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repositorio.uptc@uptc.edu.corepositorio.uptc@uptc.edu.co CONFERENCIAS MAGISTRALES LA ADMINISTRACIÓN DE LO URGENTE Y LO IMPORTANTE: ELEMENTOS CLAVES EN EL ÉXITO DE LA EMPRESA SAMUEL ANTONIO VARGAS VARGAS Administrador de empresas. © Mg TIC aplicadas a la Educación. UPN saanva2@gmail.com, Cel.: 3134287598 UNIVERSIDAD PARA LACOOPERACIÓN INTERNACIONAL DE MEXICO. UCIMEXICO. MEXICO 2017 RESUMEN Para nadie es un secreto que en el ambiente empresarial nos encontramos inmersos en infinidad de actividades, producto de la misma dinámica de la vida, que exige de nuestra parte, esfuerzo y dedicación para alcanzar lo propuesto. Tal es así, que pareciera que todas esas actividades son urgentes e importantes, y en muchas ocasiones se realizan las urgentes dejando de lado las importantes; dado que estas últimas nunca va a llegar a tener el mismo sentido de urgencia que el trabajo diario. Pues bien, este escrito hablara precisamente sobre eso: de la diferencia entre lo urgente e importante y como el saber diferenciar ambos conceptos para que ejerzan una influencia positiva en los resultados. El desafío radica en lograr que al pasar del día a día se ejecute lo estratégico y para ello necesitamos una disciplina de control de gestión estratégico que nos asegure que la estrategia tendrá el éxito esperado PALABRAS CLAVES: Urgente, importante, estrategia, planeación estratégica Código JEL: M1 Administración de empresa mailto:saanva2@gmail.com INTRODUCCIÓN Los cambios tan vertiginosos en la economía mundial provocados por la globalización, la competitividad, y la tecnología, han llevado a que las empresas consideren nuevas formas de organización y gestión, que implican cambios en la cultura organizacional con los cambios mencionados, las actividades empresariales son cada vez más dinámicas y requieren de muchos esfuerzos para lograr los objetivos trazados. No obstante todos los días nos encontramos "Más que nunca, como prisioneros de lo urgente." Basta revisar las actividades cotidianas y estamos inmersos en una serie de reuniones, algunas de ellas estériles, infinidad de informes, de mensajes en el correo electrónico, en el teléfono móvil, quejas de los clientes, pedidos imposibles, interrupciones, etc. Dejando de la lado aquellas actividades que tienen que ver con el alcance de los objetivos empresariales. No obstante, también a diario nos enfrentamos a una queja; la más común de los directivos y profesionales a todos los niveles, y esta tiene que ver con la sensación de que el tiempo del que disponemos no nos resulta suficiente para hacer todo lo que desearíamos hacer. Básicamente dedicamos gran parte de las actividades de nuestra empresa a trabajar bajo uno o más formas de actuar dependiendo como clasificamos esas mismas tareas: como Urgentes o como Importantes. Sin embargo no se sabe a cierta ¿Cuándo es lo urgente o importante en la empresa? El saber diferenciar un asunto urgente e importante en la organización, es de vital importancia para que se consigan los objetivos y que la empresa sea de éxito. La respuesta al anterior interrogante se realiza a partir del estudio de los postulados de la administración del tiempo y la planeación estratégica, para hacer una reflexión de sus implicaciones en el proceso de construir un futuro promisorio para la Organización. ANÁLISIS. El análisis da inicio analizando la organización del trabajo y el empleo del tiempo. Para conocer con exactitud si se padece de una mala organización del trabajo y empleo del tiempo, es a través de la identificación y/o manifestación de los siguientes síntomas (Gestión eficaz del tiempo) Jornadas cada vez más largas No saber decir “no” El perfeccionismo No negociar plazos de respuesta Falta de un plan de trabajo diario No considerar los imprevistos Utilizar mal las comunicaciones (teléfono, fax, correo, mensajeros, visitas) Abordar las tareas en tiempo real, hacerlo deprisa, uno mismo Estrés Cansancio constante. Muy probablemente, lo anterior se tiene la convicción que son los demás los causantes de esta problemática. Pero esto no es del todo cierto, puesto que cuando se examine cómo se utilizas el tiempo, los resultados son asombrosos, le sorprenderá descubrir que son los propios hábitos los que le permiten o no un aprovechamiento adecuado de este recurso. ¿PERO PORQUE REALIZAMOS CIERTAS TAREAS Y NO OTRAS? “Por razones muy simples, el ser humano tiene la tendencia de anteponer ciertas actividades y dejar otras para después; un después que fácilmente se convierte en nunca” Veamos algunas de estas actividades: Son Agradables, Son cortas, Son fáciles, Son conocidas, Son urgentes, Son interesantes, Son programadas Son las que nos ordena el jefe. Son las de colaboración para compañeros que se aprecian LO URGENTE Y LO IMPORTANTE EN LA EMPRESA ¿Cómo saberlo? Un forma práctica es la de formular el siguiente interrogante, ¿Cuándo es importante o urgente, en la empresa? Y para darle respuesta, es necesario considerar los conceptos de urgente e importante: veamos Lo urgente. Lo constituyen todas aquellas actividades que requieren atención inmediata y son las que ponen a prueba la capacidad de respuesta momentánea. Son las que requieren una acción inmediata. ¡Ahora! Ya! En este momento! ¿Cómo podemos identificar lo urgente? Ah…. bueno, para esto es necesario, entonces formular una pregunta como la siguiente: ¿Qué puede ocurrir si no lo hago ahora? Si la respuesta es NADA…. No es urgente. Si la actividad requiere de menor tiempo para realizarla, mayor Urgencia Ante estas tareas se reacciona. Y punto. Lo importante. Son las actividades que llevan a cumplir el objetivo final de la empresa. Pueden ser a corto, mediano o largo plazo y ponen a prueba la capacidad de respuesta futura frente a los obstáculos que se van presentando en el presente. Actividades que realizan una aportación positiva a la misión, valores y metas de alta prioridad. ¿Cómo lo podemos identificar? Bueno, de manera similar, es decir, si al realizar una pregunta como la siguiente: ¿Me ayudara esta tarea a alcanzar las metas y objetivos propuestos? Si la respuesta es No, no es importante Si la respuesta es SI, es importante. Igualmente, debe pensarse en las consecuencias que pueden derivarse, es decir, mayor probabilidad de fracaso, mayor importancia. Ante estas tareas se requiere iniciativa y pro-actividad. Para implementar y completar una tarea importante, es necesario pasar a la acción y romper con la zona de confort. Si no se actúa hacia dar prioridad a lo importante es imposible que la empresa sea próspera y crezca. Es fundamental ser proactivo, esto significa hacer que las cosas ocurran. ¿QUÉ PUEDE HACERSE AL RESPECTO, Y CÓMO PROCEDER? Administración del tiempo Al aprender a cuidar y a defender el tiempo en la empresa permite organizar cada aspecto de la vida para poder obtener mayor cantidad de felicidad y satisfacción en lo que se hace en la organización. Para saber cómo se está utilizando el tiempo de forma conveniente, se expondrá a continuación la matriz la Matriz de Covey, (1989) en la cual se combina las dimensiones de lo importante y no importante con las dimensiones de lo urgente y no urgente. Tal como se presenta el cuadro siguiente. Cuadro 1. Matriz de Administración del tiempo de Stephen Covey Urgente No Urgente Importante SI HAGALO YA! Crisis Quejas de clientes Problemas apremiantes Proyectos a punto de vencer Trabajos urgentes y que deben entregarse Juntas o citas Reportes Reparaciones PLANEAR Prevención Construcción de relaciones Reconocer oportunidadesPlanificación. Nuevas estrategias Nuevos negocios. Investigación y desarrollo La familia No Importante NO RECHAZAR, DELEGAR Interrupciones, llamadas Correos, algún informe Algunas reuniones Cuestiones inmediatas Actividades populares Caprichos del jefe que no tienen que ver con el trabajo DESECHAR NO LO HAGAS Navegar por internet Trivialidades, ajetreo inútil Chismes Algunas llamadas Pérdidas de tiempo Actividades de escape Messenger WhatsApp Fuente: Covey. S. Los siete hábitos de las personas altamente efectivas. Con base en lo expuesto y para efectos del presente artículo, solo se tomaran en cuenta, los cuadrantes relacionadas con el SI, es decir los cuadrantes I, y II; veamos. Acciones urgentes e importantes Tal como se ha mencionado son actividades que se debe realizar de inmediato. Son tareas de alta prioridad. Serán situaciones de agotamiento, quizás deba gastarse dinero extra para solucionar el problema. La empresa bajo ninguna circunstancia debe estar orientado hacia a este rango de acción. La empresa no puede permitirse apagar fuegos todos los días; no sería rentable. Veamos algunos ejemplos: Crisis Quejas de clientes Problemas apremiantes Proyectos a punto de vencer Trabajos urgentes y que deben entregarse Juntas o citas Reportes Reparaciones Acciones no urgentes e importantes. Son aquellas actividades que SI significan un avance en tu negocio. Por ello estas acciones harán que la empresa evolucione de forma positiva y constante. Todas aquellas empresas que gran parte de su actividad está centrada en la gestión de este tipo de acciones son las que realmente prosperan en sus negocios. Veamos ejemplos de acciones no urgentes pero si importantes: Prevención Construcción de relaciones Reconocer oportunidades Planificación. Nuevas estrategias Nuevos negocios. Investigación y desarrollo La familia ENTONCES ¿QUÉ DEBE PREDOMINAR EN LA EMPRESA? Lo que debe predominar en la empresa es lo relacionado con lo IMPORTANTE, es decir con lo ESTRATEGICO. En otras palabras. La empresa debe centrar sus esfuerzos y atención en la administración del tiempo en los cuadrantes: Urgente e Importante y No Urgente, pero Si importante. Lo anterior significa, que en la empresa se debe ir reduciendo aquellas tareas importantes y urgentes día a día, para de esta manera el quehacer empresarial este lleno de actividades No Urgentes pero Si Importantes. ¿Y cómo se procede para realizar siempre lo importante? A lo largo del artículo se ha mencionado que lo importante es sinónimo de estratégico, y para lograr que la empresa realice siempre lo importante, hará uso de una herramienta administrativa muy popular entre la Gerencia y esta esto es la Gestión estratégica, que recoge los postulados de la Planeación estratégica y se enfoca en la implantación de la estrategia en la organización. No obstante, en la cotidianidad empresarial, gran parte de los “procesos de planeación estratégica se conceptualizan y se ejecutan en forma deficiente, a menudo, el proceso no es muy creativo y es de naturaleza táctica en vez de estratégica” (Goodstein, 1998) Sin embargo, antes de adentrarse en este tema, se considera importante realizar algunas precisiones sobre el concepto de estratégico, y para ello se hace alusión a una ley de Murphy, poco conocida, la ley de la trivialidad la cual “plantea que el esfuerzo dedicado a una decisión es inversamente proporcional a su importancia”. De acuerdo con esta ley, las decisiones importantes, reciben menos atención que aquellas decisiones más triviales. Es necesario entonces que la Dirección de la empresa, sus ejecutivos, desafíen esta ley de la trivialidad, y asignar su limitado tiempo de manera que las decisiones más importantes, las más estratégicas, reciban relativamente mayor atención. (Del Sol. P, 2009) COMO IDENTIFICAR LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS Con base en lo planteado, surge la inquietud, de cómo identificar las decisiones estratégicas en la empresa. ¿Cuáles son las decisiones más estratégicas? Un criterio práctico es el siguiente: las decisiones más estratégicas son las más irreversibles. Así lo confirma Panjak Ghemawat, (2011), profesor de IESE de Barcelona y autor de World 3.0, “Las decisiones estratégicas son aquellas más irreversibles, las que determinan un mayor compromiso”. En este sentido Mintzberg (1997) relaciona que “las decisiones estratégicas son aquellas que establecen la orientación general de la empresa y su viabilidad maximiza a la luz, tanto de los cambios predecibles como impredecibles” De lo anterior, se deduce, que en la empresa puede encontrarse con dos tipos de decisiones; decisiones basadas en estrategias que son reversibles y cada una de impacto relativamente menor, y unas pocas son estrategias que implican compromisos irreversibles. Todas las decisiones deben ser analizadas considerando su impacto en la estructura de la industria, en las ventajas competitivas en costo y en diferenciación, y en la sustentación de estas ventajas. (Del Sol. P, 2009). En tanto que las decisiones que implican compromisos irreversibles, las estratégicas, requieren un análisis más profundo y cuantitativo, El cual consiste en evaluar las decisiones utilizando los principios económicos y de gestión para analizar las alternativas y elegir racionalmente. AHORA HABLEMOS DE LO ESTRATÉGICO. La dirección y la planeación estratégica son herramientas gerenciales que están al alcance de las organizaciones y directivos para facilitar el desarrollo del logro de los objetivos organizacionales, para estructurar el norte estratégico, al igual que se convierten en un elemento de confianza para los stakeholders frente al manejo y transparencia de las organizaciones. Empecemos por entender el concepto de estrategia. Existen un sinnúmero de acepciones sobre estrategia que las incorpora a la empresa. La concepción de estrategia se aplica en la Administración Estratégica cuando se refiere a organizaciones empresariales, en el sentido de adaptar conjuntamente recursos y capacidades de ellas a un entorno permanentemente variable, en el cual se desempeña dicha organización. (Andrews, K. 1977). Por su parte, Ohmae (1983) define la estrategia como “La forma en la cual una corporación se comporta para diferenciarse a sí misma positivamente frente a sus competidores usando sus fortalezas relativas para satisfacer mejor las necesidades de los clientes” En tanto, Porter (1990) define: “La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos”. Es la dinámica de la relación de la empresa con su entorno para el que se toman las acciones necesarias para alcanzar sus objetivos y/o para aumentar el rendimiento mediante el uso racional de los recursos. No obstante del análisis de distintas definiciones de estrategia se destaca que la estrategia se apoya en cuatro elementos: La estrategia es una relación entre la empresa y su entorno. Es una respuesta a las expectativas tanto del empresario como las del cliente. Es un modelo de decisión para cumplir los objetivos. Es un sistema para la solución de problemas empresariales Steiner (1997) propone que la Planeación Estratégica es un el elemento integrador entre el diseño de una estrategia, su implementación y la participación de los actores en distintos niveles. ¿Y cuál es el propósito de la estrategia? La Dirección estratégica define el futuro de una organización, por cuanto le permite constituirse en una empresa de carácter proactiva y no reactiva.El propósito radica en posibilitar el cambio: Define con exactitud cuál es el negocio en el que se encuentra inmersa la Organización (misión de la empresa). A dónde quiere ir (visión) Determina los objetivos empresariales, tanto a corto, mediano y largo plazo. Establece las estrategias más adecuadas para el negocio. Incrementa en los administradores el pensamiento estratégico Lograr competitividad estratégica y rendimientos superiores al promedio. Cuando una empresa pone en práctica una estrategia que crea valor y de la cual, otras compañías no pueden duplicar los beneficios o la consideran demasiado costosa para imitar (Barney, 1996), entonces esta empresa cuenta con una ventaja sostenida o sostenible (ventaja competitiva) Como se puede obtener la competitividad estratégica y rendimientos superiores. El direccionamiento estratégico es un conjunto de decisiones, y acciones que se requieren para que la empresa logre la competitividad estratégica y alcance rendimientos superiores al promedio1. Por ello es fundamental contar con la información de carácter estratégico relevante, la cual proviene de los análisis de los ambientes interno y externos; es necesaria para elaborar una estrategia y una implementación efectiva de la misma. En este orden, las acciones estratégicas de efectividad son un requisito indispensable para lograr los resultados deseados (competitividad estratégica y rendimientos superiores al promedio). Estas acciones estratégicas tiene lugar en el contexto de los procesos de formulación e implantación de la estrategia que cuidadosamente integrados dan como resultado los resultados estratégicos deseados (Hitt, 1999) En esta concepción, existen dos modelos que sugieren algunas condiciones que la empresa debe analizar a fin de obtener la información estratégica necesaria para seleccionar las acciones efectivas para el logro de los resultados. Ambos modelos hacen hincapié en aspectos diferentes, veamos: 1 Rendimientos superiores al promedio son aquellos que superan los que un inversionista espera obtener de otras inversiones con riesgos similares El primero denominado de la Organización Industrial, señala que el ambiente externo debe ser el factor determinante de las acciones estratégicas de una organización. La clave está en la ubicación y competencia exitosa en una industria atractiva (modelo de las 5 fuerzas de Porter) El segundo modelo, denominado con base en los recursos, sugiere que los recursos y las capacidades (análisis interno) son la clave para para determinar las acciones estratégicas exitosas. Luego de esta breve explicación, debe quedar claro, que la combinación de estos dos modelos, permite obtener la información estratégica necesaria para formular e implementar estrategias efectivas. No se trata en pensar únicamente en la rentabilidad. Pensar en la satisfacción de las necesidades del cliente es primordial. Para alcanzar éxito las organizaciones deben satisfacer las necesidades de los clientes, deben proveer los beneficios y satisfactores que el cliente desea a la hora de comprar un bien o servicio. El termino necesidad hace referencia a carencia de algo, en el ser humano y por tanto también se refiere a las características y beneficios de un bien o servicio que los clientes quieren comprar. En consecuencia se pueda decir que los clientes para satisfacer sus necesidades tienen el deseo de adquirir productos, servicios que le ofrezcan valor. Por qué satisfacer las necesidades de los clientes obedece a una premisa importante para la empresa, porque los rendimientos al final del ejercicio contable se obtienen de las relaciones con ellos, convirtiéndose en el elemento vital de toda organización. Las empresas han comprendido que no se puede atraer a todos los compradores del mercado, han entendido que son demasiados y que se encuentran dispersos con prácticas de compra de diversa índole. Es aquí donde entra en juego la segmentación del mercado y la selección del público objetivo, así se divide el mercado total en diferentes segmentos con base en las características de los consumidores. (Vargas, 2012). Las empresas utilizan sus recursos y capacidades para formular estrategias a fin de crear valor y satisfacer las necesidades de los clientes. A partir de lo expuesto, no podría finalizar sin mencionar que así como las personas cambian, también las empresas deben cambiar (David, 2003) y en ese cambio empresarial la gestión estratégica se constituye en una muy buena fórmula para generar cambios. Esta es la razón que me inspira a comentar brevemente sobre la gestión estratégica. DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA. EL CUARTO PARADIGMA. Al leer el libro de José Roberto Betancourt (2006) la Gestión estratégica, me encontré con un tema que llamo poderosamente mi atención, al considera la Gestión estratégica como el cuarto paradigma, y de inmediato surgió la pregunta ¿cuáles son los otros tres paradigmas que se han manejado a lo largo del tiempo en la empresa? Púes bien, espero que a este punto, le pueda generar una sonrisa, pues el paradigma inicial está centrado en el poder sobrenatural del Todopoderoso. El primer paradigma, y que de acuerdo con Betancourt (2006) se le ha denominado: ¡Dios quiera que...! Si…., puesto que, debido a que era un modelo basado en simples deseos, pero sin acciones concretas que llevaran a obtener los resultados. Se esperaba que ocurrieran cosas como: ¡Dios quiera que alcancen los recursos!, ¡Dios quiera que no pase nada malo!, ¡Dios quiera no cambien las cosas!, ¡Dios quiera que todo salga bien!, ¡Dios quiera que la empresa sobreviva! El segundo paradigma Planificación Presupuestaria, basado en el Poder del dinero, Se piensa que controlando los recursos financieros, entonces se puede controlar como se desarrolla la gestión de la organización. El tercer paradigma Planificación Estratégica y representa el llamado Poder Central. Este paradigma permite establecer estrategias adecuadas para enfrentar los retos y dificultades que ofrece el entorno a corto, mediano y largo plazo. El cuarto paradigma, Gestión Estratégica, está basado en el Poder de la Gente en la organización para generar las estrategias tanto a corto, como mediano y largo plazo Del análisis de los puntos anteriores, se encuentra un conjunto de acciones que se deben seleccionar y aplicar hoy, para conseguir beneficios en el futuro (Macmillan, 2000). Esto es lo que se conoce como Gestión Estratégica. Igualmente, se ha hecho mención en que la estrategia se refiere al futuro, y que este siempre es incierto. Por lo tanto las decisiones estratégicas reversibles o irreversibles, deben ser tomadas a partir de la información disponible, la cual en la gran mayoría de las veces, es incompleta o puede ser equivoca. Sin embargo el contar con la información, es una gran ayuda, dado que mitiga en parte el riesgo que se asocia con la incertidumbre. Así las cosas, se deduce que la Gestión estratégica, requiere de pensamiento como de acción y esta solo toma lugar, cuando la acción sigue al pensamiento. (Macmillan, 2000). En este mismo sentido, lo dice muy ciertamente la sabiduría popular: “pensar para hacer” en consecuencia la base de la Gestión Estratégica está en las habilidades, talentos y aptitudes del liderazgo y su gente. Bien lo menciona Betancourt en su libro Gestión Estratégica: “Son las estrategias y las actitudes de la gente, más que la estructura, los organigramas y los sistemas, la base fundamental del proceso. Son los talentos de la gente que trabaja allí, sus aptitudes, las estrategias que utilizan para realizar el trabajo, la actitud que asumen frente a los procesos y las habilidadesque ha desarrollado la organización para resolverlos, los que dan sentido a la gestión como Gestión Estratégica” (Betancourt, 2006) Ahora bien, desde mi concepción personal, lo que se debe destacarse del enunciado anterior, radica en la gente, el capital humano, a quienes la gestión estratégica les permite y a la vez les requiere para la generación de acción, planificación y control de acciones que permitan conducir un negocio con el fin de sobrevivir a corto plazo y mantenerse competitivos a largo plazo (Betancourt, 2006) Vale la pena detenerse un instante para realizar una aclaración importante, la cual tiene que ver con los conceptos de planeación estratégica y la gestión estratégica, pues si bien coinciden en la determinación de cursos de acción lo suficientemente flexibles, como para poder afrontar cada situación futura que se pudiera presentar, existen diferencias sustanciales basadas en el hecho que la gestión estratégica asume e involucra aspectos de la planeación estrategia, pero el alcance es mayor en la gestión. Cuadro No 2 Diferencias entre planeación y gestión estrategia. Planeación estratégica Gestión estratégica Prioriza la Misión: Esla determinación del propósito único de la empresa Se enfoca en la Visíon: saber que se quiere lograr y hasta dónde se quiere llegar. Se enfoca en el ambiente externo para establecer los objetivos y estrategias: Privilegia el análisis DOFA Analiza primero su ambiente interno para establecer recursos y capacidades: FODA, La responsabilidad de la generación del plan y el control de la gestión, Las estrategias y la gestión son responsabilidad de cada gerente de la recae sobre el poder central organización y su equipo de trabajo. Observa durante un tiempo la cadena de causas y efectos Establece estrategias anticipativas y adaptativas Orientada al contenido (el Plan). Orientada al Proceso (la Gestión) Fuente: Adaptado de Betancourt, 2006. Gestión estratégica Con el anterior razonamiento, solo nos asiste el propósito de generar un mejor conocimiento de estos dos conceptos. No obstante es evidente que el foco de lo estratégico, reside en el poder de la gente. Expresado de otra manera, en esta oportunidad de manera gráfica, se pretende entonces mencionar como lo importante, o mejor como lo estratégico proyecta el norte estratégico o futuro deseado de la empresa, teniendo como punto de partida una situación inicial. Veamos. Cuadro No 3 Definición del norte estratégico + - FORTALEZAS DEBILIDADES Interno CONSOLIDAR ELIMINAR Presente Para Para OPORTUNIDADES AMENAZAS Externo APROVECHAR EVITAR Futuro Fuente: Conceptos relacionados con la estrategia. Vargas. S, 2017 Luego de seguir estas recomendaciones, solo resta esperar que sean de utilidad, en caso contrario, sugiero acogerse al primer paradigma ¡Dios quiera que!, sin embargo tenga cuidado que de su parte haya una reacción proactiva para que efectivamente todo salga de acuerdo con las proyecciones. CONCLUSIONES: A lo largo de esta sencilla exposición de la administración de lo urgente y lo importante en la empresa, considero que: El saber diferenciar lo urgente e importante en la empresa es de vital importancia, para no distraerse en actividades que distractoras que en un momento dado impidan alcanzar los objetivos empresariales que se han establecido, y tal es así que se dedica mucho tiempo dentro de la organización para actuar de acuerdo con lo urgente, dado que lo importante, no tiene el mismo tinte de urgencia. Si bien en la organización se presenta a diario un sinnúmero de actividades, es necesario comprender que estas pueden ser importantes y urgentes, hágalo Ya. Importantes, pero no Urgentes; Planee. No importantes, pero si Urgentes; delegue. No importantes y no urgentes; no las haga. Igualmente el relacionar lo importante con lo estratégico, permite entonces considerar que en las organizaciones, no importa su tamaño se debe tomar decisiones que en algunos casos son reversibles y en contadas ocasiones de carácter irreversibles, y estas últimas requieren de un análisis más profundo y de estrategias que diseñen el futuro estratégico de la organización sin comprometerla en su desarrollo y evolución. En el mundo empresarial al igual que en otros escenarios es sumamente importante, el contar con la información de carácter estratégico relevante, la cual proviene de los análisis de los ambientes interno y externos; y es necesaria para elaborar una estrategia y una implementación efectiva de la misma, máxime si se quiere obtener rendimientos superiores. El empoderar al capital humano en el proceso estratégico de la empresa es de una valía sin precedentes, dado que son el alma y nervio de la formulación e implementación de estrategias adaptativas como estrategias anticipativas, las cuales permitirán competir hoy de manera optimista pero en el futuro competir de manera efectiva REFERENCIAS Andrews, K. (1977): El concepto de estrategia de la empresa. Ediciones Universidad de Navarra, S.A., Pamplona Barney, J (1986): "Strategic factor markets: Expectations, luck, and business strategy". Managemenl Science, Vol. 32, N. 10, pp. 1231-124l. Betancourt J. (2006) Gestión Estratégica: Navegando Hacia El Cuarto Paradigma Edición electrónica gratuita. Texto completo en www.eumed.net/libros/2006c/220/ Covey, S (1989) 7 hábitos para gente altamente efectiva. Paidos. Buenos Aires. David, F, (2003).Conceptos de administración estratégica. México: Prentice-Hall Hispanoamericana, 355p. Del Sol, P (2014) Decisiones estratégicas. El Mercurio. Santiago de Chile. Ghemawat, P (2011) World 3.0. La prosperidad global y las vías para alcanzarla. Deusto. Barcelona Goodstein, L. (1998). Planeación estratégica aplicada. / Leonard D. Goodstein, Timothy M. Nolan, J. William Pfeiffer. Santafé de Bogotá: McGraw-Hill, 442p. Hitt, M. (2001). Administración estratégica: Competitividad y conceptos de globalización. Editorial Thomson. México. Macmillan, H (2000) Strategic Management. Process, Content, and Implementation. Primera Edición. New York: Oxford University Press. Mintzberg, H. (1997). El proceso estratégico: conceptos, contextos y casos. / Henry Mintzberg, James Brian Quinn, John Voyer. Edición breve. México: Prentice-Hall Hispanoamericana, pág. 641. http://www.eumed.net/libros/2006c/220/ Mintzberg, H. (1999) Safari a la estrategia: una visita guiada por la jungla del management estratégico. Granica. Barcelona. 511p. Murphy, E (1949) Ley de Murphy. Books4Pocket. Omahe, K. (1983). La mente del Estratega. Editorial, McGraw-Hill, México. Porter, M. (1980).Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. CECSA, México: Porter, M. (1990). Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior, CECSA, México. Rodríguez, J. (2000). Administración con enfoque estratégico. Editorial Trillas. México. Steiner, G. (1997) La planeación estratégica. Lo que todo director debe saber, Editorial CECSA. México. Vargas, S (2012) Marketing agropecuario. Editorial Trillas. México.
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