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Extracto de Memoria para optar al título de Ingeniero Civil Industrial mención Química
Señor José Patricio Pinilla Vilches
“Preparación y Evaluación de Proyectos de Inversión Área Industrial”
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Estudio Administrativo y Legal
5.0. INTRODUCCION
El objetivo de este capítulo es presentar el análisis de los principales elementos que se deben abordar en el
estudio de viabilidad administrativa y legal.
En los capítulos anteriores en algunas oportunidades, se ha señalado la necesidad de emular el
funcionamiento del proyecto para medir más efectivamente los ingresos y egresos que éste producirá.
Lo anterior es necesario, pues, a partir del estudio de la organización se estimarán los costos de inversión
y de operación pertinentes. Por ejemplo, del estudio de la estructura organizacional se determinarán los
requerimientos de personal en cuanto al nivel de los cargos y cantidad de mano de obra tanto directa como
indirecta, como así mismo los costos de manejo de información y procedimientos administrativos.
Además, a partir del diseño de la estructura, se determinará el dimensionamiento de físico de las oficinas y
su equipamiento, para estimar las inversiones en construcción de las obras físicas necesarias.
Para cada proyecto es posible definir una estructura organizativa y definir la forma legal más apropiada
que más se adapte a los requerimientos de su posterior operación. Conocer estos elementos es fundamental
para definir las necesidades de personal calificado para la gestión y operación, como así mismo para
definir las necesidades de financiamiento del proyecto y también las principales restricciones legales que
podría tener el proyecto.
Todo proyecto debe desarrollarse dentro del marco legal vigente. Por lo tanto, el análisis administrativo y
legal se refiere a la concordancia de la ejecución y operación del proyecto con el marco legal vigente:
legislación laboral, legislación tributaria, legislación industrial relacionada con el proyecto, legislación
específica referente al bien a fabricar; políticas de desarrollo industrial regional; tratados internacionales;
prioridad del plan nacional de desarrollo, etc.
Algunos de los puntos que se analizan en este estudio son los siguientes:
1. Organización para la ejecución
2. Organización para la operación
3. Marco legal
4. Forma legal
5.1. ORGANIZACION
La ejecución y operación de un proyecto exigen la coordinación de una cantidad apreciable de actividades
especializadas. El número y la naturaleza diferente de éstas requieren para su desarrollo armónico una
organización. En la formulación y presentación del proyecto se debe, por lo tanto, incluir los esquemas de
organización previstos, poniendo énfasis en los lineamientos generales.
El objetivo principal de este capítulo es establecer las características de la unidad organizacional que
administrará el proyecto y determinar los costos de inversión y operación asociados a ella.
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Se deben distinguir dos etapas: la de construcción o ejecución del proyecto y la de operación o
funcionamiento. La primera comprende no sólo las actividades específicas relativas a la construcción de
las obras físicas sino, también, todas las labores previas a la misma.
Los gastos por concepto de administración necesaria durante toda la ejecución del proyecto obviamente
forman parte de la inversión inicial.
5.1.1. ORGANIZACION PARA LA EJECUCION
La construcción del proyecto puede estar a cargo de la misma empresa que lo ha de operar o puede
contratarse con firmas especializadas. En el primer caso se tiene que indicar la forma legal de la empresa o
en caso de una nueva, la que se adoptará: privada, pública o mixta, sociedad anónima, de responsabilidad
limitada [1].
Si la construcción se llevará a cabo por la administración, se tiene que indicar cómo se distribuyen las
responsabilidades entre las diferentes divisiones o departamentos de la empresa, con una descripción de
las funciones de cada uno y un organigrama para comprender las relaciones entre ellos.
El calendario de construcción servirá de base para elaborar un plan de ejecución que abarcará todas las
actividades correspondientes a esta etapa y que debe contemplar cómo se movilizarán y coordinarán todos
los elementos físicos, humanos, institucionales, legales, técnicos y financieros.
En relación a esta etapa es fundamental controlar el avance de todas las actividades que la componen. La
Carta Gantt es un instrumento de control de avance de las actividades ligadas a la construcción del
proyecto. Su elaboración se realiza a partir de una lista completa de los tiempos de duración y holgura de
duchas actividades, que se derivan del análisis del CPM o del PERT, o ambos métodos.
El CPM (Critical Path Method) o método del camino crítico y el PERT son métodos que permiten
optimizar el tiempo y costo de la etapa de construcción de un proyecto.
Por otra parte, se deberá indicar a cargo de qué departamento estará el detalle de las especificaciones,
pedidos y recepción de propuestas; las adquisiciones de equipos y maquinaria y el control de los mismos;
el aprovisionamiento de materiales y la construcción del personal para la construcción; el montaje de los
equipos y quiénes deben procurar el normal financiamiento del proyecto.
Un aspecto de vital importancia será el de organizar la división que tendrá a su cargo la relación con el
poder público. De ella dependerán, muchas veces, cuestiones como el otorgamiento de créditos, permisos
y autorizaciones de carácter técnico y legal.
[1] : Esto corresponde a las formas legales del proyecto, las cuales se explican en el punto 5.2.2.
Cuando la construcción se hace por firmas especializadas la organización es más sencilla, limitándose a
considerar los tipos de contratos de ejecución, control de las distintas actividades de ejecución, la
supervisión e inspección final para la recepción de las obras y las relaciones con el poder público.
5.1.2. ORGANIZACION PARA LA OPERACION
La organización que se defina para el funcionamiento del proyecto tiene un impacto preponderante sobre
la estructura de costos del proyecto, ya que uno de los costos más “gruesos” usualmente corresponde a los
sueldos y salarios.
En este estudio se hará un detalle de los diferentes departamentos o divisiones de la empresa, indicando si
se efectuará una implantación progresiva de la organización o se comenzará con la que será definitiva, en
sus lineamientos generales.
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Se tendrá que considerar el esquema de organización del sector ejecutivo, administrativo, contable,
financiero y del sistema de control interno. Se indicará la estructura y las funciones de cada uno de ellos.
Nuevamente, es útil presentar un organigrama para tener una visión completa de toda la organización de la
empresa. A continuación se muestra un ejemplo de un organigrama general para una empresa del área
industrial :
FIGURA N°5.1.1.: ORGANIGRAMA GENERAL
Fuente : Elaboración Propia
Con respecto al personal se debe indicar el perfil, sus funciones dentro de cada departamento y la cantidad
necesaria, indicando los sueldos y salarios que estos percibirán. Una forma de estimar estos últimos es
recurrir al mercado, y pagar lo que este indica. Otra forma, es mediante algún método de evaluación de
asignación de precio al cargo.
Es importante especificar cual será la política de sueldos y salarios en cuanto a los reajustes anuales, en
términos reales. Si se desea liderar los pagos se deberá tomar como referencia los sueldos y salarios más
altos que existen en el mercado, o bien si se quiere mantener en una zona intermedia con no una muy alta
rotación de personal se debe considerar los pagos entre los valoresmás bajos y más altos.
La presentación y ordenación de la información derivada de este estudio se puede resumir en un balance
de personal, tal como se señaló en el punto 4.3.10. del capítulo anterior.
Como se indicó anteriormente la organización que asuma el proyecto tiene una doble influencia
económica en su evaluación: un efecto directo en las inversiones y costos asociados a un tamaño
específico de operación y un efecto indirecto en los costos de operación derivados de los procedimientos
administrativos asociados a un tamaño, tecnología y complejidad de la estructura organizativa diseñada.
El efecto sobre las inversiones se manifiesta por la necesidad de disponer tanto de una infraestructura
física (oficinas, salas de espera, estacionamientos, etc.), adecuada a los requerimientos del proyecto, como
del equipamiento para su operación. La operatividad de la estructura, a su vez, implica la utilización de
una serie de recursos como mano de obra, materiales y otros. Todo esto dependerá también de un conjunto
de decisiones que se tomen en la etapa de preparación de estudio, como por ejemplo, si acaso el proyecto
tiene un carácter permanente o transitorio, etc.
Dueños
Gerencia General
Gerencia de
Operaciones
Gerencia de
Comercialización
Gerencia de
Administración y
Finanzas
Jefe de
Planificación
Jefe de
Mantención
Jefe de
Ventas
Jefe de
Presupuesto
Jefe de
Contabilidad
Jefe de
Publicidad
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El efecto indirecto se deriva de los costos de funcionamiento ocasionados por los procedimientos
administrativos diseñados en función de la estructura organizativa previamente definida.
En relación con el estudio de mercado, las conclusiones respecto a canales de distribución, fuerza de
ventas o sucursales, entre otras, darán base a definiciones de carácter administrativo. Lo mismo sucede
con las decisiones tomadas respecto a la localización, tamaño e incluso al costo de los procedimientos
administrativos. Todas estas decisiones, para buscar el grado óptimo, han debido considerar el efecto del
costo de administración y, a su vez, las decisiones de carácter organizacional deben tomar como dato los
resultados de los estudios de localización, de tamaño, de procedimientos administrativos, etc. Más que una
relación secuencial, en la mayoría de los proyectos se presenta una relación de simultaneidad en las
decisiones. Sólo así podrá optimizarse el resultado global de la proyección.
Otro aspecto, es el de prever el normal aprovisionamiento de fondos, que dependerá, con seguridad, de
una repartición diferente de la que ejecuta el proyecto. Este financiamiento puede verse trabado por causas
ajenas al proyecto. En este sentido, aunque los fondos provengan de organismos extranjeros o
internacionales, se deben cumplir instancias en otros sectores de la administración, como el Banco Central
o el Ministerio de Relaciones Exteriores, por ejemplo.
5.1.3. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Para el diseño de la estructura organizacional del proyecto se han desarrollado muchas teorías, sin
embargo, la tendencia actual del diseño es que se haga de acuerdo con la situación particular de cada
proyecto, pues cada proyecto de inversión presenta características específicas y generalmente únicas.
La teoría clásica de la organización se basa en los principios de administración propuestos por Henri Fyol:
a) el principio de la división del trabajo para lograr la especialización; b) el principio de la unidad de
dirección que postula la agrupación de actividades que tienen un objetivo común bajo dirección de un solo
administrador; c) el principio de la descentralización, que establece el equilibrio entre centralización y
descentralización y d) el principio de autoridad y responsabilidad.
La teoría de la organización burocrática, de Max Weber, señala que la organización debe adoptar ciertas
estrategias de diseño para racionalizar las actividades colectivas. Entre estas se destacan la división del
trabajo, la coordinación de las tareas y la delegación de autoridad, y el manejo impersonal y formalista del
funcionario.
Las estructuras se refieren a las relaciones relativamente fijas que existen entre los puestos de una
organización, y son el resultado de los procesos de división del trabajo, departamentalización, esferas de
control y delegación.
La departamentalización combina y agrupa los puestos individuales de especialización logrados por la
división del trabajo. Este factor es determinante de la estructura organizativa de la empresa que crearía el
proyecto y, por tanto, de la cuantía de las inversiones y costos asociados a él. Los tipos más comunes de
departamentalización son por funciones, territorios, productos, clientes o mixtas. Todas ellas agrupan
trabajos de acuerdo con algún elemento común.
La esfera de control determina el tamaño adecuado de unidades subordinadas a cargo de un supervisor, en
cada uno de los niveles de esa organización. Es importante, para ello, considerar bajo una esfera de control
a la similitud de funciones, la proximidad geográfica de los subordinados, la complejidad de las funciones
y el grado de dirección y control requerido por los subordinados.
Respecto a la delegación, se han propuesto algunas fórmulas para calcular la forma más adecuada de
distribuir la autoridad y descentralizar la toma de decisiones. Sin embargo, la situación particular de cada
proyecto será la que en definitiva dé las pautas de acción.
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Puesto que el objetivo de un estudio de proyectos es determinar la viabilidad de realizar una inversión,
muchas veces no se justificará una exactitud exagerada en la determinación de la estructura y sus costos.
No obstante, deberán tomarse en consideración algunos elementos básicos que faciliten la aproximación
de los resultados a los niveles que el proyecto justifique.
1. TIPOS DE ESTRUCTURAS
En este ítem el propósito es mostrar algunas de las tendencias pasadas y actuales de las estructuras
organizativas que han seguido las empresas. Se comenzará estableciendo las diferencias entre
organizaciones horizontales y planas, ver figura siguiente.
FIGURA N° 5.1.2.
Fuente : Administración de Recursos Humanos, Byars & Rue
Las organizaciones altas han tenido mucho éxito en el pasado (por más de 200 años), pues basaban sus
fundamentos en el comportamiento de las personas como entes pasivos, con muy poca iniciativa, por lo
que requerían alta vigilancia y control.
Las estructuras altas dejan margen para una coordinación y un control más estrecho, porque cada gerente
trabaja con menos personas, de modo que su papel tiende a ser menos conflictivo y a tener menos
ambiguedades. No obstante las líneas de comunicación verticales son más prologadas, lo que crea más
ocasiones de mala interpretación y cambios.
Además, en las organizaciones altas, los empleados tienden a actuar con una mayor “orientación al jefe”.
Puesto que su superior interactúa diariamente con ellos, tienden a pasar mucho tiempo tratando de lograr
su simpatía.
En este tipo de estructuras es muy común que se generen problemas por la burocracia. Esto si se analiza
de una perspectiva económica produce deseconomías de escala en el proceso productivo, ya que la gestión
administrativa es menos eficiente.
Ejemplos típicos de estas organizaciones son: el ejército y la iglesia.
Las organizaciones planas tienen una cadena de comunicación más corta y sencilla, pero los gerentes
tienen tantas personas bajo su autoridad inmediata que es imposible que inviertan mucho tiempo en
mantener un contacto directo con todos los miembros de su grupo.
ORGANIZACIONES VERTICALES O ALTAS
ORGANIZACIONES HORIZONTALES O PLANAS
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En estas estructuras existen menos controles jerárquicos, por lo que a los empleados les agrada, pues se
ven libres de supervisión estrecha. Por ejemplo, un estudio realizado entre representantes de ventas, reveló
que los que pertenecen a organizaciones planas, tienen mayor satisfacción en el empleo, menos tensiones
y una mayor producción que los que laboran en organizaciones altas.
En general, las tendencias actuales es diseñar las estructuras considerando varios aspectos de las
organizaciones planas, pues los costos de administración por unidad producida son menores y la eficiencia
de la gestión es mayor pues se resuelven los problemas mas rápidamente.
Además, en estas organizaciones existe una mayor flexibilidad para adaptarse a los cambios que exige el
entorno.
2. DISEÑO ORGANIZACIONAL DE CONTINGENCIA
La tendencia que existe hoy en día se inclina hacia el diseño organizacional de contingencias, que
reconoce que es necesario contar con estructuras y procesos organizacionales diferentes para asegurar la
eficiencia en distintas clases de ambiente. Lo que se considera como un diseño apropiado en un ambiente,
puede no serlo en otro. En virtud de que los ambientes cambian existe incluso una necesidad de
definiciones estructurales flexibles para que puedan transformarse gradualmente con el fin de que adapten
mejor al medio cambiante.
5.2. ASPECTOS LEGALES DEL PROYECTO
El ordenamiento jurídico de cada país, fijado por su constitución política, leyes, reglamentos, decretos y
costumbres, entre otros, determina diversas condiciones que se traducen en normas permisivas o
prohibitivas que pueden afectar directa o indirectamente el flujo de caja que se elabora para el proyecto
que se estudia.
El estudio de los aspectos legales en la etapa de análisis de su viabilidad económica no debe confundirse
con la viabilidad legal. Mientras la viabilidad legal busca esencialmente determinar la existencia de alguna
restricción legal a la realización de una inversión en un proyecto como el que se evalúa, el estudio de los
aspectos legales en la viabilidad económica pretende determinar cómo la normativa vigente afecta a la
cuantía de los beneficios y costos de un proyecto que ya demostró su viabilidad legal.
En este punto se presentan algunos criterios y factores que se deben tener en cuenta cuando se están
analizando los aspectos legales, ya sea en la búsqueda de las restricciones legales como el impacto que
estas variables tienen en la rentabilidad de la inversión.
5.2.1. MARCO LEGAL DEL PROYECTO
La actividad empresarial y los proyectos que de ella se derivan se encuentran incorporados a un
determinado ordenamiento jurídico que regula el marco legal en el cual los agentes económicos se
desenvolverán.
El estudio de viabilidad de un proyecto de inversión debe asignar especial importancia al análisis y
conocimiento del cuerpo normativo que regirá la acción del proyecto, tanto de su etapa de origen como en
la de su implementación y posterior operación. Ningún proyecto, por muy rentable que sea, podrá llevarse
a cabo si no se encuadra en el marco legal de referencia en el que se encuentran incorporadas las
disposiciones particulares que establecen lo que legalmente está aceptado por la sociedad, es decir, lo que
se manda, prohibe o permite a su respecto.
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Sólo un análisis acabado del marco legal particular de cada proyecto que se evalúa, posibilitará calificarlo
correctamente para lograr, en su formulación, la optimación de los resultados de una inversión. Al
implementarse el proyecto, además de insertarse como una organización social y económica más del país,
se constituye en un ente jurídico en el que se entrelazan contratos laborales, comerciales y otros que, al
concurrir simultánea y sucesivamente, generan las relaciones económicas que producen las pérdidas y
utilidades de un negocio. De aquí que la empresa y en todo proyecto se observe un amplio universo legal
de derechos y obligaciones provenientes tanto de la ley como de los contratos que se suscriban.
El conocimiento de la legislación aplicable a la actividad económica y comercial resulta fundamental para
la preparación eficaz de los proyectos, no sólo por las inferencias económicas que pueden derivarse del
análisis jurídico, sino también por la necesidad de conocer en forma adecuada las disposiciones legales
para incorporar los elementos administrativos, con sus correspondientes costos, y para que posibiliten que
el desarrollo del proyecto se desenvuelva fluida y oportunamente.
En la determinación del marco legal del proyecto generalmente se deben considerar los factores legales
involucrados tales como: la legislación laboral, la legislación tributaria, la legislación industrial, general y
específica, y los tratados internacionales pertinentes.
5.2.2. FORMA LEGAL DEL PROYECTO
En este ítem se darán los conceptos básicos que se deben tener en cuenta cuando se define la forma legal
de la empresa que se creará con el proyecto. Se analizarán solamente las sociedades con fines de lucro.
Una sociedad es un contrato en virtud del cual dos o más personas estipulan poner algo en común con la
mira de repartirse los beneficios que de ello provengan.
Los requisitos de la sociedad son:
1. El aporte de los participantes, el cual debe estipularse
2. La participación en los beneficios, sin lo cual no hay sociedad
3. La contribución en las pérdidas
1. CLASIFICACIONES DE LAS SOCIEDADES
Dependiendo del giro de la sociedad se puede clasificar en: sociedades civiles y comerciales.
Son sociedades comerciales las que se forman para negocios que la ley califica como actos de comercio.
Todas las demás son civiles.
Las sociedades comerciales se pueden clasificar en las siguientes tipos:
1. Sociedades Colectivas
2. Sociedades en Comandita
3. Sociedades de Responsabilidad Limitada
4. Sociedades Anónimas
Entre ellas se diferencian en la responsabilidad de los socios, que es mayor en las sociedades colectivas y
está limitada al aporte ordinariamente en las anónimas y las de responsabilidad limitada; en la
administración, que en estos dos últimos tipos se ejerce generalmente por mandatarios revocables y en la
cesibilidad de los derechos de los socios, que es libre en las sociedades anónimas.
En una sociedad colectiva los asociados ponen en común sus capitales y su trabajo, y en ella “todos los
socios administran por sí o por un mandatario elegido de común acuerdo”.
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Es una sociedad en comandita aquella en que uno o más de los socios se obligan solamente hasta
concurrencias de sus aportes.
Una sociedad anónima es aquella en que el fondo social es suministrado por accionistas que sólo son
responsables por el valor de sus acciones, y no es conocida por la designación de individuo alguno, sino
por el objeto a que la sociedad se destina. Las sociedades anónimas pueden ser abiertas o cerradas
dependiendo de si se transan en la Bolsa de Valores.
Por último, las sociedades de responsabilidad limitada reúnen a la vez las características de la sociedad en
comandita simple, colectivas y anónimas.
La elección de una estas formas de sociedad va a depender del rubro del negocio, de la envergadura del
proyecto, de las fuentes de financiamiento internas requeridas para absorber la inversión inicial, de las
estrategias para entrar al mercado, etc.