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PLAN DE VENTAS Y OPERACIONES PARA LA LÍNEA DE LECHES FLUIDAS UHT DE
EMPAQUES FLEXIBLES EN UNA COOPERATIVA DEL SECTOR LÁCTEO EN
COLOMBIA

Gloria Vanesa Lopez Vélez
Leidy Juliana Arboleda Arango

Monografía presentada para optar al título de Especialista en Logística Integral

Asesores
Jorge Andrés De La Cuesta Herrera, Especialista (Esp) en Logística Integral
Gloria Milena Osorno Osorio, Magíster (MSc) en Ingeniería

Universidad de Antioquia
Facultad de Ingeniería
Especialización en Logística Integral
Medellín, Antioquia, Colombia
2022

Especialización Logistica Integral – Universidad de Antioquia

Cita Lopez Vélez y Arboleda Arango [1]
Referencia

Estilo IEEE (2020)
[1] G.V. Lopez Vélez y L. J. Arboleda Arango, “Plan de ventas y operaciones para la
línea de leches fluidas UHT de empaques flexibles en una cooperativa del sector
lácteo en Colombia”, Trabajo de grado especialización, Especialización en Logística
Integral, Universidad de Antioquia, Medellín, Antioquia, Colombia, 2022.

Especialización en Logística Integral, Cohorte XXI.

Biblioteca Paraninfo

Repositorio Institucional: http://bibliotecadigital.udea.edu.co

Universidad de Antioquia - www.udea.edu.co
Rector: John Jairo Arboleda Céspedes.
Decano/Director: Jesús Francisco Vargas Bonilla.
Jefe departamento: Mario Alberto Gaviria.

El contenido de esta obra corresponde al derecho de expresión de los autores y no compromete el pensamiento institucional
de la Universidad de Antioquia ni desata su responsabilidad frente a terceros. Los autores asumen la responsabilidad por los
derechos de autor y conexos.

Especialización Logistica Integral – Universidad de Antioquia

TABLA DE CONTENIDO
ABSTRACT: ............................................................................................................................................. 6
RESUMEN: .............................................................................................................................................. 6
1. INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................... 7
2. MARCO TEÓRICO ....................................................................................................................... 9
3. MARCO CONCEPTUAL............................................................................................................ 10
4. METODOLOGÍA ........................................................................................................................ 11
5. RESULTADOS Y DISCUSIÓN ................................................................................................. 12
6. CONCLUSIONES ....................................................................................................................... 29
7. AGRADECIMIENTOS ............................................................................................................... 29
8. REFERENCIAS ........................................................................................................................... 29

Especialización Logistica Integral – Universidad de Antioquia

LISTA DE TABLAS

TABLA 1INFORMACIÓN REQUERIDA POR TIPO DE DATO ...................................................... 12
TABLA 2 VARIABLES FIJAS CALCULO PLAN DE VENTAS Y OPERACIONES SO&P ........... 26
TABLA 3 VARIABLES INGRESAR EN REUNIONES PLAN DE VENTAS Y OPERACIONES
[S&OP] ............................................................................................................................................. 26
TABLA 4 AJUSTE PRONOSTICO PLAN DE VENTAS Y OPERACIONES SO&P ........................ 26
TABLA 5 MASTER PRODUCTION SCHEDULE [MPS] .................................................................. 27
TABLA 6 MATERIAL REQUIEREMENT PLANNING [MRP]......................................................... 27
TABLA 7 PRONÓSTICO Y DEMANDA REAL DE PEDIDOS PARA LOS PERÍODOS 1, 2, 3 Y 4
.......................................................................................................................................................... 27
TABLA 8 RESULTADOS DE LOS INDICADORES MAPE Y BIAS ANTES DE LA
SUAVIZACIÓN DE LA DEMANDA............................................................................................. 28
TABLA 9 RESULTADOS LOS INDICADORES MAPE Y BIAS DESPUÉS DE LA SUAVIZACIÓN
DE LA DEMANDA ......................................................................................................................... 28

Especialización Logistica Integral – Universidad de Antioquia

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 PORCENTAJE VENTAS FAMILIA LÍNEA ...................................................................... 8
FIGURA 2 PROCESO S&OP 1 ............................................................................................................... 9
FIGURA 3 ESTRUCTURA JERÁRQUICA DE ABASTECIMIENTO .............................................. 13
FIGURA 4 DIAGRAMA DE FLUJO CADENA DE ABASTECIMIENTO ....................................... 15
FIGURA 5 PARTICIPACIÓN DE VENTAS PARA CADA CANAL................................................. 17
FIGURA 6 PARTICIPACIÓN EN VENTAS DE LA REFERENCIA UHT 1100 ML POR CANAL 17
FIGURA 7 PARTICIPACIÓN EN VENTAS POR UBICACIÓN GEOGRÁFICA............................. 18
FIGURA 8 DIAGRAMA DE ISHIKAWA O ESPINA DE PESCADO ............................................... 19
FIGURA 9 COMPORTAMIENTO MAPE -BIAS................................................................................ 28

Especialización Logistica Integral – Universidad de Antioquia

Plan De Ventas y Operaciones para la Línea de Leches Fluidas UHT de Empaques Flexibles en
una Cooperativa del Sector Lácteo en Colombia1.

Vanesa López Vélez2, Leidy Juliana Arboleda Arango3

KEYWORDS
Cadena de suministro, demanda, capacidad, plan de ventas y operaciones

ABSTRACT:
The sale of dairy cows, to switch to the livestock trade, natural phenomena and the Covid 19 pandemic,
have caused a significant decrease in milk production in Colombia.
Within the Cooperative that is the object of this case study, decisions to material purchasing are not based
on the sales plan; the Inventory and Purchasing areas are notified of the production schedule less than a
week in advance, which leaves them with almost zero response time.
The main source of information for the Inventories area is the internal dispatch history, which causes
overstock of some references and out of stock of some others; because the current panorama is not being
contemplated.
Therefore, there is a need for a sales and operations plan to guarantee operational efficiency, since it
implies anticipation of new demands, market challenges, supplier management and evaluation of
production and storage capacity to satisfy the demand.

RESUMEN:
El sector lácteo en Colombia se ha caracterizado por su importancia en la economía nacional, la
canasta familiar, y, sobre todo, por la alta capacidad de generación de empleo en los múltiples
eslabones con los que cuenta.
A mediados de los años 60, un grupo de campesinos y ganaderos del norte de Antioquia decidieron
unirse y formar una cooperativa de trabajo para comercializar mejor la leche de sus vacas.
Actualmente esta cooperativa cuenta con más de 3600 asociados, que, en su mayoría, son pequeños
productores, y se ha convertido en la cooperativa agroindustrial más importante del país.
Las empresas que buscan implementar un plan de operaciones tienen la oportunidad de optimizar su
capital de trabajo, aumentar considerablemente sus eficiencias y volverse más competitivospara llevar
sus productos al mercado actual y a nuevos mercados esto se logra a la correcta gestión que se puede
realizar a través de este plan logístico que garantiza stocks de inventarios adecuados y maximiza los
recursos financieros en la cadena de suministros.

1 Monografía Especialización en Logística Integral. Facultad de Ingeniería. Universidad de Antioquia. Asesor Temático:
Jorge Andrés De La Cuesta Herrera
Asesor Metodológico: Gloria Milena Osorno Osorio. Profesora, Departamento de Ingeniería Industrial, Universidad de
Antioquia
2 Especialista en Logística Integral. Facultad de Ingeniería. Universidad de Antioquia.
3 Especialista en Logística Integral. Facultad de Ingeniería. Universidad de Antioquia.

Especialización Logistica Integral – Universidad de Antioquia

1. INTRODUCCIÓN

En la cadena de suministro está demostrado que la suma de los esfuerzos individuales no necesariamente
lleva a un resultado global mejor. Hoy las compañías que buscan sobrevivir a los mercados actuales
requieren que sus productos estén en el sitio en las cantidades y tiempos que requieren los consumidores.
Lograr estas premisas se vuelve cada vez más retador y complejo debido a que los clientes se han vuelto
más exigentes, están en la búsqueda continua de factores diferenciales y están mejor informados. Aún
existen empresas con enfoques obsoletos diseñados para tiempos de no incertidumbre y con énfasis en
el corto plazo y no en el largo plazo; se debe cambiar el chip ya que los entornos son cada vez más
diversos y menos predecibles. Uno de los mecanismos para mejorar la gestión de la cadena de
Suministros es la implementación del Plan de Ventas y operaciones [PVO] o S&OP [Sales and
Operations Planning], el cual es un proceso integral de negocio que permite alinear las áreas de la cadena
de suministro, balanceando la demanda y la oferta para lograr los objetivos de la compañía.
En la Cooperativa objeto de esta monografía el proceso de abastecimiento no está centralizado y las
decisiones de compra se toman de forma desarticulada por diferentes divisiones/gerencias; este proceso
no contempla el presupuesto de ventas como un insumo en la programación del abastecimiento, por lo
que la demanda de Compras/ abastecimiento de materiales está basada en históricos de consumo.

Si se continúa trabajando de una manera desarticulada en la planeación de la demanda, producción y de
los materiales, se corre el riesgo de disponer del capital de trabajo invertido en inventarios que no tienen
rotación [capital que pudiera mejorar las condiciones de flujo de caja y el pago oportuno a los
proveedores, así como pensar en disminuir el tiempo en las condiciones de pago pudiendo disminuir los
costos de las mercancías], generar ventas perdidas por no disponer de los insumos requeridos para la
ventas, no producir artículos que generen mayores ganancias y de no disponer del producto necesario
para el cliente en el momento que lo requiera. Con el fin de agrupar los SKU [Stock Keeping Unit], la
Cooperativa tiene asignados los artículos por familias y líneas, su estructura jerárquica es SKU-Línea-
Familia. Para el Q1 de 2022, la Cooperativa tuvo ventas de artículos clasificados en 227 líneas de
producto y 50 familias, la participación de estas líneas se resume en la figura que se relaciona a
continuación.
Especialización Logistica Integral – Universidad de Antioquia

Figura 1 Porcentaje Ventas Familia Línea
La gráfica anterior muestra las familias y líneas que conformaron el pareto [80/20] de ventas de la
cooperativa en el 2022-Q1. Se observa que la familia de leches fluidas tiene la mayor participación
[31%], y dentro de esta familia, la línea de mayor porcentaje de ventas es la de Leche UHT [19%].
Por lo anterior, el enfoque del presente trabajo de investigación será la Leche UHT de la familia de leches
fluidas.

El objetivo de la presente monografía es diseñar un plan de ventas y operaciones para la línea de leches
líquidas UHT de empaques flexibles en presentación de 1100 ml de una Cooperativa del sector lácteo en
Colombia. Iniciando por la caracterización del proceso de abastecimiento actual, para luego proponer
estrategias de planeación de ventas y operaciones y; finalmente, evaluar el desempeño de las estrategias
propuestas.

El presente documento cuenta seis secciones iniciando con los marcos teórico y conceptual, pasando por
una descripción de la metodología de investigación utilizada. Luego, el capítulo de resultados que
permite conocer el diagnóstico de la planeación y abastecimiento actual, así como la propuesta del nuevo
plan de ventas y operaciones bajo un modelo que considera un Master Schedule plan, un Material
Requierement Planning y la aplicación de indicadores como el MAPE y BIAS que permitan monitorear
la asertividad en los pronósticos e inventarios. Finalmente encontrarán las conclusiones con los
resultados del ejercicio planteado.

Familias / Líneas
Leches Fluidas 31,01%
Leche UHT 19%
Leche pasteurizada 12%
Quesos16,18%
Quesos frescos 9%
Quesos hilados 8%
Quesos untables 2%
Pulverizados 9,95% Leche en polvo 8%
Concentrados 9,22%
Bovinos harina 4%
Bovinos peletizados 3%
Carnes 5,88%
Res 4%
Cerdo 2%
Fertilizantes 5,04%
Fertilizantes otros proveedores
3%

Leches cultivadas
3,97%
Yogur 3%
Grasas 4,57%
Crema de leche 3%
Mantequilla 2%
Derivados cárnicos 4,93% Chorizo 2%
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2. MARCO TEÓRICO

Planeación de Ventas y Operaciones [Sales & Operation Planning ó S&OP]

Podríamos definir S&OP como el proceso integral de gestión y toma de decisiones en un negocio que
nos permite balancear la demanda y suministro, alinear los planes comerciales, operativos y financieros
con la estrategia del negocio en un horizonte de tiempo. Este proceso tiene como objetivo alinear
estrategias e información en las áreas de producción, aprovisionamiento, ventas y finanzas.

De forma general, el esquema de un proceso de Plan de ventas y operaciones quedará definido como lo
muestra la figura 2: Proceso del Planta de Ventas y Operaciones.

Figura 2 Proceso S&OP 1
La implementación de un plan S&OP supone una reducción en el capital de trabajo. En la medida en que
se logre la reducción de capital invertido en inventarios y en recaudo de la cartera de clientes, se liberarán
importantes recursos financieros que no sólo pueden ayudar a mejorar la adición de valor económico al
accionista, sino que pueden ser destinados preferencialmente a colaborar con la agregación de valor al
cliente o a su reinversión en la optimización de los procesos y la incentivación de los factores
comerciales. 2

Por su parte, Thomas F. Wallace en su libro Sales & operations planning - The How to handbook-describe
el plan de ventas y operaciones o S&OP como un proceso de negocio que ayuda a las compañías a tener
un equilibrio entre la demanda y el suministro. Lo hace mediante el enfoque en agregar valor. Este
ocurre en un ciclo mensual y puede generar la información en cifras monetarias y en unidades, pues
integra la planeación operativa y la financiera. El plan de ventas involucra a la Gerencia General, Ventas,
Operaciones, Finanzas y Desarrollo de producto ya que este ocurre en múltiples niveles. Conecta al plan
estratégico de negocios de la compañía con el plan detallado de procesos.

Además, Thomas F. describe entre los principales beneficios del plan de ventas y operaciones o S&OP,
los siguientes:
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• Para empresas Make to stock: mayor servicio al cliente y, a menudo, menores inventarios de
productos terminados [al mismo tiempo].
• Para empresas Make to order: mejores servicios al cliente y, a menudo, menores pedidos
pendientes de los clientes y, por lo tanto,plazos de entrega más cortos [al mismo tiempo].
• Para empresas Finish to Order/ Postponement: mejor servicio al cliente, respuesta más rápida y,
a menudo, inventarios de componentes más bajos [al mismo tiempo].
• Tasas de producción más estables y menos horas extras, lo que lleva a una mayor productividad.
• Mejor visibilidad de los futuros problemas de capacidad, tanto por exceso como por defecto.
• Trabajo en equipo mejorado dentro del grupo ejecutivo.
• Mayor responsabilidad con respecto al desempeño real del plan.
• Un mejor equilibrio entre oferta y demanda en toda la cadena de suministro de la empresa.
• Una actualización mensual para el plan de negocios, lo que lleva a una mejor visibilidad hacia
adelante y menos sorpresas al final del año fiscal.
• El establecimiento de "un conjunto de números" con los que dirigir el negocio, las principales
áreas funcionales del negocio [ventas/mercadeo, operaciones, finanzas, desarrollo de productos
y administración general] operan todas con un plan de acción común.
• La capacidad de hacer cambios rápidamente a partir de ese plan de juego común.
• Una fuerte disminución en la cantidad de programación y pronósticos detallados requeridos,
porque los planes de volumen en S&OP eliminan la necesidad de planes mixtos detallados que
se extiendan hacia el futuro.3
3. MARCO CONCEPTUAL
Cadena de suministro: Handfield y Nichols Jr [1999] afirman que el manejo de la cadena de suministros
enfatiza las interacciones de la logística que tienen lugar entre las funciones de marketing, logística y
producción en una empresa, y las interacciones que se llevan a cabo entre empresas independientes
legalmente dentro del canal de flujo del producto. Las oportunidades para mejorar el costo o el servicio
al cliente se alcanzan mediante la coordinación y la colaboración entre los miembros de los canales de
flujo. Por otro lado, Mentzer, DeWitt, Keebler, Min, Nix, Smith, y Zacharia [2001] definen una cadena
de suministro como el movimiento de materiales, fondos e información a través del proceso de la
logística, desde la adquisición de materias primas hasta la entrega de productos terminados al usuario
final. La cadena de suministro incluye a todos los vendedores, proveedores de servicio, clientes e
intermediarios. 4
Demanda: el Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., define la demanda como "El valor global que
expresa la intención de compra de una colectividad, la curva de demanda indica las cantidades de un
cierto producto que los individuos o la sociedad están dispuestos a comprar en función de su precio y sus
rentas, para Simón Andrade, autor del libro "Diccionario de Economía", proporciona la siguiente
definición de demanda: "Es la cantidad de bienes o servicios que el comprador o consumidor está
dispuesto a adquirir a un precio dado y en un lugar establecido, con cuyo uso pueda satisfacer parcial o
totalmente sus necesidades particulares o pueda tener acceso a su utilidad intrínseca”.5
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Capacidad: la capacidad se define generalmente la tasa máxima disponible de producción o de conversión
por unidad de tiempo. Erróneamente se define la capacidad ignorando la dimensión del tiempo, se suele
confundir con mucha frecuencia los conceptos de capacidad y volumen. Volumen es la tasa real de
producción en una unidad de tiempo; mientras que capacidad es la tasa máxima de producción.6

Los siguientes son algunos de los mayores beneficios esperados del proceso de S&OP:

• Mantener alineación de esfuerzos de las diferentes áreas hacia el resultado común y reducir los
conflictos entre decisiones.
• Mejora el trabajo en equipo y la comunicación entre las áreas.
• Mejorar los resultados financieros de rentabilidad y capital de trabajo.
• Permite una mayor visibilidad de los riesgos y oportunidades que se están enfrentando en el
mediano plazo.
• Dar lineamientos para las operaciones de las diferentes áreas.
• El proceso S&OP se complementa con otros procesos que se desarrollan en paralelo y que son
parte de otros capítulos: Gestión del portafolio e introducción de nuevos productos.7

4. METODOLOGÍA
La metodología utilizada en esta monografía fue una investigación no experimental, basada en entrevistas
con las personas de las áreas de ventas, mercadeo, producción, compras, inventarios, logística; a fin de
identificar los diferentes roles y responsabilidades.

Se consultaron, procesos, procedimientos e instructivos de los procesos para la fabricación de leche UHT
1100 ml, adicionalmente se revisaron las bases de datos de ventas históricas, presupuestos de ventas y
planes de producción y requerimientos de materiales. Todo esto, para tener una caracterización del
proceso actual. Finalmente, se plantean estrategias para la implementación planeación de ventas y
operaciones para el producto leche UHT 1100 ml.

Bajo la premisa de que el Plan de Ventas y Operaciones a diseñar para la presente cooperativa lechera,
debe garantizar la compra de leche cruda a Asociados Productores, para realizar los cálculos en el
modelo, se consideraron variables como: la capacidad instalada de la planta en litros de leche a procesar,
así como estas otras variables que hacen parte del MPS y el MRP:

• Tiempo Seguridad: es el tiempo mínimo que se debe tener en existencia, para atender los
requerimientos del usuario.
• Tiempo De Reposición: es el número de días que se demora el departamento de producción, en
suministrar la mercancía pedida, una vez se haga la orden de producción.
• Numero Turnos Operación: corresponde al número de turnos con los que opera la Planta
diariamente.
• Días De Operación Turnos: es el número de días que opera la Planta.
• Porcentaje Rotura: es el porcentaje estimado de desperdicios por arranque de las máquinas o
daños de las unidades empacadas.
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• Mínimo Personas Requeridas Turno: es el mínimo de personas que operan por turno: operador
[1], empacador [1].
• Cantidad Litros Procesados por Persona: la cantidad de litros máxima que es capaz de procesar
una persona basados en la capacidad instalada.
• Salario: es el valor del salario por persona que labora en la línea de leche UHT
• Costo Producto: es el costo del producto terminado, teniendo presente: materias primas,
insumos, materiales de empaque, mano de obra, costos indirectos de fabricación.
• Costo Personal Adicional: corresponde al costo por persona que labore adicionalmente,
• Número Mínimo Lote: es la mínima cantidad que se procesa en la línea de fabricación de leche
UHT.

Recolección de información para la estructuración del Plan de ventas y operaciones
Dentro del trabajo investigativo realizado, se logra recolectar la siguiente información en cada de una de
las etapas de mayor importancia para el S&OP:

Tipo de Dato Información Requerida
Financiero Costos del producto, costos logísticos, cumplimiento del presupuesto.
Planeación Inventario disponible, nivel de servicio, MAPE, BIAS
Ventas Cantidades requeridas por SKU, novedades en negociaciones, precio de venta.
Mercadeo
Actividades, alcance, fechas de ejecución, cantidades adicionales estimadas a vender.
Desarrollo de nuevos productos.
Producción

Capacidad instalada, porcentaje de rotura, mantenimientos y lavados requeridos, daños o averías en
máquinas, personal disponible.
Compras
Inventario disponible, cantidad en órdenes de compra programadas, lead time de proveedores.
Tabla 1Información Requerida por tipo de dato

5. RESULTADOS Y DISCUSIÓN

5.1 Diagnostico del modelo de abastecimiento antecesor al modelo de S&OP

5.1.1. Proceso de abastecimiento actual

Actualmente la programación para el abastecimiento en Centros de Distribución [CEDIS y
Comercializadores para una Cooperativa del sector lechero se realiza de la siguiente forma:

Abastecimiento revisa el histórico delas ventas y con base en éste, realiza la programación de los
materiales requeridos en los CEDIS y Comercializadoras para la siguiente semana. El resultado de esto
se conoce como requerimientos al área de producción. Producción realiza la planeación de la producción
de acuerdo con sus capacidades y stocks; y comunica al área de Compras la programación de producción
para la semana siguiente. Esta alerta se emite el día viernes. Compras revisa la disponibilidad de sus
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inventarios en su stock y órdenes pendientes por entregar para la siguiente semana con el fin de cumplir
con la programación de la producción. El stock de compras está basado en el consumo histórico ya que
las necesidades de producción le son notificadas con un día de anticipación, lo cual no les permite
reaccionar a tiempo, ampliando así el riesgo de sobre stock en algunos materiales y desabastecimientos
en otros; además de posibles incumplimientos con la programación de la producción.

Semanalmente se realizan comités de logística con el fin de revisar el cumplimiento de los pedidos que
los pedidos que logística le hace a producción. En la figura que se relaciona a continuación se relaciona
la estructura jerárquica y el diagrama de flujo para la cadena de abastecimiento en esta Cooperativa.

A continuación, se detalla la estructura jerárquica actual del proceso de abastecimiento, en la que se
observan cinco macroprocesos. Planeación, división técnica, división agropecuaria, división comercial
y división administrativa. Los subprocesos de logística, abastecimiento y compras están descentralizados
y repartidos en diferentes Direcciones lo que supone una posible desarticulación y posibles baches en la
comunicación entre sí.

Figura 3 Estructura Jerárquica de Abastecimiento

Asamblea de Asociados
Gerencia General
Planeación
Logistica
Abastecimiento
Transporte
Cedis
Comercializadoras
División Tecnica
Plantas/Recibos de
Leche
División
Agropecuaria
Abastecimiento MP
cárnica [ganado en pie]
y MP láctea [leche
cruda]
División
Comercial
Mercadeo
Ventas
División
Administrativa
Costos y Pptos
Compras
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Ahora, se describe el diagrama de flujo de la cadena de abastecimiento actual en la que se detallan las
principales actividades de abastecimiento, transformación y comercialización de la leche UHT de
1100ml:
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ABASTECIMIENTO TRANSFORMACIÓN COMERCIALIZACIÓN
Inicio
Realizar Inscripción y selección de
proveedores de materias primas,
insumos y materiales de empaque.
Validar el desempeño de los
productos a comprar: fisico-
quimicos y microbiologicos,
maquinaria, diseño de empaque.
Cumple
Compra de materias primas
insumos y materiales de empaque
Recolección de materia prima: leche
cruda.
Recibo en Planta de materias
primas, insumos y materiales de
empaque
Control de calidad a materias
primas, insumos y materiales de
empaque
Cumple
Fin
Planificación de compra de insumos
y materiales
Planificación de la producción.
Fabricación leche UHT 1100 ml.
Empacado de leche UHT 1100 ml.
Embalaje leche UHT 1100 ml.
Despacho leche UHT 1100 ml.
Validación de calidad del producto:
fisico-quimicos y microbiologicos.
Cumple
Planificación de la demanda Recibo y Almacenamiento de
producto terminado
Recibo de pedidos de parte clientes.
Picking y del producto.
Facturación y despacho.
Validación de calidad del producto:
vencimiento y condiciones fisicas
del producto.
Cumple
Fin Fin
SiNo
No Si
No Si
SiNo
Figura 4 Diagrama de Flujo Cadena de Abastecimiento
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5.1.2. Roles y principales actividades dentro de la cadena de suministro actual

• Analistas de Abastecimiento: En conjunto con el área comercial y de planeación son los
encargados de conseguir la proyección de la demanda de ventas futura, más acertada posible
basada en datos históricos.
• Analista de Marca: encargado de diseñar la estrategia de promoción y promulgación de los
eventos especiales asociados a la línea de productos que le fue asignada.
• Coordinador de Producción de planta: se ocupa de la elaboración del plan de producción
semanal.
• Analista de Inventarios: está a cargo de definir las MRP e insumos a comprar o a disponer en el
inventario para cumplir con el plan de producción semanal.
• Analista de Compras: se ocupa de negociar con los proveedores los insumos requeridos para la
producción.
• Jefe Nacional de Ventas: informa el comportamiento real de las ventas y nuevas negociaciones
en trámite o aprobadas.

5.1.3. Proceso de fabricación de la leche UHT

Ultra-Alta-Temperatura [UHT]: Es el producto obtenido mediante proceso térmico en flujo continuo,
aplicado a la leche cruda o termizada a una temperatura entre 135·C a 150·C y tiempos entre 2 y 4
segundos, de tal forma que se compruebe la destrucción eficaz de las esporas bacteriana resistentes al
calor, seguido inmediatamente de enfriamiento a temperatura ambiente y envasado aséptico en
recipientes estériles con barreras a la luz y al oxígeno, cerrados herméticamente, para su posterior
almacenamiento, con el fin de que se asegure la esterilidad comercial sin alterar de manera esencial ni su
valor nutritivo ni sus características fisicoquímicas y organolépticas, la cual puede ser comercializada a
temperatura ambiente.
Se estandariza la leche y termizada, posteriormente se adicionan ingredientes y aditivos permitidos, la
leche es sometida a un proceso de Ultra Alta Temperatura UAT [UHT] con temperaturas entre 135 °C a
150 °C por un periodo de tiempo entre 2 a 4 segundos, la homogenización de la leche se efectúa en un
homogenizador aséptico [después del proceso UHT] u homogenización no aséptica [antes del proceso
UHT] a una temperatura de 80 °C, y finalmente se enfría a las condiciones de envasado en un
intercambiador de calor. Luego se procede al envasado antiséptico.

5.1.4. Caracterización de los principales clientes de la leche UHT

Para la cooperativa colombiana de lácteos objeto del presente ejercicio académico, los clientes se
conocen como canales, así:

•Canal tradicional
•Canal institucional
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•Canal moderno
•Mercados propios

En el año inmediatamente anterior, la participación en ventas de la línea de lácteos en cada uno de dichos
canales fue así:

Figura 5 Participación de ventas por canal
Hablando específicamente de la Leche UHT de 1100ml, se observa que el mayor porcentaje de ventas se
da en grandes superficies [40%], seguido de los clientes con contratos de suministro con un 29% y el
canal institucional con un 13%.

Figura 6 Participación en ventas de la referencia UHT 1100 ml en cada uno de los canales

De otro lado, la participación en ventas tuvo el siguiente comportamiento en las principales zonas de
cobertura de la Cooperativa lechera:
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Figura 7 Participación en ventas por ubicación geográfica

5.1.5. Diagrama de Ishikawa o espina de pescado del proceso actual

A continuación, se presenta el Diagrama-de-Ishikawa o espina de pescado, de la Leche deslactosada
UHT x 1100 mil, en el que se relacionan las principales causas de no disponer de un plan de ventas y
operaciones debidamente articulado y oficializado para el producto mencionado:

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19MEDICIÓN MAQUINARIA
MEDIO AMBIENTE
MATERIALES
Fluctuaciones del precio del
petróleo, afectan el valor de
las resinas
Temporada invernal
afecta el abastecimiento
de la leche.
Solo se mide el
cumplimiento en el
abastecimiento a las
comercializadoras.
Falta de enfoque en el
presupuesto de las ventas por
referencia.
MANO DE OBRA
Desconocimiento del plan
de ventas y operaciones.
Trabajo desarticulado
entre las áreas que hacen
parte de la cadena de
abastecimiento.
Materiales de empaque e
insumos no conformes
METODOS
Desconocimiento de las
cantidades presupuestadas a
vender por periodo por parte
de los actores de la cadena de
abastecimiento.
Las cantidades requeridas
a fabricar las planea el
área de abastecimiento
N.A
No se tiene establecida capacidad de
almacenamiento por referencia.
Cumplimiento en los
tiempos de entrega de los
materiales por parte de los
proveedores
Se trabaja frente al
cumplimiento en el
abastecimiento de las
comercializadoras
Se notifica con tiempo de
una semana las cantidades
requeridas a fabricar
No planear el
abastecimiento
conforme al
pronóstico de ventas
Figura 8 Diagrama de Ishikawa o espina de pescado
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Se observan que, entre las principales causas de no planear el abastecimiento conforme a las ventas, están
que solo se mide el cumplimiento de abastecimiento desde planta hacia las comercializadores y no hacia
los demás clientes, la falta de trabajo sincronizado entre las áreas comercial, producción y
abastecimiento.

5.2. Estructura de un plan de ventas y operaciones:

El proceso de S&OP [Sales and Operations Planning] o PVO [Plan de Ventas y Operaciones], es un
proceso integral de negocio que permite alinear las áreas de la cadena de suministro, balanceando la
demanda y la oferta para lograr los objetivos de la compañía. El proceso nació en los años 80 como un
esfuerzo de romper los silos y egos que dividen las organizaciones, donde cada área busca sus propios
objetivos. El proceso S&OP se convierte en un ciclo mensual de reuniones donde, de manera ordenada,
comienzan las diferentes áreas a construir la información que gobierna la planeación. El proceso tiene
diferentes niveles de evolución y madurez en cada empresa, comencemos desde los procesos clave hasta
los procesos que complementan el ciclo.

Planeación de la demanda:
En esta etapa se determina la planeación de la demanda basados en:

• Plan Unitario: cantidades estimadas a vender para cada SKU, gestión de cartera de productos,
planes de mercadeo [Descuentos, paquetes de productos, concursos, entre otros], ventas
extemporáneas [Requerimientos especiales de clientes], tendencias de mercado.
• Plan Monetario: demanda estimada expresada en valor comercial: pesos.

Planeación de la oferta:
Revisar la planificación de los materiales y de la producción. Además de validar los inventarios actuales
contra los objetivos y hacer coincidir la oferta con una demanda sin restricciones.

Pre- reunión de S&OP:
Comprobar las brechas del plan de oferta frente a la demanda. Luego, cerrar las brechas adaptando las
ventas o el suministro, creando escenarios hipotéticos y desarrollando un plan preferido. Para finalmente,
consultar el plan preferido frente a las previsiones financieras.

Reunión de S&OP:
Analizar y resolver los posibles problemas existentes. Cerrar las brechas significativas de oferta vs.
Demanda, Seguido de validar la desviación significativa vs plan financiero y supervisar la tendencia de
los KPI. Al final, cerrar las decisiones pendientes. 7

5.3. Medición del plan de ventas y operaciones

Especialización Logistica Integral – Universidad de Antioquia

Considerando que la demanda implícitamente será variable pues siempre tiene un grado de error. Para
lograr entender los errores es importante tener un sistema de mediciones conocido, con responsables y
retos de mejora para los participantes del proceso. Los siguientes son 3 indicadores clave ampliamente
difundidos con los que se puede medir la misma y compararse con otras organizaciones:
MAPE [error porcentual absoluto medio]

Este indicador de asertividad del pronóstico permite conocer a nivel de referencia la precisión del
estimado, “castigando” tanto las ventas por encima como las ventas por debajo del pronóstico. Un MAPE
elevado [superior al 50%] muy probablemente va a generar excesos o faltantes de inventario.
MAPE= Average of [abs[[Actual- Forecast]/[Actual]]]
BIAS o sesgo en la demanda

Este indicador puede expresarse de manera porcentual o en valores absolutos y se usa para identificar, a
nivel agregado en un grupo de productos o categorías, qué tan alineados están los estimados frente a la
venta real total.7
BIAS= [Actual – Forecast]/Actual x 100%

5.4. Propuesta de un Plan de ventas y operaciones [S&OP] para la Cooperativa lechera

Dentro de la propuesta del S&OP, se consideró una etapa de sensibilización al personal que involucra un
programa de capacitación estructurado en conjunto con el área de formación y desarrollo de la compañía,
así:

5.4.1 Capacitación y metodología de implementación
Objetivos de la capacitación:
• Dar a conocer qué es un plan de ventas y operaciones, su impacto, beneficios y personal
involucrado en su implementación y ejecución.
• Brindar recomendaciones básicas para la implementación exitosa de un plan de ventas y
operaciones en la organización.
• Aprender a definir niveles de servicios y stocks de seguridad competitivos.
• Comprender el impacto de las estrategias de ventas, producción, abastecimiento en la
productividad y costos.
• Revisar el proceso interno para identificar las oportunidades de mejoras y desarrollar un plan de
implementación para llevarlas a cabo.

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Metodología de la capacitación:
Sesiones teórico prácticas diseñadas pedagógicamente a fin de asegurar el proceso de entendimiento de
los conceptos, su relación y estrategias para su implementación realizando presentaciones y discusiones
grupales,
Asistentes a desarrollar en la capacitación:
• Ventas: Director Comercial, Jefe Nacional de ventas, Jefes de Comercializadoras, Coordinador
Nacional Administración Información Comercial.
• Costos y Presupuestos: Jefe de Costos y Presupuestos, Coordinador de Presupuestos, Analista [s]
presupuestos.
• Planeación: Jefe de Logística, Jefe Abastecimiento, Jefe de Comercializadora, Jefe de CEDI[S],
Jefe de Transporte, Analistas de Abastecimiento, Coordinador de Proyectos, Analista de
Proyectos.
• Compras: Jefe de Compras, Analistas de Inventarios, Analistas de Compras, Coordinadores de
Almacén.
• Producción: Jefe Nacional de Producción, Jefes de Producción, Coordinadores de Producción.
Temas de la capacitación:
1. Plan de ventas y operaciones: ¿Qué es? Relevancia de tener un proceso de S&OP, Beneficios,
Resultados, Relación con otros procesos de Negocio, operación diaria, factores de éxito para su
Implementación del S&OP, matriz de Madurez.
2. Indicadores de Gestión: Modelo de definición y cálculo
3. Desarrollo de Modelos de Aprovisionamiento: dependiendo del modelo logístico de la empresa
y tipos de artículos a vender.
4. Gestión de inventarios: gestión de stock y estadística aplicada para la gestión de inventarios,
modelos de inventarios, buffers de seguridad, modelamiento de portafolio de productos.
5. Costos Logísticos y modos de obtener eficiencia: almacenamiento, transporte, administrativos y
servicio al cliente, entre otros costos.
Duración estimada de la capacitación:
30 horas.
5.4.2. Roles y principales actividades dentro del Plan de ventas y operaciones propuesto:

Dentro del S&OP, se propone la asignación de los siguientes roles con sus respectivas actividades en los
procesos de Planeación y Divisiones comercial, administrativa y técnica:Se propone que el personal que hará parte del plan de ventas y operaciones al igual que sus
responsabilidades sean las siguientes:

Jefe de abastecimiento

• Coordinar que se lleve a cabo la implementación del plan de ventas y operaciones, con base en
los objetivos y metas planteados.
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• Establecer las prioridades para que se lleve cabo la implementación del plan de ventas y
operaciones

Jefe de Cedi’s y Jefe de Comercializadoras
Informar la capacidad de Almacenamiento que se tiene por tipo de productos.

Jefe de Transporte
• Informar la capacidad de transporte referente a la flota de vehículos.
• Informar restricciones referentes al transporte.

La División Comercia, debería tener la siguiente estructura:

Jefe Nacional de Ventas
• Informar los presupuestos de ventas para cada uno de los SKU.
• Realizar la revisión de cartera de productos y ciclo de vida.
• Determinar los precios de venta.

Jefe de Mercadeo
Dar a conocer los planes de mercadeo que se tienen para cada uno de los SKU.

Dentro de la División Administrativa sería conveniente tener los siguientes roles:

Jefe de Compras
• Informar las restricciones que se tienen por cada uno de los productos referente a lead time de
proveedores.
• Capacidad de almacenamiento
• Procesamiento de pedidos.

Jefe de costos y presupuestos
• Informar los costos los costos logísticos y costos de productos.
• Ajustar el presupuesto

La División Técnica debería estar conformada así:

Jefe de producción
• Informar la capacidad instalada del proceso.
• Informar listas de materiales y rendimiento por cada uno de ellos.
• Informar aspectos claves en la programación de la producción tales como lavados de líneas,
mantenimientos, restricciones en fabricaciones de los productos, entre otras variables que se
tienen en cuenta para la programación de la producción.
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5.4.3 Propuesta de aplicación de los 5 pasos del Plan de ventas y operaciones
Planeación de la demanda
En la fase de planeación de la demanda des debe responder a dos principales interrogantes:
• Plan Unitario: cantidades estimadas a vender para cada SKU, gestión de cartera de productos,
planes de mercadeo [Descuentos, paquetes de productos, concursos, entre otros], ventas
extemporáneas [Requerimientos especiales de clientes], tendencias de mercado.
• Plan Monetario: demanda estimada expresada en valor comercial: pesos colombianos [COP]
Planeación de la oferta:
¿Cuánto debemos producir para satisfacer la demanda, optimizar los costos de producción, los niveles
de stock y la calidad?
Actividades:
• Revisar la planificación de materiales.
• Revisar la planificación de la producción.
• Revise los inventarios actuales frente a los objetivos.
• Hace coincidir y optimizar la oferta con una demanda sin restricciones.

Resultado esperado: Generar demanda de restricción de oferta
Asistentes:
• Jefe de Abastecimiento [Responsable]
• Jefe de producción
• Jefe Nacional Transporte
• Jefe de Compras
• Líder S&OP [Presidente]
• Jefe de costos y presupuesto

Pre-Reunión de S&OP
Actividades:
• Comprobar las brechas del plan de oferta frente a la demanda.
• Cerrar las brechas adaptando las ventas o el suministro, creando escenarios hipotéticos y
desarrollando un plan preferido.
• Consultar el plan preferido frente a las previsiones financieras.

Resultado esperado: Plan S&OP preferido y problemas clave [si los hay] que se escalarán.

Asistentes:
• Jefe Nacional de Ventas, Jefe Nacional de Mercadeo
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• Jefe de Producción, Jefe de Compras
• Jefe de Logística
• Líder S&OP Responsable/Presidente

Reunión de S&OP
¿Formulamos el mejor plan para equilibrar las necesidades del Cliente? ¿Hay temas abiertos?
Actividades:
• Analizar y resolver los posibles problemas existentes
• Brechas significativas de oferta vs. demanda
• Desviación significativa vs plan financiero
• Supervisar la tendencia de los KPI.
• Cerrar decisiones pendientes.

Resultado esperado: Aprobar el plan S&OP, preferiblemente basado en consenso.
Asistentes:
• Director Comercial, Director Administrativo
• Director de Ventas/Marketing
• Jefe de Logística [presidente]
• Director Técnico y Director de Compras
• Líder S&OP [Responsable]

5.5. Evaluación del modelo de Plan de ventas y operaciones [S&OP] planteado

En este apartado se pone a prueba el plan propuesto, mediante la modelación de un Master Production
Schedule [MPS], basado en los pedidos de venta y previsiones de ventas futuras; así como un Material
Requirements Planning [MPR], para determinar los materiales requeridos para la fabricación de la leche
UHT 1100 ml.
Finalmente, se aplican los indicadores MAPE y BIAS, con el ánimo de verificar el asertividad en los
pronósticos e inventarios.

5.5.1. Variables consideradas:

N° VARIABLE DATO
1 Tiempo Seguridad 2
2 Tiempo de Reposición 1
3 Numero turnos operación 3
4 Días de operación turnos 7
5 Porcentaje rotura 1%
6 Mínimo personas requeridas turno 3%
7 Cantidad litros persona 380.952
8 Salario 1.372.888
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Tabla 2 Variables Fijas Calculo Plan de Ventas y Operaciones SO&P

La información a ingresar al modelo durante las reuniones de S&OP son las siguientes:

Descripción Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4
Litros A Procesar 12.400.815 14.524.823 15.864.142 12.485.563
Pedido Real 67.725 55.423 60.690 58.611
Inventario Inicial Producto Terminado 334 596 493 748
Lead Time Proveedor Producto 1 14 14 14 14
Cantidad Orden De Compra Producto 1 74.105 178.473 186.817 498.292
Cantidad Inventario Producto 1 9.423 2.442 12.336 5.313
Lead Time Proveedor Producto 2 14 14 14 14
Cantidad Orden De Compra Producto 2 15.955 27.745 47.272 27.940
Cantidad Inventario Producto 2 15.539 13.262 7.081 13.478
Inventario Seguridad 7 7 7 7

Tabla 3 Variables ingresar en reuniones plan de ventas y operaciones [S&OP]
Se ajusta el pronóstico dejando estimando una cantidad a disponer en stock de seguridad, realizando el
cálculo con la siguiente formula:

����� ���
��
� = ������� �� ���
��
� � ���� �� �
������ ��
��� +
[������ ��
�������ó� � ���� �� �
������ ��
��

Variable Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4
0441-L.Uht Deslac Bol X1100ml X7u 67.725 55.423 60.690 58.611
Consumo Promedio Diario 2.258 1.847 2.023 1.954
Punto De Pedido/Stock Seguridad 6.774 5.541 6.069 5.862
Requerimiento Estimado 74.499 60.964 66.759 64.473

Tabla 4 Ajuste Pronostico Plan de Ventas y Operaciones SO&P

5.5.2. Master Production Schedule [MPS]

A continuación, se relacionan las cantidades estimadas a procesar [MPS] teniendo presente el porcentaje
de rotura, es de anotar que como el S&OP se calcula para un producto específico: leche UHT 1100 ml,
para la línea de UHT se realizan estimaciones en el porcentaje de utilización del personal para este
producto específico.

9 Costo producto 20.773
10 Costo personal adicional 68.644
11 Número mínimo lote 240
Especialización Logistica Integral – Universidad de Antioquia

VARIABLE Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4
Requerimiento Estimado 74.499 60.964 66.759 64.473
Rotura 745 610 668 645
Cantidades A Producir 75.244 61.574 67.427 65.118

Tabla 5 Master Production Schedule [MPS]

5.5.3. Material Requierement Planning [MRP]

Para la planificación del requerimiento de materiales [MRP] se realiza el cálculo del stock de seguridad
anteriormente indicado, es de tener presente que para el cálculo de las cantidades requeridas se debe de
disponer del rendimiento, es decir, a la cantidad que se requiere parafabricar una unidad de producto
final.

Variable Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4
035802 Pebd L/Past Desl Semidescremad 1100ml 937.413 755.008 830.813 799.425
Consumo Promedio Diario 31.247 25.167 27.694 26.648
Stock Seguridad 656.189 528.506 581.569 559.598
Proyección Disponibilidad Producto 1 1.468.360 - 146.043 -
861070 Tripolifosfato De Sodio Grado Usp 266.642 214.758 236.320 227.392
Consumo Promedio Diario 8.888 7.159 7.877 7.580
Stock De Seguridad 186.649 150.331 165.424 159.174
Proyección Disponibilidad Producto 2 351.167 351.463 343.427 339.117

Tabla 6 Material Requierement Planning [MRP]

5.5.4. Aplicación de indicadores MAPE y BIAS:

Inicialmente se tiene el siguiente pronóstico de ventas y ventas reales para los períodos 1, 2, 3 y 4:

Descripción
Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4
LTs/leche LTs/leche LTs/leche LTs/leche
Pronóstico demanda 75.900 60.961 67.140 62.808
Demanda real Pedidos 64.500 52.784 57.800 55.820

Tabla 7 Pronóstico y Demanda real de pedidos para los períodos 1, 2, 3 y 4

Con la información citada en la tabla anterior, se procede a medir los indicadores y estos fueron los
resultados:

Indicador Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4
MAPE 0,24 0,22 0,23 0,20
BIAS 31% 28% 29% 25%

Especialización Logistica Integral – Universidad de Antioquia

Tabla 8 Resultados de los indicadores MAPE y BIAS antes de la suavización de la demanda

Según Frechtling en su libro, Forecasting Tourism Demand method and strategies; resultados entre 10%
y el 20% son considerados como un buen pronóstico. 8

Por lo anterior, y en aras de poner a prueba el modelo propuesto en el presente ejercicio académico, se
propone una suavización del 10% en la demanda, con el cual, los resultados en el MAPE y BIAS fueron
así:

Descripción
Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4
LTs/leche LTs/leche LTs/leche LTs/leche
Pronóstico demanda [suavizada] 58.050 47.505 52.020 50.238
Demanda real [Pedidos] 64.500 52.784 57.800 55.820
MAPE [suavizado] 0,15 0,13 0,14 0,11
BIAS [suavizado] 18% 15% 16% 13%

Tabla 9 Resultados los indicadores MAPE y BIAS después de la suavización de la demanda

Para tener mayor claridad del impacto de la suavización de la demanda, a continuación, se muestra
gráficamente el comportamiento del MAPE y el BIAS, tanto con el pronóstico inicial, como con el nuevo
pronóstico propuesto:

Figura 9 Comportamiento MAPE -BIAS
Se observa que el MAPE pasa de un promedio de 0.22 a 0.13, y por su lado, el BIAS pasó de un promedio
mensual del 28%, al 15%. Aunque es difícil alcanzar un MAPE por debajo del 10%, al aplicar una
conciliación de cifras tal y como lo propone la teoría de un plan de ventas y operaciones; se logra
disminuir el error en los pronósticos, mejorando así los niveles de inventario y cumplimiento de la
promesa de servicio.

0,15
0,13 0,14
0,11
0,24
0,22 0,23
0,20
18%
15% 16%
13%
31%
28% 29%
25%
-
0,05
0,10
0,15
0,20
0,25
0,30
0,35
COMPORTAMIENTO MAPE -BIAS
MAPE 1 (Suavizado) MAPE 2 BIAS 1 (Suavizado) BIAS 2
Especialización Logistica Integral – Universidad de Antioquia

6. CONCLUSIONES

Al realizar la caracterización del proceso actual de abastecimiento de la leche UHT 1100 ml, se concluye
que no se encuentran articuladas las áreas que hacen parte de la cadena de abastecimiento para la
planificación de la demanda, se recomienda la implementación de un Plan de Ventas y Operaciones
SO&P que adicional a disminuir los esfuerzos desarticulados para cumplir con un buen nivel de Servicio
al cliente pueda ayudar a disminuir el capital de trabajo invertido en inventarios por la incertidumbre que
hay en la planificación.

Para la implementación de un Plan de Ventas y Operaciones se sugiere llevar a cabo las seis [6] etapas
planteadas anteriormente: capacitación y estrategias para su implementación, recolección de
información, planeación de la demanda, planeación de la oferta, pre reunión S&OP, reunión ejecutiva
final, aunque su implementación requiera de recursos humanos y de tiempo invertido posteriormente se
obtendrán mejores resultados en la planeación.

Al evidenciar la información que se tiene actualmente se encuentra que existe un gran desfase entre el
pronóstico y la demanda real, implementar un plan de ventas y Operaciones SO&P a cabalidad con la
medición indicadores que ayuden a realizar seguimiento al cumplimiento de los pronósticos frente al
pedido real, se recomienda la medición de los indicadores BIAS y MAPE.
7. AGRADECIMIENTOS

Los resultados de esta monografía están dedicados al grupo de trabajo que hizo parte de su desarrollo,
por aportar en conocimiento, en tiempo y dedicación que hicieron que se cumplieran a cabalidad los
objetivos planteados inicialmente. Asimismo, a la Universidad de Antioquia por brindarnos espacios
dentro de la Especialización en Logística Integral enfocados en la investigación y profundización en
conocimientos obtenidos durante el desarrollo de esta.

Agradecemos también a nuestras familias y amigos por entender nuestra ausencia y/o agotamiento en
momentos de reuniones y por último queremos agradecer a la Cooperativa del sector lechero por
brindarnos la oportunidad de desarrollar este trabajo monográfico sobre un tema de interés para ambas
partes.
8. REFERENCIAS

1. Granillo Macias RMISSRF. Sales & Operations Planning [S&OP], y su integración en la cadena de suministros.
2. Revista Zona Logistica. 5 pasos iniciales para la implementación de un proceso S&OP.
3. Thomas F. Wallace. Sales & operations planning - The How to handbook.
4. Amaya Cardona N. El Impacto de la gestión de la cadena de suministro en la rentabilidad de una empresa.
Published online 2019.
5. CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO. 2.1 Definición de Demanda. Accessed November 12, 2022.
repositorio.utn.edu.ec/bitstream/123456789/1207/3/PG%20175_Capitulo%20II.pdf
Especialización Logistica Integral – Universidad de Antioquia

6. Ramos JLCRAA. Planeación, Programación y Control de La Producción Para La Empresa Muebles y Accesorios
Ruiz Carmona y Compañía Ltda.; 2015.
7. Moncada Fernandez M. 5 pasos iniciales para la implementación de un proceso S&O. Published online 2022.
8. Frechtling D. Forecasting Tourism Demand methos and strategy. Douglas Frechtling. Published online 2001.