Manual-Gestin-Estratgica

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16/12/2022

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Este manual explica de manera general el funcionamiento de la aplicación. De cualquier modo, la herramienta con la que se encontrará
el alumnado puede ser diferente en función del escenario utilizado y de los requerimientos del profesorado. Todos estos aspectos
con los que los usuarios y usuarias pueden encontrarse o no, están señalados en color azul en el manual.

La simulación consiste en gestionar, durante varios periodos virtuales, una empresa dedicada a la fabricación y a la comercialización
de TV (televisores) y AC (aire acondicionado) en el mercado europeo.

No obstante, realizando las inversiones oportunas, la empresa podría comenzar a fabricar otros productos con un importante
componente innovador. Además, podrá comercializar sus productos en nuevos mercados.

Los nuevos productos desarrollables serían el RTV (Refrige TV), un televisor con aire acondicionado incorporado capaz de compensar
el calor irradiado; y el IAC (Intelligent Air Conditioner), un dispositivo cuya regulación se lleva a cabo a partir del análisis de las ondas
cerebrales de las personas ubicadas en la zona a refrigerar.

Cada empresa compite de manera directa con otras empresas exáctamente iguales en el momento en el que arranca la simulación;
de cualquier modo, además de esas, existen otras empresas involucradas en la comercialización de los mismos productos y en los
mismos mercados.

La gestión ha de realizarse de manera periódica, es decir, el análisis y las decisiones a tomar se realizan siempre al comienzo del
periodo, y se ejecutarán a lo largo de los meses siguientes. La periodicidad concreta (semestral, trimestral...) está definida en el texto
de la pantalla de Inicio que describe el contexto de la simulación.

Cuando todos los participantes hayan llevado a cabo la gestión oportuna del periodo en curso, el tutor de la simulación podrá proceder
al paso al siguiente periodo, de manera que los y las participantes podrán comprobar el punto en el que se encuentra la empresa
meses después a raíz de las decisiones tomadas, y comenzar a tomar nuevas decisiones.

La distribución de las pantallas en la herramienta de gestión virtual es la siguiente:

INFORMACIÓN
:: INICIO
:: BALANCE
:: PYG
:: EFE
:: COMPETENCIA
ESTRATEGIA
:: ESTRATEGIAS
:: NUEVOS PRODUCTOS Y MERCADOS
:: OBJETIVOS
I+D+I
:: INNOVACIÓN Y EFICIENCIA
PRODUCCIÓN
:: ORDEN DE PRODUCCIÓN
:: NECESIDADES VS DISPONIBILIDAD
COMPRAS
:: COMPRA DE INMOVILIZADO
:: COMPRA DE MATERIAS PRIMAS
RRHH
:: COMERCIALES
:: OPERARIOS
MARKETING
:: PRECIOS
:: DISTRIBUCIÓN
:: PRODUCTO
:: CAMPAÑAS
:: PLANIFICACIÓN DE MEDIOS
FINANCIERO

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:: NEGOCIACIÓN DE PRÉSTAMOS
:: INVERSIONES FINANCIERAS
:: PREVISIÓN CONTABLE

ANEXOS
:: PARTIDAS DEL BALANCE
:: PARTIDAS DE PYG
:: PARTIDAS DEL EFE

En primer lugar tenemos el bloque INFORMACIÓN, que nos permite conocer el estado actual de la empresa.

En segundo lugar, después de analizar la información, es preciso definir en el bloque de ESTRATEGIA cuál va a ser la estrategia
corporativa y cuáles las estrategias competitivas y los objetivos de ventas para cada producto en cada mercado.

En tercer lugar, después de establecer las estrategias y objetivos, podremos comenzar a tomar las decisiones operativas en los
departamentos de la empresa, buscando que estas decisiones sean coherentes con las estrategias y permitan alcanzar los objetivos.
Si durante el proceso de toma de decisiones nos damos cuenta de que es necesario redefinir estrategias o modificar objetivos,
podremos hacerlo volviendo al bloque ESTRATEGIA.

:: INICIO

Caso práctico

Contiene un texto que describe el contexto de partida de la simulación y especifica la periodicidad virtual con la que han de tomarse
las decisiones (semestralmente, trimestralmente...).

Valoración

Tras cada periodo, podremos ver una valoración de la gestión realizada en el periodo anterior y una valoración media que tiene en
cuenta todas las valoraciones obtenidas desde el momento en el que comenzó la simulación.

En determinados escenarios será posible conocer, además de las anteriores, valoraciones parciales que describirán lo acertado de las
decisiones en áreas concretas de la gestión empresarial. De cualquier modo, hay que tener en cuenta que las áreas que entran en
juego dependen del escenario utilizado. Las valoraciones parciales harían referencia a estas áreas:
● Objetivos. Por un lado, evalúa las desviaciones entre los objetivos fijados y lo que ocurre posteriormente en realidad; sin
embargo no sirve de gran cosa alcanzar objetivos mediocres: se evalúa que la gestión suponga progresos.
● Coherencia. Por un lado analiza la alineación existente entre las estrategias corporativas elegidas y las decisiones tomadas,
de manera que se valorará positivamente que exista coherencia corporativa en todos los ámbitos. Por otro lado tiene en
cuenta la alineación entre estrategias competitivas y los logros efectivamente obtenidos al respecto de esa estrategia a raíz
de las decisiones tomadas.
● Responsabilidad Social. Se valorarán todos aquellos aspectos que inciden en la Responsabilidad Social Corporativa, tanto en
el ámbito de la producción como en el de los recursos humanos.
● Innovación. Se valorarán la inversión en innovación, el desarrollo de nuevos productos y la apertura a nuevos mercados.
● RR.HH. Se valorará positivamente que la empresa sea eficiente en la gestión de sus recursos humanos.
● Marketing. Se valorará positivamente que se lleve a cabo una gestión adecuada de las variables de marketing, y que dicha
gestión sea mejor que la llevada a cabo por la competencia.
● Financiera. Se tendrá en cuenta que se lleve a cabo una gestión adecuada de los recursos financieros, y que la estructura
financiera sea la correcta.
● Producción. En primer lugar se valorará no tener recursos productivos ociosos ni tener que recurrir de manera urgente a
subcontratar o comprar materias primas extraordinarias. El otro aspecto a valorar será el coste de producción de cada uno
de nuestros productos, valorando que sea razonable.

Datos macroeconómicos

La tabla contiene los datos correspondientes al momento actual y las previsiones mínima y máxima para el próximo período para las
siguientes variables:
● IPC (%). El dato actual se refiere al incremento del IPC durante el último periodo, de manera que afecta a todas las compras
que realicemos y a los gastos en los que incurramos durante el presente periodo. Las previsiones permiten estimar cuáles

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serían los incrementos durante el periodo que acaba de comenzar, y que afectarán a los costes del periodo próximo.
● Tipo de interés (%). El dato actual incide en los préstamos que contratemos, en los intereses del hipotético descubierto
bancario con el que podamos acabar el periodo, y en los intereses ofrecidos a la hora de contratar plazos fijos. Las previsiones
permiten estimar si es conveniente contratar productos financieros ahora o en el próximo periodo.
● Tipos de cambio. En algunos casos afectará a las compras de maquinaria y MMPP (materias primas) si acudimos a
proveedores de nacionalidad china. Las previsiones permiten estimar si es conveniente acudir a estos proveedores ahora o
en el próximo periodo. En otros casos el dato afectará a las ventas realizadas en el periodo anterior en los mercados
extranjeros. Las previsiones permiten ajustar los precios de venta para el periodo en curso en consecuencia.

Datos sobre los productos y mercados

De cara a que los usuarios y usuarias puedan estudiar la idoneidad de desarrollar nuevos productos o implantarse en nuevos mercados,
se muestran tres tablas con datos de interés.

Tabla de productos:
● Coste MMPP. Coste de adquiriruna unidad (para producir un producto se necesita una unidad de MMPP) al proveedor más
barato del momento, pagando al contado. El dato se actualiza en cada periodo en función de la evolución del IPC y de los
tipos de cambio.
● Tiempo de máquina de fabricación. Tiempo de máquina de fabricación requerido para fabricar una unidad, en horas. Será
estático, dado que no recoge el efecto reductor que podríamos conseguir invirtiendo en I+D+i.
● Tiempo de máquina de ensamblado. Similar al anterior, pero referido a la fase de ensamblado.
● Coste de subcontratar fabricación. Coste de fabricar una unidad si subcontratamos de manera premeditada. El dato se
actualiza en cada periodo en función de la evolución del IPC.
● Coste de subcontratar ensamblado. Similar al anterior, pero referido a la fase de ensamblado.
● Coste de almacenar MMPP. Coste de almacenar una unidad de MMPP. El dato se actualiza en cada periodo en función de la
evolución del IPC.
● Coste de almacenar producto fabricado. Similar al anterior, pero referido a unidades fabricadas, esto es, que han superado
la primera fase de producción.
● Coste de almacenar producto terminado. Similar al anterior, pero referido a unidades terminadas, esto es, que han superado
las dos fases de producción (fabricación y ensamblado) y pueden quedar en almacén por haber producido más de lo
distribuido o por haber vuelto al almacén tras no ser vendidas.

Tabla de mercados:
● Moneda. Moneda en la que se fijan los precios de venta.
● Tamaño. Millones de habitantes en el mercado, de manera que se pueda contar con una noción en bruto del volumen del
mismo.
● Coste de servicios con respecto al mercado local. Se refiere al SAT (Servicio de Atención al Cliente) y a los Estudios de
mercado. Partiendo de la base de que los costes en el mercado local están equiparados al 100%, se muestran las variaciones
para otros mercados. Hay que tener en cuenta que además de las diferencias intrínsecas, al ser pagados en moneda
extranjera, interviene el tipo de cambio.
● Sensibilidad al precio. Mención que indica las variaciones en la demanda que pueden tener lugar si cambiamos la política de
precios.
● Sensibilidad a la calidad. Mención que indica las variaciones en la demanda que pueden tener lugar si cambiamos las políticas
relacionadas con calidad.

Tabla de productos / mercados:
● Empresas presentes. Número de empresas (conocidas o no) que vendieron ese producto en ese mercado durante el periodo
anterior (incluida nuestra empresa si fuera el caso).
● Estacionalidad. Gráfico que representa la variación en la demanda que tiene lugar entre un periodo y otro del año.
● Perspectiva. Mención que indica si en el largo plazo la demanda de un producto en un mercado va a tener una tendencia
ascendente o descendente.
● Coste de transporte. Coste de distribuir una unidad de un producto en un mercado, utilizando el distribuidor más barato del
momento, pagando al contado, sin tener en cuenta un hipotético descuento por fidelidad. El dato se actualiza en cada
periodo en función de la evolución del IPC.

:: BALANCE

Los apuntes se llevan a cabo siguiendo una versión del modelo contable en vigor simplificado de cara a no entorpecer la simulación.

Este y los siguientes documentos contables recogen la situación de la empresa a la fecha indicada, de manera que el balance trasladará
la imagen financiera de la empresa en ese momento y la cuenta de pérdidas y ganancias y el estado de flujos de efectivo agrupan los
importes referidos al último periodo transcurrido.

Los datos contables tienen carácter estático, es decir, las decisiones operativas que vamos a tomar no se verán reflejadas
contablemente hasta que la simulación avance al siguiente periodo. En todo caso, si queremos proyectar cuál podría ser la situación
en el siguiente periodo, podemos acudir a la pantalla Previsión contable.

Las partidas que intervienen en el documento contable están descritas en el Anexo situado al final de este manual.

:: PYG

Las partidas que intervienen en el documento contable están descritas en el Anexo situado al final de este manual.

:: EFE

Las partidas que intervienen en el documento contable están descritas en el Anexo situado al final de este manual.

:: COMPETENCIA

Datos únicos de empresas conocidas

Mostraría datos relativos a la propia empresa y a aquellas que componen la competencia. La competencia estará formada por
empresas “reales” manejadas por otras personas, pero también por empresas de funcionamiento automático. Estas últimas serán
más numerosas en el caso de mercados con un escaso número de empresas “reales” , buscando ajustar la dificultad del mercado.

Por un lado sería posible ver ciertos datos generales corporativos correspondientes a las empresas manejadas por personas reales:
● ROA. Lo obtenemos de esta manera: Resultado de explotación / ((Activo total + Activo total anterior)/2).
● Resultado del periodo.
● Cifra de ventas.
● Crecimiento de la cifra de ventas, esto es, del Importe neto de la cifra de negocios.
● Seguridad financiera.
● Liquidez.
● Nº de operarios, si el escenario incluye la gestión de RRHH al respecto de operarios.
● Nº de comerciales, si el escenario incluye la gestión de RRHH al respecto de comerciales.
● Nº de máquinas.
● Importe dedicado en el periodo a I+D.
● Importe dedicado en el periodo a publicidad.

Datos para cada empresa / producto / mercado

Mostraría información relativa a lo que ha ocurrido en relación a cada producto y cada mercado, desvelando los resultados a nivel
competitivo. En este caso los datos corresponderían tanto a empresas manejadas por personas reales como a otras empresas que
funcionen de manera automática.
● Precio.
● Unidades vendidas. No mostraríamos el dato de demanda real, porque entendemos que desvelaría información que es
preferible que solo sea conocida por cada una de las empresas (en la pantalla #Objetivos).
● Cuota de mercado.

Investigaciones de mercado

Es posible conseguir (asumiendo un coste) cierta información sobre lo que ocurre al respecto de un producto en un mercado, esto es,
se pueden contratar estudios de previsión de demanda y estudios de posicionamiento.

El coste de contratar estos servicios es diferente en cada mercado, y más aún cuando en mercados extranjeros el pago se realiza en
otra moneda y por lo tanto está afectado por el tipo de cambio.

Arrojan una estimación de la demanda (en unidades físicas) para un producto determinado, en un mercado determinado, en el
presente periodo. Se trata de un dato global, por lo tanto cada empresa ha de estimar qué parte de esa demanda podría serle
adjudicada, por ejemplo, teniendo en cuenta su cuota de mercado previa (si no es el primer periodo que comercializa ese producto
en ese mercado).

Estudios de posicionamiento

Muestran cómo está posicionada la empresa en relación a su competencia (para un producto y mercado concreto) al respecto de las
5 posibles estrategias competitivas que se pueden escoger. Los datos se muestran ajustados a una media 100. La estrategia de
liderazgo en costes se analiza siguiendo la misma escala (aunque los datos se analicen a la inversa), de manera que un dato por encima
de 100 en costes supone un posicionamiento en liderazgo en costes mejor que la media.

Para contratar un estudio de posicionamiento referente a un cruce producto - mercado, no es necesario que la empresa esté presente
en el mismo. Puede ser contratado para ver el posicionamiento de las empresas reales que sí están comercializando el producto en el
mercado de cara a poder preparar la estrategia de implantación.

De cualquier modo, hay que tener en cuenta que si no hay empresas reales (manejadas por personas) en el cruce, la informaciónno
será útil (sobre las “Otras” empresas solo tenemos datos agregados, con lo que no vemos el posicionamiento de unas con respecto a
las otras).

:: ESTRATEGIAS

Estrategias corporativas

Tenemos que señalar en pantalla cuáles son las estrategias a nivel corporativo que vamos a seguir durante el próximo periodo. Este
paso habría de ser realizado después de analizar la información relativa a la empresa y a la situación competitiva, y antes de comenzar
a tomar decisiones operativas. De cualquier modo, si nos replanteamos alguna estrategia durante el proceso de toma de decisiones,
podemos volver a esta pantalla y corregir las estrategias oportunas.

La elección de estrategias será muy relevante de cara a la valoración: tener resultados modestos pero consecuentes con la estrategia
podría suponer una mejor valoración que resultados cuantiosos obtenidos habiendo definido erróneamente las estrategias.

Las estrategias corporativas a definir son las siguientes. En los tres casos podremos escoger entre 4 grados diferentes (bajo, medio-
bajo, medio-alto o alto):
● En el ámbito de producto (Grado de diversificación) escogeremos entre las estrategias de Especialización y Diversificación.
● En el ámbito geográfico (Grado de internacionalización) escogeremos entre desarrollar una estrategia Local o Internacional.
● En el ámbito de empresa en cadena de valor (Grado de integración vertical) indicaremos si vamos a Subcontratar o No
subcontratar (producir en planta).

Estrategias competitivas

El hecho de escoger estrategia competitiva es un primer paso que confirma si la empresa va a comercializar un producto en un
mercado o no: solo se podrán tomar decisiones (en otras pantallas de la aplicación) al respecto de los cruces con estrategia asignada
(que de cualquier modo se puede cambiar en cualquier momento).

La estrategia adoptada condicionará que el cruce de producto y mercado pertenezca a una Unidad Estratégica de Negocio u otra. En
el caso de tratarse de un cruce de producto y mercado que la empresa no va a explotar, escogeremos que la estrategia competitiva
es “Ninguna”.

Al inicio de la simulación, solo tendremos la posibilidad de señalar estrategias respecto a la comercialización de productos en el
mercado local; si desarrollamos otros productos o nos implantamos en otros mercados tendremos nuevas posibilidades, y el primer
paso será definir en esta pantalla la estrategia con la que vamos a encarar su comercialización.

Las estrategias competitivas entre las que habemos de escoger son:
● Liderazgo en costes.
● Diferenciación en calidad.

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● Diferenciación en servicio.
● Diferenciación en innovación.
● Diferenciación en imagen.

:: NUEVOS PRODUCTOS Y MERCADOS

Si lo estimamos conveniente, podríamos investigar para poder comercializar nuevos productos o distribuir en nuevos mercados.
Arrancar estas investigaciones es una decisión irrevocable; si nos arrepentimos podremos dejar un producto sin comercializar o un
mercado sin explotar, pero no recuperaremos la inversión realizada en investigación.

Si desarrollamos un nuevo producto, lo podremos comercializar en todos los mercados en los que la empresa esté implantada. Si nos
implantamos en un nuevo mercado, podremos vender en él todos los productos de nuestra cartera.

Las investigaciones tienen carácter externo (no las lleva a cabo personal de la propia plantilla). Su coste se reflejará en el balance como
inmovilizado intangible, y será amortizado linealmente durante 8 años.

Es posible compartir parte del coste si varias empresas (hasta un máximo de 3) se ponen de acuerdo. En ese caso, en el momento de
seleccionar la investigación habrán de escoger, de la lista de empresas competidoras, aquellas (una o dos) con las que han pactado
colaborar. El ahorro solo será efectivo si esa empresa o empresas competidoras realizan la misma selección al arrancar su
investigación.

Una vez realizada la investigación, dispondremos de nuevas posibilidades en la pantalla de estrategias, y tendremos que señalar una
para todos aquellos nuevos cruces producto-mercado que deseemos explotar. Es decir, la posibilidad de explotar las nuevas líneas es
inmediata (no hay que esperar un periodo) aunque obviamente los resultados que podemos obtener la primera vez no serán
abrumadores.

:: OBJETIVOS

Antes de comenzar a tomar decisiones operativas, debemos plantearnos cuáles son nuestros objetivos de cara al periodo inmediato.
Desviarnos de los mismos, tanto por exceso como por defecto, será penalizado en la valoración.

Datos de periodos anteriores

Contiene información acerca de lo que ha ocurrido hasta el momento, de manera que podemos consultar (para cada producto y
mercado) cuáles fueron:
● Los objetivos de ventas.
● Las cantidades distribuidas. Hay que tener en cuenta que es posible distribuir por encima de los objetivos.
● Las cantidades demandadas.
● Las cantidades vendidas. Son el mínimo entre distribución y demanda.

Ventas previstas para este periodo

En este apartado tenemos que señalar las unidades que estimamos vender de cada producto en cada mercado, para todos aquellos
cruces producto-mercado a los que hemos asignado una estrategia en la pantalla anterior.

Establecer los objetivos, además, tiene otras funciones:
● Determina la orden de producción mínima en la pantalla con el mismo nombre.
● Determina la distribución mínima que ha de hacerse a esos mercados.

Esto es así porque si señalamos que nuestro objetivo es vender X unidades de un producto en un mercado, es obvio que esas unidades
han de producirse (si no las tenemos en almacén) y han de distribuirse al mercado en cuestión.

De cualquier modo, es posible:
● Producir más unidades, de cara a aprovechar la capacidad productiva.
● Distribuir más unidades (si las tenemos o las vamos a producir), si queremos llevar más unidades al mercado por si se diera
el caso de que se superaran los objetivos de ventas.

Si durante la toma de decisiones consideramos oportuno modificar los objetivos, podremos hacerlo, pero ha de tenerse en cuenta

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que:
● Aumentar los objetivos podría aumentar la producción y la distribución [si es que no se producía y/o distribuía de antemano
la cantidad que incrementamos].
● Reducir los objetivos no modifica a la baja producción y distribución, porque puede que queramos producir y/o distribuir las
cantidades originales. Si reducimos objetivos y queremos que producción y distribución se adapten a ellos, habría que hacer
modificaciones manuales en Distribución y Orden de producción, por este orden.

Es decir, al editar objetivos, recomendamos encarecidamente chequear y modificar si procede las cantidades en estas áreas:

OBJETIVOS >> DISTRIBUCIÓN >> PRODUCCIÓN

Objetivos

En determinados escenarios este apartado no será accesible.

Además de los objetivos de ventas, también tenemos que señalar cuáles son nuestros objetivos de carácter general en cuanto a:
● ROA, esto es, Resultado de explotación / ((Activo total + Activo total anterior)/2).
● Crecimiento de la cifra de ventas, esto es, del Importe neto de la cifra de negocios. Calculamos el crecimiento como (Importe
- Importe anterior) / Importe anterior.
● Seguridad financiera (solvencia), esto es, Activo total / Pasivo exigible total.
● Logros en Responsabilidad Social.

Los objetivos que veremos en pantalla cuando comienza la simulación son los referidos a la realidad del anterior periodo; a partir de
ese momento solo figurarán las cifras señaladas por los usuarios y usuarias que manejan la empresa.

:: INNOVACIÓN Y EFICIENCIA

Es posible invertir recursos en investigaciones destinadas a incorporar mejoras innovadoras a los productos.

También podemos intentar ahorrar costes investigando para que el tiempo de máquinas o el de RRHHnecesarios para producir sean
menores.

Las investigaciones tienen carácter continuo. Podemos invertir recursos todos los periodos e ir acumulando mejoras.

Cuando investigamos, no sabemos de manera inmediata las mejoras que vamos a conseguir. Será el periodo siguiente cuando
podremos ver cuáles fueron las mejoras alcanzadas, que se habrán aplicado durante el periodo que finalizó: los productos habrán sido
más innovadores y ello se habrá podido reflejar en la demanda; y se habrán necesitado menos máquinas y/o recursos humanos para
sacar adelante la producción. En definitiva, durante la toma de decisiones podemos intuir que vamos a contar con mejoras durante el
periodo, pero no sabemos a ciencia cierta cuáles serán.

:: ORDEN DE PRODUCCIÓN

Almacén

La producción se descompone en dos fases: Fabricación y Ensamblado. De esta manera, al inicio del periodo podremos tener en el
almacén, para cada producto:
● Materias primas que no fueron usadas el periodo anterior.
● Unidades fabricadas que no fueron ensambladas.
● Unidades terminadas (fabricadas y ensambladas) que no se distribuyeron el periodo anterior o que se distribuyeron pero no
se vendieron.

Producción y subcontratación

Cada una de las fases cuenta con sus propias máquinas y con su propio planteamiento de turnos (1, 2 o 3, modificable en la siguiente
pantalla salvo en escenarios en los que el número de turnos esté fijado en 2).

Para cada producto, para cada fase, podemos decidir cuántas unidades sacamos adelante usando recursos (máquinas y plantilla) de
la empresa y cuántas subcontratando a una empresa externa. No es posible subcontratar toda la producción, siempre será necesario

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fabricar y ensamblar parte en planta, para que pueda servir de referencia a las empresas que subcontratemos.

Las cantidades que produzcamos han de ser suficientes como para que se cumplan los objetivos señalados, pero si lo consideramos
oportuno, podemos producir mayores cantidades, buscando aprovechar la capacidad productiva o para distribuir por encima de
objetivos y poder satisfacer la demanda en caso de escenarios que superen nuestras estimaciones.

Hay que tener en cuenta que en planta solo es posible acoger 100 máquinas en total (entre máquinas de fabricación y máquinas de
ensamblado).

Todas las unidades que se fabriquen, tanto en planta como subcontratando, requieren materias primas. Esto es, con la
subcontratación ahorramos máquinas y recursos humanos, pero tenemos que proporcionar a la empresa subcontratada las materias
primas necesarias para fabricar el pedido.

Si alteramos la orden de producción (bien en esta pantalla, bien porque hemos aumentado los objetivos de manera que necesitamos
producir más), es recomendable verificar en la siguiente pantalla si disponemos de los recursos necesarios para cumplirla.

:: NECESIDADES VS DISPONIBILIDAD

Turnos de trabajo

La producción puede llevarse a cabo en uno, dos o tres turnos de trabajo. Un mayor número de turnos implicará una mayor
disponibilidad de horas de máquina (tal y como podemos ver después en esta misma pantalla), pero también un mayor desgaste de
las máquinas (que se reflejará en la amortización) y mayores costes de RRHH (por suplementos de nocturnidad, etc).

No es necesario que la fase de fabricación y la de ensamblado produzcan siguiendo el mismo número de turnos.

En determinados escenarios, los turnos de trabajo serán inamovibles: se producirá siempre a doble turno tanto en fabricación como
en ensamblado.

Necesidades vs. Recursos disponibles

Observa si existe alguna desviación entre los recursos necesarios para satisfacer la orden de producción y los disponibles.

# Horas de maquinaria #

El sistema nos dirá las horas de maquinaria disponibles y necesarias en cada fase, de manera que podamos corregir carencias.

Si investigando en periodos previos hemos conseguido reducir los tiempos de máquina necesarios para la fabricación y el ensamblado,
los tiempos mejorados serán los que se utilicen para el cálculo de las horas necesarias.

Si las horas de maquinaria no son suficientes y queremos sacar la producción adelante, podríamos:
● Aumentar los turnos (si el escenario lo permite, en ciertos escenarios existe un doble turno fijo). Un turno más supone contar
con 240 horas de maquinaria más al mes; pero hay que tener en cuenta el rendimiento de las máquinas, que se reduce todos
los periodos a razón de un 8% anual (por turno).
● Comprar nuevas unidades de maquinaria. Comprar una máquina supondría disponer de 240 horas más por turno al mes,
pero hay que tener en cuenta que las nuevas máquinas requieren pasar por un periodo de adaptación durante las cuales no
producen (la duración del periodo de adaptación viene indicada en la pantalla en la que se adquiere maquinaria).
● Producir menos unidades en planta, subcontratando las cantidades que no podemos sacar adelante por falta de máquinas.

En caso de la falta de maquinaria no sea resuelta, el sistema entenderá que la producción ha de salir adelante y conseguirá de manera
urgente los recursos necesarios para la fabricación o el ensamblado al coste que sea necesario.

Las máquinas van a estar operativas el tiempo que fijemos en el apartado de turnos, pero los RRHH solo van a trabajar el tiempo
necesario para atender las órdenes de producción; es decir, tener las máquinas funcionando por encima de lo necesario no implica
que se necesite personal para atenderlas en esas horas no productivas.

# Horas de RRHH #

© Gestionet, S.L. 2016 Todos los derechos reservados 9
En determinados escenarios, no se contará con plantilla de operarios en la empresa. En esas ocasiones este módulo no contendrá la
comparación de horas necesarias de RRHH y horas disponibles, puesto que las disponibles siempre serán 0. En esos casos las
necesidades de producción serán atendidas por mano de obra temporal subcontratada de manera totalmente variable en función del
volúmen de dichas necesidades.

El sistema nos dirá las horas de RRHH disponibles y necesarias para sacar adelante la orden de producción, de manera que podamos
corregir carencias.

Si investigando en periodos previos hemos conseguido reducir los tiempos de RRHH necesarios, los tiempos mejorados serán los que
se utilicen para el cálculo de las horas necesarias.

Si las horas de RRHH no son suficientes y queremos sacar la producción adelante, podríamos:
● Aumentar la plantilla. Contratar una persona supondría disponer al mes de 102, 126 o 150 horas de trabajo más (en función
de su perfil).
● Formar personal.
● Reducir el tiempo destinado a control de calidad.
● Producir menos unidades en planta, subcontratando las cantidades que no podemos sacar adelante por falta de personal.

En caso de que la falta de RRHH no sea resuelta, el sistema entenderá que la producción ha de salir adelante y contratará personal
temporal con un coste superior al de las personas que forman la plantilla.

# Unidades de MMPP #

En determinados escenarios, no se podrá decidir acerca de la compra de materias primas. En esas ocasiones este módulo no contendrá
la comparación de unidades necesarias y disponibles, puesto que las disponibles siempre serán 0; todas las necesidades se satisfarán
cada periodo automáticamente acudiendo a un proveedor de calidad media.

El sistema nos dirá las unidades de mmpp de cada producto disponibles y necesarias para sacar adelante la orden de producción, de
manera que podamos corregir carencias.

Si las materias primas con las que contamos no son suficientes, lo correcto sería adquirir más, de lo contrario el sistema entenderá
que la producción ha de salir adelante y las comprará al proveedor más cercano, al contado, con un recargo en concepto de urgencia.

:: COMPRA DE INMOVILIZADO

Estado de la maquinaria

Nos indica el número de máquinas que tenemos de cada fasey su rendimiento medio (hay que recordar que el rendimiento se reduce
un 8% anual por turno). Estas cifras serán estáticas, no se verán afectadas por compras y ventas de maquinaria, simplemente indican
el punto de partida al comienzo del periodo en curso.

Compra de maquinaria

Para realizar un pedido, debemos escoger:
● El tipo de maquinaria que queremos adquirir (fabricación o ensamblado).
● El número de máquinas que compondrán el lote de compra.
● El proveedor.
● La forma de pago (al contado o aplazado). El pago aplazado supone que la cantidad queda a deber durante el presente
periodo y se paga en el siguiente.

A partir de esos datos se calculará el coste de la compra (que estará afectado por el incremento del IPC señalado para el periodo en
curso) y podremos confirmar el pedido.

Si durante la toma de decisiones recapacitamos y queremos corregir algún pedido, podremos cancelarlo y hacer otro (casi toda la
aplicación está planteada de manera que no existan decisiones irrevocables).

Las nuevas máquinas se incorporarán en el periodo en curso, pero es necesario tener en cuenta que la incorporación plena al proceso
productivo requiere un periodo de adaptación, durante el que las máquinas nuevas no estarán operativas. De cualquier modo, es

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posible comprobar cómo aumenta la disponibilidad de tiempo tras la compra en la pantalla Necesidades vs Disponibilidad.

En cuanto a los proveedores, habrá varias opciones a escoger, y cada uno de ellos tendrá unas características específicas en cuanto a:
● Precio con respecto a los otros proveedores. En este sentido hay que tener en cuenta que algunos proveedores operan en
moneda extranjera, por lo que las afirmaciones que veamos (por ejemplo, que un proveedor es un 4% más caro que otro)
estarán basadas en un tipo de cambio medio que no tiene por qué coincidir con el actual.
● Calidad de la maquinaria. Repercute en la calidad técnica de los productos.
● Consumo de agua y energía de la maquinaria. Repercute en la valoración parcial de Responsabilidad Social.
● Recargo por pago aplazado. Cada proveedor carga un tipo de interés diferente por la financiación de la compra.
● Moneda de compra. Si el proveedor opera en moneda extranjera, intervienen los tipos de cambio en vigor para el periodo.
● Procedencia, ubicación del proveedor. Repercute en la valoración parcial de Responsabilidad Social (se valora utilizar
proveedores locales).

Hay que tener en cuenta que la planta de producción tiene capacidad para acoger 100 máquinas en total, y que es necesario contar
como mínimo con una máquina para cada fase, dado que parte de la producción ha de realizarse en planta, para que las unidades que
subcontratemos de manera consciente o urgente puedan contar con referencias de lo hecho en planta para el proceso de fabricación.
Si tras la toma de decisiones, una fase no cuenta con ninguna máquina, se comprará una unidad de manera urgente al proveedor
local, al contado.

Venta de maquinaria

En este apartado dispondremos de una lista de lotes de máquinas con características comunes en cuanto a fase y rendimiento.
Analizando el rendimiento, el precio de compra, el valor neto contable y el precio de mercado, podremos señalar cuántas máquinas
de cada lote queremos vender.

Vender casi siempre supondrá una pérdida, buscando que las empresas no compren y vendan máquinas constantemente para
equiparar capacidad y producción. Los compradores de maquinaria la tasarán por un porcentaje determinado sobre el valor de la
máquina descontando previamente del valor los sobrecostes por pago aplazado y la incidencia del tipo de cambio.

Si durante la toma de decisiones recapacitamos y queremos cancelar alguna venta, podremos hacerlo.

Las máquinas vendidas no intervendrán en la producción del periodo en curso (es posible comprobar cómo se reduce la disponibilidad
de tiempo tras la venta en la pantalla Necesidades vs Disponibilidad).

Si al comienzo del periodo existen lotes compuestos por máquinas con un rendimiento inferior al 13%, serán puestas a la venta de
manera forzosa, puesto que ese escaso rendimiento podría repercutir en problemas en la producción.

:: COMPRA DE MATERIAS PRIMAS

En determinados escenarios, la compra de materias primas estará automatizada y esta pantalla no será accesible. En esos escenarios
cada periodo se compran las materias primas necesarias para sacar la producción adelante a un proveedor de calidad media, pagando
al contado. El precio puede ser consultado en la pantalla #Inicio, en el módulo Datos sobre los productos y mercados.

Para simplificar, asumimos que para producir una unidad de un producto es necesario adquirir un pack con las materias primas
necesarias.

Para realizar un pedido, debemos escoger:
● El producto del que queremos adquirir materias primas.
● La cantidad de unidades del pedido.
● El proveedor.
● La forma de pago (al contado o aplazado). El pago aplazado supone que la cantidad queda a deber durante el presente
periodo y se paga en el siguiente.

A partir de esos datos se calculará el coste de la compra (que estará afectado por el incremento del IPC señalado para el periodo en
curso) y podremos confirmar el pedido.

Si durante la toma de decisiones recapacitamos y queremos corregir algún pedido, podremos cancelarlo y hacer otro.

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Las materias primas se incorporarán a la producción en el periodo en curso; es posible comprobar como aumenta la disponibilidad de
unidades tras la compra en la pantalla Necesidades vs Disponibilidad.

En cuanto a los proveedores, habrá varias opciones a escoger, y cada uno de ellos tendrá unas características específicas en cuanto a:
● Precio con respecto a los otros proveedores. En este sentido hay que tener en cuenta que algunos proveedores operan en
moneda extranjera, por lo que las afirmaciones que veamos (por ejemplo, que un proveedor es un 4% más caro que otro)
estarán basadas en un tipo de cambio medio que no tiene por qué coincidir con el actual.
● Calidad de las materias primas. Repercute en la calidad técnica de los productos.
● Residuos que genera. Repercute en la valoración parcial de Responsabilidad Social.
● Recargo por pago aplazado. Cada proveedor carga un tipo de interés diferente por la financiación de la compra.
● Descuento por fidelidad. Cada proveedor aplica un descuento diferente si el periodo anterior también le realizamos un
pedido.
● Moneda de compra. Si el proveedor opera en moneda extranjera, intervienen los tipos de cambio en vigor para el periodo.
● Procedencia, ubicación del proveedor. Repercute en la valoración parcial de Responsabilidad Social (se valora utilizar
proveedores locales).

:: COMERCIALES

En determinados escenarios, no se contará con la posibilidad de contratar comerciales. En esas ocasiones esta pantalla no será
accesible.

Los comerciales complementan las políticas de marketing llevadas a cabo, repercutiendo en la demanda. Una red de 20 comerciales
correctamente remunerados podría suponer un repunte del 50% de las ventas en un mercado. Los comerciales tienen 3 categorías
según su cualificación: alta, media y baja. Las personas de cada categoría se diferencian en:
● Los costes salariales.
● Los costes de contratación.
● Los costes de formación.
● La eficacia.

La contratación de comerciales no es obligatoria, la empresa puede renunciar a la misma y optar por otras herramientas para tratar
de incidir en la demanda.

Los comerciales han de ser contratados en cada mercado de manera independiente. No existe movilidad, esto es, los comerciales de
un mercado no pueden ser destinados a otro.

Para evitar conflictos y errores (formar a gente que hemos despedido, por ejemplo), mientras tomamos decisiones en alguno de los
módulos de la pantalla se inhabilitará la edición en los móduloscon los que el primero entre en conflicto. Esto de cualquier modo no
generará incongruencias ni entorpecerá la toma de decisiones.

Todas las ediciones en esta pantalla podrán ser alteradas durante la toma de decisiones si las empresas se replantean la estrategia a
seguir.

Contratación

Podemos contratar comerciales en cada mercado teniendo en cuenta el número de personas que buscan empleo en cada categoría.
El hecho de contratar personal no reduce el número de personas buscando empleo que ven los competidores; damos por supuesto
que las empresas están en un entorno cercano pero que las contrataciones de personal se llevan a cabo en un entorno no común.

Despidos

En este apartado dispondremos de listas (para cada mercado) con los grupos de comerciales (con características comunes en cuanto
a cualificación y antigüedad) que forman la plantilla de la empresa al comienzo del periodo. Despedir a una persona supone dejar de
contar con sus servicios de manera inmediata. Las indemnizaciones están calculadas en base a los salarios del periodo anterior (para
evitar que pueda haber bajadas de salarios buscando reducir las indemnizaciones).

Mientras estemos tomando decisiones referentes a despidos, se bloqueará la posibilidad de formar. Esto es así para evitar problemas
si, simultáneamente, señalamos que queremos despedir y formar a un mismo grupo de trabajadores. Una vez guardada la decisión
referente a despidos se podrá formar sin problemas.

Salarios

Es posible modificar los salarios que perciben los empleados de cada categoría. Las cifras sobre las que se incidirá son los costes
salariales, esto es, asumimos que recogen todas las retenciones fiscales que han de hacerse desde la empresa y que la cantidad que
percibe la plantilla será realmente menor, pero estará relacionada directamente con el coste salarial.

La política salarial será la misma para cada categoría independientemente del mercado.

El incremento del IPC va a suponer que los empleados pierdan poder adquisitivo con el paso de los periodos, con lo que es
recomendable no perder de vista los salarios a lo largo de la simulación.

Por otro lado, dado que el pago se realiza en euros, es posible que los comerciales de mercados extranjeros tengan un mayor o menor
poder adquisitivo a raíz de las fluctuaciones del tipo de cambio, y esto afectará a su eficacia.

Formación

Es posible formar a los comerciales de categorías inferiores (baja y media). En caso de hacerlo, presuponemos que pasarían por un
proceso de formación al comienzo del periodo sin afectar a su disponibilidad, de manera que desde este mismo periodo pasarían a
formar parte de la categoría inmediatamente superior (cobrando las cantidades correspondientes y rindiendo de la manera oportuna).

Mientras estemos tomando decisiones referentes a formación, se bloqueará la posibilidad de despedir. Esto es así para evitar
problemas si, simultáneamente, señalamos que queremos despedir y formar a un mismo grupo de trabajadores. Una vez guardada la
decisión referente a formación se podrá despedir sin problemas.

:: OPERARIOS

En determinados escenarios, no se contará con plantilla de operarios en la empresa. En esas ocasiones esta pantalla no será accesible,
y las necesidades de producción serán atendidas por mano de obra temporal subcontratada de manera totalmente variable en función
del volúmen de dichas necesidades.

El personal de la empresa está jerarquizado en 3 categorías según su cualificación: alta, media y baja. Las personas de cada categoría
se diferencian en:
● Los costes salariales.
● Los costes de contratación.
● Los costes de formación.
● El rendimiento de trabajo.

Para evitar conflictos y errores (formar a gente que hemos despedido, por ejemplo), mientras tomamos decisiones en alguno de los
módulos de la pantalla se inhabilitará la edición en los módulos con los que el primero entre en conflicto. Esto de cualquier modo no
generará incongruencias ni entorpecerá la toma de decisiones.

Todas las ediciones en esta pantalla podrán ser alteradas durante la toma de decisiones si las empresas se replantean la estrategia a
seguir.

Contratación

Podemos contratar personal teniendo en cuenta el número de personas que buscan empleo en cada categoría. El hecho de contratar
personal no reduce el número de personas buscando empleo que ven los competidores; damos por supuesto que las empresas están
en un entorno cercano pero que las contrataciones de personal se llevan a cabo en un entorno no común.

Despidos

En este apartado dispondremos de una lista con los grupos de trabajadores (con características comunes en cuanto a cualificación y
antigüedad) que forman la plantilla de la empresa al comienzo del periodo. Despedir a una persona supone dejar de contar con su
tiempo de manera inmediata. Las indemnizaciones están calculadas en base a los salarios del periodo anterior (para evitar que pueda
haber bajadas de salarios buscando reducir las indemnizaciones).

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No es posible despedir a toda la plantilla; Es necesario contar con un mínimo de personal para que las personas que contrates
extraordinariamente puedan tomarlo como referencia para desarrollar sus labores.

Salarios

Los salarios (en relación a los deseos de los trabajadores, mayores cuanto mayor es la categoría) y los despidos afectan al clima laboral.
El clima laboral a su vez afecta de tres maneras a la simulación:
● Un clima adecuado, unos empleados satisfechos, repercuten en la calidad técnica de los productos.
● Un clima adecuado estará íntimamente relacionado con la valoración que emite el sistema al respecto de las áreas de
Responsabilidad Social y RRHH.
● Climas negativos pueden degenerar en huelga. Cuanto peor sea la situación, mayor puede ser el periodo de huelga. Durante
esos periodos la empresa no se hará cargo de la parte correspondiente de los costes salariales, pero para sacar la producción
adelante se verá abocada a contratar de manera temporal y a un coste superior a los recursos necesarios.

El incremento del IPC va a suponer que los empleados pierdan poder adquisitivo con el paso de los periodos, con lo que es
recomendable no perder de vista los salarios a lo largo de la simulación.

Formación

Es posible formar a los empleados de categorías inferiores (baja y media). En caso de hacerlo, presuponemos que pasarían por un
proceso de formación al comienzo del periodo sin afectar a su disponibilidad horaria, de manera que desde este mismo periodo
pasarían a formar parte de la categoría inmediatamente superior (cobrando las cantidades correspondientes y rindiendo de la manera
oportuna). Formar tiene consecuencias prácticas, pero también es relevante por motivos intangibles: es importante (y se valora) que
la plantilla se forme.

:: PRECIOSPrecios

En esta pantalla fijaremos los precios para cada producto y mercado. Los precios en los mercados extranjeros habrán de ser fijados
en la moneda de dichos mercados.

A la hora de fijar la política de precios hay que tener presente que la demanda se verá afectada (además de por muchas otras variables)
por el IPC. Hasta el momento actual (primer día del periodo) conocemos cuál ha sido el incremento en los precios, pero el incremento
para el periodo en curso (el que determinará el nivel de precios general que condicionará la demanda) es desconocido, si bien es
cierto que en la pantalla #Inicio contamos con previsiones.

Lo mismo ocurre en relación al tipo de cambio que interviene para ventas en mercados extranjeros. En estos casos el precio de venta
ha de ser fijado en otra moneda, que se ve afectado por un tipo de cambio que desconocemos cómo va a evolucionar durante el
periodo en curso (aunque contamos con previsiones en la pantalla #inicio)

En resumen, la demanda se verá afectada por la evolución del IPC y los tipos de cambio, de manera que es importante hacer una
estimación al respecto (esto por ejemplo no ocurre a la hora de comprar materias primas o inmovilizado; esas compras se realizan al
comienzo del periodo y los precios están afectados por incrementos de IPC y tipos de cambio conocidos).

Costes

En determinados escenarios, no se contará con información relativa a los costes. En esas ocasiones serán los propios usuarios y
usuarias quienes tendrán que hacer los cálculos oportunos para obtener estos datos y poder utilizarlos en la toma de decisiones.

Las cifras que figuran en este apartado pretenden orientar a la hora de fijar precios y comparar los costes de unos productos y otros
en diferentes mercados. Están calculados a partir de datos del periodo anterior, para aquellos cruces producto-mercado en los que
tuvo lugar distribución. Los criterios seguidos para el cálculo son los que especificamos a continuación.

Los costes de producción son los mismos que se aplican a la hora de valorar productos terminados de cara a que figuren en el balance.
Se incluyen en el cálculo:
● El coste medio ponderado de las materias primas, teniendo en cuenta las que pudiera haber en almacén al comienzo del
periodo, las compradas premeditadamente y las compradas de manera urgente.
● El coste de personal de fabricar y ensamblar una unidad, ignorando la subactividad que pudiera existir. No se tiene en cuenta
la subcontratación urgente de personal. En el caso de escenarios en los que las empresas no tengan operarios en plantilla, se
tendrá en cuenta el coste de los RRHH subcontratados de manera variable automáticamente.
● El coste de utilizar máquinas para fabricar y ensamblar una unidad, ignorando la subactividad que pudiera existir. Se tiene en
cuenta la subcontratación premeditada de parte de la producción, no así la subcontratación urgente derivada de una mala
planificación. A la hora de imputar los costes de maquinaria hay que tener en cuenta que el cálculo se guía por la
amortización; dado que esta es lineal (solo variable en función del número de turnos) y que las máquinas cada vez tienen un
rendimiento menor, estar operando con máquinas desgastadas supondrá unos mayores costes que utilizar máquinas nuevas.

Los costes de comercialización incluyen en el cálculo:
● La inversión publicitaria realizada para cada producto en cada mercado, imputada a partes iguales entre todas las unidades
puestas a la venta.
● Los costes de distribución unitarios.
● El gasto en SAT (Servicio de Atención al Cliente) en cada mercado, distribuido a partes iguales entre todas las cantidades
distribuidas en el mercado.
● Los salarios de los comerciales de cada mercado, distribuyendo el importe a partes iguales entre todas las cantidades
distribuidas en el mercado.
● Los costes de nueva campaña que pudiera haberse contratado durante el último periodo para un producto en un mercado.
● Los gastos de promociones que pudieran haberse invertido durante el último periodo para un producto en un mercado.

Los costes financieros y generales se distribuyen entre todas las unidades puestas a la venta (aunque ciertos gastos pudieran parecer
asociables a un producto y/o mercado concreto, se consideran gastos derivados de decisiones estratégicas y se imputan en general):
● Gastos de personal excluyendo los salariales: por contratación, indemnizaciones y formación.
● Gastos de almacenamiento.
● Gastos de información.
● Gastos de administración.
● Gastos de suministros.
● Gastos de amortización de inversiones en I+D+i.
● Gastos de amortización de construcciones.
● Intereses de deudas a corto y largo plazo.

:: DISTRIBUCIÓN

El planteamiento para la distribución es el siguiente: las empresas han de indicar las cantidades de producto que ponen a la venta en
cada mercado. Si la demanda es superior, quedará parcialmente desabastecida, si la demanda es inferior, las unidades no vendidas
retornan al almacén (sin coste suplementario, dado que los costes de transporte incluyen un seguro que permite retornar las unidades
no vendidas gratis) y es posible venderlas en periodos posteriores.

Datos tras la producción

En este apartado veremos datos agregados para cada producto que reflejen las cantidades (en unidades físicas) fijadas como objetivo
(la suma de los objetivos de ventas de un producto en todos los mercados), las disponibles (por estar en el almacén desde el periodo
anterior o por estar planificado que se produzcan), las que está previsto distribuir y las que quedarían en almacén si se vende todo lo
que se distribuya.

Las cantidades distribuidas, por defecto, siempre serán las planteadas como objetivo, esto es, siempre que nos planteemos un

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objetivo, la orden de producción se va a adaptar para satisfacer esos objetivos y la distribución también se adaptará como mínimo a
esas cifras. De cualquier modo, las empresas pueden optar por producir más, bien con intención de almacenar unidades o bien de
cara a distribuir por encima de los objetivos buscando evitar la rotura de stocks si la demanda es superior a los objetivos de ventas.

Distribución

Teniendo claros los datos que se muestran en el apartado anterior a nivel global, hemos de decidir para cada producto, en cada
mercado:
● La cantidad que efectivamente distribuimos. Como hemos mencionado, puede ser superior al objetivo de ventas (siempre y
cuando las cifras de almacén y la orden de producción lo posibiliten).
● El distribuidor que va a llevar esas unidades al destino. Podemos escoger entre tres distribuidores con diferentes
características.
● La forma de pago (al contado o aplazado). El pago aplazado supone que la cantidad queda a deber durante el presente
periodo y se paga en el siguiente.

Distribuidores

Como hemos mencionado, será posible escoger entre tres distribuidores. En este apartado podremos ver en qué se diferencian,
puesto que cada uno tendrá unas características específicas en cuanto a:
● Precio con respecto a los otros distribuidores.
● Calidad del servicio del distribuidor.
● Recargo por pago aplazado. Cada distribuidor carga un tipo de interés diferente por la financiación del servicio.
● Descuento por continuidad. Cada distribuidor aplica un descuento diferente si el periodo anterior también trabajamos con
él.

Promociones en el punto de venta

En determinados escenarios no se contará con la posibilidad de realizar promociones en el punto de venta. En esas ocasiones este
módulo no estará visible en pantalla.

En este módulo podemos señalar las inversiones que deseamos hacer en promociones en el punto de venta, para cada producto, en
cada mercado. Este importe se empleará en regalos, descuentos, etc, y tendrá un efecto positivo en la demanda.

A la hora de determinar las cantidadesa invertir, hay que tener en cuenta el precio del producto y la cantidad distribuida a la que se
va a aplicar. También hay que tener presente que las cantidades invertidas no son retornables en el caso de que no se vendan todos
los productos destinados a un mercado.

Las promociones han de usarse de modo puntual y con precaución, puesto que el consumidor acostumbrado a ellas se verá
desanimado por su ausencia.

:: PRODUCTO

Control de calidad

En este apartado podemos determinar el control de calidad llevado a cabo en el transcurso de la producción. Para cada producto, es
posible aplicar un control de calidad que incrementará (a elección de las empresas) entre el 0 y el 10% de los tiempos de RRHH
necesarias para satisfacer la producción.

Atención al cliente

En este apartado es posible contratar servicios externos de atención al cliente en los mercados en los que la empresa esté implantada.
La atención al cliente podrá ser genérica (independientemente del número de productos diferentes que comercialicemos en el
mercado) o especializada (teniendo en cuenta los productos concretos que estamos comercializando en el mercado).

El coste de contratar estos servicios es diferente en cada mercado, y más aún cuando en mercados extranjeros el pago se realiza en
otra moneda y por lo tanto está afectado por el tipo de cambio.

:: CAMPAÑAS

En determinados escenarios, no se contará con la posibilidad de diseñar nuevas campañas para cada producto en cada mercado. En
esas ocasiones esta pantalla no será accesible, y la influencia de las campañas en la demanda queda anulada.

En esta pantalla tendremos la posibilidad de diseñar nuevas campañas para comercializar cada producto en cada mercado. Para
publicitarse en los diferentes medios la empresa empleará los spots, cuñas, diseños.... realizados por una agencia de publicidad. Estos
medios tienen una efectividad decreciente con el tiempo, por lo que sería oportuno que periódicamente la empresa renovara los
recursos utilizados contratando una nueva campaña.

Una campaña puede suponer, o no, una renovación de la imagen corporativa de la empresa. El impacto en la demanda se retardaría
un poco más que contratando una campaña más ortodoxa, pero a largo plazo los efectos en la demanda serían más positivos. Los
costes de estas campañas son más elevados.

Una campaña puede seguir una línea tradicional, o una línea más creativa. La primera opción tiene unos efectos seguros en la
demanda. La segunda, en cambio, además de suponer unos mayores costes, tiene el riesgo de que el consumidor no asimile lo que la
campaña trata de transmitir, aunque también existe la posibilidad de que tenga un gran impacto en la demanda.

Lanzar nueva campaña

Este apartado contiene el formulario a completar para lanzar una nueva campaña. El coste de la misma variará en función de las
opciones escogidas y estará afectada por el IPC. Este coste será único, esto es, solo se pagará en el periodo de lanzamiendo de la
nueva campaña.

Las campañas recién lanzadas constarán en un listado provisional desde el que existirá la posibilidad de cancelarlas.

Campañas activas

Este apartado contiene un listado con las campañas en vigor al comienzo del periodo. Es una tabla estática, meramente informativa;
si lanzamos una nueva campaña para un producto y un mercado, el siguiente periodo constará en este listado. El coste que figura en
el listado es el importe que se pagó en el periodo en el que se lanzó la campaña.

:: PLANIFICACIÓN DE MEDIOS

En esta pantalla detallaremos cuáles son las inversiones que vamos a realizar durante el periodo en curso buscando publicitar cada
producto en cada mercado.

Existirán cuatro medios en los que poder invertir, cada uno de los cuales tiene un funcionamiento diferente, más aún en función del
mercado: Televisión, Radio, Prensa e Internet.

Para cada producto y mercado podremos comprobar el dato de cobertura alcanzada en el periodo inmediatamente anterior. Hay que
tener en cuenta que este dato refleja la porción del mercado alcanzada con nuestras acciones, no el calado o la intensidad con la que
nuestros mensajes han llegado.

También es necesario señalar que el dato de cobertura arrastrará parcialmente los efectos conseguidos en periodos anteriores. Esto
supone que:
● Cesar la inversión publicitaria puede dejar una cobertura residual.
● Publicitar por primera vez un producto en un mercado va a suponer una cierta barrera de entrada, puesto que no existen
referencias previas. Así, aunque se hagan inversiones importantes, no será posible alcanzar altas coberturas hasta pasados
varios periodos.

En relación a la inversión en diferentes medios y mercados, habría que indicar que:
● Los importes destinados a mercados extranjeros estarán afectados por el tipo de cambio, de manera que inversiones
constantes no tendrán el mismo efecto.
● La rentabilidad de los importes (con respecto a la rentabilidad en Europa) tenderá a ser superior en Sudamérica e inferior en
Norteamérica.
● La publicidad estimula de manera notable la demanda en Sudamérica; este efecto es menos notorio en Norteamérica y
todavía menos en Europa.
● En Europa todos los medios inciden de manera bastante similar en la cobertura; sin embargo en Sudamérica son más

:: NEGOCIACIÓN DE PRÉSTAMOS

En determinados escenarios, la contratación y cancelación de préstamos se realizará de manera automática. En esas ocasiones esta
pantalla será accesible, pero no contendrá el formulario para solicitar préstamos, y los préstamos ya contratados no ofrecerán la
posibilidad de decidir sobre su cancelación. En esos contextos, al avanzar de periodo se analiza la situación financiera de la manera
que sigue.

Si hay problemas de liquidez, se solicitará un préstamo por el importe necesario más 1000€, a dos años, al tipo de interés en curso
más un diferencial de 2 puntos; eso sí, siempre y cuando la situación financiera de la empresa sea lo suficientemente regular. De no
ser así, las entidades financieras establecerán limitaciones al importe a conceder, y, aunque se solicite un nuevo préstamo, podría no
ser por una cuantía tal que resuelva el problema de liquidez.

Si existen disponibilidades de tesorería, la empresa tratará de cancelar de manera total todos los préstamos contratados previamente.
En caso de no ser posible cancelar todos, cancelará aquellos con mayor carga de intereses.

Petición de préstamos

Si consideramos que necesitamos financiación, podríamos pedir un préstamo a una entidad financiera.

El importe que solicitemos tendría que ser menor que el límite hasta el cuál están dispuestos a financiarnos. Este límite depende de
la situación financiera de la empresa y de la coyuntura macroeconómica.

El plazo para devolver el préstamos sería de 1, 2, 3, 4 o 5 años, a nuestra elección.

Otros datos a tener en cuenta:
● Solo es posible solicitar un préstamo por periodo.
● El tipo de interés es el que podemos ver en la pantalla de inicio para el periodo en curso, más un diferencial del 2%.
● El tipo de interés es fijo durante la vida del préstamo.
● La cuota de los préstamos es periódica (si la simulación se desarrolla en trimestres las cuotas serán cuatro, si se desarrolla
en semestres las cuotas serán dos), calculada según el sistema francés.
● Si pedimos un préstamo en el periodo en curso, el siguiente podremos ver cómo figura en la contabilidad de la empresa. El
importe pendiente de amortizar será el total del préstamo, porque aún no habremos pagado la primera cuota.

Solicitar un préstamo es revocable durante el periodo en curso; si reconsideramos nuestras opciones y queremos cambiar el plazo o
el importe solicitado, podremos hacerloa través de esta pantalla.

Préstamos contratados

En este apartado podemos ver los préstamos activos contratados previamente por la empresa.

Tenemos la posibilidad de cancelar anticipadamente un préstamo. De cualquier modo, antes de proceder a la cancelación de un
préstamo, tendríamos que pagar la cuota del periodo en curso.

Cancelar préstamos es una acción revocable durante el periodo en curso; si decidimos no cancelar un préstamo será posible hacerlo.

:: INVERSIONES FINANCIERAS

En determinados escenarios esta pantalla no será accesible.

Importe disponible

Es posible invertir el saldo disponible en bancos al comienzo del periodo en inversiones financieras, o las cantidades que podamos
recuperar vendiendo suscripciones previas de fondos de inversión. A tal efecto, contamos en pantalla con el límite que podemos
emplear en nuevas inversiones. Esta limitación no existe en otros aspectos de la simulación, pero en este caso sí para evitar la
especulación (esto es, solo está permitido dedicar a inversiones financieras temporales los excedentes de tesorería).

Los fondos de inversión tienen una rentabilidad impredecible, pero las cantidades pueden convertirse en líquidas cuando lo
estimemos oportuno. Disponemos de tres tipos de fondo de inversión en los que invertir, con diferentes riesgos y rentabilidades
implícitos.

Plazos fijos

Al contrario que los fondos de inversión, los plazos fijos tienen una rentabilidad que conocemos de antemano, pero las cantidades
invertidas no son recuperables hasta que finalice el plazo.

:: PREVISIÓN CONTABLE

En determinados escenarios esta pantalla no será accesible.

Es posible generar previsiones de los documentos contables del próximo periodo, que tendrán en cuenta los siguientes parámetros /
suposiciones: las decisiones tomadas hasta el momento, los objetivos de ventas fijados, la productividad actual, la no existencia de
huelga (en escenarios en los que se tomen decisiones al respecto de los operarios) y la media de las previsiones mínima y máxima
para el tipo de cambio EUR/USD que repercute en los ingresos por ventas en el extranjero.

En cuanto a la colaboración señalada con otras empresas en lo relativo al desarrollo de nuevos productos e implantación en nuevos
mercados, la previsión contable tendrá en cuenta solamente las que se hayan hecho ya efectivas. Es decir, si he marcado ya una
colaboración con otra empresa, pero ésta todavía no ha realizado la acción en cuestión, la previsión contable no cogerá el coste
compartido, sino el coste total, como si no hubiera habido esa colaboración.

Es posible generar previsiones contables todas las veces que sean necesarias.

Es preciso recalcar que se trata de previsiones basadas en (entre otras cosas) los objetivos de ventas fijados, por lo que si estos no se
cumplen (si la demanda y las ventas son menores al objetivo) la realidad financiera y contable de la empresa después de un periodo
puede diferir mucho de lo observado en la previsión.

Activo

ACTIVO NO CORRIENTE
Inmovilizado intangible
Desarrollo
● Recoge las inversiones realizadas en investigar buscando mejoras de calidad y ahorrar costes, y las realizadas para
desarrollar nuevos productos e implantarse en nuevos mercados.
(Amortización acumulada)
● Estas inversiones se amortizan de manera lineal durante 8 años.
Inmovilizado material
Terrenos y construcciones
● En el caso propuesto, un 20% del importe corresponde a terrenos y el resto a construcciones.
(Amortización acumulada)
● Las construcciones se amortizan de manera lineal durante 33 años.
Instalaciones técnicas y otro inmovilizado material
● Corresponde a las máquinas existentes en la empresa, valoradas al precio de adquisición.
(Amortización acumulada)
● Las máquinas se amortizan un 8% anual por cada turno que hayan estado en funcionamiento.
Inversiones financieras a largo plazo
● Recoge los importes invertidos en productos financieros a plazo fijo y los intereses que han generado hasta el
momento dichas inversiones.

ACTIVO CORRIENTE
Existencias
Materias primas y otros aprovisionamientos
● Recoge el valor de las materias primas que no se incorporaron a producción y permanecen en el almacén. Están
valoradas al precio medio ponderado, incluyendo los recargos por pago aplazado y descuentos que pudieran
haberse aplicado. En escenarios con la compra de materias primas automatizada esta partida siempre estará a 0,
dado que solo se compran las materias primas que el proceso productivo requiere.
Productos en curso
● Recoge el valor de los productos que pasaron por la fase de fabricación pero no por la de ensamblado.
Productos terminados
● Recoge el valor de los productos terminados que no se distribuyeron o que, siendo distribuidos, no fueron vendidos.
Clientes por ventas
● Recoge el importe pendiente de cobrar de las ventas del último periodo. Los clientes son financiados 30 días, con lo
que quedarían pendientes de cobrar las ventas del último mes (estimamos que las ventas se distribuyen
homogéneamente a lo largo del periodo).
Inversiones financieras a corto plazo
● Recoge el valor actual de los excedentes de tesorería invertidos en fondos de inversión.
Tesorería
● Muestra el saldo bancario (siempre que sea positivo) al finalizar el periodo. En #Estado de Flujos de Efectivo se
puede comprobar el cálculo que se siguió para actualizar este dato a raíz de los cobros y pagos del periodo.

Pasivo

PATRIMONIO NETO
Capital
● Muestra el Capital Social aportado para la constitución de la empresa. Se mantiene constante durante la simulación.
Resultados de ejercicios anteriores
● Muestra la suma de los resultados obtenidos en los periodos anteriores, excluyendo el del último periodo
transcurrido (que figura en Resultado del periodo).
Resultado del periodo
● Muestra el resultado del último periodo transcurrido. En #Cuenta de Pérdidas y Ganancias se puede comprobar el
cálculo que se siguió para obtenerlo.

PASIVO NO CORRIENTE

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Deudas a largo plazo con entidades de crédito
● Recoge la suma de los importes pendientes de devolver a entidades de crédito por los préstamos solicitados. Para
simplificar, consideramos que todos los importes pendientes de devolver relacionados con préstamos a largo plazo,
son deudas a largo plazo, aunque parte de los importes corresponderán a deudas que se van a saldar antes de un
año.

PASIVO CORRIENTE
Deudas a corto plazo con entidades de crédito
● Recoge la deuda contraída con las entidades de crédito en concepto de descubierto bancario (saldo negativo en las
cuentas). El periodo siguiente habremos de pagar los intereses correspondientes por este importe, siendo el tipo
anual que se aplica el del periodo de cálculo más un diferencial del 24%.
Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar
Proveedores de inmovilizado
● Recoge los importes pendientes de pagar a los proveedores de maquinaria por haber financiado parte o toda la
compra realizada el anterior periodo. Estas cantidades ya llevan incorporado el recargo del proveedor en concepto
de pago aplazado y se pagarán durante el periodo en curso.
Proveedores de materias primas
● Recoge los importes pendientes de pagar a los proveedores de materias primas por haber financiado parte o toda
la compra realizada el anterior periodo. Estas cantidades ya llevan incorporado el recargo del proveedor en concepto
de pago aplazado y se pagarán durante el periodo en curso. En escenarios con la compra de materias primas
automatizada esta partida siempre estará a 0, dado que la compra automatizada se paga al contado.
Distribuidores
● Recogelos importes pendientes de pagar a los distribuidores por haber financiado parte o todos los servicios del
anterior periodo. Estas cantidades ya llevan incorporado el recargo del distribuidor en concepto de pago aplazado
y se pagarán durante el periodo en curso.

:: ANEXO: PARTIDAS DE PYG

OPERACIONES CONTINUADAS
Importe neto de la cifra de negocios
● Muestra el importe generado por las ventas de los productos en el último periodo, aunque parte del mismo pueda
estar pendiente de cobro.
Variación de existencias de productos terminados y en curso de fabricación
● Recoge la diferencia entre el valor de los productos en curso y terminados que hay en el almacén en este momento
con respecto a lo que había hace un periodo (valor actual - valor anterior).
Aprovisionamientos
Consumo de materias primas y otras materias consumibles
● Recoge las materias primas que fueron utilizadas en la fase de fabricación durante el periodo anterior, valoradas al
precio medio ponderado.
Trabajos realizados por otras empresas
● Muestra la cuantía a abonar por la subcontratación de otras empresas. Esta subcontratación puede ser premeditada
(señalando que deseamos subcontratar en la pantalla Orden de producción), o urgente, como consecuencia de no
contar con máquinas suficientes (en este caso se produce la parte necesaria en una planta ajena aportando personal
propio) o como consecuencia de no contar con RRHH suficientes (en este caso se incorpora personal temporal
durante el número de horas necesarias para sacar la producción adelante). En escenarios con la parte de operarios
automatizada, toda la producción es sacada adelante siempre por personal externo, por lo que su coste se verá
reflejado en esta partida.
Gastos de personal
Sueldos, salarios, cargas sociales
● Muestra los importes pagados en concepto de salarios a operarios y/o comerciales (dependiendo de la configuración
del escenario) durante el último periodo. Hay que tener en cuenta que el doble turno supone un suplemento del
20% y el triple turno un suplemento del 40% en los salarios de los operarios.
Gastos de contratación
● Muestra los gastos generados por las contrataciones llevadas a cabo durante el último periodo.
Indemnizaciones por despidos
● Muestra los gastos por las indemnizaciones generados por los despidos llevados a cabo durante el último periodo.
Formación
● Muestra los gastos generados por la política formativa de la empresa hacia la plantilla durante el último periodo.

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Otros gastos de explotación
Distribución
● Muestra los gastos generados por la distribución de productos durante el último periodo. Esta partida incluye los
gastos de promociones en caso de que el escenario utilizado tenga este módulo habilitado.
Publicidad
● Muestra las inversiones realizadas en publicidad durante el último periodo. Esta partida incluye los gastos por
lanzamiento de nuevas campañas en caso de que el escenario utilizado tenga este módulo habilitado.
Almacenamiento
● Muestra los gastos de almacenamiento generados por las materias primas, productos en curso y terminados que
había en almacén a la finalización del último periodo.
Información
● Muestra los gastos derivados de contratar estudios de mercado en el último periodo.
Atención al cliente
● Muestra los gastos generados por por subcontratar SAT en alguno de los mercados en los que operamos durante el
último periodo.
Administración
● Recoge una serie de gastos relacionados con la estructura fija de la empresa, además de otros vinculados al número
de empleados y a la actividad de la empresa.
Suministros
● Recoge, entre otros, gastos derivados del consumo de agua y energía a raíz de la actividad productiva; por lo tanto,
estarán relacionados el tipo de máquinas de fabricación y ensamblado que existan en planta y de los los turnos que
estén operativas.
Amortización del inmovilizado
Desarrollo
● Muestra el importe generado por amortizar las inversiones en investigación y desarrollo, esto es, inversiones
realizadas con objeto de: incorporar mejoras innovadoras en los productos, mejorar la eficiencia de los RRHH,
desarrollar nuevos productos o implantarnos en nuevos mercados. Este tipo de inversiones se amortizan durante 8
años.
Construcciones
● Muestra el importe generado durante el periodo por amortizar las construcciones de la empresa. Las construcciones,
en este caso, suponen 80% de la partida Terrenos y construcciones, y se amortizan durante 33 años.
Instalaciones técnicas y otro inmovilizado material
● Muestra la amortización de las instalaciones técnicas y otro inmovilizado material computado para el último
periodo. La amortización de la maquinaria está supeditada al número de turnos al que se opera en cada fase.
Resultados por enajenaciones del inmovilizado
● Recoge las pérdidas ocasionadas por las ventas de maquinarias realizadas durante el último periodo (decimos
pérdidas porque será lo más habitual, el precio de mercado es un 70% del VNC, pero ignorando recargos por pago
aplazado y la incidencia del tipo de cambio en el momento de la compra).

RESULTADO DE EXPLOTACIÓN

Ingresos financieros
Rendimientos de inversiones financieras a largo plazo
● Registra los intereses generados durante el último periodo por inversiones en productos a plazo fijo.

Gastos financieros
Intereses de deudas a largo plazo con entidades de crédito
● Muestra el pago de los intereses de los préstamos contratados con entidades de crédito.
Intereses de deudas a corto plazo con entidades de crédito
● Muestra los intereses que hubo que pagar el periodo anterior debido a la existencia de descubierto bancario. Estos
intereses se calculan y pagan el periodo siguiente a aquel en el que se generó el descubierto. El tipo anual que se
aplica es el del periodo de cálculo más un diferencial del 24%.

Variación del valor razonable en instrumentos financieros
● Refleja los incrementos o decrementos surgidos en el último periodo en el valor de los fondos de inversión
contratados.

RESULTADO FINANCIERO

Impuestos sobre beneficios
● Es un 28% de los beneficios obtenidos en el periodo. Asumimos que la entidad tributaria nos obliga a registrar todos
los ingresos y gastos del periodo y a hacer la liquidación correspondiente a final del mismo.

RESULTADO DEL EJERCICIO

:: ANEXO: PARTIDAS DEL EFE

FLUJOS DE EFECTIVO DE LAS ACTIVIDADES DE EXPLOTACIÓN (I)
Resultado del ejercicio antes de impuestos
● Es el resultado antes de impuestos calculado en el documento de pérdidas y ganancias.
Ajustes al resultado:
Amortización del inmovilizado
● Ajuste derivado de que la amortización de inmovilizado realmente no supone una salida de dinero.
Resultados por bajas y enajenaciones de inmovilizado
● Ajuste que anula la pérdida (la diferencia entre el precio de mercado y el valor neto contable) computada en PyG
cuando vendemos inmovilizado, dado que realmente no supone una salida de dinero.
Ingresos financieros
● Ajuste que anula los rendimientos de inversiones financieras a largo plazo, que son registrados pero no suponen
una entrada de dinero.
Gastos financieros
● Ajuste que anula los pagos de intereses (por deudas a corto y largo plazo con entidades de crédito) anotados más
abajo en este mismo documento contable (que ya suponían salida de dinero al estar computados en PyG).
Variación de valor razonable en instrumentos financieros
● Ajuste que anula la variación de valor de los fondos de inversión.
Cambios en el capital corriente
Existencias
● Recoge las diferencias de valor entre lo que existía en el almacén (materias primas, productos en curso y productos
terminados) al principio del periodo anterior y al final del mismo (almacén anterior - almacén actual).
Clientes