso que se debe de cumplir luego de haber culminado el proceso de selección 
(Chiavenato, 2009). El objetivo de la inducción es “colocar a las personas en sus actividades 
dentro de la organización y dejar en claro sus funciones y objetivos” (Chiavenato, 2009, p. 
176). 
● Capacitación 
Según Chiavenato (2009), la capacitación “es un medio que desarrolla las 
competencias de las personas para que puedan ser más productivas,creativas e innovadoras, a 
efecto de que contribuyan mejor a los objetivos organizacionales y se vuelvan cada vez más 
valiosas” (p. 371). Así, el proceso de capacitación se vuelve una “manera eficaz de agregar 
valor a las personas, a la organización y a los clientes” (Chiavenato, 2009, p. 371). 
● Evaluación de desempeño 
La evaluación de desempeño “es una valoración, sistemática, de la actuación de cada 
persona en función de las actividades que desempeña, las metas y los resultados que debe 
alcanzar, las competencias que ofrece y su potencial de desarrollo” (Chiavenato, 2009, p. 
245). Para las organizaciones es importante evaluar el desempeño de sus colaboradores para 
poder conocer sus fortalezas y medir sus logros y resultados. Por su parte, para las personas 
es relevante recibir retroalimentación sobre su desempeño, ya que les permitirá saber cómo 
están desempeñándose en su trabajo y mejorar en los aspectos necesarios (Chiavenato, 2009). 
● Línea de carrera 
 14 
El proceso de línea de carrera permite al individuo establecer metas para su carrera e 
identificar los medios para lograrla, siendo este un proceso continuo y formal (Mondy, 2010; 
Chiavenato, 2009). Es importante resaltar que el plan de carrera debe centrarse “en el logro 
de éxitos que no necesariamente dan lugar a promociones” (Mondy, 2010, p. 225). Este 
proceso permite un desarrollo profesional de forma gradual, así como la ocupación de 
puestos más altos. 
● Compensaciones 
Para retener al personal a través de las compensaciones, las organizaciones deben 
liderar el mercado de recompensas que encajen con el negocio, diseñarlas de acuerdo a las 
necesidades y preferencias individuales, promover la equidad en las decisiones de 
recompensa y remuneración, y vincular explícitamente las recompensas con la retención 
(Allen, 2008). Uno de los modelos más utilizados dentro del proceso de compensaciones es el 
enfoque de recompensa total (salario, beneficios, aprendizaje y desarrollo, y ambiente de 
trabajo), el cual tiene como objetivo maximizar el impacto combinado de una gama de 
iniciativas de recompensa en la motivación, el compromiso y la participación laboral 
(WorldatWork, 2015; Armstrong, 2006). 
MÉTODOS Y RESULTADOS 
Aplicación del MEGREBE 
Para alcanzar el objetivo planteado, esta investigación se centrará en el estudio de un 
caso específico, pues busca investigar la particularidad y unicidad del mismo (Simons, 2011). 
La elección del caso a investigar, se hizo tomando en consideración la alta importancia y las 
crecientes expectativas de crecimiento y expansión del sector seguros en el Perú. 
Debido a la naturaleza exploratoria del caso de estudio y a las etapas de aplicación del 
MEGREBE, se planteó un proceso de investigación mixto (Hernández et al., 2010). 
 15 
Figura 1: Pasos para el desarrollo de un plan efectivo de gestión de la retención 
(MEGREBE) 
 
Adaptado de: Allen (2008) 
La investigación aplicó los pasos del MEGREBE al caso de estudio específico para 
poder determinar las mejores estrategias de retención especificamente diseñadas para la 
`EPA`, que permitan disminuir la rotación voluntaria disfuncional evitable e impactar 
positivamente en los niveles de productividad y competitividad del área y de la empresa. 
Paso 1: ¿La rotación es un problema para la fuerza de ventas directa de la EPA? 
1. Análisis de la rotación 
1.1. ¿Cuántos trabajadores se han retirado en el 2014 - 2015? 
A través de la revisión de documentos internos (EPA, 2015a; EPA, 2015c; EPA, 2015d), 
de una entrevista a profundidad al gerente del área
5
 y un focus group con 10 asesores de 
venta que no llegaron a cumplir con las metas establecidas; se identificó que la tasa de 
rotación voluntaria de los asesores de venta de la ‘EPA’ fue de 57% en el 2015; esta rotación 
es disfuncional, debido a que: (a) la fuerza de ventas directa de la ‘EPA’ aporta un 31% de la 
rentabilidad, siendo la que más contribuye a los resultados de la compañía; (b) el modelo de 
negocio del área de fuerza de ventas busca contar con asesores de venta que profundicen en 
 
5 Dirige, gestiona y controla al área en su totalidad 
 16 
el conocimiento de los productos, permanezcan en la organización, se vuelvan productivos y 
coadyuven a lograr una mejor rentabilidad al área; (c) hay mucha dificultad en reemplazar a 
los asesores de venta por el conocimiento en productos de la empresa; y, (d) la curva de 
aprendizaje
6
 dentro del área es de aproximadamente 12 meses (ver figura 2). Es por esta 
razón que la alta tasa de rotación voluntaria disfuncional se vuelve el foco de atención del 
MEGREBE. 
Figura 2: Productividad de los Asesores de Venta de acuerdo al tiempo laborado 
 
Fuente: Datos históricos (EPA, 2015a). Elaboración propia 
1.2. ¿Quiénes se retiran de la fuerza de ventas directa de la EPA? 
Para poder determinar el perfil de los asesores de venta que se retiran, se analizaron 
diversos documentos internos (EPA, 2015a). En primer lugar, se comparó la cantidad total de 
asesores de venta que se retiran de la organización y el tiempo que tenían en el área al 
momento de cesar. En la figura 3, se observa la comparación respecto a los asesores que se 
fueron con menos de 6 meses en el área. 
Figura 3: Ceses totales vs. Ceses de asesores con menos de 6 meses 
 
Fuente: Datos históricos (EPA, 2015a). Elaboración propia 
 
6 Cumplir o sobrepasar la meta mensual de colocación de 40 productos 
 17 
La figura anterior muestra que un porcentaje considerable de asesores que deja la 
compañía tiene menos de 6 meses laborando, durante el 2013, 2014 y 2015 el porcentaje se 
ha mantenido en 54%. La siguiente figura muestra qué sucede si comparamos la cantidad de 
ceses totales frente a la cantidad de asesores que se retiran de la organización con menos de 1 
año. Como muestra la figura 4, los porcentajes en esta comparación se elevan aún más. 
Figura 4: Ceses totales vs. Ceses de asesores con menos de 12 meses 
 
Fuente: Datos históricos (EPA, 2015a). Elaboración propia 
A través del análisis de la información cualitativa de: (a) focus con 10 asesores de 
venta con bajo rendimiento; (b) focus con 10 nuevos asesores de venta; y, (c) 3 entrevistas a 
profundidad a asesores de venta que se habían retirado de la empresa; se identificó que los 
asesores de venta que se retiran de la organización con menos de 1 año, lo hacen al no lograr 
consolidarse como asesores productivos y, por tanto, no lograr satisfacer sus necesidades 
económicas y no económicas. 
Por último, es importante señalar que para esta investigación lo que se desea combatir, a 
través de la aplicación del MEGREBE, es la rotación voluntaria disfuncional evitable pues 
esta deriva de causas en las que la organización y el área es capaz de influir para que los 
asesores de venta no decidan, por voluntad propia, retirarse de ella. 
1.3. ¿Cuáles son los costos y beneficios? 
Este análisis mide los costos y beneficios relativos asociados a la rotación. A 
continuación, se presenta una tabla resumen con dichos datos, obtenidos a partir del análisis 
 18 
de la información secundaria de la `EPA` (2015a; 2015c; 2015d; 2015e; 2015f) y tomando 
como base la teoría de costos de la rotación voluntaria presentada. 
Tabla 1: Costos asociados a la rotación voluntaria disfuncional del área de fuerza de 
ventas directa de la ‘EPA’ 
Costos de Separación 
Tangibles - Salario y tiempo de los gerentes de agencia, por tratar de retener al asesor de ventas 
y buscar renovar el compromiso del mismo con la organización. 
- Pago al asesor de ventas por vacaciones pendientes y subsidios por enfermedad. 
- Asesores de venta que trabajan la cartera de clientes del que se fue, realizan 
esfuerzos adicionales para mantener fidelizados a estos clientes. 
- Asesores de venta que realizan esfuerzos para solucionarproblemas con empresas 
(clientes) de la cartera de clientes de los que se retiraron. 
- La mayoría de los asesores de venta que se ubican dentro de la tasa de rotación 
voluntaria tienen menos de un año en el área y según el análisis, tienen la menor 
productividad del área. 
Intangible - Pérdida de diversidad en el trabajo ya que cada asesor de ventas es distinto y tiene 
aspectos positivos que potencian y agregan valor al equipo de trabajo. 
- Disminución de la calidad de servicio, porque un asesor menos representa menor 
cantidad de visitas a empresas para fidelizar a los clientes y seguir ofreciendo los 
productos del área. 
- Pérdida de memoria organizacional debido a que el asesor genera un vínculo con 
la organización y representa a la misma ante los clientes. Con la salida del asesor se 
pierde el conocimiento adquirido en el tiempo. 
- Pérdida de clientes dado que cada asesor de ventas busca mantener una cartera de 
clientes con quienes mantiene contacto y se comporta como el intermediario entre 
ellos y la organización. 
- Competencia, dado que existe la posibilidad que migren a otras empresas del mismo 
rubro, llevándose el conocimiento adquirido, la experiencia, la cartera de clientes y 
otros factores valorados por empresas competidoras. 
- Contagio, otros asesores de venta deciden retirarse de la organización si enfrentan 
los mismos problemas que atravesaron sus compañeros que ya se retiraron. 
- Interrupciones del trabajo en equipo pues la planificación de ventas para cada mes 
se altera y esto afecta la productividad del equipo. 
- En algunos casos, se pierden asesores de venta muy capacitados, con las 
competencias y experiencia necesarios para el negocio debido a que se presume un 
manejo ineficiente de personas. 
Costos de Reemplazo 
Costos 
Generales 
- Tiempo invertido del equipo de recursos humanos en colaborar con los procesos de 
reclutamiento, selección e inducción. 
Reclutamiento - La organización, los gerentes y los supervisores invierten recursos para reclutar a 
personas que quieran pertenecer a la fuerza de ventas. 
- Pago por publicaciones en bolsas de trabajo (Laborum, Aptitus, Bumeran) cuando 
se utilizan. 
- La organización invierte en incentivos de contratación como, por ejemplo: 
beneficios de ley, bonos, incentivos de venta, comisiones, salario, entre los 
principales. 
 19 
Selección - Se invierten recursos para el proceso de selección de candidatos (materiales para las 
pruebas, análisis de resultados). 
- Los gerentes, supervisores y personal de recursos humanos dedican tiempo para 
entrevistar y seleccionar a potenciales asesores de venta. 
Orientación y 
Entrenamiento 
- El programa de capacitación a lo largo de la formación del asesor implica una 
inversión de tiempo y recursos. 
- Entrenamiento formal: los capacitadores dedican tiempo y materiales para realizar 
el proceso de inducción a los nuevos asesores. 
- Entrenamiento formal: los supervisores invierten tiempo en enseñarles todas las 
actividades relacionadas al negocio durante los primeros meses. 
- Entrenamiento informal: los compañeros de equipo (mentores) acuden junto a los 
nuevos asesores a las empresas y les enseñan las actividades relacionadas al negocio. 
- Socialización: los compañeros del área dedican tiempo para que el asesor nuevo se 
integre al equipo de ventas. 
- En caso se retire un asesor experimentado, se pierde la cartera de clientes, el 
conocimiento y la experiencia. 
- En caso se retire un asesor relativamente nuevo, se deja de ganar las ventas 
potenciales promedio que un asesor normal alcanza en el área. 
Elaboración propia 
Se puede concluir que los costos asociados a la rotación voluntaria disfuncional 
evitable son intolerables e impactan negativamente en la rentabilidad y sostenibilidad del 
negocio. Asimismo, el costo total de rotación líquido
7
 que se puede atribuir cuando los 
asesores de venta se retiran antes de los 6 meses es de $118,891. El cálculo del costo se 
realiza en referencia con los indicadores de venta promedio que alcanza un asesor con más de 
12 meses en el área. Es decir, el área deja de ganar dicho monto cuando un asesor se retira 
antes de los 6 meses de venta y; por tanto, no logra los indicadores de venta promedio que 
alcanzaría si es que hubiera permanecido en el área por más de 1 año. 
Tabla 2: Costo de la rotación del área de fuerza de ventas directa de la ‘EPA’ 
Tiempo en el área 
Rentabilidad Anual por 
asesor
8
 
Factor de 
diferencia
9
 
Cantidad 
Ceses 
Costo total de rotación 
líquido anual
10
 
De 1 a 6 meses $795 $629 189 $118,891 
De 7 a 12 meses $1,126 $298 77 $22,944 
 
7 La liquidez en el costo de rotación se calcula en base al 31% de rentabilidad del área. 
8 Rentabilidad anual por asesor = Productividad promedio x prima neta promedio mensual x 12 x 31% 
9 Se obtiene de restar la rentabilidad anual por asesor de más de 1 año menos la rentabilidad anual que obtiene un asesor con menos tiempo en el área. 
10 Se obtiene con la multiplicación del factor de diferencia y la cantidad de ceses por tiempo en el área. 
 20 
Más de 12 meses $1,424 $0 82 $0 
Elaboración propia. 
2. Benchmarking: Comparación externa e interna de la rotación del área con el 
entorno 
2.1. Comparación externa 
La tasa de rotación de asesores de venta es de 60% para el año 2015, dicha tasa de 
rotación es elevada en comparación a la tasa de rotación que mantiene el sector servicios al 
que pertenece, y a su principal competidor en la industria aseguradora peruana. Por un lado, 
según Ipsos Public Affairs (2015), el promedio de rotación anual en el país para el 2015 es de 
18.6%; asimismo, el porcentaje de rotación anual para el sector servicios en el mismo año es 
de 21.1% (Ipsos Public Affairs, 2015). Por otro lado, el principal competidor de la `EPA` 
tiene una tasa de rotación a nivel organizacional de 41.37% (Competidor de la EPA, 2015). 
Según el reporte del competidor de la ‘EPA’, dicha cifra “se explica porque una importante 
cantidad de sus colaboradores integran la fuerza de ventas y dichos profesionales suelen rotar 
entre las empresas del sector” (Competidor de la EPA, 2015, p. 37). Esta información fue 
obtenida analizando la información compartida por el Competidor de la ‘EPA’, y corroborada 
a través de la entrevista a profundidad con el gerente del área. 
2.2. Comparación interna 
Analizando la información secundaria de la ‘EPA’ (2015a), se puede observar que la 
tasa de rotación total y la tasa de rotación voluntaria del área en estudio son altas y crecientes 
para los años correspondientes al 2013 y 2014; sin embargo, ambas tasas disminuyeron 
ligeramente en el período 2015. No obstante, siguen siendo altas respecto del mercado y su 
competencia directa. 
 21 
Tabla 3: Comparación interna de la rotación del área de fuerza de ventas directa de la 
‘EPA’ 
 
Fuente: Datos históricos (EPA, 2015a). Elaboración propia 
Para profundizar en el análisis de las personas que se retiran de la organización, a 
continuación, se muestra el análisis histórico de los ceses entre el 2013 – 2015 comparando 
los indicadores de tiempo en el área versus la productividad en promedio obtenida. 
Figura 5: Ceses anuales 2014-2015: Tiempo en el área vs. Productividad 
 
Fuente: Datos históricos (EPA, 2015a). Elaboración propia 
En los períodos 2014 y 2015, el total de ceses voluntarios suma 708 asesores de venta, 
de los cuales más del 46% tenían menos de 6 meses en el área y se retiraron sin alcanzar una 
 22 
productividad promedio mayor a 30. Es decir, no alcanzaron una productividad mínima 
esperada.
 11
 
El análisis de la encuesta aplicada a 234 asesores de venta
12
 determinó un conjunto de 
variables exógenas y endógenas por la que los asesores del área de fuerza de ventas directa de 
la ‘EPA’ se retiran voluntariamente. El análisis de los datos cuantitativos exploró cada 
resultado decada una de las variables presentadas en el cuestionario con estadística 
descriptiva; esto incluye la distribución de frecuencias, medidas de tendencia central y 
medidas de variabilidad (Hernández et al., 2010). Además, se realizó un análisis de escala 
aditiva para las puntuaciones de Likert (Hernández et al., 2010), y se consideró las dos 
categorías más altas y bajas, así como el promedio para el análisis de cada afirmación. Cabe 
resaltar que la encuesta se diseñó tomando como base los principales hallazgos del análisis de 
contenidos de la entrevista a profundidad al gerente de área, así como el focus group con 
asesores de venta con bajo rendimiento. 
2.2.1. Variables exógenas (externas): 
Los asesores de venta tienen una amplia gama de oportunidades laborales en la 
industria de seguros que les pueden brindar mejores ofertas laborales. 
2.2.2. Variables endógenas (internas): 
Reclutamiento y 
selección: 
Estos procesos no proveen candidatos apropiados para el puesto de asesor de ventas 
debido a que no se cuenta con un perfil de puesto y competencias actualizado ni 
completo. 
Las funciones del gerente de agencia, supervisores y área de recursos humanos 
establecidas para el proceso, no son respetadas. 
Las fuentes de reclutamiento no son las más apropiadas. 
No existe un flujo definido del proceso de selección y las evaluaciones en el proceso 
de selección no miden los aspectos necesarios que debe cumplir el asesor de ventas 
 
11 La meta de productividad mínima esperada en promedio según el presupuesto del área para el año 2014 fue de 39 productos y para el 2015 fue de 40 productos. 
12 Muestra para un universo de 600 con un error máximo de 5% y un nivel de confianza de 95% 
 23 
de acuerdo al perfil establecido, debido a que dicho perfil no es el correcto. 
Inducción: La inadecuada inducción evita que los asesores nuevos se conviertan en asesores de 
venta altamente productivos desde su ingreso. 
En relación a la capacitación inicial, se afirma que el tiempo establecido no es 
suficiente. Los gerentes de agencia, supervisores y mentores no se involucran en el 
proceso. 
Existe un programa de mentoría para los nuevos asesores, pero los mentores no se 
encuentran motivados con brindar una formación y apoyo adecuado a los asesores de 
venta nuevos, generando que estos no sientan apoyo y sean dejados de lado. 
Los supervisores no ejercen liderazgo, no apoyan, no direccionan y no forman a los 
nuevos asesores generando insatisfacción, bajo rendimiento y ganas de retirarse del 
área. 
Capacitación: Las capacitaciones de refuerzo no son brindadas en base a las debilidades y 
necesidades que presentan los asesores de venta. 
No existe un cronograma de capacitaciones de refuerzo e incluso los supervisores y 
gerentes de agencia no se preocupan por ello. 
Evaluación: Los asesores de venta no reciben una adecuada retroalimentación individual en 
relación a sus indicadores de venta y productividad. 
Los supervisores de venta no cuentan con herramientas apropiadas para realizar, de 
manera efectiva, un seguimiento y evaluación a su equipo. 
Línea de carrera: El plan de carrera que ofrece el área no se encuentra explicado correctamente, no 
motiva ni genera un adecuado reconocimiento. 
 El desconocimiento del plan conlleva la falta de expectativas de crecimiento de los 
asesores nuevos. 
Compensaciones: 
Salarial: Los asesores nuevos al no ser guiados correctamente, no encuentran una estabilidad 
ni seguridad económica, esto se da ya que el sueldo del asesor es totalmente variable, 
es decir, sus ingresos dependen directamente de la productividad que logre durante 
su gestión de ventas. 
Los asesores no conocen cual es la forma de poder mejorar sus ingresos, en relación 
a los bonos y comisiones. 
Ambiente laboral: Los asesores de venta antiguos no apoyan y generan un ambiente laboral negativo 
para los asesores de venta nuevos. No existe compañerismo, integración, apoyo ni 
unión. 
Existe una mala percepción sobre los asesores nuevos, pues se piensa que son una 
carga, como un competidor que quita a los demás asesores recursos y clientes. En 
general, se obstaculiza y desmotiva el trabajo en equipo. 
No existe mucho acercamiento ni comunicación horizontal con los asesores de venta, 
por parte del gerente de agencia ni del supervisor. 
Hay una ausencia de reconocimiento de los asesores de venta cuando cumplen sus 
objetivos. 
 24 
Liderazgo: Los gerentes y los supervisores no cuentan con un plan estratégico de trabajo 
(planificación, gestión de ventas y comercial, formación, seguimiento, dirección, 
motivación, capacitación e integración) para sus equipos de venta. 
Carecen de competencias para enfrentar los problemas concernientes a la gestión del 
capital humano y a la gestión de ventas. 
3. Evaluación de las necesidades externas e internas con respecto a las implicancias de 
la rotación en el área 
El último aspecto a evaluar en el paso 1 del MEGREBE, son las implicancias de la 
rotación en el área; ello, en relación a la futura demanda y disponibilidad de trabajadores 
talentosos (Allen, 2008). Para presentar el análisis externo se revisaron documentos y 
estadísticas nacionales de empleo, económicas e información del sector seguros, esto se 
presenta en la Tabla 4. 
Tabla 4: El entorno económico y el sector de seguros 
Entorno económico 
- Desaceleración económica: 
▪ Se pronosticó que el crecimiento económico del país en el 2015 sería de 4.8% (Velarde, 2015); 
sin embargo, este valor fue de 3.26% (INEI, 2016). 
- Consecuencias de la desaceleración económica en el entorno empresarial: 
▪ Las empresas priorizan el control de costos (Apoyo Consultoría, 2015). 
▪ Los trabajadores se verán forzados a aceptar empleos informales o buscar estabilidad en sus 
trabajos actuales; ello, debido a que habrá una alta oferta de trabajadores y una baja demanda de 
empleos formales (Apoyo Consultoría, 2015). 
▪ Impacto en el clima de los negocios, los resultados de la empresa y la gestión del área de 
Recursos Humanos (Ipsos Public Affairs, 2015). 
▪ Reducción del presupuesto asignado al área de Recursos Humanos (Ipsos Public Affairs, 2015) 
- Riesgos que causan preocupación en las empresas en el 2015: escasez de talento (HayGroup, 2015; 
ManpowerGroup, 2015a); desaceleración económica (HayGroup, 2015); alta rotación anual en las 
empresas, de 18.6% para el país (Ipsos Public Affairs, 2015). 
- Principales prioridades para las empresas durante el 2015: reducción de costos (Apoyo Consultoría, 
2015); eficiencia en los procesos (HayGroup, 2015); desarrollo del capital humano (HayGroup, 
2015). 
- Estrategias eficaces para reducir el impacto de la desaceleración: estrategias de retención de 
personal clave y restricciones a las contrataciones – reducción de planilla (Ipsos Public Affairs, 
2015). 
Sector de seguros 
- Penetración en el mercado de 1.9% (APESEG, 2015), encontrándose por debajo del promedio en 
América Latina 3.3% (Arce & Baltazar, 2015). 
- Existe un reto y una oportunidad en el mercado, ya que solo 16% de la población urbana peruana 
cuenta con un seguro privado (Castillos, 2014). 
- Oportunidad para el ingreso de nuevas empresas aseguradoras en el sector (APESEG, 2015). 
- A pesar de la desaceleración económica existente, el mercado asegurador cuenta con un potencial 
crecimiento (Morón, 2015). 
- Se deben de enfrentar algunos retos: mejorar la penetración de mercado, generar eficiencias 
 25 
operativas y reducir la dependencia financiera en inversiones volátiles (Arce & Baltazar, 2015). 
Elaboración propia 
Según lo descrito anteriormente, ante el potencial de crecimiento del mercado 
asegurador y su dinamicidad a pesar de la desaceleración económica, la ‘EPA’ necesitará de 
fortalecer su estrategia de retención como mecanismo de crecimiento y competitividad. 
De manera interna, se analizó el plan estratégico de laorganización; a continuación, 
se describe y evalúa cómo impacta directamente en el área en estudio (EPA, 2015d), así 
como su implicancia para los requerimientos de fuerza laboral. 
Tabla 5: El plan estratégico de la ‘EPA’ 
Plan estratégico 
- Pilares: Eficiencia, rentabilidad e innovación, buscando mantener un alto nivel de compromiso con 
cada uno de sus clientes (EPA, 2015d). 
- Modernizar la plataforma tecnológica y procesos, para así liderar el cambio en la industria hacia un 
enfoque centrado en el cliente (EPA, 2015d). 
- Consolidar la gestión de capital humano y la reputación para poder garantizar la sostenibilidad de la 
organización (EPA, 2015d). 
- Construir una excelente experiencia para el cliente, impulsando la penetración en el mercado de 
seguros (EPA, 2015d). 
- Mantener el liderazgo en la industria (EPA, 2015d). 
Elaboración propia 
A partir de esta tabla, se puede observar que uno de los lineamientos del plan 
estratégico de la empresa es enfocarse en consolidar la gestión del capital humano. Por ello, 
la empresa deberá adoptar algunos programas y/o proyectos que favorezcan este objetivo. 
De acuerdo a los hallazgos y la aplicación del paso 1 y sus procedimientos al caso de 
la ‘EPA’ se puede concluir lo siguiente: 
1. La tasa de rotación del área es muy alta en comparación a las tasas de rotación del 
país, del sector al que pertenece y de su competidor directo en la industria. 
2. La tasa de rotación voluntaria es disfuncional, pues los asesores de venta que se 
retiran del área son considerados personas con un talento potencial que ocupan un 
puesto clave en la compañía. 
 26 
3. Los costos asociados a la rotación existente son intolerables, pues los costos 
tangibles e intangibles que genera la salida de un asesor de ventas del área en 
estudio impacta negativamente en el desarrollo, rentabilidad y crecimiento de la 
misma. 
4. Teniendo en cuenta la desaceleración económica, escasez de talento y la alta 
rotación que impactan negativamente a las empresas, así como las oportunidades 
de crecimiento para la industria aseguradora, el área en estudio deberá adoptar 
estrategias que permitan desarrollar y retener a su personal clave. 
En síntesis, de acuerdo con el análisis de la rotación, la evaluación comparativa y la 
evaluación de las necesidades, se determina que la rotación en el área de fuerza de ventas 
directa de la ‘EPA’ sí es problemática. 
Del análisis del paso 1 del MEGREBE se proponen los objetivos del plan de retención 
para la fuerza de ventas directa de la ‘EPA’. Se eligieron dos grandes objetivos, uno de 
atracción y otro de retención. Se eligió también trabajar los procesos de atracción en cuanto 
presentaron graves deficiencias que afectan directamente la rotación voluntaria disfuncional 
evitable identificada. Los objetivos son: 
● Objetivo específico 1: Atraer el mejor talento para la fuerza de ventas directa, 
específicamente asesores de venta con las competencias y experiencia necesaria para 
cubrir el puesto, a través de los procesos previos a la contratación, tales como el 
reclutamiento, selección y capacitación inicial como la primera fase del proceso de 
inducción; todo ello a ser realizado en 24 días útiles. 
● Objetivo específico 2: Retener a los asesores de venta con mayor productividad más 
de 12 meses y bajar la rotación a 50%. 
Paso 2 ¿Cómo debemos actuar? 
 27 
Allen (2008) propone en el paso 2, y respondiendo a los objetivos planteados, se deben 
diseñar estrategias generales y/o específicas para desarrollar un plan de retención. En este 
caso, las estrategias generales dirigidas a toda la organización no se desarrollaran pues la 
aplicación de la investigación se hizo solo para la fuerza de ventas directa de la ‘EPA’. 
En cuanto a las estrategias específicas, se presenta una figura que expone de manera 
sistematizada la presentación de los resultados obtenidos con el uso de métodos cualitativos 
y cuantitativos acerca de la realidad del área de fuerza de ventas directa de la ‘EPA’. Esta 
información es el insumo de las estrategias específicas propuestas. 
Figura 6: Presentación de los resultados hallados a partir del uso de los métodos 
cualitativos y cuantitativos 
 
Elaboración Propia 
 Tomando todo esto en consideración se plantearon sub-objetivos por cada proceso de 
gestión del talento humano identificado y estrategias específicas para cada uno, es así que se 
aplicó el MEGREBE para proponer un plan de retención de la fuerza de ventas directa de la 
‘EPA’. 
 28 
PROCESOS DE INGRESO 
Reclutamiento 
Objetivo sub específico 1: Atraer 
candidatos potencialmente 
cualificados en 7 días hábiles para 
cubrir el puesto de asesor de ventas, 
a través de estrategias que logren 
efectivizar el proceso de 
reclutamiento. 
Estrategia específica 1.1: Redefinir – actualizar y completar – el 
perfil del asesor de ventas productivo con las competencias técnicas y 
conductuales, así como cualificaciones/experiencia indispensables 
aprobadas por el gerente del área. 
Estrategia específica 1.2: Reasignar la responsabilidad del proceso de 
reclutamiento que realiza el supervisor de ventas al área de recursos 
humanos, incluyendo el monitoreo y control del mismo; así, el bono 
de dotación
13
 será redirigido hacia un bono de formación y desarrollo 
que alcanzará el supervisor de ventas si sus asesores nuevos alcanzan 
los resultados esperados. 
Estrategia específica 1.3: Modificar el anuncio de trabajo para 
asesores de venta bajo un enfoque RJP (Realistic Job Preview
14
) y 
dirección de ventas, que incluya las siguientes especificaciones: 
deberes y funciones definidas, ubicación del centro de trabajo, 
asignación salarial, tiempo de capacitación, beneficios y línea de 
carrera. 
Estrategia específica 1.4: Utilizar distintas fuentes de reclutamiento 
para atraer candidatos al puesto de asesor de ventas. 
Estrategia específica 1.5: Crear una base de datos con todos los 
candidatos potenciales que aplicaron al puesto de asesor de ventas a 
través de las distintas fuentes de reclutamiento y lograron pasar 
satisfactoriamente los ‘filtros base’, pero que no necesariamente 
fueron llamados para continuar en la primera convocatoria del 
proceso de selección. 
Selección 
Objetivo sub específico 2: Elegir al 
candidato preciso que cumpla con los 
requisitos y especificaciones para el 
puesto de asesor de ventas en 5 días 
hábiles en un escenario óptimo, a 
través de la realización de 
evaluaciones de conocimientos 
generales y de ventas, y pruebas 
psicotécnicas, uso de la metodología 
de los centros de evaluación, y 
paneles de entrevistadores. 
Estrategia específica 2.1: Reestructurar el proceso de selección 
 
 
Estrategia específica 2.2: Crear una tabla de puntaje como medio 
para hacer seguimiento a los resultados que los candidatos obtienen a 
lo largo del proceso de selección. 
Estrategia específica 2.3: Reasignar las funciones de monitoreo y 
control al área de Recursos Humanos. 
Inducción (antes de la contratación) 
Objetivo sub específico 3: Generar 
conocimiento en los candidatos 
seleccionados sobre los productos 
que posiblemente venderán y las 
Estrategia específica 3.1: Modificar la estructura de la capacitación 
inicial que permita al candidato desempeñarse y lograr los 
indicadores de venta esperados en caso de que sean aptos para la 
contratación como asesor de ventas, así como atraerlos y retenerlos 
 
13 Bono que la empresa otorga al supervisor por cada nuevo asesor de venta contratado, lo cual se convierte en un incentivo perverso donde se busca contratar personas 
pero no necesariamente asegurar que tengan el perfil adecuado. 
14 Método para transmitir el mensaje de reclutamiento, proporcionando una visión completa del trabajo (Breaugh, 2009), presenta información precisa sobre las 
características positivas y potenciales desafíos del puestode trabajo (Allen, 2008). 
 29 
herramientas necesarias para ejecutar 
eficazmente su labor, así como de las 
oportunidades de crecimiento, 
desarrollo y beneficios laborales, en 
12 días hábiles; ello, para 
posteriormente identificar solo a 
aquellos candidatos aptos para la 
contratación como asesores de venta. 
en la organización . 
Estrategia específica 3.2: Crear una tabla de puntaje con los 
componentes de la evaluación final que determina qué candidato está 
apto para ser contratado. 
PROCESOS DE RETENCIÓN 
Inducción (Después de la 
contratación) 
 
Objetivo sub específico 1: Formar 
durante los tres primeros meses, 
después de la contratación, a los 
asesores de venta nuevos para que se 
conviertan en asesores productivos 
con la participación activa de los 
gerentes de agencia, supervisores de 
venta y mentores. 
Estrategia específica 1.1: Desarrollar y entregar un manual a los 
nuevos asesores de venta que contenga toda la información necesaria 
para su labor. 
Estrategia específica 1.2: Establecer un programa de 
acompañamiento con actividades que coadyuven a la formación del 
asesor nuevo durante los primeros tres meses 
Capacitación 
Objetivo sub específico 2: Elaborar 
programas de capacitación que 
permitan potenciar las competencias 
y conocimientos de los asesores de 
venta para que mejoren su 
desempeño en cada período de venta. 
Estrategia específica 2.1: Realizar programas de capacitación de 
refuerzo de forma mensual, enfocadas de manera segmentada según 
la necesidad. 
Evaluación 
Objetivo sub específico 3: Medir y 
reconocer el nivel de desempeño y 
competencias de los asesores de 
venta en función a sus actividades, 
así como el logro de las metas 
esperadas. 
Estrategia específica 3.1: Realizar un análisis de indicadores de venta 
de los asesores de venta de forma mensual – cantidad de productos 
vendidos, calidad de la venta (indicador de persistencia), prima 
promedio del producto vendido – y compararlos con las metas 
esperadas, a cargo del supervisor de ventas. 
Estrategia específica 3.2: Realizar evaluaciones de competencias a 
los asesores que presentan indicadores de venta por debajo del 
promedio, para determinar los factores específicos que están 
afectando su gestión comercial y poder realizar un plan de desarrollo 
enfocado en la necesidad de cada asesor. Ello estará a cargo del 
supervisor de ventas. 
 
Estrategia específica 3.3: De manera excepcional, realizar las 
evaluaciones de indicadores de venta y competencias a los asesores 
nuevos durante los tres primeros meses después de la contratación, a 
cargo del supervisor de ventas. 
Línea de carrera 
Objetivo sub específico 4: Establecer 
un plan de carrera atractivo y 
alcanzable a corto plazo, que permita 
el crecimiento profesional de los 
Estrategia específica 4.1: Reformular el plan de carrera con 
categorizaciones, metas atractivas y alcanzables para los asesores de 
venta, que tenga como resultado recibir mejores comisiones y 
reconocimientos, aprobado por el gerente del área. 
 30 
asesores de venta desde su puesto. Estrategia específica 4.2: Comunicar el nuevo plan de carrera a nivel 
nacional, de manera clara, objetiva y continua, desde los gerentes de 
agencia y supervisores hacia los asesores de venta. 
Compensaciones 
Objetivo sub específico 5: Formular 
estrategias enfocadas en temas tales 
como salario, beneficios y ambiente 
de trabajo, que logren recompensar, 
de manera justa y consistente, la 
labor que realizan los asesores de 
venta. 
Estrategia específica 5.1: Mantener el plan de remuneración 
establecido pues son uno de los mejores en el mercado y atractivo 
para los asesores de venta. 
Estrategia específica 5.2: Mantener el plan de beneficios pues es uno 
de los mejores en el mercado y atractivo para los asesores de venta. 
Estrategia específica 5.3: Realizar concursos de venta 
trimestralmente entre todas las supervisiones de venta con el fin de 
promover el trabajo en equipo, alcanzar objetivos específicos y 
motivar a los asesores de venta; ello, bajo el mando de líderes de 
equipo (supervisores y gerentes de agencia). 
Estrategia específica 5.4: Reestructurar el plan del mentor para 
motivar a los asesores que tienen las competencias y el conocimiento 
para que asuman y contribuyan a la formación de un asesor nuevo. 
Estrategia específica 5.5: Establecer actividades de integración y 
reconocimiento, a nivel de supervisión, agencia y fuerza de ventas. 
Cabe resaltar que el objetivo general de esta investigación fue enfocado solo en la 
aplicación de los pasos 1 y 2 del MEGREBE. 
CONCLUSIONES 
La presente investigación cumplió con el objetivo general de diseñar un plan de 
retención de personal clave sobre la base de las características particulares de la fuerza de 
ventas directa de la ‘EPA’, que le permita lograr y superar sus indicadores de productividad. 
El caso de estudio ha permitido corroborar lo propuesto por las investigaciones 
presentadas (HayGroup, 2015; IPSOS Public Affairs, 2015; Manpower, 2015;Pwc 2014): la 
mejor estrategia para combatir la alta rotación y la escasez de talento es la retención; en la 
fuerza de ventas directa de la ´EPA´ con un período de aprendizaje de 12 meses y un perfil 
difícil de encontrar en el mercado, la inversión en un plan de retención tendrá mejores 
resultados que una estrategia de atracción. 
Uno de los principales hallazgos de esta investigación fue reconocer la replicabilidad 
del MEGREBE para diferentes tipos de organizaciones en nuestro país; a partir del análisis 
 31 
profundo del estudio de caso y la aplicación del modelo. Sin embargo, consideramos que es 
fundamental que dichas organizaciones cuenten con información sobre la gestión de 
personas, que son elemento fundamental del paso 1 del MEGREBE. 
Un factor determinante para lograr el objetivo de la investigación fue contar con una 
mirada integral hacia el problema a través de las entrevistas, focus groups y encuesta al 
gerente de área, al jefe de recursos humanos, a los supervisores, a asesores nuevos, a asesores 
con distintos niveles de desempeño y a ex-asesores ya retirados de la empresa. Se considera 
pertinente que el MEGREBE, si bien no lo indica explícitamente, busque contar con esta 
mirada integral que le brinda un valor adicional a lo planteado. 
La investigación logró identificar un conjunto de hallazgos fundamentales para la 
gestión de la fuerza de ventas, entre los principales está: (a) definir el período de aprendizaje 
de un nuevo asesor de ventas, 12 meses; (b) la cuantificación de los costos relacionados a la 
rotación actual; (c) la determinación del tipo de rotación que se tenía en el área - voluntaria, 
disfuncional y evitable; (d) las características del asesor que se retira; (e) la importancia del 
cumplimiento del rol del gerente y los supervisores en la gestión de las personas. 
Si bien el MEGREBE tiene como función principal la definición de estrategias de 
retención, su aplicación en esta investigación permitió realizar un diagnóstico completo del 
modelo de gestión de recursos humanos de la ´EPA´, e identificar los principales problemas 
del mismo. Se considera que el uso del MEGREBE puede ser como herramienta diagnóstica. 
La aplicación del MEGREBE corroboró el enfoque sistémico de la gestión de 
personas, pues en un principio se pensó que la retención iba a ser gestionada con procesos de 
desarrollo; sin embargo, la investigación resaltó que no es posible definir un plan de 
retención sin analizar y proponer mejoras a los procesos de ingreso. 
 
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