Revista Estrategia Organizacional UNAD

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Bogotá D.C. Colombia
Universidad Nacional Abierta y a Distancia. 
Bogotá, D.C. Colombia 2013
www.unad.edu.co
Revista Estrategia Organizacional
Rector 
Jaime Alberto Leal Afanador EdD.
Vicerrectora Académica 
y de Investigación
Constanza Abadía García Mag.
Vicerrectora de Medios 
y Mediaciones Pedagógicas
Gloria C. Herrera Sánchez EdD.
Vicerrectora de Relaciones 
Internacionales
Magdalena Pinzón
 
Vicerrector de Desarrollo Regional 
y Proyección Comunitaria
Edgar Guillermo Rodríguez Díaz Mag.
Vicerrector de Servicios a Aspirantes, 
Estudiantes y Egresados
Miguel Roberto Hernández Saavedra Mag. 
Decana Escuela de Ciencias Administrativas, 
Contables, Económicas y de Negocios.
Andrea del Pilar Barrera Ortegón Mag.
Editor 
Carlos William Mera Rodríguez Mag.
Asistente Editorial
Elena del Carmen Restrepo Álvarez Mag.
Comité Editorial 
Edgar Andrés Quiroga Natale Mag.
Olga Lilillet Matatallana Mag. 
Marleny Zamudio Torres Mag. 
Henry Hurtado Bolaños Mag.
Yamile Rivera Romero Mag.
Comité Científico
Thierry Gaudín PhD.
Antonio Alonso Concheiro PhD.
José Luis Cordeiro PhD.
Miguel Ángel Gutiérrez PhD.
Héctor Casanueva PhD.
Corrector de Estilo
Leonardo Montenegro
Diseño y Diagramación
Hernán Vásquez Giraldo
Impresión 
Pictograma Creativos
2
CONTENIDO
Editorial
Carlos William Mera Rodríguez
Editor
Gestión gerencial del director y la responsabilidad 
social en las organizaciones educativas
Amílcar La Cruz Zambrano y Violeta Pérez Ruz
Enfoque de la generación de capital intelectual desde 
la gestión de la investigación en las universidades 
públicas de la Costa Caribe de Colombia
Carlos Ramón Vidal Tovar
La negociación y la cultura, es fundamental conocerla 
para el éxito en el mercado
Elena del Carmen Restrepo Álvarez 
Comprobación del comportamiento caótico en bolsa 
de valores de Colombia
Katherine Julieth Sierra Suárez, Juan Benjamín Duarte Duarte, 
Juan Manuel Mascareñas y Inigo Pérez
Los enfoques de sistemas de la administración y de las 
contingencias: como contribuyen al buen funcionamiento 
de la empresa
Luz Stella Garnica Sandoval
Reflexiones sobre el pensamiento prospectivo y estratégico 
en el marco ético de los negocios bajo la responsabilidad 
social corporativa en el capitalismo
Amado de Jesús Marín Barros
La innovación desde la perspectiva del conocimiento 
y competitividad de las empresas manufactureras de 
la Región Caribe
Arcesio Rodrigo López Pérez
Incidencia de la eco-innovación en la competitividad 
del sector hotelero de la ciudad de Bogotá
Rubén Darío Díaz Mateus, Sofía Victoria Higuera Quintero 
y Julieth Paola Abadía Aguirre
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El papel de las universidades en la formación 
integral de los futuros profesionales
Claudia Sofía Blanco, Carlos Eduardo Guevara Escobar, José Pedro 
Zamudio Alarcón, Edgar Ferrucio Correa Coppola y William Ferney Cruz
Organizaciones ciudadanas como mecanismos de control 
«medición e identificación de las quejas presentadas 
por los consumidores, referente a la prestación de los 
servicios públicos en sectores de la economía».
Mirian Solano Quintero, Henry Cañón Salazar, Edgar Eduardo Moreno, 
Néstor Julio Castro y Oscar Luis Martínez
Aproximación al diseño de un sistema de información 
gerencial para el sector estatal en Colombia
Mauricio Alexander Cruz Pulido
Revisión teórica a «las industrias creativas y culturales 
(icc)» - (consideraciones para Bogotá)
Sebastián Santisteban
El emprendimiento social: un valor organizacional
Amalfi Babilonia Zambrano y Carmen Luz de Pretelt
El emprendedor social y su rol dentro de los procesos 
de negociación en los conflictos organizacionales
Fredys Padilla González, Nair Cantillo Campo 
y Carlos Julio Pedraza Reyes.
Herramientas para el turismo rural como estrategia 
de desarrollo sostenible para Colombia especialmente 
para las ciudades de Pitalito y San Agustín
Adelaida Cuellar Bahamón y María Carolina Calderón
Del utilitarismo a la ética y los principios: 
indispensables en los modelos económicos
Julio Cesar Montoya Rendón y José Luis Montaño Hurtado
Listado de árbitros
Normas para publicación
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CONTENIDO
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EDITORIAL
En este nuevo número de la Revista Estrategia 
Organizacional de la Escuela de Ciencias Ad-
ministrativas, Contables, Económicas y de Ne-
gocios de la Universidad Nacional Abierta y a 
Distancia (UNAD), presentamos una serie de 
artículos resultados de investigaciones que vi-
sibilizan la producción académica de las líneas 
de investigación de la escuela: desarrollo eco-
nómico sostenible y sustentable, gestión de las 
organizaciones, pensamiento prospectivo y es-
trategia, emprendimiento social y solidario, ges-
tión y políticas públicas y cadenas productivas 
agroindustriales en los diferentes directorios y 
bases bibliográficas del país y del mundo. 
Para éste número contaremos con artículos 
relacionados con la línea de investigación de 
gestión de las organizaciones entre los cuales 
contamos con el manuscrito «Gestión gerencial 
del director y la responsabilidad social desde 
las organizaciones educativas» de los docentes 
Amilkar la Cruz y Violeta Pérez Ruz, seguido del 
artículo titulado «Enfoque de la generación de 
capital intelectual desde la gestión de la investi-
gación en las Universidades Públicas de la Cos-
ta Caribe de Colombia» de investigador Carlos 
Ramón Tovar, «La negociación y la cultura, es 
fundamental conocerla para el éxito en el mer-
cado», «Modelo Estratégico de Gestión Admi-
nistrativa con Énfasis en el Área Comercial para 
las Pymes de Medellín», «Comprobación del 
comportamiento caótico en la Bolsa de Valores 
de Colombia». 
En la siguiente línea de investigación de pen-
samiento prospectivo y estrategia cuenta con 
los siguientes artículos: «Reflexión sobre el pen-
samiento prospectivo y estratégico en el marco 
ético de los negocios bajo la responsabilidad so-
cial corporativa en el capitalismo», «Incidencia 
de la Eco-Innovación en la competitividad del 
sector hotelero de la ciudad de Bogotá», «El pa-
pel de las Universidades en la formación inte-
gral de los futuros profesionales».
Por otra parte, la línea de investigación en 
gestión y políticas públicas presenta los escri-
tos: «Organizaciones ciudadana como meca-
nismos de control», «Aproximación al diseño 
de un sistema de información gerencial para 
el sector estatal en Colombia» y en la línea de 
emprendimiento social solidario encontraremos 
los artículos: «Bogotá Creativa»: Las industrias 
creativas y culturales (ICC) desde sus imagina-
rios y representaciones sociales, «El emprendi-
miento social: Un valor organizacional».
Finalmente la línea de desarrollo económi-
co sostenible y sustentable nos presenta los 
manuscritos titulados: «Herramientas para el 
turismo rural como estrategia de desarrollo sos-
tenible para Colombia especialmente para las 
ciudades de Pitalito y San Agustín» y «Del uti-
litarismo a la ética y los principios: Indispensa-
bles en los modelos económicos». 
Esperamos que todos nuestros lectores en-
cuentren en este segundo número de la revista 
un espacio de conocimiento de las ciencias em-
presariales de alta calidad editorial y científica. 
Por último queremos agradecerles a todos los 
autores por brindarnos la oportunidad de ser el 
espacio de visibilidad de los resultados de sus 
investigaciones, de igual manera a nuestros pa-
res evaluadores que permiten que estos artículos 
salgan a la luz pública con una excelente calidad.
Carlos William Mera Rodríguez
Editor Revista Estrategia Organizacional
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Amílcar R.1 La Cruz Zambrano, Violeta Pérez Ruz2
Recibido: 27 de abril de 2013 Aceptado: 12 de agosto de 2013
 Artículo resultado de Investigación
1 Profesor en Educación Técnica. Especialista en Gerencia Educativa. Doctor en innovaciones Educativa. Acreditado por 
el Ministerio de Ciencia y Tecnología como Investigador A. Docente Contratado categoría Titular de URBE, UPEL, Tutor 
Docente a Distancia modalidad Virtual Universidad del Magdalena. CorreoElectrónico: amilcalacruz12@gmail.com
2 Licenciada en educación. Especialista en Gerencia Educativa. Especialista en Metodología de Investigación. Doctora en 
Innovaciones Educativa. Acreditada por el Ministerio de Ciencia y Tecnología como Investigadora A. Docente Contratado 
categoría Titular de modalidad Presencia y a distancia (Virtual) URBE, UPEL, Correo Electrónicovperezruz@hotmail.com
GESTIÓN GERENCIAL DEL DIRECTOR 
Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EN 
LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS.
Gestión de las Organizaciones
Resumen
El propósito de la presente investigación fue generar lineamientos prácticos para la Gestión 
Gerencial del director y la Responsabilidad Social en las organizaciones educativas del Es-
tado Zulia-Venezuela. Se apoyó teóricamente en autores como Koontz y Weihrich (2006), 
Chiavenato (2006), García (2003) entre otros. El paradigma de investigación fue positivista, 
metodología cuantitativa; el tipo descriptiva, proyectiva. El diseño investigación de campo, no 
experimental. La población se conformó por un censo poblacional 12 directivos y en cuanto a 
los docentes, se tomo una muestra a través de la formula de Sierra Bravo; quedando confor-
mada por 127 sujetos. Se elaboró un cuestionario, lo cual fue tipo encuesta, con constituido 
por 18 itemes y 04 opciones o categorías de respuestas, el cual fue validado por cinco 
expertos y la confiabilidad se obtuvo a través del coeficiente Alfa de Cronbach, obteniendo 
un puntaje de r = 0,90. Los resultados se analizaron utilizando una estadística descriptiva los 
cuales indicaron inexistencia de lineamientos para el fortalecimiento de las Gestión Geren-
cial del director y la Responsabilidad Social desde las organizaciones educativa objeto de 
estudios. Se recomendó la puesta en práctica de los lineamientos.
Palabras clave: Gestión gerencial, Responsabilidad social, Organizaciones Educativas.
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MANAGING DIRECTOR MANAGEMENT 
AND SOCIAL RESPONSIBILITY FROM OF 
EDUCATIONAL ORGANIZATIONS.
Abstract
The purpose of this research was to generate practical guidelines for strengthening Managerial 
Management and Social Responsibility Director from of educational organizations Zulia State-Vene-
zuela. It is theoretically supported and Weihrich authors like Koontz y Weihrich (2006), Chiavenato 
(2006), García (2003) among others. The research paradigm was positivist, quantitative methodo-
logy, the descriptive, projective. The field research design, not experimental. The population was 
comprised of a population census as 12 officers and teachers, will take a sample by the formula 
of Sierra Bravo, being conformed by 127sujetos. A questionnaire was elaborated, which was kind 
survey, with consists of 42 itemes and 04 options or categories of responses, which was validated 
by five experts and the reliability was obtained by Cronbach’s alpha coefficient, obtaining a score of 
r = 0.90. The results were analyzed using descriptive statistics which indicated lack of guidelines for 
strengthening the director Managerial Management and Social Responsibility from of educational 
organizations under study. It recommended the implementation of the uidelines. 
Keywords: Administrative management, social responsibility, Educational Organizations.
Introducción
Los cambios que se generan en la actualidad, 
demanda la presencia de un líder holístico, una 
persona cuyas competencias en cuanto a co-
nocimiento, habilidades, destrezas y actitudes 
conduzcan los procesos gerenciales por el ca-
mino correcto al dirigir al personal de manera 
que se cumplan con todas las exigencias, te-
niendo relevancia el papel del director que como 
lo expone Joel J. Lerner y H.A. Baker citado por 
Galindo y Martínez (1998:147), consiste en dirigir 
las operaciones mediante la cooperación del es-
fuerzo de los subordinados, para obtener altos 
niveles de productividad mediante la motivación 
y la supervisión. 
Por otra parte Requeijo (2013) manifiesta que 
el Director es el representante del Ministerio 
de Educación ante la comunidad, y al mismo 
tiempo responsable de establecer las buenas 
relaciones entre sus miembros y con los demás 
sectores involucrados en el proceso educativos 
a fin de incorporarlos a todos en el desarrollo 
del mismo. Es decir, una persona que observa 
desde arriba a un grupo de trabajadores o un 
equipo y ayuda a sus miembros a desarrollar un 
trabajo que cree valor para sus clientes; garan-
tizando la calidad de los procesos educativos.
Por lo tanto, la gestión gerencial se refiere al pro-
ceso emprendido por el director para coordinar 
las actividades laborales de estas personas con 
la finalidad de lograr resultados de alta calidad 
que cualquiera trabajando solo no podría lograr. 
Por tal razón, la gestión o acción a desarrollar 
por el director en las organizaciones educativas 
es procurar en todo momento mantener condi-
ciones de eficacia y eficiencia que lo conduzcan 
al logro de los objetivos educacionales, el cual 
es la formación integral del ser humano, que a 
su vez permitirá que el hombre logre interiorizar 
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Revista Estrategia Organizacional
el cumulo de valores, forjar su personalidad, no 
solo dentro del ámbito productivo, sino también 
para la convivencia y dentro de ella el compro-
miso social. Se plantea al respecto:
La educación es una de las dimensiones 
fundamentales, su finalidad es la de formar 
al individuo para que asuma las transfor-
maciones que la sociedad demanda, ca-
pacitándolo en la responsabilidad social, 
productiva, la participación ciudadana y la 
consolidación de valores democráticos ne-
cesarios para avanzar en los procesos de 
cambio (Finol, 2001:3).
Aludiendo a la afirmación anterior, es necesa-
rio hablar entonces que, la responsabilidad so-
cial, definida por Chiavenato (2006:204), como 
el grado de obligaciones que una organización 
asume por medio de acciones que proyectan 
y brinden bienestar a la sociedad a medida en 
que busca alcanzar sus propios intereses. En 
general representa la obligación de la organiza-
ción de adoptar políticas y asumir decisiones y 
acciones que beneficien a la sociedad; por lo 
tanto el término de responsabilidad social es 
también aplicable a las organizaciones educati-
vas, ya que pretenden que ésta contribuya acti-
va y voluntariamente en el mejoramiento social, 
económico y ambiental. 
En este orden de ideas, los investigadores plan-
tean que las instituciones educativas, deben 
contribuir al mejoramiento social a través de la 
correcta formación de los estudiantes en cuanto 
a conocimientos, habilidades y destrezas, fo-
mentando en ellos valores éticos, además de 
formar e integrar a los padres y representantes 
en el proceso educativo de sus hijos. Igualmen-
te planificar y organizar acciones para mejorar 
la calidad de vida de la población, así mismo 
promover y desarrollar en la población la con-
servación del entorno donde vive.
En Venezuela el Ministerio del Poder Popular 
para la Educación, cuya gestión educativa está 
orientada hacia el fortalecimiento de un nuevo pa-
radigma educativo el cual contempla la gestión 
gerencial ha de ser ejecutada por los directivos, 
como actores principales para el fortalecimiento 
de la responsabilidad social, tal parece que al-
gunos directores de las organizaciones educati-
vas poseen escasos conocimientos en gerencia, 
utilizando un estilo gerencial orientado solo a los 
procesos administrativos, esta situación podría 
generar un desequilibrio en la eficiencia y efica-
cia de toda la funcionalidad de la organización 
educativa, asimismo pareciera que la gestión ge-
rencial del director presentan serias debilidades, 
por cuanto que este personal muestra un com-
portamiento ético que dista mucho del deber ser.
De igual manera, se presume que se estuviera 
obviando el compromiso de la responsabilidad 
social, derivado en algunos casos porque algu-
nos miembros del personal directivo de estas 
organizaciones educativas, no asumen accio-
nes encaminadas al bienestar de la comunidad 
donde se encuentrainmersa, en consecuencia 
dirigen la institución en forma unilateral, por lo 
tanto las decisiones no son consultadas y las 
prioridades no siempre concuerdan con la reali-
dad institucional y por ende social. 
Por otro lado, el personal directivo y docente, 
posiblemente presentan una frágil función como 
líderes sociales, lo cual impide la integración de 
la comunidad a los intereses educacionales, ob-
servándose al respecto, algunas conductas que 
hacen suponer la falta de iniciativas por parte del 
personal a un acercamiento a las fuerzas vivas de 
la comunidad. Así mismo, le dan poca importan-
cia a la elaboración, ejecución y evaluación del 
Proyecto Educativo Comunitario, lo cual limita el 
cumplimiento de estos ámbitos, puesto que no se 
crean redes institucionales entre escuela y comu-
nidad para dar solución a los problemas que aque-
jan a las organizaciones educativas y su entorno.
9
Gestión gerencial del director y la responsabilidad 
social en las organizaciones educativas.
En este orden de ideas, probablemente estos 
centros educativos no responden a los requeri-
mientos de los elementos de la responsabilidad 
social educativa como lo son: compromiso hacia 
la sociedad venezolana debido a que le agrega 
poco valor, presentan esquemas tradicionales 
dificultándosele la adaptabilidad al cambio del 
ambiente interno y externo además conciben 
la responsabilidad social como una obligación 
más no como una acción voluntaria. En relación 
a lo planteado se hace pertinente formular y dar 
respuesta a la siguiente interrogante: ¿Cuáles 
serían los lineamientos prácticos para la Ges-
tión Gerencial del director y la Responsabilidad 
Social en las organizaciones educativas?
Por tal motivo, se plantea la necesidad de esta-
blecer un ambiente educativo contextualizado 
donde el conductor y mediador de los procesos 
académicos, administrativo y técnicos tengan 
un amplio conocimiento teórico, metodológico y 
operativo a fin de garantizar el éxito de la calidad 
del proceso educativo involucrando para ello, a 
docentes y a la comunidad educativa en general.
Finalmente, la presente investigación se plantea 
como Objetivo Principal generar lineamientos 
prácticos para la Gestión Gerencial del director 
y la Responsabilidad Social en las organiza-
ciones educativas. Asimismo, para el desarro-
llo del objetivo principal es necesario responder 
a los Objetivos Específicos como Describir los 
procesos de la gestión gerencial aplicados por 
el director para el desempeño efectivo en las or-
ganizaciones educativas; así como explicar los 
elementos de la responsabilidad social que han 
de estar presentes en las organizaciones educa-
tivas y Proponer líneas de acción en la gerencia 
educativa para el impulso de la Responsabilidad 
Social en las organizaciones educativas.
Para el desarrollo de los fundamentos teóricos 
de esta investigación, se consideró conveniente 
estudiar una serie de aspectos relevantes con 
las variables de estudio, con el objeto de cons-
truir un sustento teórico lo cual es indispensable 
para una mejor comprensión y entendimiento de 
los mismos.
Gestión Gerencial del Director 
El director es la persona que planifica, orga-
niza y controla una organización con el fin de 
conseguir en el campo educativo el beneficio 
social, la formación de recursos humanos. Se-
gún Fernández (2001:23), cuando se adminis-
tra una institución los directores deben poner 
en práctica sus habilidades gerenciales, cuya 
tarea es la creación de un ambiente donde los 
individuos trabajen en equipo y puedan des-
empeñarse en forma eficaz y eficiente para la 
obtención de fines comunes. Afirma también 
el autor que es también importante una bue-
na preparación en procesos gerenciales para 
garantizar una gestión exitosa. En la gestión 
gerencial llevada a cabo por los directores, es 
importante considerar los procesos administra-
tivos, las acciones y estrategias desarrolladas 
en las instituciones educativas
Para el ejercicio del rol, el director debe tener 
habilidades que le permitan asumir el cumpli-
miento de los procesos inherentes a su cargo. 
En múltiples oportunidades se le concede ma-
yor importancia, con el fin de conseguir la uni-
dad entre las personas y la organización. Según 
Chiavenato (2006:127), «los procesos gerencia-
les de un gerente están dirigidos a procurar inte-
grar, que los distintos elementos de la organiza-
ción alcancen un estado de equilibrio».
De allí, que el desempeño gerencial se refiere al 
proceso emprendido para coordinar las activi-
dades laborales de estas personas con la finali-
dad de lograr resultados de alta calidad, por tal 
razón, las acciones desarrolladas por el director 
en las instituciones deben procurar en todo mo-
mento mantener condiciones de eficacia y efi-
ciencia que le conduzcan al logro de objetivos 
institucionales, esta acción se define como des-
empeño, la cual es para Chiavenato (2006:178), 
10
Revista Estrategia Organizacional
la eficacia del personal que labora dentro de las 
organizaciones es necesaria, porque con ella la 
organización debe funcionar y el individuo debe 
lograr satisfacción. 
Para Ruetter y Conde (2004:28), el papel del di-
rector debe «vitalizar, renovar y activar perma-
nentemente los recursos humanos y técnicos a 
través de la motivación y el desarrollo individual 
que orienten la acción y resolución de problemas 
en concordancia con los objetivos de la institu-
ción». Esto significa concebir a la organización 
como un sistema socio-técnico, compuesto a la 
vez por un subsistema social en el que está pre-
sente la dimensión humana. De forma tal para 
que el director pueda realizar la labor de aseso-
rar, orientar y administrar los procesos que se 
desarrollan en los planteles, es necesario que 
posea una adecuada formación gerencial. 
Dentro de las exigencias que se le solicita al di-
rector en su redimensión laboral en aras de que 
en su trabajo sea conductor de las políticas edu-
cativas, se plantee el manejo de procesos geren-
ciales que son cotidianos en la dinámica dentro 
de una institución escolar. A efecto de desarrollar 
una gestión de calidad eficiente y eficaz como lo 
plantea Chiavenato (2006:184), la comunicación 
como un proceso, está más orientado como un 
requisito o habilidad que debe desarrollar el di-
rector; esta constituye en la práctica el inicio de 
todos los procesos gerenciales. 
El manejo adecuado de la comunicación or-
ganizacional le puede permitir al director lo-
gros en buen discurso resultando convincente 
y alentador, un mensaje puede ser altamente 
motivador. A partir de aquí puede organizar de 
manera más efectiva al personal al establecer 
una comunicación cara a cara resulta para los 
miembros de la organización, más comprome-
tedora porque la transmisión se está dando de 
manera directa. Es importante por ende, en-
tender la comunicación como una herramien-
ta que permite el conocimiento entre las per-
sonas, mejora y fortalece las relaciones entre 
directivos, docentes y estudiantes, sensibiliza 
hacia las diferencias individuales de personas 
y grupos, entre otros aspectos. 
Es importante destacar que la dinámica de una 
organización tiene inmerso en ella una serie de 
acciones que cumplir bajo ciertos parámetros 
que el director con una misión y visión clara defi-
nida prevé planes emergentes que pueda poner 
en práctica en momentos determinados para 
lograr solventar situaciones inadecuadas para 
el desarrollo de la institución que dirige. Por lo 
tanto, Koontz y Weiluich. (2006:112), expresan 
que la toma de decisiones es «la selección de 
un curso de acción entre varias alternativas y 
constituye, por tanto, la esencia de las planifica-
ciones o proyectos organizacionales». 
Lo expuesto quiere decir que no se puede deter-
minar un plan de acción sino se ha tomado una 
decisión acertada en compromiso de parte de 
todas las personas involucradas en un proble-
ma de la organización, una revisión de recursos 
o una dirección acertada y esta situaciónpor lo 
general aparece en todos los gerentes directi-
vos, pues son ellos quienes deciden que hacer, 
quien lo hará, cuando, dónde y cómo se hará en 
la organizaciones educativas. 
Por otra parte, para entender el funcionamiento 
de las organizaciones es importante el estudio de 
la realidad sobre la manera como el personal de-
sarrolla sus labores. En este sentido es prudente 
entender la capacidad de colaborar y cooperar 
con los demás. Toda organización es fundamen-
talmente un equipo por sus miembros. Al respec-
to, Gento (2000:150), considera que el trabajo en 
equipo puede entenderse como: «el resultado de 
la actividad de un conjunto de personas que ac-
túan con un método, tiene un objetivo en común 
y la responsabilidad sobre el resultado». 
De allí que el trabajo en equipo es otro proce-
so donde el director puede delegar y a su vez 
11
Gestión gerencial del director y la responsabilidad 
social en las organizaciones educativas.
reconocer las potencialidades del personal al 
asignarle responsabilidades en quipo. La ges-
tión gerencial de un director no puede estar 
exenta de un estilo de liderazgo definido, que 
marca pautas de comportamiento y conducción 
dentro de la institución. Al respecto, Mosley, Me-
gginson y Pietri (2005:24), definen el liderazgo 
como «el proceso de influir sobre las activida-
des individuales y de grupo en la fijación y con-
secución de metas».
Este trabajo en equipo parte del compromiso 
de cada uno de los miembros del grupo para 
contribuir con su esfuerzo y en la medida que 
les corresponda a impulsar la consecución de 
los objetivos comunes, pero para que esta con-
tribución sea equitativa y con incidencia eficaz 
sobre los resultados, conviene que se lleve a 
cabo de acuerdo con una distribución previa de 
las responsabilidades a cubrir; de este modo la 
contribución solidaria tendrá un efecto multipli-
cador sobre el esfuerzo de todos y cada uno de 
los miembros. 
Elementos de Responsabilidad Social
La responsabilidad social es la contribución ac-
tiva y voluntaria de las empresas al mejoramien-
to social, económico y ambiental. Según García 
(2003:54), es «la obligación gerencial de tomar 
las medidas que protejan y mejoren el bienestar 
de la sociedad como un todo y también los in-
tereses organizacionales». Se deduce que este 
término hace referencia al conjunto de obligacio-
nes y compromisos legales y éticos del personal 
que labora en la organización tanto nacionales, 
estadales y privadas que se derivan de los im-
pactos de las actividades de la escuela, las cua-
les se producen en los ámbitos social, laboral, 
medioambiental y de los derechos humanos 
Dentro de este marco de ideas, las organizacio-
nes educativas son cada vez más conscientes 
de la necesidad de incorporar las preocupacio-
nes sociales, laborales, económicas, ambienta-
les y los derechos humanos como parte de su 
estrategia educacional. Por lo tanto, el director 
puede utilizar diferentes modalidades para in-
culcar en las labores cotidianas, la responsabi-
lidad social en sus estudiantes, docentes y de-
más personal; cumpliendo con las expectativas 
deseadas por la sociedad. En lo disciplinario 
respetando las reglas de convivencia propia de 
la institución donde pertenece, fomentando la 
creatividad y generando el espacio para el de-
sarrollo social, científico, político y económico 
en pro de la sociedad en la que se vive. 
Por su parte, la comunidad tendrá acceso al 
capital intelectual desarrollado dentro de las 
instituciones educativas. Se abre sí las puertas 
para las dos partes para examinar los puntos 
de vistas propios y para recibir información que 
puede ser útil, estas experiencias llevan a la for-
mación de ciudadanos que empiecen a experi-
mentar desde su etapa académica, los proble-
mas reales del país, y que consiguientemente, 
comiencen a valorar y a participar activamente 
en lo político y lo social. En este orden de ideas 
y siguiendo a García (2003:155), pueden iden-
tificarse elementos importantes que comparten 
las diferentes definiciones de responsabilidad 
social a saber: el compromiso, la acción volun-
taria y la adaptabilidad al cambio. 
Dentro de este marco de ideas, García (2003:74), 
señala que el compromiso con la sociedad se 
refiere a las diferentes acciones tomadas por la 
empresa para maximizar el impacto de las con-
tribuciones, «en dinero, tiempo, producto, servi-
cios, influencias, administración del conocimiento 
y otros recursos que dirige hacia las comunidad 
en las cuales opera». Ante los planteamientos 
señalados con anterioridad, el compromiso de 
las organizaciones educativas como forma de 
responsabilidad social, tiene que ver con la forma 
de administrar y tomar decisiones para alcanzar 
o superar las expectativas éticas, legales y socia-
les que la sociedad tiene de la misma. 
12
Revista Estrategia Organizacional
Seguidamente, la capacidad para la adaptabilidad 
al cambio es lo que caracteriza a una organiza-
ción exitosa. Para Robbins, S (2004:630), define 
cambio como el conjunto de variaciones de orden 
estructural que sufren las organizaciones, que se 
traducen en un nuevo comportamiento organi-
zacional. Por su parte Collerette y Delisle (2001) 
cambio se refiere a una modificación observable 
que ocurrió en el sistema social. Es conveniente 
resaltar que deberá estar igualmente capacitado 
para asesorar, promover y mantener programas, 
acciones dirigidas al funcionamiento de las insti-
tuciones, estableciendo un clima de confianza del 
grupo que lo acompaña en su gestión. 
Por otra parte, otro de los elementos esenciales 
de la responsabilidad social, es la acción volun-
taria, el cual representa el carácter exclusiva-
mente voluntario de la responsabilidad social no 
regulada por ley; según la definición de respon-
sabilidad social citada por el Libro Verde de la 
Unión Europea (2005:6), se encuentra que es un 
concepto por el cual las empresas «deciden con-
tribuir voluntariamente a mejorar la sociedad y a 
preservar el medio ambiente». En este sentido, el 
voluntariado en la acción voluntaria, es el resul-
tado de libre elección por parte de cada miembro 
del plantel, es una opción ética, personal, gratui-
ta que no espera retribución o recompensa. 
Métodos
El enfoque metodológico en este sentido, de 
acuerdo con Pérez (2000) se inserta en el para-
digma positivista, porque se obtuvo una medida 
cuantitativa de las variables, dimensiones, indi-
cadores e ítems. En tal sentido, la investigación 
es abordada, según Hernández y otros (2006) 
bajo las características de los estudios descrip-
tivos; lo cual buscan especificar las propiedades 
y características o cualquier otro fenómeno que 
se someta a un análisis. 
Según el nivel de profundidad se sustenta 
en el tipo investigación proyectiva (Hurtado, 
2000). Plantea que consiste en la elaboración 
de una propuesta o de un modelo, para solu-
cionar problemas o necesidades de tipo prác-
tico, ya sea de un grupo social, institución, un 
área en particular del conocimiento, partiendo 
de un diagnóstico preciso de las necesidades 
del momento y según Chávez (2006: 133) su 
propósito se considero aplicada; ya que tiene 
como fin principal resolver un problema en un 
periodo de tiempo corto. 
Así mismo, el estudio se enmarco dentro de 
un diseño no experimental, según Kelinger 
(2002) citado por Hernández (2006) manifies-
ta que el investigador no posee control direc-
to de la variable; y es de campo dado que la 
misma se desenvolvió en el sitio donde se lle-
varon a cabo los eventos a estudiar. En este 
sentido la población objeto de estudio está 
constituido, por el personal directivo y do-
centes de las Organizaciones Educativas del 
Municipio Escolar San Francisco 2 del Estado 
Zulia-Venezuela. 
Tabla N° 1. Distribución de la Población
Organizaciones Educativas Directivos Docentes
Carmela Quintero 2 34
Dr. Jesús Muñoz Tebar 3 37
Gran Mariscal de Ayacucho 3 61
Felipe Neri Sandrea 2 48
Emma Elisa Finol 2 45
TOTAL 12 225
Fuente: Investigación delos autores 
13
Gestión gerencial del director y la responsabilidad 
social en las organizaciones educativas.
La población de directivos se considera finita. Se-
gún Pérez, L. (1997) es la que contiene un nume-
ro finito de unidades, no es infinitamente grande. 
Así mismo, se caracteriza por ser censo pobla-
cional, apoyándonos en las afirmaciones de Her-
nández y otros, (2006: 238), «… la selección de 
elementos depende del criterio del investigador». 
Se considero pertinente tomar la población total 
de los directivos por considerarse finita, ya que 
en ello se son los primeros en identificarse con 
el problema, así mismo. «es el recuento de todos 
los elementos de la población», para la pobla-
ción de los docentes (225), a la cual se realizó el 
muestreo. Para Chávez (2007:162), la muestra es 
una «porción representativa de la población que 
permite generalizar sobre esta, los resultados 
de una investigación». Según Hernández y otros 
(2006:206), por lo tanto, Para calcular la muestra 
se asume la fórmula de Sierra Bravo (2000:183): 
En esta investigación el muestreo es probabilís-
tico y estratificado para calcular se consideró la 
formula de Schiffer quedando conformado por 
127 docentes.
Técnicas e instrumentos 
de recolección de datos
En este estudio de campo, la encuesta se pre-
sentó como la técnica más adecuada para re-
colectar la información. Según Hurtado (2000) 
es basada en la interacción personal y se uti-
liza cuando la información requerida por el in-
vestigador es conocida por otras personas o 
cuando lo que se investiga forma parte de la 
experiencia de esas personas. En cuanto a 
los instrumentos empleados fue el cuestionario 
afirma (Sierra, 2004: 369), que no es otra cosa 
que un conjunto de preguntas estructuradas, 
preparadas cuidadosamente sobre los hechos, 
aspectos que interesan en una investigación 
Los instrumento quedo estructurado para cua-
renta y dos (18) ítems. 
Resultado de la investigación
Tabla N° 2. Variable: Gestión Gerencial y Responsabilidad Social
Dimensión: Procesos en Gestión Gerencial y Elementos Responsabilidad Social
Alternativa Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca
Población Direc Doc Direc Doc Direc Doc Direc Doc
% Dimensiones % % % % % % % %
Procesos en la Gestión 
Gerencial 49.89 5.95 38.80 37.70 11.11 53.10 0 3.10
Elementos de la 
Responsabilidad Social 38.80 6.73 51.77 39.88 8.25 49.90 0 2.4
Promedio 44.34 6.34 45.28 38.79 9.68 51.5 0 2.75
Porcentaje 25,34 42.03 30.59 2.75
Fuente: Elaboración propia.
14
Revista Estrategia Organizacional
Nótese en la tabla N° 2, en los resultados para 
definir las dimensión Procesos Gerenciales se 
observa que la mayor frecuencia se presentó en 
un 53.10%, por parte del personal docente en la 
alternativa casi nunca, observándose una de-
bilidad en la dimensión Procesos en la Gestión 
Gerencial evidenciado un vacío conceptual en 
la praxis gerencial de acuerdo a la evaluación 
realizada por los docentes, mientras que 49.89 
% los directivos consideraron la alternativa 
Siempre cumplen con dichos procesos. 
En relación a la variable Elementos de la Res-
ponsabilidad Social, se observó que los docen-
tes se ubicaron en una frecuencia de 49.90% 
manifestando que casi nunca se vinculan a la 
dimensión; situación que refleja carencia en los 
gerentes educativos en cuanto a la integración 
y proyección a la comunidad, mientras que por 
parte del personal directivo presentan una fre-
cuencia de 51.77 % ubicándose en la alternativa 
siempre cumplen con dichos elementos. 
Discusión 
Por consiguiente, los resultados están en con-
traposición con los postulados teóricos de Fer-
nández (2001:23), cuando se administra una 
institución los directores deben poner en prác-
tica sus habilidades gerenciales, cuya tarea es 
la creación de un ambiente donde los individuos 
trabajen en equipo y puedan desempeñarse en 
forma eficaz y eficiente para la obtención de fi-
nes comunes. Afirma también el autor que es 
también importante una buena preparación en 
procesos gerenciales para garantizar una ges-
tión exitosa. 
En la gestión gerencial llevada a cabo por los di-
rectores, es importante considerar las acciones y 
estrategias desarrolladas en las organizaciones 
educativas. De allí que el desempeño gerencial 
se refiere al proceso emprendido para coordinar 
las actividades laborales de estas personas con 
la finalidad de lograr resultados de alta calidad, 
por tal razón, las acciones desarrolladas por el 
supervisor en las instituciones deben procurar 
en todo momento mantener condiciones de efi-
cacia y eficiencia que le conduzcan al logro de 
objetivos institucionales, esta acción se define 
como desempeño.
De acuerdo, a Chiavenato (2006:178), la eficacia 
del personal que labora dentro de las organiza-
ciones es necesaria, porque con ella la orga-
nización debe funcionar, el mismo autor señala 
que «los procesos gerenciales de un gerente 
están dirigidos a procurar integrar, que los dis-
tintos elementos de la organización alcancen un 
estado de equilibrio». 
Por tal motivo, los procesos gerenciales cons-
tituyen elementos importantes que permiten al 
supervisor darle fluidez a las actividades institu-
cionales. De igual manera difieren de los plantea-
mientos de Mosley, Magginson y Pietri (2005:9), 
consideran que todo director cumple funciones 
administrativas «las cuales influyen una amplia 
clasificación de las actividades que desempe-
ña todo gerente», por tanto en este orden, debe 
cumplir las funciones de manera efectiva.
Por otra parte, los resultados están en contra-
posición con los postulados teóricos de García 
(2003:54), al referir que responsabilidad social 
es «la obligación gerencial de tomar las medi-
das que protejan y mejoren el bienestar de la 
sociedad como un todo y también los intereses 
organizacionales». Se deduce que este término 
hace referencia al conjunto de obligaciones y 
compromisos legales y éticos del personal que 
labora en la organización tanto nacionales, es-
tadales y privadas que se derivan de los impac-
tos de las actividades de la escuela, las cua-
les se producen en los ámbitos social, laboral, 
medioambiental y de los derechos humanos.
Por tal motivo, las organizaciones educativas 
son cada vez más conscientes de la necesi-
dad de incorporar las inquietudes sociales, 
15
Gestión gerencial del director y la responsabilidad 
social en las organizaciones educativas.
laborales, económicas, ambientales y los dere-
chos humanos como parte de su estrategia edu-
cacional. García (2003:57), manifiesta, pueden 
identificarse elementos importantes que com-
parten las diferentes definiciones de responsa-
bilidad social a saber: el compromiso, la acción 
voluntaria y la adaptabilidad al cambio. Por lo 
tanto, la gestión gerencial debe estar orientada 
a la aplicación de estrategia y acciones que faci-
liten el trabajo en equipo de todos los miembros 
de la comunidad educativa para solucionar los 
problemas institucionales y sociales de manera 
consensuada y en el orden de prioridades 
Líneas de acción en la gerencia educativa 
para el impulso de la Responsabilidad 
Social en las organizaciones educativas 
Los presentes lineamientos están dirigidos a 
los directores de las organizaciones educativas 
y deberán aplicarse en el desarrollo de progra-
mas, planes y proyectos para generar cambios 
positivos en el fortalecimiento de la gestión ge-
rencial lo cual está dado por:
• Planificar reuniones para realizar un diag-
nóstico de las necesidades y fortalezas de 
la institución y la comunidad.
• Organizar equipos multidisciplinario (psicó-
logos, sociólogo, docentes, entre otros) que 
planifiquen actividades recreativas, cultura-
les, ambientales, educativas dirigidas a re-
solver las debilidades presentes.
• Elaborar medios informativos para toda la 
comunidad con la ayuda de la tecnología de 
información y comunicación y el proyecto 
Canaima presentes en las instituciones.
• Se debe mantener constante la promoción 
de los principiosaxiológicos como son la dig-
nidad, el respeto, la justicia y la solidaridad, 
la tolerancia y la autoestima fortaleciéndo-
los y vivenciándolos permanentemente por 
medio de todas las áreas del conocimiento.
• Garantizar la participación de las comuni-
dades en los proyectos de aula y proyec-
tos plantel.
• Trabajar en conjunto con los consejos co-
munales y fuerzas vivas comunitarias para 
establecer lazos de integración que permi-
tan resolver los problemas que afectan a la 
comunidad y organización educativa.
Por tal motivo, el director ha de promover los 
correctos valores y así fortalecer la responsabi-
lidad social la cual debe estar presente en toda 
la organización educativa.
Conclusiones 
Se evidencio que la mayoría de directivos pre-
sentan dificultades en el cumplimiento en los 
procesos de la gestión gerencial, presentándose 
debilidades en esta variable. Por otra parte, se 
observo la posición de los docentes en la cual 
expresaron casi nunca el directivo los vinculan 
con los elementos de la responsabilidad social. 
Luego de se recomienda implementar los linea-
mientos para la Gestión Gerencial del director y 
la Responsabilidad Social en las organizaciones 
educativas; ya que los directivos requieren imple-
mentar acciones que conduzcan a la formación 
de equipos de trabajos para planificar, ejecutar 
y evaluar actividades en beneficio del colectivo
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16
Revista Estrategia Organizacional
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17
Gestión gerencial del director y la responsabilidad 
social en las organizaciones educativas.
18
Carlos Ramón Vidal Tovar1
 Artículo resultado de Investigación
1 Ingeniero de Alimentos, Especialista en Ingeniería de Procesos Industriales, Magíster Scientiarum en Ciencia 
y Tecnología de Alimentos; Doctor en Ciencias de la Universidad Rafael Belloso Chacín. Docente ocasional; de 
la Universidad Nacional Abierta y a Distancia (UNAD). Docente catedrático Universidad de Santander (UDES). 
Valledupar; Cesar, Colombia. E-mail: carvit67@yahoo.es
ENFOQUE DE LA GENERACIÓN DE CAPITAL 
INTELECTUAL DESDE LA GESTIÓN DE LA 
INVESTIGACIÓN EN LAS UNIVERSIDADES PÚBLICAS 
DE LA COSTA CARIBE DE COLOMBIA
Gestión de las Organizaciones
Resumen
El Objetivo general de esta investigación fue determinar el tipo de enfoque aplicado en la 
gestión de la investigación para la generación de capital intelectual en las universidades pú-
blicas de la Costa Caribe de Colombiana. La variable objeto de estudio fue sustentada en las 
teorías de Eduardo Bueno Campos (2003) y Antonio Cobo Jiménez (2006). Para tal efecto, se 
realizó una investigación aplicada, de tipo analítico situacional, no experimental, transversal 
y de campo, con una población de siete (7) universidades conformada por 290 personas y 
una muestra de 79 sujetos informantes, líderes de grupos de investigación categorizados y 
avalados por cada universidad objeto de estudio, a los cuales se les aplicó un cuestionario 
tipo Likert de 24 ítems, validado por siete expertos de la Universidad Rafael Belloso Chacín. 
La confiabilidad fue calculada a partir de una prueba piloto a veinte sujetos y se calculó el 
coeficiente de Alfa Cronbach, obteniendo un resultado de 0,952, lo cual es de una confiabi-
lidad elevada. Los datos obtenidos fueron tratados estadísticamente a partir del cálculo de 
la media, la frecuencia absoluta y la frecuencia relativa. Los resultados evidenciaron que las 
universidades de la Costa Caribe Colombiana no tienen un enfoque definido para el desa-
rrollo de la investigación y lo fundamentan tomando en cuenta el predominio de los enfoques 
estratégico corporativo y en menor medida el social evolutivo. 
Palabras clave: Capital intelectual, universidad, investigación,
Recibido: 17 de mayo de 2013 Aceptado: 12 de agosto de 2013
19
GENERATION APPROACH FROM INTELLECTUAL CAPITAL 
 MANAGEMENT RESEARCH IN PUBLIC UNIVERSITIES 
OF THE CARIBBEAN COAST OF COLOMBIA.
Abstract
The objective of this research was to determine the type of approach used in the management of re-
search to generate intellectual capital in public universities in the Colombian Caribbean Coast. The 
variable under study was supported by the theories of Eduardo Bueno Campos (2003) and Antonio 
Cobo Jiménez (2006). To this end, we conducted applied research, analytical type situational, not 
experimental, and cross country, with a population of seven (7) universities comprised 290 people 
and a sample of 79 subjects informants, leaders of research groups categorized and endorsed by 
each university under study, to which was applied a questionnaire of 24 Likert items, validated by 
seven experts from the University Rafael Belloso Chacin. Reliability was calculated from a pilot trial 
to twenty subjects and calculated the Cronbach alpha coefficient, obtaining a score of 0.952, which 
is a high reliability. The obtained data were statistically analyzed by calculating the average absolute 
frequency relative frequency. The results showed that universities in the Colombian Caribbean coast 
have no defined approach to the development of the underlying research and taking into account the 
prevalence of corporate strategic approaches and to a lesser extent social evolution.
Keywords: Intellectual Capital, University, Research.
Introducción 
Desde 1992, la evolución de los modelos de ca-
pital intelectual ha sido constante y se pueden 
agrupar en función del tipo de enfoque predo-
minante en cada uno de ellos: el Enfoque Fi-
nanciero Administrativo (1992-1998), el Enfoque 
Estratégico-Corporativo (1997-2001), el Enfoque 
Social-Evolutivo (2000-2011) y otros en cons-
trucción. Cada uno de sus componentes permi-
ten el análisis y medición del capital intelectual 
a partir de su contenido básico en torno a tres 
grandes bloques: capital humano (genéricoy 
específico), capital estructural (organizativo y 
tecnológico) y capital relacional (de negocio o 
comercial y social o comunicacional). 
Para las universidades colombianas es significa-
tivo e importante la visualización y reconocimien-
to de sus grupos de investigación en el Sistema 
Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación – 
SNCTI, tomando como base los productos de 
investigación reportados, la calidad de estos y 
la madurez o trascendencia del grupo. Lo cual 
da a las universidades un status en el escalafón 
a nivel nacional y así acceder a mejores fuentes 
de financiación para la investigación por medio 
de sus grupos en diferentes convocatorias. El 
reconocimiento y transcendencia de grupos de 
investigación se genera por la visibilización de 
sus diferentes productos científicos.
Bajo el escenario planteado, las universidades 
de la Costa Caribe Colombiana como organiza-
ción necesitan definir el enfoque necesario para 
la orientación de la investigación con el fin de 
desarrollar un conjunto de productos o activos 
intangibles y competencias en sus investigado-
res, es decir, Capital Intelectual; su organización 
con el entorno socio económico-productivo; los 
20
Revista Estrategia Organizacional
medios, herramientas y estructura física nece-
saria para aumentar la valoración de sus indi-
cadores genéricos y específicos. El objetivo de 
esta investigación fue el determinar el tipo de 
enfoque aplicado en la gestión de la investiga-
ción para la generación de capital intelectual en 
las universidades públicas de la costa caribe de 
colombiana, para lo cual se fundamentó en los 
siguientes contenidos teóricos.
Contenido
Capital Intelectual
El Capital Intelectual acorde con Bueno (2003), 
corresponde al conjunto de activos intangibles 
que generan y generarán valor para la organi-
zación en el futuro como conocimientos poseí-
dos por las personas, sus capacidades, talento, 
ideas, destrezas, invenciones, patentes, siste-
mas, aplicaciones y todo tipo de trabajo creati-
vo, el reconocimiento de la sociedad, la calidad 
de las relaciones que se mantienen con miem-
bros y equipos internos o externos a la organi-
zación, son algunos de los activos intangibles 
que explican buena parte de la valoración que 
la sociedad y comunidad científica conceden a 
una universidad o centro de investigación. es 
decir, todos aquellos activos intelectuales o de 
conocimiento de naturaleza intangible que se 
puedan identificar, definir, y medir; que son de 
uso específico, concreto de la organización e 
idiosincrásicos para el sujeto de conocimiento 
estudiado (Bueno, 2003).
En ese orden, la perspectiva global y estratégi-
ca de los activos intelectuales de una empresa 
se refiere a la suma del conocimiento de sus 
miembros y de la interpretación práctica del 
mismo. Es un fenómeno complejo, resulta de 
una práctica colectiva, que crea valor a través 
de sus relaciones e interrelaciones entre recur-
sos, competencias y capacidades organizacio-
nales (Da Silva Santos et al., 2009).
Los conceptos anteriores, permiten su integra-
ción con el fin de definir al capital intelectual 
como al conjunto de activos intangibles gene-
rados por la dinámica del conocimiento de las 
personas que conllevan a la generación de valor 
agregado o ventajas sostenibles para la Uni-
versidad; sus grupos o equipos de trabajo y al 
individuo como tal; las cuales no se reflejan en 
los estados financieros o contables pero si per-
miten su visibilidad y competitividad a largo pla-
zo en la comunidad científica o el entorno donde 
se desarrollan.
Componentes del Capital Intelectual
Seguí (2007), afirma que la última década, ha 
generado numerosos modelos para la gestión 
del capital intelectual. El denominador común de 
ellos es la clasificación que realizan de los com-
ponentes del capital intelectual según su natura-
leza. El capital intelectual representa la combi-
nación de los recursos humanos, organizativos 
y relacionales de una empresa. De este modo, 
se puede descomponer el capital intelectual en: 
Capital humano, Capital estructural y Capital re-
lacional. El capital intelectual es más que la suma 
de los componentes individuales, ya que la co-
nectividad de los 3 elementos citados también 
puede ser fuente de valor para la organización.
En ese orden, Bueno (2003), agrupa los activos 
intangibles teniendo en cuenta su naturaleza en 
tres componentes: Capital Humano, Capital Es-
tructural y Capital Relacional. Subdivide El Capi-
tal Estructural, en Capital Organizativo y Capital 
Tecnológico. Al Capital Relacional lo divide en 
Capital Negocio y Capital Social. Las razones 
para descomponer el Capital Estructural y el 
Capital Relacional se fundamentan en la propia 
evolución de los conceptos involucrados y por la 
observación de la emergencia de determinadas 
prácticas, consideradas como relevantes y pio-
neras en materia de Gestión del Conocimiento 
(Cobo, 2006).
21
Enfoque de la generación de capital intelectual desde la gestión de la investigación 
en las universidades públicas de la costa caribe de colombia
Aunado a lo anterior, se debe tener en cuenta la 
influencia indiscutible de la era digital o era de 
la economía digital. La cual, debido a la utiliza-
ción de la Internet como medio de integración 
del Capital humano con el Capital relacional y el 
Capital Estructural, con el fin de crear valor por 
medio de la promoción de una nueva plataforma 
de competencia, extrayendo el poder de las re-
des de negocios o business webs ha ocasiona-
do la inclusión de un componente más al capital 
intelectual denominado Capital Digital (Tapscott 
y otros, 2001). A continuación se definen como 
componentes principales del capital intelectual 
al capital humano, el capital estructural, el capi-
tal relacional y capital digital.
Enfoques predominantes 
en el Capital Intelectual 
Cobo (2006) analiza lo propuesto por Bueno 
(2003), al reunir la tipología de los principales 
modelos que han intentado medir y gestionar al 
capital intelectual desde la aparición del primer 
informe de Skandia (1992) sobre el tema, hasta 
la fecha. Divide los modelos en tres enfoques 
predominantes en su evolución así:
Financiero Administrativo. 
Se identifican con este enfoque todos los mode-
los propuestos entre 1992 a 1998, entre ellos se 
encuentran Navigator Of Skandia (1992), Tech-
nology Broker (1996), Canadian Imperial Bank 
of Comerce (1996), University Of Western Onta-
rio (1996), Intangible Assets Monitor (1997), Ed-
vinsson, L. y Malone, M.S. (1997), Stewart, T.A. 
(1997) y Dow Chemical (1998).
Es de clara influencia contable, los modelos 
identificados con esta propuesta responden a 
distintas demandas para medir e informar so-
bre el capital intangible o sobre los activos in-
tangibles de las organizaciones que el mercado 
reconoce, pero no la contabilidad tradicional; 
presentan heterogeneidad y ausencia de lógica 
teórica (Bueno, 2008). En general, se utilizan los 
mismos modelos y metodologías para la gene-
ración de informes de activos intangibles y para 
la gestión de dichos activos (Viedma, 2002).
Estratégico corporativo
En este enfoque se encuentran incluidos los 
modelos generados entre 1997 al 2001, forman 
parte de este enfoque los modelos Atkinson 
(1997), Roos (1997), Intelect (1997), Intellectual 
Capital Model (1998),Dirección Estratégica por 
Competencias: Capital Intangible (1998), ABC-
cluster del conocimiento (2000) e IBCS (2001).
Para Bueno (2008), los modelos generados con 
este enfoque inician el proceso de madurez del 
concepto capital intelectual; están centrados en 
una perspectiva estratégico-corporativa en los 
que se va produciendo una armonización de los 
componentes o «capitales» que lo integran, su-
perando la heterogeneidad y ausencia de lógica 
teórica de la etapa inicial. Los modelos de este 
enfoque proponen una estructura organizativa 
formal e informal, a los métodos y procedimien-
tos de trabajo, al software, a las bases de datos, 
a los sistemas de I+D (investigacióny desarro-
llo), a los sistemas de dirección y gestión, y a la 
cultura de la empresa.
Social Evolutivo
En este enfoque se incluyen los modelos desa-
rrollados desde el año 2000 al 2005, en él se 
incluyen los modelos American Society For Tra-
ining and Development «ASTD» (2000), NOVA 
(2000), KMCI (2001) el modelo Intellectus (2003).
En este enfoque los modelos presentan madu-
rez del concepto y evolución en los componen-
tes que lo constituyen son dinámicos como el 
Social, Cultural, de Innovación o de Empren-
dimiento, entre otros (Bueno, 2008). Más que 
identificar indicadores y modelos de medición, 
los modelos implementados bajo este enfoque 
identifican los activos que son estratégicamente 
importantes y que se encuentran contenidos en 
sus competencias clave, los que permiten a la 
compañía otorgar beneficios a los consumido-
22
Revista Estrategia Organizacional
res, son únicas y agregan potencial para abar-
car un mayor número de mercados.
En apoyo a lo anterior, Cobo (2006), clasifica 
los modelos de capital intelectual teniendo en 
cuenta la orientación de sus componentes así: 
en los modelos propuestos entre 1.992-1.998 
los componentes o «Capitales» son no armo-
nizados, toman como base los activos intangi-
bles y competencias de la organización. En los 
modelos propuestos entre 1997 al 2001, sus 
componentes son armonizados, están constitui-
dos por el capital Humano, capital Estructural 
y capital Relacional. A partir del año 2000 en 
adelante, los componentes son armonizados y 
han evolucionado debido a la dinámica de las 
organizaciones en su entorno.
Metodología
Se realizó una investigación aplicada, de tipo 
analítico situacional, no experimental, transver-
sal y de campo, con una población de siete (7) 
universidades conformada por 290 líderes de 
grupos de investigación, tomando 79 sujetos 
informantes de grupos de investigación catego-
rizados en el sistema nacional de ciencia, tec-
nología e innovación y avalados por cada uni-
versidad objeto de estudio, 
Es importante acotar, que para lo anterior se 
aplicó un instrumento tipo cuestionario con una 
escala Lickert de cinco alternativas, Totalmen-
te de Acuerdo (5), Parcialmente de Acuerdo (4), 
Neutral (3), Parcialmente en desacuerdo (2) y 
Totalmente en desacuerdo (1); el instrumento 
fue validado por siete expertos de la Universi-
dad Rafael Belloso Chacín. La confiabilidad fue 
calculada a partir de una prueba piloto a vein-
te sujetos y se calculó el coeficiente de Alfa 
Cronbach, con el paquete estadístico SPSS 
V.20.obteniendo un resultado de 0,952, lo cual 
es de una confiabilidad elevada. 
Los datos obtenidos fueron tratados estadística-
mente a partir del cálculo de la media, la frecuen-
cia absoluta y la frecuencia relativa, utilizando 
la hoja de cálculo Excel de Microsoft Windows 
2010, con el cual se generaron las tablas de fre-
cuencia para cada indicador y los gráficos de 
frecuencia promedio para las dimensiones, los 
resultados fueron interpretados utilizando el si-
guiente Baremo: todas las respuestas elegidas 
como Totalmente de Acuerdo y Parcialmente 
de Acuerdo fueron consideras como presencia 
favorable con una frecuencia relativa entre 50 
y 100%; las respuestas Parcialmente en des-
acuerdo y Totalmente en desacuerdo fueron 
consideras como presencia desfavorable con 
una frecuencia relativa entre 0 y 49%. 
Las respuestas neutrales se analizaron tomando 
como base el valor de 15% correspondiente a la 
media obtenida de todas las respuestas neutra-
les dadas por los informantes. Indicadores con 
valores superiores a este fueron considerados 
estadísticamente significativos y analizados de 
forma particular para cada dimensión.
Resultados
Tabla 1. Frecuencia Absoluta y Relativa del Indicador Financiero Administrativo
ALTERNATIVA F. A. F. R. %
1 - Totalmente en Desacuerdo (TDA) 13 17
2 - Parcialmente en Desacuerdo (DA) 11 14
3 - Neutral (N) 16 21
4 - Parcialmente de Acuerdo (PA) 22 27
5 - Totalmente de Acuerdo (TA) 16 21
Fuente: Elaboración propia (2012).
23
Enfoque de la generación de capital intelectual desde la gestión de la investigación 
en las universidades públicas de la costa caribe de colombia
La tabla 1 permite apreciar que solo el 21% 
manifestó estar totalmente de acuerdo y el 27% 
parcialmente de acuerdo con el enfoque finan-
ciero administrativo acorde a la valoración de 
los productos intangibles obtenidos por la in-
vestigación en la universidad, el tener en cuenta 
los activos intangibles producidos por la investi-
gación en los indicadores de crecimiento de la 
universidad y los informes periódicos presen-
tados sobre los activos intangibles producidos 
por la investigación, lo cual corresponde a una 
presencia favorable del 48%, mientras que el 
17% contemplan estar totalmente en desacuer-
do, el 14% parcialmente en desacuerdo, dando 
como resultado una presencia desfavorable del 
31%. Por otro lado, es significativo para el 21% 
de informantes su actitud neutral frente a cada 
indicador valorado.
Tabla 2. Frecuencia Absoluta y Relativa del Indicador Estratégico Corporativo
ALTERNATIVA F. A. F. R. %
1 - Totalmente en Desacuerdo (TDA) 11 14
2 - Parcialmente en Desacuerdo (DA) 10 12
3 - Neutral (N) 14 18
4 - Parcialmente de Acuerdo (PA) 23 29
5 - Totalmente de Acuerdo (TA) 21 27
Fuente: Elaboración propia (2012).
Referente al indicador estratégico corporativo, la 
tabla 2 permite apreciar que un 27% de los líde-
res de investigación manifestaron estar totalmen-
te de acuerdo y un 29% parcialmente de acuerdo 
al opinar sobre la integración en la misión de 
la universidad la importancia de la investigación 
como función sustantiva, la protección legal de los 
activos intangibles producidos por investigadores 
y el establecimiento de planes de mejoramiento 
orientados a la producción de capital intelectual 
desde la investigación, originando como resultado 
una presencia favorable del 56%. Por otro lado, el 
14% manifestó estar totalmente en desacuerdo, el 
12% parcialmente en desacuerdo, para una pre-
sencia desfavorable del 26%. Es significativa la 
valoración dada del 18% de actitud neutral. 
Tabla 3. Frecuencia Absoluta y Relativa del Indicador Social Evolutivo
ALTERNATIVA F. A. F. R. %
1 - Totalmente en Desacuerdo (TDA) 10 13
2 - Parcialmente en Desacuerdo (DA) 12 15
3 - Neutral (N) 16 20
4 - Parcialmente de Acuerdo (PA) 25 31
5 - Totalmente de Acuerdo (TA) 16 21
Fuente: Elaboración propia (2012).
Se puede observar en la tabla 3 como el 21% 
de los líderes de grupos de investigación mani-
festaron estar totalmente de acuerdo y el 31% 
parcialmente de acuerdo al opinar sobre el 
indicador social evolutivo basado en la utiliza-
ción por las universidades del capital intelectual 
producido por la investigación para darse a co-
nocer en su entorno social, para captar recursos 
24
Revista Estrategia Organizacional
económicos y estudiantes, lo cual tiene una pre-
sencia favorable del 52%. 
En ese orden, un 13% manifestó estar totalmente 
en desacuerdo, un 15% parcialmente en desacuer-
do evidenciando una presencia desfavorable del 
28%. Es significativa la actitud neutral del 20. 
Discusión de resultados
Los resultados anteriores evidencian diferen-
cias en las opiniones de los líderes de inves-
tigación, lo que permite inferir que en algunas 
universidades de la costa caribe colombiana no 
aplican de forma regular un enfoque financiero 
administrativo en la investigación; lo que puede 
ser debido al desconocimiento de la valoración 
de los productos intangibles obtenidos por la 
investigación o el no tenerlos en cuenta en los 
indicadores de crecimiento de la universidad. 
Acorde con Bueno (2008), es un enfoque de cla-
ra influencia contable, donde se mide e informa 
sobre el capital intangible o sobre los activos in-
tangibles de las organizaciones que el mercado 
reconoce, pero no la contabilidad tradicional.
En ese orden, se puede afirmar que el enfoque 
estratégico corporativo está presente en algu-
nas universidadespúblicas de la Costa Caribe 
colombiana, pero en otras no se utiliza de forma 
estratégica los productos de investigación en su 
misión, la protección legal de los activos intan-
gibles y el establecimiento de planes de mejo-
ramiento para producir capital intelectual. Para 
Bueno (2008), es un enfoque de interrelaciones 
existentes entre los componentes de capital in-
telectual, los armoniza, los integra superando la 
heterogeneidad y ausencia de lógica teórica de 
la etapa inicial.
Referente al indicador social evolutivo, los re-
sultados contradicen lo planteado por Bueno 
(2008), al afirmar que el enfoque social evolu-
tivo corresponde a la resultante de la interac-
ción evolucionada de los modelos, preocupado 
por componentes o capitales dinámicos como 
el social, cultural o de emprendimiento. Este 
fenómeno se enmarca en el concepto produci-
do por Bueno (2008) sobre capital intelectual: 
«Acumulación de conocimiento que crea valor 
o riqueza cognitiva poseída por una organiza-
ción, compuesta por un conjunto de activos de 
naturaleza intangible o recursos y capacidades 
basados en conocimiento, que cuando se po-
nen en acción, según determinada estrategia, 
en combinación con el capital físico o tangible, 
es capaz de producir bienes y servicios, de 
generar ventajas competitivas o competencias 
esenciales para la organización en el mercado».
Conclusiones 
En algunas universidades de la Costa Caribe co-
lombiana no aplican de forma regular un enfoque 
financiero administrativo en la investigación; lo 
que puede ser debido al desconocimiento de la 
valoración de los productos intangibles obtenidos 
por la investigación o el no tenerlos en cuenta en 
los indicadores de crecimiento de la universidad. 
El enfoque estratégico corporativo está pre-
sente en algunas universidades públicas de la 
Costa Caribe colombiana, pero en otras no se 
utiliza de forma estratégica los productos de 
investigación en su misión, la protección legal 
de los activos intangibles y el establecimiento 
de planes de mejoramiento para producir ca-
pital intelectual. 
En ese orden, se puede afirmar que en algunas 
universidades de la Costa Caribe colombiana 
existe la presencia del enfoque social evoluti-
vo para la investigación. Pero en otras pueden 
desconocer cómo utilizar el capital intelectual 
producido por la investigación para darse a co-
nocer en su entorno social, para captar recursos 
económicos y vincular nuevos estudiantes a sus 
programas de formación.
25
Enfoque de la generación de capital intelectual desde la gestión de la investigación 
en las universidades públicas de la costa caribe de colombia
Lo anterior permite apreciar como el enfoque fi-
nanciero administrativo presenta una presencia 
desfavorable, mientras el enfoque estratégico 
corporativo y el social evolutivo poseen presen-
cia favorable de su aplicación en las universi-
dades de la Costa Caribe colombiana. Los re-
sultados anteriores evidencian diferencias en 
las opiniones de los líderes de investigación, lo 
que permite inferir que las universidades de la 
Costa Caribe colombiana no tienen un enfoque 
definido para el desarrollo de la investigación y 
lo fundamentan tomando en cuenta el predomi-
nio de los enfoques estratégico corporativo y en 
menor medida el social evolutivo.
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dades y organismos públicos de investigación. Madrid: 
Universidad Autónoma de Madrid. 
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Viedma Marti, José María. (2002). Nuevas aportaciones 
en la construcción del paradigma del capital intelectual. 
Tomado el 24 de febrero del 2012 de : http://gestiondel-
capitalintelectual.com
26
Revista Estrategia Organizacional
Elena del Carmen Restrepo Álvarez1
Artículo de Revisión
1 Economista agrícola, Especialista en Administración de Empresas, Especialista en Pedagogía para el Aprendizaje Autónomo, Magister en Educación. 
Docente Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y de Negocios –ECACEN, UNAD. Elena.restrepo@unad.edu.co
LA NEGOCIACIÓN Y LA CULTURA, ES FUNDAMENTAL 
CONOCERLA PARA EL ÉXITO EN EL MERCADO.
Gestión de las Organizaciones
Resumen
El término negociación se encuentra en muchas de nuestras actividades, negociación de 
la paz con la Farc; Colombia y Panamá negociación de un nuevo tratado de libre comercio, 
negociación entre cafeteros y gobierno. La Negociación entendida, como la búsqueda del 
restablecimiento de equilibrios y en ningún caso como la exigencia arbitraria de un criterio 
por sobre otro.
En toda negociación es importante conocer la cultura de nuestro interlocutor, para ser sensi-
ble a los matices y diferencias de las personas de un país y de otro, es fundamental para el 
éxito en el mercado.
Palabras clave: negociación, cultura, mercado .
THE NEGOTIATION AND THE CULTURE, IT IS ESSENTIAL 
TO KNOW FOR SUCCESS IN THE MARKET.
Abstract
The term negotiation is found in many of our activities, negotiation of the peace with the FARC, 
Colombia and Panama negotiation of a new free trade agreement, negotiation between coffee 
growers and government. The negotiation understood, as the search for the reestablishment 
of balances and in any case as the arbitrary imposition of a criterion on another.
In any negotiation is important to know the culture of our partner, to be sensitive to the nuances 
and differences of the people of a country and of another, it is essential for success in the market.
Keywords: Negotiation, culture, market
Recibido: 21 de mayo de 2013 Aceptado: 12 de agosto de 2013
27
Introducción
Recientemente se ha desarrollado abundante 
investigación sobre la negociación de un modo 
más formal. Esto se debe prioritariamente a que 
la negociación es una competencia fundamen-
tal en las sociedades modernas en general y de 
una manera particular en la administración. 
Es importante conocer aspectos culturales de 
los países con los que vamos a negociar, por la 
trascendencia que tiene para lograr el éxito al en-
tender los comportamientos y hábitos, como la 
escala de valores que definen estilos de actuar.
Contuci, (2005), afirma: Los actuales sistemas 
de comunicaciones y transporte han producido 
un fenómeno fundamental en el comercio inter-
nacional que hace que hoy se esté negociando 
con personas que hasta hace pocos años nos 
hubiera parecido imposible. Este fenómeno de 
comunicación globalizada no es solamente una 
cuestión de idioma, sino que existen otra serie 
de aspectos que hacen a la efectiva intercomu-
nicación y a la gestación de una interrelación 
más adaptada a los valores culturales que pue-
den estar afectando las emociones, el razona-
miento y el deseo de acercamiento.
1. La negociación
La negociación forma parte del ser humano y de 
sucomportamiento diario y universal.
Siempre en todas nuestras acciones estamos 
negociando. Puchol (2009: 8), dice: desde niños 
todos los seres humanos negociamos. Desde 
bebés aprendemos que, a cambio de nuestras 
sonrisas, nuestros padres nos proporcionan ali-
mento, limpieza, descanso y amor. Por eso re-
sulta paradójico que, alcanzada la edad adulta, 
olvidemos aquellas habilidades tan precozmen-
te aprendidas.
Los niños tienen álbumes que coleccionan y ne-
cesitan sus cromos el cual van pegando y cuan-
do hay compañeros del colegio que coleccionan 
el mismo álbum empiezan hacer intercambios 
de los cromos o figuras, para completar más 
pronto su colección. Cuando sobran después 
de completar su colección estos cromos son 
vendidos a otros que no han completado el ál-
bum, observamos como el instinto negociador 
se instala y se desarrolla desde la infancia, y no 
nos abandona nunca.
Para Puchol (2009: 4), asevera: el hecho de que 
solo los humanos negocien reviste a esta activi-
dad, la negociación, de una categoría de proce-
so superior y muy evolucionado. Su alternativa, 
no siempre ausente en las relaciones humanas, 
es que la parte más fuerte, en sentido físico, mi-
litar o económico, se apodere y llanamente del 
bien de la otra parte. Negociar sustituye y supe-
ra el enfrentamiento físico o bélico.
Buscando el significado de negociación en el 
diccionario de la Real Academia de la Lengua 
Española, encuentro: «Acción y efecto de ne-
gociar»; el significado de negociar: «Comerciar, 
mercar/.Tratar por la vía diplomática de nación a 
nación, un pacto, alianza».
Vemos que la negociación es una acción que se 
realiza mediante la comunicación de personas 
para comerciar bien sea un producto o servicio 
(materias primas, productos terminados, ma-
quinaria, insumos, servicios de logística, etc.), 
de pendiendo de las necesidades de cada uno. 
Esto lleva a un efecto que debe producir un re-
sultado que es la satisfacción de esa necesidad, 
mediante un pacto o una alianza de cumplimien-
to en un tiempo y lugar.
Para Jackman (2006: 8), afirma: La negociación 
como un proceso mediante el cual dos o más 
partes se mueven desde sus posiciones diver-
gentes iniciales hacia un punto donde logran 
llegar a un acuerdo.
28
Revista Estrategia Organizacional
Otra Puchol (2009: 5), precisa Una negociación 
es una actividad en la que dos partes, cuyos in-
tereses son en parte complementarios y en par-
te opuestos, tratan de alcanzar un acuerdo que 
satisfaga al máximo los intereses de uno y otro, 
al tiempo que facilita la realización de nuevas 
negociaciones en el futuro.
Oligastri (2007) señala que: negociar es lo que 
ocurre en una situación en que las dos partes 
tienen intereses en conflicto, pero también una 
zona de conveniencia mutua donde la diferen-
cia puede resolverse.
Vinyamata (2003) sostiene que: la negociación 
es un proceso interactivo, que se traslapa en 
situaciones de interdependencia que incluye 
conflicto de intereses y posibilidades de coo-
peración con el propósito de alcanzar mediante 
un acuerdo entre las partes que las partes valo-
ren más que sus respectivas alternativas indivi-
duales. Otra definición de negociación, sugiere 
que: es un proceso a través del cual dos o más 
partes (personas, ejecutivos, organizaciones, 
consultores), por sí mismas o por intermedio de 
otros, procuran llegar a acuerdos.
Tobón (2013: 25) dice: la gran aproximación a la 
negociación, el buen negociador debe recono-
cer que a) la negociación se hace con personas 
con quienes tenemos una relación de interde-
pendencia; b) la negociación es realmente un 
proceso en el cual se trata de influir en el otro; 
c) queremos que el otro tome una decisión es-
pecífica que nos conviene; d) debemos analizar 
las situaciones que ayudan a que el otro tome 
tal decisión, así como las que la obstaculizan; 
e) debemos tener en mente la ganancia mutua 
y el largo plazo.
Diez (2000) explica: la negociación como un 
proceso de comunicación entre personas que 
tienen que tomar una decisión respecto a un 
tema o cuestión que los involucra.
«Con la negociación pasa lo 
mismo que con el baile, 
Todos tienen que seguir el 
compás procurando no 
pisar a la pareja». 
Anónimo
McClelland (2000) afirma: Los negociadores tie-
nen distintos tipos de motivación, entre ellas te-
nemos la motivación de ganar, la motivación de 
agradar, y la motivación del logro del objetivo.
Estas tres motivaciones tienen que ver con el 
estilo negociador:
1. Motivación de victoria: Los oponentes en 
la negociación son enemigos a los que hay 
que batir. Estos negociadores anteponen en 
general los objetivos del trabajo al de la fa-
milia, el ocio, e incluso al dinero. Son gran-
des trabajadores… y firmes candidatos al 
infarto del miocardio.
2. Las personas motivadas por el deseo de 
agradar y complacer, suelen tender a hacer 
una negociación blanda. En la vida prefie-
ren ser considerados y gozar del aprecio 
ajeno a obtener victorias. Su negociación 
tiende a hacer concesiones excesivas, con 
tal de no estropear las buenas relaciones. 
En las negociaciones buscan hacer amista-
des y quedar bien con los oponentes; son 
serviciales, se preocupan de la comodidad, 
evitan las discusiones y están inclinados a 
ceder antes que a luchar.
3. La tercera motivación es la correcta (moti-
vación del logro del objetivo) con el man-
tener en la medida de lo posible unas bue-
nas relaciones. 
Estas personas en las negociaciones hablan y 
escuchan, invitan a los demás a exponer sus 
29
La negociación y la cultura, es fundamental 
conocerla para el éxito en el mercado.
opiniones, dan y reciben información, pregunta, 
controlan el tiempo, intentan sistemas de traba-
jo que potencien la cooperación.
En estos aspectos se pretende mostrar cómo la 
personalidad y las motivaciones profundas con-
dicionan hasta cierto punto el estilo negociador.
«Mientras se gana algo, 
no se pierde nada»
Miguel de Cervantes.
Antes de iniciar cualquier negociación se debe 
tener en cuenta:
1. Precisar los objetivos de la negociación.
2. El objetivo u objetivos deben ser elevados, 
pero alcanzables.
3. Los objetivos que no están escritos no existen.
En las relaciones internacionales se considera 
a la negociación como uno de los tres procedi-
mientos de solución pacífica de conflictos. 
Es inevitable que los intereses particulares de 
una persona, una empresa, una asociación, un 
partido político, un gobierno, una nación, entren 
en colisión con los intereses de otras personas, 
empresas, asociaciones, etc.
La negociación supone la superación o el inten-
to de renunciar al recurso de la fuerza para con-
seguir nuestros objetivos, buscando un compro-
miso o un acuerdo que satisfaga en parte las 
aspiraciones de las dos o más partes enfrenta-
das y que permita en el futuro la convivencia pa-
cífica de las mismas al tiempo que se asegure la 
posibilidad de futuras colaboraciones en temas 
de interés común.
En último término, el objetivo de toda negocia-
ción es alcanzar acuerdos inteligentes. Cual-
quier método de negociación se debe juzgar a 
la luz de tres criterios:
• Debe producir un acuerdo sensato, si tal 
acuerdo es posible.
• Debe ser eficiente y
• debe mejorar, o al menos no perjudicar las 
relaciones entre las partes.
El objeto de una negociación es llegar a un acuer-
do sabio y prudente afirma Valls (2008), entre dos 
partes, para aproximar intereses legítimos, resol-
ver conflictos con justicia, llegar a pactos durade-
ros, y todo ello, considerando y respetando los 
intereses del entorno y los conciudadanos.
Negociar, para Jackman (2004: 26) implica: que 
ambas parten obtengan poder, pero si la nego-
ciación es para lograr resultados gana-gana, 
también incluye renunciar al poder, puesto que 
ninguna de las partes ganará todo. 
Puchol (2009: 49): «La negociación es como 
una comida en la que hay un plato principal, 
precedido de unos entremeses y seguido de un 
postre. Estas fases las denominaremos: antes, 
durante y después de la