Aprendizaje-Organizacional-Transferencia-del-Conocimiento

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Aprendizaje Organizacional: Trasferencia del
Conocimiento
Gloria Stella Barrera Ardila
15 diciembre 2011
Contents
Abstract:
The organizational learning is one of the innovation components and
acting, more important than can have a company, because it is by means
of it that the organizations learn to adapt easily to the changes, and to
implement new technologies, to improve the competitiveness in front of other
�rms. However, the construction of the organizational knowledge is a process
that takes enough time, it has to manage the whole personnel of a company,
and starting from it, routines that allow the continuous creation of the new
knowledge should settle down.
This process has a big problem, and it is the di�culty that they have the
individuals of sharing the tacit knowledge that they possess, with the rest
of the employees, what hinders the learning procedure in the organization.
It is for that reason, that this review studies the reasons for which it is hin-
dered that trasferencia of the knowledge, and the mechanisms that can be
adopted to mitigate that negative e�ect. Finding �nally, that the organi-
zations should concentrate on looking for technologies and mythologies that
motivate people to be related with the co-workers, and eliminate the obsta-
cles that prevent them to share with them the experiences and the valuable
knowledge that they possess, and this way, to develop the organizational
learning with all emloyees of the company.
Resumen:
El aprendizaje organizacional es uno de los componentes de innovación
y desempeño, más importantes que puede tener una empresa, porque es
por medio de él, que las organizaciones aprenden adaptarse fácilmente a los
1
cambios, y a implementar nuevas tecnologías, para mejorar la competitividad
frente a otras �rmas. Sin embargo, la construcción del conocimiento organi-
zacional es un proceso que lleva bastante tiempo, ya que tiene que manejar
a todo el personal de una compañía, y a partir de ello, se deben establecer
rutinas que permitan la creación continua del nuevo conocimiento.
Este proceso tiene un problema grande, y es la di�cultad que tienen los
individuos de compartir el conocimiento tácito que poseen con el resto de
los empleados, lo que entorpece el procedimiento de aprendizaje en la orga-
nización. Es por eso que esta revisión estudia las razones por las cuales se
di�culta esa trasferencia del conocimiento, y los mecanismos que se pueden
adoptar para mitigar ese efecto negativo. Encontrando �nalmente que las
organizaciones deben concentrarse en buscar tecnologías y mitologías que
motiven a las personas a relacionarse con los compañeros de trabajo, y elim-
inen los obstáculos que les impiden compartir con ellos las experiencias y
los conocimientos valiosos que poseen, y de esta forma, desarrollar el apren-
dizaje organizacional en compañía de todos los individuos de la organización.
Palabras Clave: Aprendizaje Organizacional, transferencia de conocimiento,
conocimiento tácito, capital humano, capital intelectual, conocimiento indi-
vidual, conocimiento grupal.
1 Introducción
Las organizaciones siempre han tratado de investigar nuevas tecnologías con
el objetivo de alcanzar el éxito en el campo en el que se desempeñan, ya que
en los últimos años, han aparecido una gran cantidad de programas nuevos,
que la mayoría de veces facilitan el manejo de procesos en las organizaciones
y que disminuyen la necesidad de vincular gran cantidad de personas a una
determinada entidad. Este hecho tiene como consecuencia el aislamiento
de los empleados, porque normalmente se tiene una persona a la que se le
encargan varias tareas, las cuales debe cumplir, de forma individual, con
ayuda de la tecnología y las herramientas que se ponen a su disposición,
y eso hace que cada individuo se concentre en sus propias actividades y se
olvide de los que lo rodean (Bontis & Chauhan, 2004).
Lo anterior ocurre gracias a la revolución que se produjo alrededor de los
años 90, donde ocurrió la integración de las Ciencias de Administración con
las Tecnologías de la Información, dando lugar a las nuevas perspectivas en
la realización de funciones dentro de las instituciones, de manera que se in-
tegraran las ciencias y la tecnología en nuevos procesos para la optimización
de los recursos de las empresas (Israel Nú 2004). Todos esos procesos buscan
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aprovechar al máximo todos los recursos con los que cuenta una organización,
para lo cual se han hecho varios modelos económicos con el �n de maximizar
el capital de la empresa. Toda organización va estableciendo sus propias re-
glas de funcionamiento de acuerdo a las propias experiencias que han tenido,
tal y como lo menciona Bontis en 1999:
�. . . para impulsar esta idea, se argumenta que las rutinas de la orga-
nización representan un conjunto de reglas, que integran diferentes épocas
que representan a los distintos contextos ambientales. Este enfoque interno
sobre las normas de la empresa y de los recursos es la base para el punto de
vista basado en los recursos de la empresa. . . �.(Bontis, 1999, p 134)
Es por eso que cada institución busca los mejores medios para consoli-
darse como una compañía sólida, basados muchas veces en teorías y algo-
ritmos numéricos, en los que se aprecia claramente la forma como se puede
aumentar el capital tangible de la empresa, mejorando el desempeño de la
misma, dado que se cree que este tipo de capital es el más importante de
una institución. El activo tangible no es más que el capital físico y �nanciero
(López Rojano, 2007), esto es, los bienes que se tienen disponibles para ser
usados en procesos de producción y demás actividades de la empresa, y el
capital que no se usa directamente sino que se lleva a un mercado �nanciero,
respectivamente.
No obstante, el capital y los activos tangibles no son los únicos que le
ayudan a una compañía a progresar. De hecho, en los más recientes años,
se ha demostrado por medio de estudios (Kang, 2006; Lee y Gandol�, 2007;
López et al. 2006), que hay un nuevo tipo de capital que es clave para llevar
a una empresa a tener excelentes resultados. Éste es el capital intangible,
que se de�ne como el capital que no es visible físicamente. Es decir, que no
se puede apreciar en informes ni balances, y por lo tanto es difícil de evaluar
y percibir por las �rmas (Bontis, Dragonetti, Jacobsen, & Roos, 1999). Den-
tro de este capital particular, se encuentra un activo de gran importancia,
que últimamente se ha vuelto el foco de muchas investigaciones acerca de la
administración de empresas. Este activo se conoce como Capital Intelectual
(López Rojano, 2007). Según Stewart (2007), el capital intelectual se de-
�ne como todo el material intelectual que ha sido formalizado, capturado y
aprovechado, para crear riqueza por medio de la producción de un activo de
mayor valor. En otra de�nición se menciona que el capital intelectual es la
suma de los activos intangibles de una organización, los cuales generan valor
o pueden generarlo en un futuro (López Rojano, 2007). El capital intelec-
tual es entonces el conjunto de todo el conocimiento que posea la compañía
(especialmente el que venga de los individuos y de las nuevas tecnologías),
orientado a la producción y desempeño general de la empresa, con el �n de
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lograr cumplir sus objetivos con los más altos estándares de calidad e inno-
vación. Esta de�nición se complementa diciendo que el capital intelectual es
aquel que abarca tres capitales básicos (Bontis N. , 1999):
• Capital Humano
• Capital Estructural
• Capital Relacional
El capital humano es el conocimiento tácito, el cual se puede entender como
el conocimiento que posee el individuo solamente, es decir, el que él mismo
ha aprendido por medio de experiencias y situaciones y que no necesaria-
mente comparte con más personas (Nonaka, 1994). El capital estructural,
por su parte, se de�ne como las rutinas organizativas que son propias de
una empresa, con base en el conocimiento que han adquirido a través de los
años que la �rma lleva consolidada(Bontis N. , 1999). Por último, el capital
relacional hace referencia a la articulación de los dos conocimientos anteri-
ores, con el �n de obtener un conjunto grande y completo de conocimientos,
que se puedan implementar en la compañía para obtener los resultados de
innovación y desempeño que tanto se busca (Jiménez & Sanz-Valle, 2007).
La simple existencia del capital intelectual dentro de una compañía, no
garantiza por si sola el éxito de la misma, ya que no es necesario contar
con los tres conocimientos mencionados anteriormente, sino establecer unas
rutinas que gestionen y manejen ese conocimiento, con el �n de organizarlo y
encaminarlo hacia un objetivo determinado de la empresa (Jiménez-Jiménez
& Sanz-Valle, 2007). Un ejemplo claro es un carro común, el cual se construye
con todos los objetos necesarios para funcionar correctamente de acuerdo a
las necesidades de su dueño, pero si no tiene una persona que sepa mane-
jarlo, el carro por si solo no llegará a ninguna parte. En este caso, no es
su�ciente con tener una persona que conozca el funcionamiento del carro,
sino que se necesita de alguien que conozca los procedimientos y acciones
para poder sacarle el mejor provecho al vehículo. De esta manera se puede
decir que en toda empresa es necesario contar con un sistema que permita no
sólo integrar el capital intelectual, sino también entender su funcionamiento
y especialmente, manipularlo de tal manera que con él se logren alcanzar
objetivos claros, aprovechándolo de la mejor manera.
Ese elemento que le encuentra la utilidad al capital intelectual, y lo en-
camina hacia objetivos claros, es lo que se conoce como el Aprendizaje Orga-
nizacional. Este documento es una revisión literaria sobre el aprendizaje or-
ganizacional, donde lo primero que se describe es la búsqueda de los artículos
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que se van a analizar en el transcurso de éste. Posteriormente se desarrolla
el tema del aprendizaje organizacional y se describen las dos bases en las
que se fundamenta toda la implementación del conocimiento dentro de una
organización (Conocimiento Individual y Difusión del Conocimiento).
2 Revisión Literaria acerca del aprendizaje organi-
zacional
La mejor forma de obtener información sobre un problema especí�co, es
mediante la revisión literario de los autores que por años han investigado
sobre el tema del aprendizaje organizacional.
El manejo e implementación del aprendizaje organizacional no es un tema
nuevo, de hecho se estima que el concepto se empezó a utilizar por primera
vez alrededor de los años 60 (Lizcano Estrada, 2011). Sin embargo, los
artículos que se encuentran son bastante recientes, puesto que es, en los
últimos años, donde ha tomado especial fuerza.
La información recolectada para esta revisión, proviene de una primera
búsqueda de artículos, realizadas en las bases de datos de ISI Web o Knowl-
edge y Web of Science. En esta primera búsqueda se encontró gran cantidad
de artículos relacionados con este tema, especialmente de los años 1990 a
2011. Sin embargo, no es recomendable usar los artículos encontrados du-
rante una primera búsqueda, dado que la mayoría de ellos referencian au-
tores que tienen gran trayectoria y experiencia tratando estos temas (Cohen,
Argyris, Bontis), por lo cual es mucho mejor hacer referencia a las investiga-
ciones realizadas por ellos. Con base en lo anterior, se encontraron autores
clave, cuyas publicaciones fueron cuidadosamente evaluadas, con el �n de
determinar la pertinencia de ellas en esta revisión. Luego de ese análisis,
los artículos seleccionados para trabajar en este documento se muestran a
continuación.
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Autor Año Citas Tipo de Artículo
Bontis N 1999 205 Teórico
Bontis, N 2001 149 Review
Chauhan, N., Bontis, N. 2004 0 Review-Empírico
Bontis, N., Dragonetti, N.C., Jacobsen, K., Roos, G 1999 152 Review
Curado, C., Henriques, L., Bontis, N. 2011 0 Empírico
Michael D. Cohen and Paul Bacdayan 1996 98 Empírico
Cohen, W. M., & Levinthal, D. A 1990 196 Teórico
Nonaka, I. 1994 76 Teórico
Bierly, P, Kessler E & Christensen, E 2000 16 Teórico
Jimenez, D. & Sanz, R. 2010 1 Empírico
Elkjaer, B. 2004 0 Teórico
Li-An Ho 2008 7 Empírico
Klaus Uhlenbruck, Klaus E. Meyer and Michael A. Hitt 2003 85 Teórico
Chia-Ying Li, Chang-Tseh Hsieh 2009 2 Teórico
Y. Merali 2000 73 Teórico
Georg von Krogh 2009 120 Teórico
Tsung-Hsien Kuo 2011 3 Empírico
Annette M. Mills, Trevor A. Smith 2010 0 Empírico
Jen-te Yang 2007 3 Empírico
Tabla 1. Artículos seleccionados para revisión literaria
La mayoría de estos artículos son Teóricos, sin embargo es casi el mismo
número de los artículos empíricos. Es necesario resaltar este hecho, porque
si se observa con detenimiento la tabla 1, se puede notar que la mayoría
de los documentos teóricos son normalmente de años pasados, mientras que
los que son empíricos, corresponden especialmente a los más recientes. Este
hecho se puede explicar porque los autores primero tenían que entender muy
bien el signi�cado del aprendizaje organizacional, y todas las normas que lo
gobiernan, y eso normalmente se hace con base en investigaciones teóricas.
Pero hoy en día, dado que ya se han dado las bases principales sobre este
tema, es necesario que ahora los investigadores se concentren en realizar
experimentos que demuestren la validez de la teoría creada alrededor del
proceso de aprendizaje organizacional (Rivera & Rodriguez, 2007).
Curiosamente los artículos mencionados en la tabla 1, no corresponden
a la base de datos inicial (ISI Web of Knowledge), sino que en su mayoría
fueron encontrados en Scopus, Emerald y Jstor, siendo Scopus la principal
fuente de artículos de este tema. Entre los temas más comunes se encuentra
el manejo del aprendizaje organizacional dentro de las empresas, así como
el conocimiento y el manejo del capital intelectual (Bontis; Cohen; Mills &
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Smith). Sin embargo, los temas más interesantes son aquellos en los que
los autores se concentran en evaluar la importancia del aprendizaje organi-
zacional en el desempeño y el éxito general de las �rmas, con lo cual, no
sólo hacen interesantes descubrimientos, sino que a partir de sus experien-
cia, hacen diversas recomendaciones para aprovechar mucho mejor el capital
intangible de las empresas (Bierly, 2000; Cohen & Bacdayan, 1994; Ho, 2008;
Li & Hsieh 2009; Uhlenbruck, 2003).
Adicional a los artículos de la tabla 1, es necesario utilizar más investiga-
ciones, ya que en muchas de ellas se tratan temas puntuales que en ocasiones
sirven para aclarar conceptos y para dar nuevos puntos de vista. Por lo ante-
rior, se puede a�rmar que los artículos mencionados son la base para construir
el documento, pero no son los únicos a los que se va a citar ni a analizar.
Teniendo en cuenta esta revisión de literatura, se desarrollan los siguientes
temas de acuerdo con la posición e investigación de los autores mencionados,
teniendo como objetivo principal el desarrollo de los conceptos mencionados
al �nal de la introducción, y realizando conclusiones y recomendaciones con
base en los resultados expuestos por los investigadores.
3 ¾Qué es el aprendizaje Organizacional?
Fiol y Lyles (1985) mencionan que el aprendizaje organizacional es un pro-
ceso de mejora de acciones que se realiza a través de un mejor conocimiento
y comprensión. También dicen que es durante este proceso que la empresa
desarrolla nuevos conocimientos, con base en la experiencia que tienen los
integrantes de la institución, y de esta manera puede mejorar el desem-
peño de la compañía mediante la in�uencia que logre tener sobre el com-
portamiento de la organización (Jiménez & Sanz-Valle, 2007). Si se aprende
a manejar correctamente el conocimiento organizacional, la empresa puede
obtener bene�cios clave para mejorar la innovación y el desempeño de misma
(Jiménez-Jiménez & Sanz-Valle, 2007).
De esta manera se puede a�rmar que el aprendizaje organizacional es el
conjunto de todos aquellos procesos que las organizaciones construyen, con
el �n de que el conocimiento que se tenga dentro de la �rma, se pueda ma-nipular y aprovechar como el activo intangible que es, logrando conseguir un
mejor rendimiento empresarial. El aprendizaje organizacional, a menudo,
se considera como un requisito fundamental para el desarrollo tecnológico e
innovador de cualquier compañía, dado que es el mejor camino para utilizar
e�cazmente los recursos de la empresa (Uhlenbruck, Meyer, & Hitt, 2003).
Lo anterior se ve favorecido por el hecho de que hoy en día la sociedad se
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encuentra en un contexto lleno de avances tecnológicos, los cuales hacen que
en todo momento el entorno esté cambiando y por eso se crea la necesidad
de adaptarse a los nuevos cambios. De esta manera, el aprendizaje organiza-
cional es el que le permite a las empresas ajustarse a los cambios ambientales
con facilidad y rapidez, lo que elimina el riesgo de incertidumbre en ellas
(Jiménez & Sanz-Valle, 2007). Este hecho hace que las organizaciones no
solo afronten efectivamente los cambios, sino que las impulsa a desarrollar
nuevos conocimientos y nuevas ideas (Wu Jianfeng, 2009).
Debido a la gran importancia de este aprendizaje, una gran cantidad de
autores han publicado estudios con respecto a este tema, entre los cuales los
más destacados han sido Argyris, Cohen, Bontis, Nonaka, Fiol, entre otros.
De todos esos estudios, se ha establecido que el aprendizaje organizacional
consta de cinco etapas (Tippins & Sohi, 2003):
1. Adquisición de la Información
2. Difusión de la información
3. Interpretación Compartida
4. Memoria Declarativa
5. Memoria Procedimental
En la adquisición de la información, la empresa busca reunir a las personas
que tengan mayor conocimiento tácito, que puedan hacer grandes aportes
a la �rma. Este procedimiento se hace por medio de investigaciones y so-
cializaciones, donde la organización aprovecha el conocimiento tácito de los
individuos y evalúa la viabilidad de las investigaciones y las pertinencia de
los resultados que se obtuvieron de las mismas (Ramírez Alonso, 2009).
Una vez se haya captado el conocimiento tácito de los empleados, se debe
difundir esa información hacia todos los demás individuos de la compañía.
Este proceso es uno de los más complicados de conseguir en todo el proceso
de aprendizaje organizacional, dado que si bien las organizaciones siempre
buscan estrategias para transferir el conocimiento, los procedimientos que
implementan están limitados o in�uidos por factores externos, y no se llega
a completar esa trasferencia (Davara, 2007). Con respecto a este tema, son
muchas las investigaciones que se han desarrollado, con el �n de presen-
tar alternativas de procedimentales, que garanticen una buena difusión del
conocimiento, y con eso, se mejore el proceso de aprendizaje organizacional
(Cohen & Levintal, 1990; Cohen & Bacdayan, 1994; Kuo, 2011; Li & Hsieh,
2009; Merali, 2000; Mills & Smith 2011; Yang, 2008).
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Los tres siguientes pasos (Interpretación Compartida, Memoria Declara-
tiva y Memoria Procedimental), tienen como base la adquisición y trasferen-
cia del conocimiento. Estos numerales hacen referencia a la construcción de
las rutinas que completan el procedimiento del aprendizaje organizacional.
Primero, como ya se ha hecho la trasferencia del conocimiento hacia la or-
ganización, se busca uni�car las interpretaciones de los conceptos, con el
�n globalizar las de�niciones y términos, y de esa forma contextualizar el
conocimiento, garantizando la comprensión y la participación de todos los
empleados. Esto es, hacer una retroalimentación desde el grupo hacia el indi-
viduo, por lo que es necesario entender que en esta fase se debe presentar un
�ujo de conocimiento que vaya desde el grupo de trabajo hacia el empleado
(Ho, 2008).
Posteriormente se implementan los conocimientos en la memoria declar-
ativa, que se de�ne como aquella memoria de largo plazo en la que los
conocimientos se mani�estan de manera consiente, sobre experiencias propias
o conocimiento adquirido (Ormeño, 2008). Es decir, los conceptos que se han
adquirido y compartido previamente, y que ahora forman parte de una serie
de rutinas, ahora se implementan en las tareas comunes de los empleados,
donde poco a poco, ellos van apropiándose de las nuevas políticas de apren-
dizaje (Bontis N. , 1999). Finalmente llega al último paso, en el que todo lo
que se ha aprendido pasa al plano de la memoria procedimental, que hace
referencia a todo aquello que la persona hace inconscientemente, es decir,
que lo hace con base en los recuerdos y cognitivas adquiridas en pasado, de
una forma netamente mecánica (Ruiz-Vargas, 2002).
El aprendizaje organizacional es un elemento de vital importancia en
cualquier organización que busque progresar (Jiménez-Jiménez & Sanz-Valle,
2007), es por eso que es necesario estudiar ese proceso con detenimiento, para
establecer mejoras y recomendaciones que se puedan implementar dentro de
una �rma determinada.
No puede haber aprendizaje organizacional sin capital humano, es decir,
sin conocimiento tácito, ya que es de ahí que se construye todo el modelo del
aprendizaje (Kuo, 2011). Por eso, es necesario saber manejar correctamente
este conocimiento. Adicionalmente, se deben establecer procesos de trasfer-
encia de ese conocimiento tácito, para completar afectivamente las bases para
la construcción del conocimiento organizacional (Li & Hsieh, 2009).
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4 El Conocimiento Individual dentro del Apren-
dizaje Organizacional
Como se mencionó en la introducción, el conocimiento individual se re�ere a
todo el aprendizaje que la persona ha adquirido a través de las experiencias
su vida. Es por eso que este tipo de conocimiento es algo que es propio de
los individuos, por lo cual, si se trabaja en una organización, es necesario
saber transferirlo a las demás personas de la misma. A través de estudios
referentes al conocimiento individual, se ha llegado a la conclusión de que es
la combinación de estos cuatro factores (Bontis N. , 1999):
1. Herencia Genética
2. Educación
3. Experiencias personales
4. Actitudes sobre la vida y los negocios
Este capital humano representa uno de los activos intangibles más impor-
tantes de una empresa, puesto que es la base para la realización de todos los
proyectos que tenga una �rma, porque es el encargado de poner a disposi-
ción de la organización, su talento y sus habilidades (Curado, Henriques, &
Bontis, 2011). Este hecho hace que este capital sea una fuente de innovación
estratégica para las organizaciones (Bontis, 1998). El capital humano está
relacionado con las competencias de los empleados, lo cual lo hace particular
en cada persona, estableciendo actividades que sólo puedan ser desarrolladas
por una o un grupo limitado de personas que manejen un conocimiento avan-
zado en un campo especí�co (Bontis, Dragonetti, Jacobsen, & Roos, 1999).
Debido a que depende fuertemente del individuo, está también in�uenciado
por características como la edad promedio y volumen de negocios (Bozzolan,
2003).
El conocimiento individual posee un potencial innovador bastante grande,
puesto que depende directamente del cerebro humano, el cual como se sabe,
es una gran fuente de ideas que funciona continuamente, y es demasiado
e�caz dado que se basa en la inteligencia pura del individuo (Bontis N. ,
1999).
Los miembros de una organización siempre poseen el conocimiento tác-
ito, por medio del cual desarrollan las tareas que tienen a su cargo de forma
especializada y e�caz, ya que están capacitados para realizar determinadas
actividades de acuerdo con los conocimientos que posean (Bontis N. , 1999).
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Sin embargo en una organización, puede existir la situación en la que dos o
más individuos realicen las mismas tareas, aunque tengan conocimientos tác-
itos distintos, lo que causa que de forma natural compartan sus conocimien-
tos y todos obtengan un bene�cio de ello (Bontis & Chauhan, 2004). Este
aprendizaje se denomina individual, ya que es algo que el empleado aprende
por sí solo, impulsado por su propia convicción, con ánimo de aumentar su
conocimiento propio. Esto, según Argyris (1978),les permite a los emplea-
dos corregir y cambiar sus propias teorías y comportamientos, ampliando su
propia concepción del mundo.
La trasferencia de conocimiento se basa en la capacidad de los individ-
uos para compartir sus conceptos y habilidades con los demás miembros
de la compañía, y es de esa forma como se va construyendo el aprendizaje
organizacional, es por eso que este proceso se cataloga como la parte fun-
damental de la gestión del conocimiento de la �rma (Bartol & Srivastava,
2002). Sin embargo, a pesar de la importancia que tiene la socialización
de los conocimientos de los empleados, existe una gran cantidad de factores
que impiden este tipo de procedimientos. Por ejemplo el desconocimiento de
la importancia de compartir el conocimiento, las actitudes particulares de
algunos individuos o las actitudes de competencia entre ellos (Yang, 2008).
Uno de los principales obstáculos para la trasferencia del conocimiento, es
la inseguridad que algunos empleados tienen sobre sus propias capacidades,
por el miedo que tienen de ser reconocidos como ignorantes por el resto de
los compañeros, o perderse un potencial asenso. Por lo tanto ellos adoptan
una actitud de �falta de voluntad para compartir� (Yang, 2008). Estas ac-
titudes son las más difíciles de eliminar, pues se requiere de un tratamiento
psicológico, mediante el cual, el individuo comience a eliminar esos temores,
y comprenda que es parte de su trabajo colaborar con los objetivos de la
empresa (Ho, 2008). De esos métodos de trasferencia del conocimiento se
hablará más adelante.
Generalmente el mayor problema para que los empleados opten por com-
partir el conocimiento, radica directamente en la actitud y las convicciones
que tengan con respecto a eso, no en la motivación natural que tengan
para compartirlo (Hislop, 2003). Es muy común que como se sabe que �el
conocimiento es poder�, los empleados tiendan a reservárselo puesto que se
siente de alguna manera amenazados por los demás compañeros, y piensan
que compartir lo que ellos saben, puede ser causal de la pérdida de superiori-
dad frente a los demás (Bartol & Srivastava, 2002). Esto se puede interpretar
como la propensión de las personas a reconocer el conocimiento individual
como un tesoro, y por lo tanto, si es un tesoro, no es recomendable compar-
tirlo (Wah, 2000).
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Lo anterior no es único problema que existe alrededor del conocimiento
tácito de los empleados, ya que si bien la no transferencia de conocimientos
es una situación preocupante, lo es igualmente la falta de desarrollo del
conocimiento individual de los empleados. Esto quiere decir que, como se
dijo anteriormente, debido a que este conocimiento es el resultado de lo que
el individuo aprenda con base en la experiencia (López Rojano, 2007), es
probable que existan ciertas situaciones en la organización que disminuyan
esa capacidad de aprender cosas novedosas, y por tanto, que disminuya el
capital humano. El enemigo más importante de la innovación que se puede
extraer del aprendizaje individual es, sin duda alguna, las rutinas monótonas.
El conocimiento tácito que el empleado pueda adquirir de este tipo de tar-
eas, cada vez va disminuyendo, ya que estos procesos mitigan el pensamiento
creativo, porque mantienen a la persona haciendo las mismas tareas todo el
tiempo, y esto causa que se todo lo que la persona haga lo sabe de memoria,
y ya no aprende cosas nuevas. (Nonaka, 1994). Es por eso que es determi-
nante que las empresas busquen nuevas metodologías de trabajo, las cuales
no impliquen que los empleados realicen siempre las mismas actividades, y
con eso no se disminuya la base para el conocimiento organizacional. El
conocimiento individual es entonces el máximo requisito para el aprendizaje
organizacional, ya que, como lo señala Senge (1990):
�Las organizaciones aprenden sólo a través de los individuos que apren-
den. El conocimiento individual no garantiza el aprendizaje organizacional,
pero sin él, el aprendizaje organizacional no puede ocurrir�
Esta a�rmación evidencia la necesidad de hacer un manejo efectivo del
conocimiento individual, ya que deja claro que el hecho de saber que existe
el conocimiento individual, no asegura que la construcción del conocimiento
ocurra. Por lo tanto es sumamente importante que las organizaciones es-
tablezcan medidas para aumentar la trasferencia del conocimiento, que aunque
no lo consigan en un 100%, cualquier incremento que tengan, puede con-
tribuir notablemente en el éxito de la �rma.
5 Manejo de la Transferencia del Conocimiento, desde
el individuo al grupo.
Como se mencionó anteriormente, el �ujo de conocimiento tácito, desde el
empleado hacia el resto de la organización, es en la mayoría de situaciones,
verdaderamente complicado. Es por eso que por mucho tiempo, se han he-
cho estudios experimentales que permitan establecer nuevas perspectivas y
metodologías, que las empresas puedan utilizar para mitigar esos efectos
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negativos en el aprendizaje organizacional (Kuo, 2011).
La importancia de la socialización del conocimiento, y su posterior trans-
ferencia, radica en que el conocimiento solo tiene sentido si se comparte y se
enfoca hacia un objetivo claro (Curado, Henriques, & Bontis, 2011). Es por
eso, que Nonaka (1994) a�rma:
�La creación del conocimiento organizacional debe ser entendida como
un proceso que organizacionalmente ampli�ca el conocimiento creado por
los individuos y que se consolida a nivel del grupo a través del diálogo, la
discusión, intercambio de experiencias, o la observación.�
Nonaka (1994) también sugiere que, la innovación dentro de las organi-
zaciones tiene lugar cuando los individuos comparten el conocimiento con
los demás miembros de la �rma, y a su vez, este conocimiento compartido
genera nuevos conocimientos globales, que son mucho más elaborados que los
originales. Es fácil ver la importancia que tiene el manejo del conocimiento
dentro de los grupos de trabajo, porque cuando el conocimiento es social-
izado, se evolucionan mucho mejor los conceptos de los individuos, y eso es
lo que crea el conocimiento universal de organización. Bien dicen que �dos
cabezas piensan mejor que una�.
5.1 Métodos simples para el desarrollo del conocimiento den-
tro de la organización
Existen varios métodos que promueven la transferencia de conocimiento den-
tro de una organización, donde el más simple consiste en que las empresas
promuevan ampliamente las actividades que les permita a los empleados
adquirir nuevos conocimientos, por ejemplo, asistir a ferias, exposiciones o
convenciones, dando al mismo tiempo, espacios para que se presenten los
principales temas a los demás integrantes de la organización (Jiménez &
Sanz-Valle, 2007).
Otra estrategia sencilla que se puede utilizar es fomentar la investigación
y el trabajo en grupo, por medio de metodologías claramente de�nidas, donde
se manejen mecanismos formales para la entrega y presentación de los resul-
tados, con los cuales los empleados aprendan a compartir sus ideas dentro
de un grupo de trabajo y al mismo tiempo, adquieran variadas experiencias
al interpretar un rol de�nido dentro del grupo de trabajo (Jiménez & Sanz-
Valle, 2007). Estas experiencias son clave, puesto que los grupos de trabajo
pueden fácilmente replicar las soluciones, rutinas y resultados, dentro de
la organización; y al mismo tiempo, establecer nuevos procedimientos nove-
dosos (Erden et al., 2008). En este caso, se puede interpretar el conocimiento
colectivo como tácito, dado que es algo que el grupo va adquiriendo por sí
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mismo. Este trabajo grupal hace que el conocimiento tácito (grupal), se
amplíe de una forma muy rápida, debido a la heterogeneidad de las per-
sonas que conforman el grupo, y esto impulsa mucho más la elaboración de
conocimiento nuevo que salga del grupo al resto de la organización (Merali,
2000).
La última opción sencilla, es mantener dentro de las empresas, las bases
de datos lo más actualizadas posible, con el �n de que los empleados puedan
tener acceso continuo a información veraz,que los haga apropiarse del conocimiento
y enteraste de los últimos avances tecnológicos y teóricos, de los temas que
les interesa (Jiménez-Jiménez & Sanz-Valle, 2007).
Estos métodos son bastante simples de logran en cualquier organización,
lo importante es ser consciente de que se deben abrir espacios en donde los
empleados puedan compartir sus opiniones abiertamente, y de esa manera
apropiarse de conocimientos nuevos, contribuyendo a los de la compañía.
5.2 Manejo de Gestión de Recursos Humanos
Es normal en estos tiempos escuchar, en todas las empresas, que existe el área
de recursos humanos, la cual es el departamento administrativo encargado
de gerenciar todo lo que esté relacionado con los empleados de una empresa.
Esto es, contratar, despedir, atender, respaldar, entro otras funciones (Bontis
& Chauhan, 2004). Es por este lado de la gestión de recursos humanos,
que la literatura nos presenta alternativas para mejorar la trasferencia de
conocimiento entre los miembros de una organización.
En algunas ocasiones, se ha podido ver la estructura organizacional de
las empresas es insu�ciente y los procesos que se establecen para motivar
a los trabajadores para compartir el conocimiento, son inadecuados, por lo
que en la gestión del conocimiento sufre graves consecuencias, ya que to-
das las falencias que existen dentro de la organización, desmotivan a los
empleados. Por lo tanto, es necesario contar con mecanismo sólidos que
fomenten la cultura organizacional, para impulsar en gran medida el inter-
cambio de conocimiento, e implementar canales efectivos de comunicación
para optimizar el tiempo de estas trasferencias, lo cual debe ser el foco de
toda organización moderna (Kuo, 2011).
Esos nuevos procesos que involucran canales de comunicación, están en-
marcado dentro del contexto de gestión de recursos humanos, que por de�ni-
ción, se re�ere al proceso mediante el cual, se reúnen los individuos que tienen
capacidades tácitas parecidas, para que desarrollen una tarea determinada
por los gerentes de recursos humanos. Estas tareas tienen un constante
seguimiento para determinar el rendimiento y mantener la productividad de
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los empleados, por lo que se les ofrece recompensas a ellos si hacen bien si
trabajo (Tichy & Fombrun, 1982).
La gestión de recursos humanos tiene un impacto positivo en el apren-
dizaje organizacional, dado que los empleados son seleccionados cuidadosa-
mente para que sean compatibles en el trabajo, y de esa forma, se facilita la
forma natural como ellos, a través de sus conocimientos, se unen para tomar
decisiones y resolver situaciones. Lo que lleva sin duda a establecer canales
de comunicación efectivos entre los empleados que se reúnen, y al mismo
tiempo, abre la posibilidad de crear nuevo conocimiento para la empresa
(Kuo, 2011).
Son muchos los estudios que se han hecho respecto a los efectos que
tiene la gestión de recursos humanos dentro del conocimiento organizacional,
en los que se evidenciado la relación tan estrecha que hay entre estos dos
elementos de una compañía (Kuo, 2011). Al revisar las investigaciones de
varios autores, se comprueba una de las hipótesis que planeta Kuo (2011) en
su investigación, que se re�ere a que la gestión de recursos humanos favorece
el aprendizaje y la innovación.
Ulrich y Lake (1990) mencionan que la capacidad organizativa se ve clara-
mente favorecida por la gestión de recursos humanos, debido a que los em-
pleados que se relacionan, tienen alto nivel de conocimiento, lo que hace que
aumente la capacidad innovadora de la empresa, a través de los intereses
compartidos entre los empleados. Sin embargo, esta gestión no debe de-
pender solamente del conocimiento tácito que posea el personal cali�cado,
sino que debe procurar implementar tecnologías que le permita a los em-
pleados, mejorar y renovar sus habilidades, ya que en últimas, el progreso
del aprendizaje organizacional depende no solamente del conocimiento de los
individuos, sino, como se mencionó anteriormente, de la capacidad de ellos y
de la �rma, para adaptarse fácilmente a cambios que se presenten alrededor
de ella (Kuo, 2011).
Debido a la importancia que tiene la gestión de los recursos humanos, las
empresas deben buscar sistemas e�caces que le den validez a al proceso men-
cionado, con �n de convencer a los empleados de que esa es una de las mejores
formas de aprovechar los conocimientos que ellos tienen (Fiol & Lyles, 1985).
Como es de esperarse, no solamente basta crear conciencia dentro de la or-
ganización, de la importancia que tiene trasferir el conocimiento entre los
empleados de la empresa, por lo que un de las sugerencias para mantener
el proceso de gestión, es establecer sistemas de recompensas, con lo cual,
se impulsará a los empleados a concentrar sus esfuerzos en el desarrollo del
aprendizaje organizacional, compartiendo abiertamente sus conocimientos y
experiencias personales (Kuo, 2011).
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5.3 Uso de Tecnologías de la Información
Como ya se ha mencionado anteriormente, el mundo está en constante cam-
bio, y por lo tanto es necesario que las empresas se encuentren a la van-
guardia de las nuevas tecnologías. En los últimos años, se han desarrollado
plataformas que permiten integrar y uni�car el trabajo de una organización,
centralizando la información y a los empleados de la misma (Giménez, 2011).
Este tipo de programas ofrecen escenarios muy agradables y de fácil manejo,
de manera tal que cualquier empleado de una compañía, con unos minutos
de capacitación, pueda navegar fácilmente por ellas.
Una empresa exitosa es aquella que constantemente crea nuevos conocimiento,
y que rápidamente se acomoda a los cambios a su alrededor, incorporando
nuevas tecnologías de la información, y nuevos recursos (Bontis & Chauhan,
2004), es decir, no solo se consigue éxito conociendo los fundamentos que
rodean la teoría del aprendizaje organizacional, sino que es necesario traba-
jar continuamente en el mejoramiento y la automatización de las empresas,
lo cual se consigue implementado tecnología de punta, que permita disminuir
la pendiente de la curva de aprendizaje, y de esa forma, facilitar la adquisi-
ción de conocimiento de los miembros de la organización (Bontis, Dragonetti,
Jacobsen, & Roos, 1999).
Las plataformas colaborativas no solo centralizan la información, sino que
permiten que los empleados se apoyen en la realización de tareas, y por medio
de herramientas virtuales, como los blogs, compartan parte del conocimiento
tácito que poseen, eliminado la necesidad de hacer largas socializaciones en
público, que en muchas ocasiones, es lo que desanima a una gran cantidad
de empleados (Bontis & Chauhan, 2004).
Simplemente lo que se requiere en esta opción, es que las directivas de
las organizaciones realicen una búsqueda cuidadosa de las plataformas que
pueden suplir las necesidad de la �rma, ya que ni todas las empresas tienen
las mismas necesidades y situaciones, ni todas las plataformas que hay en el
mercado cuentan con las mismas herramientas. Por lo que la recomendación
en este punto es clara, se necesita evaluar muy bien la naturaleza de los
empleados y las principales tareas que ellos realizan, y con base en esto
buscar la mejor plataforma que pueda suplir, si no todas, la gran mayoría de
las necesidades (Bontis & Chauhan, 2004). Nuevamente aquí juega un papel
importante la motivación que tengan los empleados para realizar las tareas,
por lo tanto se debe procurar buscar una programa agradable, que no sea
difícil de utilizar, y si se puede, que ofrezca incentivos de algún tipo, que
les permita a los individuos integrarse con el programa, y compartir mucho
más con los demás miembros de la organización, con ánimo de ganar algunas
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recompensas que el programa pueda ofrecer (Bontis & Chauhan, 2004).
6 Conclusiones
El aprendizaje organizacional representa un factor determinante en el desem-
peño general que tengan las empresas, por lo que es determinante, conocer
muy bien su funcionamiento para poder manipularlo de acuerdo a los in-
tereses globalesde las organizaciones. Como se pudo apreciar a lo largo del
documento, el aprendizaje dentro de una institución depende directamente
del conocimiento que tengan sus empleados y especialmente, en la gestión
que se haga con respecto a la trasferencia de ese conocimiento.
Para poder tener unos buenos canales de comunicación y �ujos de conocimiento
dentro de una compañía, es necesario que los líderes de las empresas se den
cuenta de la naturaleza de las personas con las que cuentan, y de ese modo,
busquen maneras de impulsar la comunicación efectiva dentro de los emplea-
dos, ya sea por medio de estrategias relacionadas con la creación de grupos
de trabajo, cuyos participantes estén cuidadosamente seleccionados, con el
�n de construir el conocimiento tácito grupal; o por medio de la imple-
mentación de tecnologías de la información, que motiven a los trabajadores
a comunicarse entre sí.
Sea cual sea la mitología que las organizaciones elijan, siempre se debe
tener en cuenta la opinión de los trabajadores, y aprender a conocer tanto
sus habilidades como sus debilidades, para poder implementar los mejores
procedimientos que establezcan las bases para construir el conocimiento de
la organización, que es en últimas, el que le da un �plus� a las empresas, y
las colocan por encima de la competencia, dándole innovación y excelente
desempeño, frente a otras �rmas que no tengan en cuenta estas rutinas or-
ganizacionales.
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