CB-0520911

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“FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO PARA OMNICON SA, 2014- 2016” 
 
 
 
 
MAGALI CALLEJAS CAMPOS 
 
MARÍA HELENA MORALES GÓMEZ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIVERSIDAD DEL VALLE 
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN 
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN 
SANTIAGO DE CALI 
2014 
 
 
1 
 
“FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO PARA OMNICON SA, 2014- 2016” 
 
 
 
 
MAGALI CALLEJAS CAMPOS 
 
MARÍA HELENA MORALES GÓMEZ 
 
 
 
 
 
 
Trabajo de Grado, presentado como requisito para optar al título de: 
Magister en Administración. 
 
 
 
 
 
Director, Profesor, Investigador: 
Benjamín Betancourt Guerrero. 
Magister en Administración 
 
 
 
 
 
 
UNIVERSIDAD DEL VALLE 
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN 
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN 
SANTIAGO DE CALI 
2014 
 
 
 
 
 
2 
 
CONTENIDO 
 
 Pág. 
0. INTRODUCCION 
 
 
13 
1. METODOLOGÍA 
 
16 
1.1 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 
 
16 
1.2 OBJETIVOS 
 
21 
1.2.1 Objetivo General 
 
21 
1.2.2. Objetivos específicos 
 
22 
1.2.2.1 Realizar el análisis de entorno de la empresa para identificar 
amenazas y oportunidades 
22 
1.2.2.2 Hacer el estudio del sector de la automatización industrial 
para analizar su nivel de competitividad 
22 
1.2.2.3 Realizar el análisis de Benchmarking para conocer el nivel de 
competitividad de la empresa 
22 
1.2.2.4 Describir y analizar la cadena de valor y el análisis interno de 
la empresa 
22 
1.2.2.5 Realizar el análisis estratégico DOFA 22 
1.2.2.6 Formular el direccionamiento estratégico de la empresa 22 
1.3 JUSTIFICACIÓN 
 
22 
3 
 
1.4 MARCO TEÓRICO 
 
23 
1.4.1 Competitividad 
 
23 
1.4.2 Ventajas comparativas y ventajas competitivas 
 
24 
1.4.3 Niveles de competitividad 
 
25 
1.4.3.1 Análisis de la competitividad: 5 Fuerzas competitivas que 
determinan la estrategia. 
25 
1.4.4 Estrategias competitivas 
 
28 
1.4.4.1 Estrategias corporativas: Porter y Bowman 
 
28 
1.4.4.2 La Escuela de Posicionamiento 
 
31 
1.4.4.3 Otras Estrategias corporativas 
 
33 
1.4.5 Sostenibilidad de las ventajas competitivas 
 
36 
1.4.6. Capacidades estratégicas 
 
37 
1.4.7 Competitividad sistémica 
 
40 
1.4.8 Benchmarking 
 
43 
1.4.8.1 Qué es Bencharmarking 
 
43 
1.4.8.2 Tipo de Benchmarking 
 
44 
4 
 
1.4.9 Servicio al Cliente 
 
45 
1.5 METODOLOGÍA 
 
46 
1.5.1 Tipo de investigación 
 
46 
1.5.2 Método 
 
 46 
1.5.2.1 Instrumentos de recolección de información 
 
46 
1.5.2.2 Personas que participan en la Investigación 
 
 47 
2. HISTORIA Y CARACTERIZACIÓN DE OMNICON SA 
 
48 
2.1 HISTORIA DE LA EMPRESA 
 
48 
2.2 PORTAFOLIO DE SERVICIOS 
 
49 
2.3 SEGMENTOS DEL MERCADO ATENDIDOS 
 
53 
2.4 CARACTERIZACIÓN DE LA POBLACIÓN TRABAJADORA: 
NÚMERO DE TRABAJADORES, ESCOLARIDAD, SEXO, ESTADO 
CIVIL 
 
54 
2.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 
 
57 
 
3. ANALISIS DEL ENTORNO 
 
59 
3.1 ANÁLISIS PESTEL 59 
5 
 
 
3.1.1 Entorno Político, Legal y Ambiental 
 
60 
3.1.2 Entorno Económico 
 
61 
3.1.3 Entorno Social 
 
67 
3.1.4 Entorno Tecnológico 
 
69 
 
4. ANALISIS DEL SECTOR- AMBIENTE COMPETITIVO 
 
81 
4.1 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR 
 
81 
4.2 DIAMANTE COMPETITIVO 
 
85 
 
5. ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS 
 
100 
6. BENCHMARKING 
 
119 
7. ANÁLISIS DE INTERNO 
 
133 
7.1 ANÁLISIS FUNCIONAL INTERNO 
 
133 
7.2 ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR 
 
 
134 
8. ANALISIS DOFA 
 
143 
6 
 
9. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 
 
150 
9.1 OBJETIVOS ESTRATEGICOS 150 
9.1.1. Objetivo Financiero 150 
9.1.2. Objetivo de Crecimiento 150 
9.1.3. Objetivo de innovación y responsabilidad social empresarial 150 
9.2 VISIÓN 150 
9.3 MISIÓN 150 
9.4 VALORES 151 
9.5 ESTRATEGIA 151 
9.5.1 ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO BASADA EN LA 
METODOLOGÍA DE BOSTON CONSULTING GROUP 
 
151 
9.5.2 ESTRATEGIA DE COMPETIVIDAD, METODOLOGIA 
PORTERIANA 
 158 
9.6 PLAN ESTRATEGICO 166 
9.7 SEGUIMIENTO Y CONTROL 177 
9.8 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 183 
 
10. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 185 
10.1 CONCLUSIONES 185 
10.2 RECOMENDACIONES 189 
 
11. BIBLIOGRAFIA 
 
190 
12. ANEXOS 196 
 
 
 
 
7 
 
ÍNDICE DE TABLAS 
 
 Pág. 
Tabla 1. Tipos de Benchmarking de acuerdo a Spendolini 
 
44 
Tabla 2. Clientes clave atendidos por Omnicon SA 
 
53 
Tabla 3. Convenciones usadas para el análisis de cada componente 
del entorno 
 
58 
Tabla 4. Matriz de evaluación del entorno político, legal y ambiental 
Omnicon SA 2013 
 
61 
Tabla 5. Crecimiento económico por regiones 2012 
 
62 
Tabla 6.Matriz de evaluación del entorno económico Omnicon SA 
 
64 
Tabla 7. Matriz de evaluación del entorno social Omnicon SA 
 
68 
Tabla 8. Matriz de evaluación del entorno tecnológico Omnicon SA 
 
71 
Tabla 9. Matriz Integrada del entorno para Omnicon S.A. 2013, 
tomando las variables relevantes con relación al sector de la 
automatización Industrial. 
 
 72 
Tabla 10. Factores requeridos para el desarrollo del sector de la 
automatización 
 
87 
8 
 
Tabla 11. Insumos y abastecimiento de recursos humanos y 
tecnológicos 
 
89 
Tabla 12. Análisis estructural del sector de la automatización 
industrial 
 
113 
Tabla 13. Matriz de las 5 fuerzas de Porter Omnicon SA 2013 
 
115 
Tabla 14. Factores clave de éxito reconocidos por los clientes 
 
119 
Tabla 15. Categorización de Calificación de desempeño 
 
120 
Tabla 16. Matriz de perfil competitivo 121 
 
Tabla 17. Análisis funcional interno Omnicon SA 
 
133 
Tabla 18. Escala de calificación para determinar capacidades 
estratégicas 
 
136 
Tabla 19. Tipo de actividad de la cadena de valor 
 
137 
Tabla 20. Capacidades estratégicas de las actividades primarias 
 
138 
Tabla 21. Capacidades estratégicas de las actividades de apoyo 
 
139 
Tabla 22. Capacidades estratégicas de las actividades estratégicas 
 
 140 
Tabla 23. Matriz DOFA Omnicon SA 
 
144 
Tabla 24. Cuota de participación en el mercado de Omnicon S.A. y 152 
9 
 
sus competidores 
 
Tabla 25. Comparación de la existencia de los productos en relación 
con los competidores directos 
 
153 
Tabla 26. Actividades para potencializar el Know How 
 
160 
Tabla 27. Sugerencias en relación a algunas de las preguntas 
anteriormente planteadas 
 
163 
Tabla 28. Diferenciación 
 
165 
Tabla 29. Tabla Plan estratégico Omnicon 
 
167 
Tabla 30. Mapa Estratégico Omnicon 
 
176 
Tabla 31. Indicadores de seguimiento y control 
 
178 
Tabla 32. Actividades de la cadena de valor interna 
 
187 
 
 
 
 
 
 
 
10 
 
ÍNDICE DE GRÁFICOS 
 
 Pág. 
Gráfico 1. Reloj de Bauman 
 
29 
Gráfico 2. Matriz de Boston Consulting Group 
 
34 
Gráfico 3. Distribución población Omnicon S.A. por género. 
 
54 
Gráfico 4. Distribución población Omnicon S.A. por escolaridad 
 
55 
Gráfico 5. Distribución población Omnicon S.A. por estado civil 
 
55 
Gráfico 6. Distribución población Omnicon S.A. por profesión 
 
56 
Gráfico 7. Crecimiento Mundial y Económico y de Colombia 2012 
 
63 
Gráfico 8. Radar de Competitividad 
 
122 
Gráfico 9. Omnicon SA Vr Competidor 1 
 
 123 
Gráfico 10. Competidor 1 
 
124 
Gráfico 11. Omnicon SA Vr Competidor 2 
 
127 
Gráfico 12. Competidor 2 
 
128 
Gráfico 13. Omnicon SA Vr Competidor 3 129 
11 
 
Gráfico 14. Competidor 3 
 
130 
Gráfico 15. Omnicon SA Vr Competidor 4 
 
131 
Gráfico 16. Competidor 4 
 
132 
Gráfico 17. Porcentaje de la capacidad estratégica-actividades de la 
cadena de valor 
 
141 
Gráfico 18. Desempeño estratégico por actividades de la cadena de 
valor 
 
142 
Gráfico 19. Análisis radial matriz DOFA 
 
147 
Gráfico 20. Análisis de cada Producto/Servicio en relación a la Matriz 
Boston Consulting Group154 
Gráfico 21. Análisis radial matriz DOFA 188 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
12 
 
ÍNDICE DE MAPAS 
 
 Pág. 
Mapa 1. Principales Industriales Colombianas 
 
18 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
13 
 
INTRODUCCIÓN 
 
Siendo el investigar una tarea que pretende ayudar a quien la lleva a cabo a 
encontrar las explicaciones al fenómeno estudiado, descubriendo detalles e 
invitando a buscar más y más información; este es un proceso que aunque es 
arduo; debe ser vivido porque es en este transcurso donde en realidad el 
estudiante tiene la posibilidad de poner en práctica los conceptos adquiridos y por 
supuesto, es una valiosa oportunidad para adquirir mucho más conocimiento. 
Cumplimiento con este requisito llevado a cabo con la ayuda, consejos y 
recomendaciones de nuestro asesor, las investigadoras quisieron llevar este 
trabajo, de manera práctica aplicando conceptos que antes de haber realizado la 
maestría eran completamente desconocidos o sólo se tenían nociones generales 
acerca de los mismos careciendo del sentido de aplicación de estos. 
 
Esta investigación se llevó a cabo, igualmente gracias a la autorización e 
información suministrada por los socios y directivos de la empresa Omnicon SA, 
que se desempeña en el sector de la automatización industrial. El objetivo general 
de esta investigación fue, el de realizar un “FORMULACIÓN DEL PLAN 
ESTRATEGICO PARA OMNICON SA, 2014- 2016” con la intención de hacer un 
aporte positivo para esta empresa que tiene grandes fortalezas y capacidades. 
 
El tema de competitividad resultó relevante para las investigadoras porque 
representaba la oportunidad de realizar un análisis detallado de la situación interna 
y externa de la empresa, desde el punto de vista funcional, económico y demás 
aspectos que permitieran establecer qué acciones debería llevar a cabo la 
compañía para lograr una posición que le permita aprovechar sus fortalezas y 
oportunidades para afrontar sus debilidades y amenazas, lo cual le ayude a 
perdurar en el tiempo; siendo una fuente de desarrollo para los grupos de interés 
14 
 
que se ven afectados directamente por su capacidad de trascender, sostenerse y 
crecer en el mercado representados en sus socios, trabajadores y proveedores. 
 
Esta investigación es de corte cualitativo, de tipo descriptivo, utilizando el método 
deductivo; puesto que después de un análisis de aspectos generales del macro y 
medio ambiente del sector de la automatización industrial, se llega a un análisis 
particular de la empresa objeto de estudio. 
 
El lector encontrará que el análisis externo se llevó a cabo mediante el análisis de 
los aspectos políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales 
que inciden en el sector de la automatización industrial; este análisis permitió 
determinar cuáles eran las oportunidades y amenazas que estaban en el 
macroambiente. Posteriormente se realizó un análisis particular del sector que se 
efectúo mediante la metodología del Diamante competitivo y el análisis de las 5 
fuerzas de Michael Porter, lo que permitió darse cuenta del nivel de competitividad 
de este sector económico. Luego; el Benchmarking aparece como un intermedio 
entre la situación de factores de éxito internos en relación al ambiente externo de 
la competencia; lo cual ayudó a tener información interesante de fortalezas y 
debilidades de la compañía. 
 
El análisis interno de la empresa objeto de estudio se llevó a cabo mediante la 
utilización de la metodología propuesta por la profesora Martha Pérez de la 
Universidad del Valle y el análisis de la cadena de valor, el cual fue combinado 
con la teoría de las capacidades estratégicas. 
 
15 
 
La información recopilada por todas estas fuentes de información permitió llevar a 
cabo el análisis mediante la matriz DOFA, para luego generar el planteamiento de 
direccionamiento estratégico y formulación de los indicadores estratégicos 
llevados al Balanced Score Card. 
 
La pretensión de las investigadoras es que esta investigación se pueda aplicar en 
la organización y que desde el punto de vista de la Administración pueda ayudar al 
bienestar de la empresa; en especial que se pueda atender el planteamiento que 
se hace en el cuadro de mando integral, para el seguimiento y control de 
indicadores, pues tal como expresa el Doctor. Benjamín Betancourth, nuestro 
asesor de investigación, la planeación estratégica “es determinística”, ayuda a que 
la empresa ponga en marcha las acciones necesarias para lograr los objetivos que 
se plantea, pero es necesario que se verifique continuamente si estos se están 
logrando para tomar las medidas necesarias para corregir el rumbo si es 
necesario!. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
16 
 
1. METODOLOGÍA 
 
1.1 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 
 
En aras del desarrollo industrial; las empresas acuden a la tecnología con el fin de 
lograr niveles más altos de eficiencia y producción, es aquí donde entran en 
juego los servicios y desarrollos que provee a las industrias el Sector de la 
Automatización Industrial; el cual se orienta a brindar soluciones tecnológicas a la 
medida de las necesidades de las industrias basados en las herramientas 
disponibles para el control de procesos industriales como es el uso de 
Controladores Lógicos Programables (PLC) y redes de comunicación industrial 
que ayudan a interconectar las máquinas que ejecutan los procesos, con el fin de 
controlarlos y supervisarlos para hacerlos más eficientes. 
 
Aunque son grandes las ventajas que ofrece la automatización para la industria; 
por lo regular se requiere de grandes sumas de capital para invertir en los 
proyectos de mejoramiento de las plantas de producción, igualmente es 
indispensable contar con personal calificado y por último hacer inversión en 
procesos de mantenimiento constante. Actualmente la automatización industrial 
es por lo general requerida por medianas y grandes industrias de diversos 
sectores. 
 
Aunque ha habido un avance tecnológico en relación a la cantidad de empresas 
automatizadas en Colombia, es claro que el nivel de automatización de las plantas 
es bajo, lo cual genera dificultades para el mercado interno, pues los productos 
nacionales pierden competitividad ante los importados, los cuales provienen de 
Europa o Estados Unidos donde el alto grado de tecnificación permite reducir los 
costos de producción. Caso contrario sucede en Colombia, donde la escasa 
tecnificación genera que los costos de producción sean elevados. Es por lo 
anterior que “en este momento ante cierto retraso tecnológico de la producción 
17 
 
industrial colombiana, se da y requiere una actualización significativa…” (Ayala, 
Bernal, Méndez: 28), si las industrias colombianas quieren ser competitivas en un 
mercado interno inundado de productos importados a bajo costo. 
 
En Colombia los esfuerzos por automatizar las máquinas o los procesos ha 
obedecido a intereses de expansión de la producción y no a profundización en la 
misma, es decir el interés ha sido modificar los procesos existentes mediante la 
automatización, más no reiniciar de “0” los procesos para hacerlos más eficientes. 
La necesidad de implementar soluciones en automatización industrial ha seguido 
al interés de incrementar la competitividad a través del desarrollo tecnológico con 
el fin de producir más, con mayor calidad, eficiencia y por lo tanto logrando 
rentabilidades más altas. 
 
En Colombia, los sectores industriales que más han implementado soluciones en 
automatización industrial han sido el sector automotriz, la industria de aceites, 
grasa, bebidas, industria cementera, el sector minero y de hidrocarburos. Cada 
zona industrial ubicada en el territorio nacional de Colombia cuenta con distintas 
plantas industriales que se han ubicado en ellas ya sea por aspectos de beneficios 
tributarios,ventajas logísticas, disponibilidad de mano de obra, disponibilidad de 
materias primas etc. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
18 
 
Mapa 1. Principales Industrias Colombianas 
 
 
 
Fuente: http://pwp.supercabletv.net.co/garcru/colombia/Colombia/mapaindustria.html 
 
http://pwp.supercabletv.net.co/garcru/colombia/Colombia/mapaindustria.html
19 
 
El sector de la automatización industrial se ha convertido en una fuente de 
desarrollo; pues permite lograr un incremento de la productividad y competitividad 
de las empresas que usan sus servicios tecnológicos. En un país en desarrollo 
como Colombia, este sector debería tender al crecimiento debido a la necesidad 
de tecnificación que imponen los actuales tratados de libre comercio. 
 
Entre otras, las bondades que la automatización industrial ofrece a sus clientes 
son: mejorar la Seguridad del trabajo, pues ayuda a no exponer a los 
trabajadores a actividades que pongan en riesgo su salud, debido a 
sobreesfuerzos u otras condiciones peligrosas de los procesos de producción, 
lograr mayor eficiencia, debido a que el trabajo se puede hacer en menos 
tiempo, con menos errores y desperdicios de materia prima, permitir la 
disminución de piezas defectuosas gracias a la precisión que se alcanza con 
las máquinas automatizadas y por su puesto la Integración con sistemas 
empresariales; ya que en la medida en que una planta se encuentre 
automatizada es posible conocer el estado del proceso y la información que arroja 
el mismo puede servir para la toma de decisiones a nivel gerencial. 
 
La empresa Omnicon S.A, sobre la cual trata el presente proyecto de 
investigación, ofrece soluciones integrales enfocadas a la automatización y 
control de procesos industriales y gestión de información. Es importante señalar 
que inicialmente la actividad económica de la empresa consistió exclusivamente 
en la distribución de equipos de instrumentación y automatización industrial; pero 
a solicitud de los clientes se hizo necesario que también se les ofreciera la 
ingeniería para la programación y configuración de los mismos. Fue así como se 
abrió un gran panorama para la empresa y luego de 3 años aproximadamente, 
Omnicon S.A pasó de ser distribuidor de equipos, a prestador de servicios y 
desarrollador de proyectos enfocados a la automatización y control industrial, 
campo en el que ha logrado consolidarse como una de las empresas líderes en 
Colombia. 
20 
 
 
Actualmente la compañía ha logrado certificarse en varias normas que le han 
permitido alcanzar un nivel de desarrollo de sus diferentes procesos y también le 
han permitido ganar en diferenciación con sus rivales directos. Las normas con 
las cuales cuenta la empresa son: ISO 9001, ISO 18001, ISO 14001, RUC de 
Hidrocarburos y CSIA Best Practices & Benchmark; lo cual le podrá generar con 
mayores ventajas competitivas, debido a este tipo de certificaciones son requisitos 
para contratar con los más importantes clientes del país. 
 
La compañía está estructura en los siguientes procesos: Planeación, Ingeniería, 
Comercial, Administración, Talento Humano, Informática y Tecnología, Calidad, 
HSE y Compras. Mediante el sistema de gestión de calidad se viene midiendo 
desde el año 2012 la efectividad de los procesos y aunque por lo general los 
resultados son positivos hay aspectos que es importante atender si el deseo de la 
compañía es ser un verdadero líder en proyectos multidisciplinarios enfocados en 
automatización y control industrial. Entre los aspectos sobre los cuales es 
necesario hacer análisis más detallados se encuentran el de la productividad, la 
capacitación y certificación en competencias técnicas y la autodenominada cultura 
“paternalista”. De igual manera es necesario que la compañía pueda mejorar en 
cuanto a la consecución o generación de herramientas tecnológicas que faciliten el 
trabajo y la optimización del tiempo de las personas que deben ejecutar los 
distintos procesos. El aspecto financiero es también de vital interés, pues este tipo 
de empresas por lo general requieren de una gran inversión de capital por los altos 
costos fijos, en especial el costo de mano de obra, por requerirse personal 
altamente calificado y especializado. Este factor económico impacta en las 
empresas del sector en el sentido de que es necesario tener alta capacidad de 
endeudamiento o disponibilidad de capital. 
 
Desde el punto de vista externo, uno de los aspectos más complejos de manejar 
es; por un lado la alta rivalidad que se está presentando en el sector, 
21 
 
representada en pequeñas empresas con costos fijos bajos que han empezado a 
ganar clientes, para los cuales el hecho de que la compañía cuente con 
certificaciones y procesos estandarizados no les genera valor adicional al servicio. 
Por otro lado y para agregar dificultad al crecimiento de la empresa, es posible 
encontrar; aunque no de manera generalizada; que los clientes se enfoquen en 
hacer integración hacia atrás, después que se les ha mejorado el proceso 
industrial, por lo tanto genera para la empresa, por un lado la pérdida del personal 
especializado que trabajó en el proyecto y por otro lado la disminución en la 
oportunidad de generar más negocios porque el cliente cuenta con el recursos 
humano calificado propio para el desarrollo de las mejoras de su proceso. 
 
Debido al ambiente altamente competitivo y difícil en el cual se desempeña la 
empresa Omnicon SA se hace necesario plantearse la siguiente pregunta de 
investigación: 
 
 
¿Qué factores y situaciones se deben considerar en la formulación del plan 
estratégico de la empresa Omnicon SA que le permita mejorar su 
desempeño competitivo? 
 
 
 
1.2 OBJETIVOS 
1.2.1 Objetivo General: 
Formular el Plan Estratégico de la empresa Omnicon S.A para el periodo 2014- 
2016 
 
 
22 
 
1.2.2 Objetivos Específicos: 
1.2.2.1 Realizar el análisis de entorno de la empresa para identificar amenazas 
y oportunidades 
1.2.2.2. Hacer el estudio del sector de la automatización industrial para analizar 
su nivel de competitividad 
1.2.2.3. Realizar el análisis de Benchmarking para conocer el nivel de 
competitividad de la empresa 
1.2.2.4. Describir y analizar la cadena de valor y el análisis interno de la 
empresa 
1.2.2.5. Realizar el análisis estratégico DOFA 
1.2.2.6. Formular el direccionamiento estratégico de la empresa 
 
1.3 JUSTIFICACIÓN 
 
La empresa a través de sus 20 años de historia ha logrado consolidar una posición 
de liderazgo en el mercado; pero en la actualidad está afrontando una situación 
de fuerte competencia por parte de nuevos competidores que han logrado 
quedarse con una porción del mercado; por ello se hace indispensable hacer un 
análisis interno y externo de la compañía para determinar qué factores puede 
aprovechar en aras de ser más competitiva que sus rivales y así beneficiarse de la 
bonanza económica que se augura en Colombia para los próximos años, por el 
crecimiento del sector de hidrocarburos y tratados de libre comercio que 
posiblemente pueden jalonar un incremento en la producción interna. 
 
Para las autoras; esta investigación representa la oportunidad de confrontar el 
conocimiento adquirido en el desarrollo de la Maestría, con un abordaje práctico y 
así determinar el grado de aprendizaje de conceptos fundamentales de la 
administración. El interés de las investigadoras es el de abordar un específico del 
ámbito de la administración, pues aunque ambas tienen formación en áreas 
23 
 
distintas del conocimiento, resolvieron trabajar el tema de competitividad como 
una oportunidad de aportar valor y conocimiento a sus organizaciones. 
 
 
1.4 MARCO TEÓRICO 
 
1.4.1 Competitividad 
 
Antecedentes 
El término competencia es tan elogiado como criticado, pues en relación a este 
término hay autores que están a favor y quienes no gustan del mismo. Los 
primerosvaloran la competencia un aspecto positivo porque consideran que esta 
característica del comportamiento humano ha permitido el desarrollo de la 
sociedad en todos los ámbitos: económico, tecnológico, social etc. Para quienes 
observan la competencia como algo negativo, este término denota el triunfo de un 
agente sobre otro. Pero aunque este sea un término valorado o no, se hace 
necesario tratar de comprender el concepto, pues este hace parte de la realidad 
empresarial, está impulsando la globalización económica y está marcando el 
rumbo de la existencia de muchas empresas alrededor del mundo. Los 
empresarios que cierren sus ojos ante esta realidad que impone la economía 
tenderán a ver desaparecer sus negocios; de ahí que se hace necesario abordar 
esta temática para dotarse de herramientas que permitan subsistir en un entorno 
económico lleno de oportunidades, las cuales pueden ser mejor aprovechadas por 
quienes han encontrado sus puntos fuertes, es decir sus ventajas competitivas. 
 
Antes de continuar con el desarrollo del tema se hace mención a la definición de 
competitividad; la cual “…se refiere a la posición relativa que ocupa una persona, 
unidad, empresa o nación, en comparación con otros individuos, unidades, 
empresas y naciones” (Betancourth.: 2005. P. 74). Igualmente es importante 
24 
 
definir entonces el concepto: Ventaja Competitiva, el cual significa la capacidad 
desarrollada por una empresa para proporcionar “…a los clientes lo que desean o 
necesitan de manera más eficiente que los competidores” (Jhonson, Sholes, 
Whittington: 2007. P.242). 
 
 
1.4.2 Ventajas comparativas y Ventajas competitivas 
 
Para referirse al concepto de competitividad, es necesario también hacer claridad 
respecto a los términos “Ventaja Competitiva” y “Ventaja Comparativa”. La ventaja 
comparativa hace referencia a un término definido por David Ricardo a principios 
del siglo XIX, quien expuso que para un país es altamente beneficioso dedicarse a 
producir y comercializar aquellos productos en los cuales tenga que invertir menos 
recursos e importar aquellos que le representan una alta inversión para su 
producción. Las ventajas comparativas de un país están dadas primordialmente 
por las condiciones geográficas, climatológicas y de acceso a mano de obra, que 
les permite, como se mencionó anteriormente, producir un bien a un costo menor 
que otro país que no cuenten con estos mismos factores. Las ventajas 
comparativas se dan en la medida en que haga uso eficiente de los tres factores 
de producción: tierra, trabajo y capital. Pero en el mundo globalizado no es 
suficiente con que un país o una región tenga ventajas comparativas, porque estas 
pueden desaparecer o simplemente no usarse de manera eficiente, por lo cual se 
debe enfocar los esfuerzos económicos de los países o negocios en el desarrollo 
de las “Ventajas Competitivas”; las cuales son aspectos moldeados por el hombre 
con el fin de desarrollar una actividad económica. La ventaja competitiva es “La 
capacidad para ofrecer a los clientes un producto o servicio que satisfaga sus 
necesidades, mejor que la competencia…” (Betancourth: 2005. P. 78). Las 
ventajas competitivas en la actualidad se dan en la medida en que las empresas 
desarrollen: conocimientos especializados, sistemas de información, tecnologías 
25 
 
de información, productos innovadores, fortalecimiento de marca, capacidad de 
brindar soporte al cliente etc. 
También para Vallejo (2006), en “La ingeniería y su impacto en la competitividad 
colombiana”, que argumenta que conviene analizar los factores, de la 
productividad y su crecimiento, en el que dependen del contexto macroeconómico 
y político, el cual se deriva de dos factores básicos: la sofisticación de las 
operaciones y estrategia de la compañía y la calidad del ambiente 
microeconómico de los negocios. El primero tiene que ver con el grado de 
innovación, la sofisticación de la producción, el mercadeo, la estructura de 
incentivos organizacionales y el grado de internacionalización; el segundo se 
relaciona con factores como la infraestructura física, administrativa y tecnológica, 
los recursos humanos, el mercado de capitales, las políticas que afectan la 
competencia, los incentivos y el estado de desarrollo de los clúster. 
 
 
1.4.3 Niveles de competitividad 
 
1.4.3.1 Análisis de la competitividad: 5 fuerzas competitivas que determinan la 
estrategia 
 
La estrategia competitiva surge de realizar un análisis de la competitividad del 
sector en el cual se encuentra inmersa la empresa. El concepto de estrategia 
competitiva ha sido ampliamente desarrollado por Porter (2002) mediante su 
modelo de las cinco fuerzas competitivas, el cual se basa en el análisis del sector 
en función del estudio de sus componentes principales: proveedores, clientes, 
competidores, sustitutos y posibles entrantes. 
 
Porter supone que cada uno de estos elementos tiene un poder o una fuerza que 
influencia la estructura de competitividad del sector, ocasionando que este sea 
atractivo o no dependiendo, de los pesos y contrapesos que surgen con ocasión 
26 
 
de la interacción de estos factores. Debido a que Porter, es una autoridad en este 
tema, a continuación se describe de manera general su postulado respecto a la 
especificación de cada aspecto: 
 
Rivalidad de la competencia: Entre más rivalidad exista en un sector, es decir 
entre más agentes estén luchando por quedarse con una porción del mercado, 
menos atractivo puede ser el sector, por el contrario si los competidores son 
escasos, esto es un indicio positivo de que el sector es altamente atractivo. 
También puede suceder que haya pocas empresas, pero que sean del mismo 
tamaño o capacidades, por lo tanto la rivalidad será alta, por el contrario si existen 
varias empresas pero hay una o unas líderes, estas tenderán a estabilizar el 
mercado. Algunos aspectos que ayudan a controlar la rivalidad en el sector son: 
Crecimiento rápido del sector, Costos de almacenamiento, Costos por incremento 
en la capacidad de producción, Capacidad de diferenciación del producto, Nivel de 
Rentabilidad del sector. 
 
Por el contrario los aspectos que vuelven aún más agresiva la competencia al 
interior del sector son: Sector de crecimiento lento, Amplio número de 
competidores o pocos competidores con capacidades similares, Baja 
diferenciación por lo tanto bajo costo para el cliente por cambio de marca, Altas 
barreras de salida, es decir poca flexibilidad del sector, por lo cual es difícil 
cambiar de negocio. 
 
Amenaza de nuevos entrantes: Esta fuerza está representada por los 
competidores que quieren ingresar al sector, por lo cual los actuales competidores 
deben desarrollar las llamadas “Barreras de entrada” con el fin de hacerles difícil el 
acceso al sector. Según Porter las principales barreras de entrada son: 
- Sector enfocado en economías de escala, que conlleva a la necesidad de tener 
una elevada producción con el fin de controlar los costos fijos, los cuales se 
sustentan en un elevado número de unidades producidas 
27 
 
- La capacidad de diferenciación; pues lo general los competidores que tiene un 
tiempo prolongado de permanencia en el mercado, lo cual les ha permitido 
consolidar sus marcas, lo cual es un proceso que lleva años y no es fácil de 
alcanzar por parte de los competidores 
- Costos de cambio para el comprador: Esta barrera hace difícil el acceso si para 
los clientes o consumidores finales cambiar de marca representa un costo alto, 
por ejemplo por tener que ajustar sus procesos. 
- Facilidad o no de acceso a canales de distribución 
- Negocios con altas necesidades de capital 
- Capacidad de acceso a tecnología de última generación 
- Facilidad de acceso a materias primas 
 
Poder de negociación de los proveedores: Los proveedores siempre tendrán un 
influjo sobre la competitividad de unsector; pues estos al proveer de los 
elementos necesarios que se requieren para llevar a cabo la producción del 
sector, siempre tendrán el poder sobre el suministro o no de materiales, equipos, 
insumos etc. Los proveedores tendrán más o menos capacidad de negociación en 
la medida en que: 
- Existan pocos proveedores importantes; pues si hay pocos o escasos 
proveedores de importancia, el sector es más dependiente de ellos 
- Costo del cambio de proveedor, es decir entre más dependencia haya del 
proveedor, más poder tendrá este para negociar sus productos 
- Interés de hacer integración adelante del proveedor 
 
Poder de negociación de los compradores: Los compradores ejercen fuerza 
sobre el sector en el sentido de que ellos esperan por lo general, que se les 
ofrezca mejores servicios a menores costos, lo cual representa un reto para las 
empresas del sector, en especial cuando tienen costos fijos elevados, por lo cual 
bajar precios es una alternativa demasiado costosa en términos de conservación 
28 
 
de los niveles de rentabilidad del negocio. Los compradores tendrán mayor 
capacidad de negociación en la medida en que: 
- Existan pocos o muchos compradores. En el caso de que haya compradores 
concentrados el poder de negociación de estos se incrementa. 
- Oportunidad de integración hacia atrás del comprador 
- Si los compradores están presentando bajos niveles de rentabilidad 
presionarán a sus proveedores a bajar tarifas de suministro 
- Igualmente en la medida en que los niveles de consumo de los productos o 
servicios de los compradores sean elevados. 
- Haya poco costo por cambiar de proveedor 
 
Oportunidad de aparición de productos sustitutos La existencia de productos 
sustitutos representan una amenaza para el sector debido a que son opciones 
alternas al producto del sector, por lo tanto tiene toda la posibilidad de restarle 
clientes, al aparecer el sustituto como una opción que cumpla con los 
requerimientos de calidad, precio y servicio que por lo general buscan los clientes. 
La existencia de productos sustitutos pueden representar una amenaza si: 
- Efectivamente se vislumbra en un futuro cercano la aparición del sustituto 
- La capacidad de inversión en investigación y desarrollo del interesado en sacar 
al mercado el producto. 
 
 
1.4.4 Estrategias competitivas 
 
1.4.4.1 Estrategias corporativas: Porter y Bowman 
 
Porter en su libro “Ser competitivo” expone que las empresas deben definir entre 
dos perspectivas distintas, una basada en ser o convertirse en líder el costos, 
segunda en apostarle a la diferenciación el producto o servicio. La primera implica 
que la empresa tiene la capacidad de brindar un servicio a bajo precio porque ha 
29 
 
logrado controlar y disminuir los costos de producción. Por el contrario la segunda 
estrategia consiste en no centrarse en el precio ofrecido al cliente para la 
adquisición del producto o servicio; sino en suministrarle la idea de valor percibido, 
es decir en brindarle un servicio de tal calidad que para el cliente pagar más por él, 
no representa insatisfacción y la tercera en particular a un sector muy específico el 
producto o servicio a ofrecer. Para Porter, los empresarios debían distinguir y 
elegir una de estas posiciones y por lo tanto estimar los beneficios y renuncias que 
implican el realizar la elección. 
 
Por otro lado, hay autores como Bowman, que basado en los conceptos básicos 
Porterianos, expuso que hay otras formas de desarrollar ventajas competitivas, lo 
cual expuso mediante su llamado “Reloj de Bowman”, que con base en las tres 
opciones planteadas por Porter: Líder en costos y diferenciación , establece 8 
estrategias posibles: 
 
Gráfico 1. Reloj de Bauman. 
 
Fuente: Jhonson, Sholes, Whittington: 2007. P. 243 
30 
 
La estrategia del eje 1, está basada en ofrecer a los clientes precios bajos, por lo 
tanto es trascendental realizar reducción de costos. Estas se pueden presentar en 
mercados cuyas materias primas son de bajo costo, cuando los clientes son 
sensibles a los precios, clientes con alto poder de negociación y bajo costo por 
cambio de proveedor. La estrategia del eje 2, también se enfoca en ofrecer un 
precio bajo al cliente, pero manteniendo la percepción de valor para el cliente. 
La estrategia del eje 4, es una estrategia de diferenciación amplia, que consiste en 
brindarle al cliente servicios o productos con una alta percepción de valor, 
manteniendo los precios o incrementándolos solo ligeramente. Para implementar 
esta estrategia se requiere: 
- Conocer muy bien las necesidades del cliente para ofrecerle un servicio 
altamente satisfactorio. 
- Identificar las ventajas competitivas de los competidores clave 
- Crear productos y/o servicios que sean difícilmente imitables 
- Vulnerabilidad del mercado para establecer el precio como un factor decisor 
La estrategia del eje 3, se denomina estrategia Híbrida; porque como su nombre lo 
indica combina parte de las estrategias de los ejes de precio bajo y de 
diferenciación. Esta puede aplicarse cuando: 
- Existe la posibilidad de conseguir materias primas a bajo costo por adquisición 
de grandes volúmenes 
- Se logran reducir costos en actividades que el cliente no considera fuentes 
importantes de diferenciación 
- Se usa como estrategia de entrada en el mercado objetivo 
El eje 5, representa la estrategia de la diferenciación segmentada, que se refiere a 
la capacidad de ofrecer a un segmento de mercado muy específico (nicho) 
productos y/o servicios con una alta percepción de valor; por lo cual el precio 
superior al de la competencia no es un factor decisor para el cliente a la hora de 
adquirir el producto; pues reconoce la marca y calidad del servicio/producto que le 
ofrece el proveedor. 
31 
 
Por su parte la estrategias de los ejes 6,7,8 son señaladas por Bowman como 
perdedoras; pues no presentan en realidad una estrategia clara, por el contrario le 
cargan al cliente su ineficiencia y baja calidad, considerando mantener el precio o 
incluso teniéndolo por encima de los competidores. Por lo anterior estas 
claramente son las estrategias perdedoras, a las cuales no es posible aplicar, si se 
desea consolidar ventajas competitivas y permanencia en el mercado. 
 
 
 1.4.4.2. La Escuela de Posicionamiento 
 
Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1999), argumentan que la formación de 
estrategia es como un elefante, donde nadie ha tenido la visión necesaria 
para apreciar a la bestia entera, cada uno ha puesto la mano sobre una u otra 
parte, es decir que para comprender el todo, también es necesario entender las 
partes; de esta manera explican 10 teorías de estrategia, con distintos autores, 
que en varios casos han constituido una "escuela de pensamiento” con variados 
propulsores y detractores. 
 
En este sentido, la escuela de posicionamiento (Mintzberg, Ahlstrand: 2003. Págs. 
109 – 161) concibe la estrategia como un proceso analítico en el campo 
empresarial, ya que ve el contenido de las estrategias en vez de estudiar los 
mecanismos que influyen en la creación de estas, ello permite a los profesionales 
evaluar y desarrollar los principios de la escuela, más que aceptar sus preceptos a 
ciegas. Los profesionales de la escuela de posicionamiento rechazan el principio 
de la escuela de diseño, esta sostiene que se debe crear cada estrategia de 
manera que encaje con la situación de una compañía, estudian los resultados de 
las estrategias de posicionamiento para determinar cuáles funcionan mejor en 
situaciones específicas. “La escuela de posicionamiento… sostuvo que sólo unas 
cuantas estrategias clave… son deseables en cualquier industria: aquellas que 
pueden defenderse contra competidores presentes y futuros”. 
32 
 
Los propulsores de esta escuela, tienden a citar a pensadores militares, que ven a 
la empresa metafóricamente como un ejército, que se debe organizar para serefectivo en la batalla contra sus competidores; Sun Tzu afirma que “el mercado es 
un campo de batalla”, Carl von Clausewitz, trató de reemplazar la perspectiva 
tradicional de la estrategia militar por un conjunto de principios flexibles que 
gobernaban las ideas sobre la guerra, James Brian Quinn, describió la 
“experiencia militar, como una verdadera mina de oro de estrategias competitivas, 
todas bien probadas en posiciones de combate”. 
 
Esta escuela, tiene una segunda oleada, pasando por asesoramientos 
imperativos, donde en cierto sentido perfeccionó muchas de las máximas militares 
y que en ocasiones los autores eran alumnos más sistemáticos de la experiencia, 
teniendo en cuenta bases de datos, aquí se enuncia el caso del hombre que creo 
el GCB: Bruce Henderson, donde se ve el potencial de crecimiento y la actual 
participación en el mercado de la empresa (Estrella, Niño problema, gallina de los 
huevos de oro y perro.), también se cita a Sidney Schoeffler el fundador de 
EEMG, quien afirmó que todas las situaciones empresariales son básicamente 
similares, ya que obedecen a las mismas leyes del mercado, donde se encuentra 
correlación entre las variables de participación en el mercado y las ganancias. 
 
Posteriormente, la escuela de posicionamiento pasa por una tercera oleada, la 
cual fue dada por el desarrollo de propuestas empíricas, donde comenzó a creerse 
que el estudio sistemático era capaz de revelar las estrategias ideales en 
determinadas situaciones. “La estrategia competitiva” de Porter publicada en 1980, 
marcó este rumbo, en el que incorporó los conocimientos arraigados de la 
organización industrial. La combinación fue poderosa y constituyó un éxito 
inmediato tanto en círculos académicos como en empresarios, para lo que seguido 
de este primer libro ofreció en 1985 su libro “ventaja competitiva” del cual los 
conceptos más notables son su modelo de análisis competitivo, su conjunto de 
estrategias genéricas y su noción de la cadena de valor. 
33 
 
Es así, como los autores concluyen, que con el énfasis puesto en el cálculo, la 
escuela del posicionamiento ha reducido su papel de la formación de estrategia en 
la realización de análisis estratégicos, por ende argumentan que la creación de 
estrategia es mucho más rica, compleja y dinámica, que el ordenado y estático 
descrito por esta escuela. 
 
Por consiguiente los autores afirman, que esta escuela ha incorporado a la 
estrategia, la planificación, abriendo avenidas para la investigación, 
proporcionando un poderoso conjunto de conceptos para la práctica, en el cual no 
se debe utilizar sus fundamentos para limitar la visión estratégica sino para 
expandirla, encontrando formas de combinarlas con las ideas de las otras 
escuelas. 
 
 
1.4.4.3 Otras Estrategias Corporativas 
 
Existen otras metodologías que pretenden orientar cuáles pueden ser los caminos 
a seguir para el desarrollo de la estrategia a nivel corporativo; entre estas se 
encuentran: 
- Matriz de Ansoff 
- Matriz de crecimiento- cuota del mercado o BCG 
- Matriz de política direccional o GE-McKinsey 
- Océano Azúl 
 
Debido a la aplicabilidad se tomó particular para la empresa la metodología de la 
BCG, pues brinda bases para analizar las posibilidades de desarrollo aplicabilidad 
a una empresa como Omnicon. 
 
Esta Matriz que fue creada por la firma Boston Consulting Group en 1970, sigue 
teniendo vigencia al ser una herramienta gráfica de uso sencillo que permite a las 
34 
 
empresas hacer un análisis de su cuota de mercado en general y la 
representación de sus productos en ella. Principalmente la Matriz de BCG ayuda 
a planificar las estrategias a seguir para los diferentes negocios, unidades 
estratégicas de negocio o productos de una empresa, para poder establecer en 
cuales se podría invertir, reinvertir o incluso cuáles habría que abandonar al haber 
perdido su valor estratégico y rentable para la empresa. 
 
Gráfico 2. Matriz de Boston Consulting Group. 
 
 
Fuente: http://disemarketing.blogspot.com/2008/09/matriz-boston-consulting-group-bcg.html 
 
El cuadrante denominado INCÓGNITA, hace referencia a los productos, unidades 
de negocio o negocios que están en un mercado en crecimiento, pero la 
participación de la empresa en él es baja. Estos productos, unidades o negocios 
podrían convertirse ya sean en perros porque empiezan a generarle costos a la 
empresa o también podrían ser estrellas si se aprovecha el mercado en 
crecimiento. 
ALTA
5 1 0,5
BAJA
PARTICIPACIÓN DEL PRODUCTO/SERVICIO EN EL MERCADO
TASA DE 
CRECIMIENTO 
DEL MERCADO
20%
ALTA
ESTRELLA INCOGNITA
15%
10%
BAJA
VACA LECHERA PERRO
5%
0%
http://disemarketing.blogspot.com/2008/09/matriz-boston-consulting-group-bcg.html
35 
 
El cuadrante ESTRELLA, hace referencia a los productos, unidades o negocios 
que están en un mercado en gran crecimiento y la empresa tiene alta participación 
en él. Son productos, unidades o negocios a los cuales se les puede invertir. 
 
El cuadrante llamado VACA LECHERA, como su nombre lo indica, se refiere a los 
productos, unidades o negocios que están generando recursos para la empresa, 
porque la participación de la empresa en el mercado es amplia. La parte delicada 
de este cuadrante es que se refiere a que el mercado no está creciendo más. 
 
Finalmente el cuadrante que se llama PERRO, alude a los productos, unidades o 
negocios que están en un mercado que ya no está creciendo y además la 
empresa tiene baja participación en él; por ello se debe analizar si para la empresa 
resulta viable invertir en estos o si es necesario abandonarlos. 
Para realizar un adecuado análisis es necesario que antes de iniciar el análisis de 
cada cuadrante se calcule: la tasa de crecimiento del mercado y la tasa de 
participación relativa 
 
Cálculo de la tasa de crecimiento del mercado: 
Esta es la que está representada en el eje vertical de la Matriz BCG, e indica el 
aumento del volumen de ventas del mercado, va del 5% al 20% con una media del 
10%. Para realizar este cálculo se toma el volumen de ventas totales del mercado 
en los últimos dos periodos a comparar. 
 
Cálculo de la Participación Relativa: 
Esta tasa hace referencia qué porcentaje de las ventas totales del mercado 
corresponden al negocio o producto a comparar. Los valores normales están 
entre 1 y 1,5. Por encima de estos quiere decir que la participación de la empresa 
es alta, mientras que por debajo indica que la participación es baja. La forma de 
cálculo es tomar el volumen de ventas de la empresa y compararla con el 
competidor que tiene más volumen de ventas. 
36 
 
1.4.5 Sostenibilidad de las ventajas competitivas 
 
Para JHONSON, SHOLES Y WHITTINGTON la sostenibilidad de una ventaja 
competitiva es tan importante como ella misma y plantean que algunas estrategias 
para lograr la sostenibilidad a largo plazo, dependiendo de la base estratégica 
usada, es decir si la ventaja competitiva está basada en el precio o en la 
diferenciación. 
Para la sostenibilidad de las ventajas competitivas basadas en el precio es 
necesario: 
- Establecerse en un mercado donde se pueda operar con bajos márgenes 
- Tener la capacidad de acceder a materias primas de bajo costo 
- Operar en áreas donde los costos laborales sean bajos o lograr costos 
laborales bajos 
- Optimizar los procesos de la cadena de valor con el fin de reducir costos de los 
procesos secundarios 
- Desarrollar estrategias de reducción de costos poco fáciles de imitar 
- Centrarse en mercados donde se valore prioritariamente el precio bajo 
 
Por otra parte para lograr la sostenibilidad de una ventaja competitiva basada 
en la diferenciación, será muy importante: 
- Hacer difícil la imitación 
- Reforzar recursos intangibles como la marca, la reputación 
- Hacer que para el cliente sea alto el costo de cambio del proveedor 
- Vincularse estrechamente con la cadenade valor del cliente 
- Controlar los costos con el fin de poder invertir en diferenciación 
 
Según Ortega (2000), la gestión tecnológica y la capacidad de innovación son una 
estrategia para incrementar la competitividad del negocio. 
 
 
37 
 
1.4.6. Capacidades estratégicas 
 
Cada organización tiene capacidades diferentes, independientemente de su 
naturaleza o sector donde se desempeñe tiene unas competencias y recursos que 
la ayudan a apalancar su desempeño. Bajo la perspectiva de las Capacidades 
Estratégicas se deberá tener en cuenta las siguientes pautas: 
 
a. No es fácil para una empresa copiar u obtener las capacidades estratégicas de 
otras, o por lo menos, no de manera fácil 
b. “…si una organización consigue una ventaja competitiva, lo hará sobre la base 
de capacidades que sus rivales no poseen o tienen dificultad de obtener.” 
(Johnson y Scholes: 2009. P. 62) 
c. las empresas logran desarrollar CAPACIDADES ESTRATEGICAS basados en 
sus recursos únicos y competencias esenciales: 
 
 
 
 
 
 
La Capacidad Estratégica es el resultante del uso particular de los recursos únicos 
y las competencias esenciales que hace una organización, lo cual se presume 
generan Ventajas Competitivas. 
 
Los recursos pueden ser tangibles o intangibles: 
 
 
 
 
 
CAPACIDADES ESTRATEGICAS 
Recursos únicos Competencias esenciales 
- Recursos físicos 
- Recursos económicos 
- Recursos Humanos 
RECURSOS 
TANGIBLES 
- Buen nombre 
- Información 
- Conocimiento 
RECURSOS 
INTANGIBLES 
 
38 
 
Pero lo importante no son los recursos en sí, sino el uso que la organización 
pueda dar a los mismos, pues de nada sirve que existan estos si no son 
gestionados adecuadamente, por ejemplo si una organización logra generar 
ventas y obtener así un importante flujo de caja, pero no hace control a sus costos 
y gastos, el flujo de recursos económicos no se convierten en una ventaja 
competitiva para la organización. Los autores proponen que hay recursos umbral 
y recursos únicos. Los primeros son los que permiten a la organización operar, es 
decir que por sí mismos, no inciden en la competitividad de la organización. Los 
segundos, por el contrario, sí indicen en la competitividad, puesto que son 
recursos que difícilmente pueden obtener o generar los competidores. 
 
En relación a las competencias, encontramos que existen, igual que para el caso 
de los recursos; unas competencias umbral y otras competencias esenciales. Las 
competencias umbral son las “actividades y procesos necesarios para satisfacer 
los requerimientos mínimos de los clientes y por lo tanto para continuar existiendo” 
(Johnson y Scholes. Pág 64), mientras que las competencias esenciales; son 
aquellas que son una fortaleza de la empresa, que a otras les resulta difícil imitar o 
conseguir, por lo tanto se convierten en una ventaja competitiva para la empresa. 
 
“Para sobrevivir y prosperar, una organización necesita afrontar los desafíos del 
entorno al que se enfrenta…En particular debe ser capaz de obtener resultados en 
términos de los factores clave de éxito que surgen de las demandas y 
necesidades de sus clientes...” (Johnson y Scholes. Pág. 66). Las capacidades 
estratégicas dependen de los recursos y competencias que posee una 
organización; los cuales si son únicos y esenciales se traducen en ventaja 
competitiva, si en realidad son difíciles de imitar u obtener por parte de los 
competidores. Es posible que lo que más influye en la generación de ventajas 
competitivas no sean los recursos en sí, sino las competencias esenciales. 
 
 
39 
 
Las Capacidades Estratégicas: 
Si las capacidades estratégicas son una fuente para tener una ventaja competitiva, 
los Dirigentes de una organización deberían preguntarse cuáles de sus 
actividades representan capacidades estratégicas en realidad y no solamente por 
ser distintas a los de sus competidores; sino porque estas sean altamente 
apreciadas por los clientes. 
Las capacidades estratégicas y por tanto la ventaja competitiva podría 
desarrollarse al poseer una competencia única, rara o difícil de crear o desarrollar. 
G. Jhonson (2009) propone que existen 3 aspectos importantes y necesarios que 
se deben analizar para establecer si una competencia única o rara, puede en 
convertirse en Ventaja Competitiva: 
 
- La oportunidad de transferibilidad: En este caso la empresa debe tener la 
capacidad de que el conocimiento específico en un área o proceso sea difundido a 
varias personas y/o niveles de la organización; puesto que si concentra en una o 
muy pocas personas, representa una ventaja muy débil. 
- Sostenibilidad: las competencias únicas o difíciles de crear, con el tiempo 
pueden ser desarrolladas por los competidores; por lo tanto las compañías deben 
buscar fuentes generadoras de este tipo de competencias o desarrollar 
estratégicas que les permitan gozar de más tiempo del privilegio de tener estas 
competencias únicas. 
- Rigideces esenciales: Es necesario analizar y prevenir que estas competencias 
no se vuelvan tan rígidas y difíciles de cambiar ya que en lugar de continuar 
siendo fuente de ventaja competitiva, perjudican a la organización, pues los 
directivos pueden continuar atribuyéndoles un valor que hayan perdido. 
 
Una vez se han encontrado las supuestas capacidades estratégicas se debe 
analizar si estas cumplen con los siguientes puntos para establecer así, si 
realmente son fuente de ventaja competitiva: Valiosas para los clientes, Raras o 
únicas, Difíciles de imitar y Difíciles de sustituir. 
40 
 
1.4.7 Competitividad sistémica 
 
Es un marco teórico de referencia que empezó a desarrollarse en la década de los 
años 90´s, para determinar los factores de competitividad, que propone el análisis 
desde 4 niveles: Meta económico, Macro económico, Meso económico, Micro 
económico. 
 
Gracias al análisis general que se plantea desde los 4 niveles, el enfoque de 
competitividad sistémica permita vislumbrar las razones por las cuales algunos 
países o sectores económicos logran un alto nivel de desarrollo y competitividad, 
mientras que otros no, en especial por los cambios a nivel mundial que afectan el 
orden económico de los países o regiones y que hace que la globalización sea un 
factor clave que cambió las reglas de juego de la competitividad. 
 
El enfoque sistémico pretende explicar y demostrar que la competitividad y por lo 
tanto el desarrollo de un país, región o sector económico, no resulta de esfuerzos 
particulares a nivel de las empresas (nivel micro), o sólo por influencias 
macroeconómicas, sino que es el resultado de la interacción de los 4 niveles “…el 
producto de un patrón de interacción compleja y dinámica entre el Estado, las 
empresas, las instituciones intermediarias y la capacidad organizativa de una 
sociedad” (Recuperado de: http://www.revistauniversidad.uson.mx/revistas/25-
8.pdf- El concepto de competitividad sistémica- Guadalupe García de León) 
 
 
 
 
 
 
 
 
http://www.revistauniversidad.uson.mx/revistas/25-8.pdf-
http://www.revistauniversidad.uson.mx/revistas/25-8.pdf-
41 
 
Factores determinantes de la competitividad sistémica 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Dirk Messner (1997), “La Globalización y el futuro de la política. Observaciones desde una 
perspectiva Europea. México, Centro de Estudios para la Reforma del Estado, p. 15. En 
(http://www.revistauniversidad.uson.mx/revistas/25-8.pdf- El concepto de competitividad sistémica- 
Guadalupe García de León. 
 
Como se puede observar, el planteamiento del enfoque de la Competitividad 
Sistémica, pretende analizar todo el contexto económico, social y político que 
impacta en la generación de la competitividad, por ello se encuentra en alguna 
bibliografía que este surgió en respuesta a las políticas neoliberales, que 
pretendían dejar sólo en manos de las empresas la responsabilidadde generar 
ventajas competitivas, que les permitiera un aumento en sus exportaciones, pero 
lo que se visto a lo largo de estos años de globalización, es que aunque una 
empresa o un país, aumente sus niveles de ventas a nivel internacional no está 
A nivel meta 
- Factores socioculturales 
- Escala de valores 
- Patrones básicos de 
organización política, jurídica y 
económica 
- Capacidad estratégica y política 
A nivel macro 
- Política presupuestaria 
- Política monetaria 
- Política fiscal 
- Política de competencia 
- Política cambiaria 
- Política comercial 
A nivel meso 
- Política de infraestructura física 
- Política educacional 
- Política tecnológica 
- Política de infraestructura industrial 
- Política ambiental 
- Política regional 
- Política selectiva de importación 
- Política selectiva de exportación 
A nivel micro 
- Capacidad de gestión 
- Estrategias empresariales 
- Gestión de la innovación 
- Mejores prácticas en el ciclo completo de 
producción 
(desarrollo, producción y comercialización) 
- Integración de redes de cooperación 
tecnológicas 
- Logística empresarial 
- Interacción de proveedores, productores y 
usuarios 
La 
competitividad 
sistémica es 
creada mediante 
la interacción de 
los cuatro niveles 
http://www.revistauniversidad.uson.mx/revistas/25-8.pdf-
42 
 
conectado directamente con un desarrollo sostenido a lo largo del tiempo. La 
responsabilidad de la generación de ventajas competitivas no puede obedecer al 
esfuerzo aislado de las empresas, ni los estados. 
 
“De esta forma, la “noción sistémica” de competitividad reemplaza a los esfuerzos 
individuales que, si bien son condición necesaria para lograr este objetivo, deben 
ser acompañados, necesariamente, por innumerables aspectos que conforman el 
entorno de las firmas (desde la infraestructura física, el aparato científico 
tecnológico, la red de proveedores y subcontratistas, los sistemas de distribución y 
comercialización hasta los valores culturales, las instituciones, etcétera.” 
(http://www.revistauniversidad.uson.mx/revistas/25-8.pdf- El concepto de 
competitividad sistémica- Guadalupe García de León) 
 
Actores que componen los niveles de análisis de la competitividad sistémica 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: http://www.enterprisesoftmx.com/consultores/users/login2 - Secretaría de economía de 
México- sistema nacional de consultores Pyme-JICA 
A nivel meta 
- Orientación de los grupos de 
actores al aprendizaje y la 
eficiencia 
- Defensa de intereses y 
suborganización bajo condiciones 
cambiantes 
- Capacidad social de 
organización e integración 
- Capacidad de los grupos de 
A nivel macro 
- Parlamento 
- Gobierno nacional 
- Instituciones estatales 
nacionales 
- Banco central 
- Órganos judiciales 
 
A nivel meso 
- Gobiernos 
- Asociaciones empresariales, 
sindicatos, organizaciones de 
consumidores, demás 
organizaciones privadas 
- Instituciones de 
investigación y desarrollo 
privadas y públicas 
- Instituciones financieras A nivel microeconómico- Al 
interior de la empresa: 
- Asociaciones empresariales y 
sindicatos 
- Productores y prestadores de 
servicios 
- Servicios al productor 
(particulares y del sector público) 
 
Diálogo y 
Articulación 
http://www.revistauniversidad.uson.mx/revistas/25-8.pdf-
http://www.enterprisesoftmx.com/consultores/users/login2%20-
43 
 
1.4.8 Benchmarking 
 
1.4.8.1 Qué es Benchmarking? 
 
El concepto de Benchmarking fue propuesto por Michael Spendolini en el libro que 
lleva este nombre (1992) y se define como el proceso que comprende unas 
acciones tendientes a evaluar el desempeño de una empresa teniendo a otra 
como referencia, con el fin de que se produzcan mejoras en la organización como 
producto del análisis de la información. El Benchmarking es sistemático, 
estructurado, formal, analítico, organizado porque tiene un método, no es algo que 
se haga al azar. Es además continuo a largo plazo, es decir que un ejercicio de 
Benchmarking no es algo que se hace de manera “rápida”, por el contrario 
requiere de tiempo porque no es posible comprender los procesos de una 
empresa con base en miradas y análisis apresurados. 
 
El Benchmarking permite también evaluar, comprender, diagnosticar, medir , 
comparar mediante el análisis de la información que arroja la empresa que ha sido 
objeto de investigación. 
 
Mediante el Benchmarking se puede conocer diversos procesos de las empresas 
investigadas como: Prácticas comerciales, Operaciones, Productos y Servicios 
ofrecidos o Funciones 
Es decir el análisis de Benchmarking no se limita al estudio de los productos o 
servicios terminados; sino a un análisis más profundo de la organización objeto de 
estudio. 
 
La práctica de Benchmarking se puede realizar en cualquier tipo de empresa, 
independientemente de su actividad económica, lo que importa es que la empresa 
en estudio tenga objetos sociales similares. El objetivo es analizar los procesos de 
empresas acreditadas, reconocidas, identificadas como las mejores en su ramo. 
44 
 
Finalmente el producto esperado de un trabajo de Benchmarking es la adopción de 
prácticas de mejora organizacional que surgen de la enseñanza que deja en 
proceso de Benchmarking. 
 
1.4.8.2 Tipos de Benchmarking 
Tabla 1. Tipos de Benchmarking de acuerdo con Spendolini 
Tipo Definición Ejemplos Ventajas Desventajas 
Interno Actividades 
similares en 
diferentes sitios, 
departamentos, 
unidades 
operativas, países 
etc. 
 Prácticas de 
fabricación en EE.UU 
frente a prácticas de 
Xerox en Fuji, Japón. 
 Estrategias de 
marketing por 
división 
(fotocopiadoras vr. 
estaciones de trabajo) 
 Los datos suelen ser 
fáciles de recopilar 
 Buenos resultados para 
compañías 
“excelentes” que están 
diversificadas 
 Foco limitado 
 Prejuicios internos 
Competitivo Competidores 
directos que 
venden a la misma 
base de clientes 
 Cannon 
 Ricoh 
 Kodak 
 Sharp 
 Información 
concerniente a los 
resultados del negocio 
 Prácticas tecnológicas 
comparables 
 Historia de 
recopilación de 
información 
 Dificultades para 
recopilación de datos 
 Problemas de ética 
 Actitudes antagónicas 
Funcional 
(Genérico) 
Organizaciones 
acreditadas por 
tener lo más 
avanzado en 
productos/servicios
/procesos 
 Almacenamiento de 
(L.L. Bean) 
 Rastreo del estado de 
despachos (Federal 
Express) 
 Servicio al cliente 
(American Express) 
 Alto potencial para 
descubrir prácticas 
innovadoras 
 Tecnología o prácticas 
fácilmente 
transferibles 
 Desarrollo de redes 
profesionales 
 Acceso a bases de 
datos pertinentes 
 Resultados 
estimulantes 
 Dificultades para transferir 
prácticas a un medio 
diferente 
 Alguna información no es 
transferible 
 Consume tiempo 
Fuente: Spendolini, M (1992). Benchmarking. New York: AMACOM. Pág. 24 
45 
 
1.4.9. Servicio al Cliente 
 
Albrecht, y Zemke (1999), argumentan que los tiempos han cambiado y que se ha 
pasado de una economía industrial a una economía muy nueva, una economía de 
servicio, en la cual las relaciones cobran más importancia que los productos 
físicos, pues el componente servicio, se está convirtiendo en una poderosa arma 
competitiva. 
 
El triángulo del servicio de Karl, es una ilustración virtual de toda filosofía de la 
gerencia del servicio, se compone de: El cliente, como el corazón del modelo y 
está ubicado en el círculo central, la estrategia del Servicio, esta se construye 
con la información demográfica y pictográfica; tiene dos partes, la dedicación 
corporativa al servicio (internamente) y la promesa de servicio a los clientes 
(externamente), la gente, esta parte incluye a ejecutivos, gerentes y empleados 
de la organización, representa el aspecto educativo de la gerencia del servicio, y 
los Sistemas, todas las personas de la organizacióndesde la alta gerencia hasta 
los empleados de contacto al público deben trabajar dentro de los subsistemas 
que se establecen para dirigir el negocio. 
 
Este modelo gerencial denominado Gerencia del Servicio, promovido por Albrecht 
y Zemke (1999), enfatiza la preocupación principalmente, en: 
- Generación de cultura, por la atención al cliente en la satisfacción de sus 
necesidades. 
- El liderazgo de la alta gerencia. 
- La satisfacción de los empleados, la cual incrementa la productividad, 
impulsando el valor del servicio, pues estos son “el primer cliente" de una 
empresa, por ello las políticas de recursos humanos deben ir de la mano de las 
estrategias de marketing. 
- Estratégica del marketing, que impulsan el control y seguimiento de la red de 
ventas. 
46 
 
- Adiestramiento y Competencias del Personal, un papel determinante para que 
una organización sea competitiva. 
 
En este sentido, los autores describen que el objetivo fundamental de cualquier 
compañía es conseguir la satisfacción total del cliente, para lo que deben 
buscarse valores agregados, es decir, conocer, satisfacer y sorprender a los 
clientes, superando las expectativas. 
 
 
 
1.5 METODOLOGÍA 
 
1.5.1 Tipo de investigación 
 
La presente investigación es de tipo DESCRIPTIVO y debido a que se está 
trabajando en relación a una empresa, se determina como un ESTUDIO DE 
CASO. 
 
El método de investigación es DEDUCTIVO, puesto que se espera explicar la 
situación de competitividad de la empresa objeto de estudio, después de hacer 
un análisis general del sector de la automatización industrial. 
 
 
1.5.2 Método 
 
1.5.2.1 Instrumentos de recolección de información 
 
- Análisis documental 
- Análisis de expertos (Gerente General, Gerente de Operaciones, Gerente 
Comercial y demás equipo directivo de la compañía) 
47 
 
- Investigación en internet (para obtener información financiera de los 
competidores de la empresa) 
 
 
1.5.2.2 Personas que participan en la Investigación 
 
Investigadores: 
- María Helena Morales Gómez, Ingeniera Industrial de la Universidad Santiago 
de Cali, Estudiante de Maestría en Administración Orientada a Gestión Humana 
de la Universidad del Valle 
- Magalli Callejas Campos, Psicóloga de la Universidad Cooperativa de 
Colombia, Estudiante de Maestría en Administración Orientada a Gestión 
Humana de la Universidad del Valle 
 
Asesor: 
- Benjamín Betancourth, Doctor en Economía y Administración de la Universidad 
de Sevilla, España 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
48 
 
2. HISTORIA Y CARACTERIZACIÓN DE OMNICON SA 
 
 
2.1 HISTORIA DE LA EMPRESA 
 
Omnicon SA, es una empresa Vallecaucana, 
fundada en “1992 como una respuesta a la 
necesidad detectada en el sector Industrial 
de encontrar soluciones de instrumentación 
y control con base no sólo en el suministro 
de equipos de la mejor calidad, sino también 
complementadas con un soporte verdadero 
que involucre el trabajo en equipo entre 
proveedor y cliente. 
En el año 1994 Omnicon S.A. Obtuvo la distribución de la línea de productos de 
Rockwell Automation (Allen Bradley) y hoy en día es su Solution Provider 
(www.rockwellautomation.com/integrators). 
En el año 2000 Omnicon entró en un proceso de estandarización con el cual se 
obtuvo la certificación ISO 9001 Versión 2008 por parte de ICONTEC e IQNet en 
el año 2003, fecha desde la cual” la compañía está certificada. 
En el año 2008 Omnicon S.A. se convierte en la unidad de negocios para América 
Latina del Automation Alliance Group – AAG. AAG (www.automationalliance.net) 
que es un conjunto de Compañías de Integración de Sistemas de Control 
distribuidas a nivel mundial en 4 continentes unidas para suplir las necesidades 
de los clientes a nivel global en todas las plataformas tecnológicas y verticales de 
la automatización, bajo estrictos estándares de calidad y de negocios. 
En el año 2009 Omnicon S.A. logra ser la primera compañía Latino Americana en 
certificarse en los rigurosos estándares de la Asociación Mundial de Integradores 
http://www.rockwellautomation.com/integrators
49 
 
de Sistemas de Control, CSIA, consignados en sus “Best Practices and 
Benchmarks Guide”. La CSIA (www.controlsys.org ) fue creada hace dos décadas 
con el fin de a ayudar a las compañías de integración de sistemas a desarrollar 
las mejores prácticas de negocios, de gestión de proyectos y de gestión de su 
talento humano en los campos de la automatización y las nuevas tecnologías. 
Omnicon S.A. ha logrado la máxima certificación que puede obtener una 
compañía de tecnología en las plataformas de Microsoft (Microsoft Gold Certified 
Partner), lo cual garantiza un total respaldo y facilita la familiarización en las 
nuevas iniciativas del fabricante de software más importante a nivel mundial. Bajo 
Microsoft (https://solutionfinder.microsoft.com ) Omnicon está certificado en las 
competencias de Networking Infraestructure Solutions, de Information Worker 
Solutions y de Small Business Specialist. 
 
 
2.2 PORTAFOLIO DE SERVICIOS 
 
Gracias a la experiencia que le ha dado más de 20 años de presencia en la 
industria, Omnicon SA, se enfoca en satisfacer las necesidades de los clientes que 
esperan mejorar u optimizar sus procesos industriales a través de los siguientes 
servicios: 
 Desarrollo de proyectos multidisciplinarios de ingeniería enfocados en 
automatización y control de procesos industriales: 
Esta ingeniería parte de identificar las necesidades de los clientes en su respectivo 
proceso, pasando por: 
 El diseño, desarrollo y puesta en marcha de las mismas, todo esto enfocado a 
ingeniería de control en donde se pueden involucrar actividades mecánicas, 
eléctricas y civiles. 
http://www.controlsys.org/
https://solutionfinder.microsoft.com/
50 
 
 Validación, desarrollo y programación de los diferentes proyectos/paquetes de 
automatización y su puesta en marcha. 
 Involucra la ingeniería para integración del piso de planta con el nivel 
administrativo de producción, con el propósito de contar con información oportuna 
y veraz de lo que se planea vs lo que se ejecuta. 
 
 
 
 
 
 Consultoría MES 
Es un servicio enfocado a consultoría en donde se realiza: 
 Diagnóstico de la situación actual de la empresa. 
 Se define la situación ideal de la empresa o la cual los dueños/socios/junta 
directiva desean tener con base en su visión, de tal forma de construir las 
estrategias que permitan que la organización alcance ese nivel 
esperado/deseado, soportando en las actuales tecnologías aplicadas a las 
industrias de manufactura. (software/hardware) 
 La consultaría MES involucra distintos aspectos a nivel de manufactura, entre 
los cuales se puede nombrar: 
- Gerencia de Proyectos: Interventoría sobre ejecución de proyectos de 
integración de datos soportado bajo el esquema Business Case. 
- Arquitectura de Planta: Alcance el máximo rendimiento en sus operaciones 
soportado bajo una arquitectura software y hardware unificado. 
- Administración. de Mantenimiento: Evalué el rendimiento de la producción 
mediante KPIs que detallan informes en tiempo real a personal adecuado en le 
empresa 
51 
 
- Integración de Manufactura: Empodérese del proceso productivo de la 
empresa implementando soluciones de adquisición y almacenamiento de 
datos, programación de la producción, análisis de desempeño de operarios, 
disposición de unidades de producción. 
 
Para la realización de estas consultorías Omnicon trabaja bajo lineamientos de 
organizaciones mundiales como la ISA y MESA. 
 
 Suministro de Equipos: 
 
Omnicon es capaz de suministrar todos los equipos necesarios para soportar 
los servicios de ingeniería que se ofrecen, siendo solution provider de Rockwell 
Automation, empresa que provee todo el software y hardware necesario. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AUTOMATIZACION INDUSTRIAL VARIADORESDE VELOCIDAD 
CONTROL INDUSTRIAL 
52 
 
Prestación de Servicios 
 
Existen diferentes tipos de servicios que se ofrecen a los clientes diferenciados de 
la siguiente manera: 
 
-Servicios de Implementación: 
Estos servicios tienen un objetivo y alcance definido, tienen un costo 
preestablecido y están sujetos a disponibilidad de ingeniero y del cliente. Por lo 
general son de baja complejidad técnica y administrativa. 
-Servicios de Suministro de ingeniería: 
No existe un alcance y objetivo de la labor a realizar. El trabajo se mide por las 
horas trabajadas. El cliente contrata horas hombre especializadas. El servicio está 
sujeto a disponibilidad. La responsabilidad de supervisión es del cliente, quien 
asigna las actividades al personal contratado. 
-Servicios de urgencias: 
En este tipo de servicio existe una situación anormal que requiere una atención 
inmediata, cuya solución no se conoce ni el tiempo que tomará resolverla. 
-Servicios de Soporte: 
En este tipo de servicio existe una situación anormal, cuya solución no se conoce 
ni el tiempo que tomará resolverla. La atención del servicio es programada de 
acuerdo a la disponibilidad. 
 
 
 
 
53 
 
2.3 SEGMENTOS DEL MERCADO ATENDIDOS 
 
Omnicon S.A ofrece sus servicios a la industria colombiana, en diversos sectores; 
aunque especialmente los servicios están más enfocados a los siguientes: 
 Minería 
 Cementos 
 Alimentos y Bebidas 
 Consumo personal (Aseo personal, pañales) 
 Petróleo y Gas 
 Farmacéuticas 
 
A continuación se presentan algunos de los clientes clave atendidos por la 
empresa, de acuerdo al sector que pertenecen: 
Tabla 2. Clientes clave atendidos por Omnicon 
 
 
 SECTOR CLIENTE UBICACIÓN TERRITORIAL DE LAS 
PLANTAS 
Minería 
 
Carbones del Cerrejón Cerrejón- La Guajira 
Cerro Matoso Montelíbano- Córdoba 
Cementos Cementos Argos Sur occidente y costa norte Colombiana 
Cuidado personal Jhonson & Jhonson Yumbo- Valle 
Kimberly Clark Puerto Tejada- Cauca 
Familia Sancela Villa Rica- Cauca 
Alimentos y Bebidas 
 
Unilever Andina Cali- Valle 
Frito Lay Bogotá-Cundinamarca 
Team Foods Bogotá-Cundinamarca 
Petróleo y Gas Ecopetrol Todo el territorio Colombiano 
Pacific Rubiales Zona Nororiental de Colombia 
Emerald Energy Zona Nororiental de Colombia 
Inelectra Bogotá- Cundinamarca 
54 
 
 SECTOR CLIENTE UBICACIÓN TERRITORIAL DE LAS 
PLANTAS 
Farmacéuticas Pfizer Cali- Valle 
McNeil Cali-Valle 
Procaps Barranquilla- Atlántico 
Fuente: Omnicon S.A. 
 
 
2.4 CARACTERIZACIÓN DE LA POBLACIÓN TRABAJADORA: NÚMERO DE 
TRABAJADORES, ESCOLARIDAD, SEXO, ESTADO CIVIL 
 
 
- Cantidad de trabajadores: 165 
 
Gráfico 3. Distribución población Omnicon S.A. por género 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Omnicon S.A. 
 
 
 
 
 
 
 
 
55 
 
Gráfico 4. Distribución población Omnicon S.A. por escolaridad 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Omnicon S.A. 
 
 
 
 
Gráfico 5. Distribución población Omnicon S.A. por estado civil 
 
 
 
Fuente: Omnicon S. A. 
 
 
 
56 
 
Gráfico 6. Distribución población Omnicon S.A. por profesión 
 
 
Fuente: Omnicon S.A. 
Como se puede observar la gran mayoría de la población trabajadora de la 
empresa tiene un grado alto de escolaridad, incluso la mayoría son profesionales o 
por lo menos tecnólogos. 
Otras dos características demográficas importantes, es el estado civil, el cual 
informa que hay un alto porcentaje de trabajadores solteros, y la segunda 
característica, es que la población trabajadora es muy joven, lo cual se observa en 
el promedio de edad que es de 30 años. Estas características demográficas son 
típicas de una empresa que se dedica a un negocio relacionado con tecnología, 
Ninguna. 2% 
Tecnicos 
administrativo
s. 12% 
Mercadeo y 
Publicidad. 1% 
Ingenieros Electrónicos, 
mecatrónicos, de 
control. 40% 
Ingenieros 
Eléctricistas. 2% 
Tecnólogos es 
electricidad, 
instrumentación, redes 
etc. 28% 
Ingenieros industriales. 
3% 
Psicologos. 2% 
Tecnologos en salud 
ocupacional. 2% 
Ingenieros en 
Sistemas. 2% 
Economistas. 1% 
Ingenieros 
Civiles. 1% 
Contadores. 1% 
Diseñadores 
de Medios 
interacivos. 1% 
Profesionales en Salud 
Ocupacional. 1% 
Ingenieros Mecánicos. 
1% 
Ingenieros Quimicos. 1% 
57 
 
las cuales vinculan profesionales y tecnólogos recién egresados; aspecto que es 
de gran importancia porque estos factores inciden en las capacidades de retención 
de capital humano por parte de este tipo de compañías. 
 
 
2.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Omnicon S.A. 
 
La compañía tiene 6 socios, 4 de los cuales trabajan en la parte operativa de la 
misma. 3 de ellos ocupan cargos de las 4 gerencias, que son Gerencia General, 
de Operaciones, de Cuentas Especiales. Existe también la Gerencia Comercial 
 
58 
 
cuyo cargo es desempeñado por una persona particular. La compañía tiene 6 
Direcciones para cubrir los procesos de operativos de la misma que son: Dirección 
de Compras, HSE, Ingeniería, Talento Humano, Dirección de Omnicon Costa y 
Dirección de Omnicon Bogotá. Existen 2 coordinaciones, la de Informática y 
Tecnología y la de Coordinación de Cotizaciones. 
Cada dirección y coordinación tienen a cargo profesionales, tecnólogos y técnicos 
que ocupan los distintos cargos de la organización, los cuales en conjunto y 
trabajando de manera coordinada ayudan al logro de los objetivos de la 
organización. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
59 
 
3. ANÁLISIS DEL ENTORNO 
 
3.1 ANÁLISIS PESTEL 
Las empresas del sector operan en un “Macroambiente” moldeado por las 
influencias de la economía, la legislación y regulaciones gubernamentales, la 
sociedad, lo ambiental y el factor tecnológico. El macroambiente abarca los 
factores e influencias pertinentes fuera de los límites de las compañías, pero que 
tienen influencia para afectar las decisiones finales de las mismas. Estas 
variables macroambientales influyen sobre sus rumbos, sus objetivos, estrategias 
y modelo comercial. A continuación se presenta un análisis de las variables más 
representativas del macroambiente y cómo estas afectan a las empresas del 
sector. 
A continuación se realizará un análisis de cada componente del entorno y se 
calificará cada una de acuerdo a esta clasificación: 
 
Tabla 3. Convenciones usadas para el análisis de cada componente del entorno 
 
CONVENCIONES 
A Amenaza 
AM Amenaza Mayor 
Am amenaza menor 
O Oportunidad 
OM Oportunidad Mayor 
Om oportunidad menor 
 
60 
 
 
3.1.1. Entorno Político, Legal y Ambiental 
La parte Político legal que envuelve a las empresas de servicios de 
automatización para la industria, tiene relación con leyes, decretos, estatutos y 
normas que han impulsado un nivel mayor de competitividad del mercado, 
obligando a las empresas a mejorar su organización para cumplir con requisitos 
relacionados con legislación tributaria, laboral, reformas financieras, tarifas 
arancelarias, reformas de tratados internacionales, impuestos sobre sociedades, 
certificaciones, entre otras. 
 
En el entorno de las empresas consolidadas del sector de la automatización se 
observa que las más desarrolladas trabajan con unas estrategias diferenciadas en 
cuanto a mejores prácticas de integración, gestión de proyectos, calidad, 
seguridad industrial y salud ocupacional, lo que les permite dinamizar los 
requisitos legales y la eficiencia en las contrataciones; es decir, las empresas que 
prestan servicios de automatización industrial se deben orientar a cumplir con 
determinadas certificaciones impuestas por sus clientes, por lo tanto el contar con 
estas o no, se convierte en una ventaja competitiva. 
 
 Por todo lo anterior se ve la necesidad de profundizar en las diferentes variables 
de este entorno, teniendo en cuenta que los diversos cambios en la normatividad 
legal y exigencias