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CONFERENCIAS MAGISTRALES 
 
LA ADMINISTRACIÓN DE LO URGENTE Y LO IMPORTANTE: 
 ELEMENTOS CLAVES EN EL ÉXITO DE LA EMPRESA 
 
 
SAMUEL ANTONIO VARGAS VARGAS 
Administrador de empresas. © Mg TIC aplicadas a la Educación. UPN 
saanva2@gmail.com, Cel.: 3134287598 
 
UNIVERSIDAD PARA LACOOPERACIÓN INTERNACIONAL DE MEXICO. 
UCIMEXICO. 
MEXICO 
2017 
 
 
RESUMEN 
 
Para nadie es un secreto que en el ambiente empresarial nos encontramos inmersos 
en infinidad de actividades, producto de la misma dinámica de la vida, que exige de 
nuestra parte, esfuerzo y dedicación para alcanzar lo propuesto. Tal es así, que 
pareciera que todas esas actividades son urgentes e importantes, y en muchas 
ocasiones se realizan las urgentes dejando de lado las importantes; dado que estas 
últimas nunca va a llegar a tener el mismo sentido de urgencia que el trabajo diario. 
Pues bien, este escrito hablara precisamente sobre eso: de la diferencia entre lo 
urgente e importante y como el saber diferenciar ambos conceptos para que ejerzan 
una influencia positiva en los resultados. El desafío radica en lograr que al pasar del día 
a día se ejecute lo estratégico y para ello necesitamos una disciplina de control de 
gestión estratégico que nos asegure que la estrategia tendrá el éxito esperado 
 
PALABRAS CLAVES: 
Urgente, importante, estrategia, planeación estratégica 
Código JEL: M1 Administración de empresa
mailto:saanva2@gmail.com
 
 
INTRODUCCIÓN 
 
Los cambios tan vertiginosos en la economía mundial provocados por la 
globalización, la competitividad, y la tecnología, han llevado a que las empresas 
consideren nuevas formas de organización y gestión, que implican cambios en la 
cultura organizacional con los cambios mencionados, las actividades 
empresariales son cada vez más dinámicas y requieren de muchos esfuerzos para 
lograr los objetivos trazados. No obstante todos los días nos encontramos "Más 
que nunca, como prisioneros de lo urgente." 
 
Basta revisar las actividades cotidianas y estamos inmersos en una serie de 
reuniones, algunas de ellas estériles, infinidad de informes, de mensajes en el 
correo electrónico, en el teléfono móvil, quejas de los clientes, pedidos imposibles, 
interrupciones, etc. Dejando de la lado aquellas actividades que tienen que ver con 
el alcance de los objetivos empresariales. 
 
No obstante, también a diario nos enfrentamos a una queja; la más común de los 
directivos y profesionales a todos los niveles, y esta tiene que ver con la 
sensación de que el tiempo del que disponemos no nos resulta suficiente para 
hacer todo lo que desearíamos hacer. 
 
Básicamente dedicamos gran parte de las actividades de nuestra empresa a 
trabajar bajo uno o más formas de actuar dependiendo como clasificamos esas 
mismas tareas: como Urgentes o como Importantes. Sin embargo no se sabe a 
cierta ¿Cuándo es lo urgente o importante en la empresa? El saber diferenciar un 
asunto urgente e importante en la organización, es de vital importancia para que 
se consigan los objetivos y que la empresa sea de éxito. 
 
La respuesta al anterior interrogante se realiza a partir del estudio de los 
postulados de la administración del tiempo y la planeación estratégica, para hacer 
una reflexión de sus implicaciones en el proceso de construir un futuro promisorio 
para la Organización. 
 
 
 
 
ANÁLISIS. 
 
El análisis da inicio analizando la organización del trabajo y el empleo del tiempo. 
Para conocer con exactitud si se padece de una mala organización del trabajo y 
empleo del tiempo, es a través de la identificación y/o manifestación de los 
siguientes síntomas (Gestión eficaz del tiempo) 
 
 Jornadas cada vez más largas 
 No saber decir “no” 
 El perfeccionismo 
 No negociar plazos de respuesta 
Falta de un plan de trabajo diario 
 No considerar los imprevistos 
 Utilizar mal las comunicaciones (teléfono, fax, correo, mensajeros, visitas) 
 Abordar las tareas en tiempo real, hacerlo deprisa, uno mismo 
 Estrés 
 Cansancio constante. 
 
Muy probablemente, lo anterior se tiene la convicción que son los demás los 
causantes de esta problemática. Pero esto no es del todo cierto, puesto que 
cuando se examine cómo se utilizas el tiempo, los resultados son asombrosos, 
le sorprenderá descubrir que son los propios hábitos los que le permiten o no un 
aprovechamiento adecuado de este recurso. 
 
¿PERO PORQUE REALIZAMOS CIERTAS TAREAS Y NO OTRAS? 
 
“Por razones muy simples, el ser humano tiene la tendencia de anteponer ciertas 
actividades y dejar otras para después; un después que fácilmente se convierte en 
nunca” 
 
 
 
 
Veamos algunas de estas actividades: 
 Son Agradables, 
 Son cortas, 
 Son fáciles, 
 Son conocidas, 
 Son urgentes, 
 Son interesantes, 
 Son programadas 
 Son las que nos ordena el jefe. 
 Son las de colaboración para compañeros que se aprecian 
 
LO URGENTE Y LO IMPORTANTE EN LA EMPRESA 
 
¿Cómo saberlo? 
Un forma práctica es la de formular el siguiente interrogante, ¿Cuándo es 
importante o urgente, en la empresa? Y para darle respuesta, es necesario 
considerar los conceptos de urgente e importante: veamos 
 
 Lo urgente. 
 
Lo constituyen todas aquellas actividades que requieren atención inmediata y son 
las que ponen a prueba la capacidad de respuesta momentánea. Son las que 
requieren una acción inmediata. ¡Ahora! Ya! En este momento! 
 
 ¿Cómo podemos identificar lo urgente? 
 
Ah…. bueno, para esto es necesario, entonces formular una pregunta como la 
siguiente: 
¿Qué puede ocurrir si no lo hago ahora? 
 
 
 
 Si la respuesta es NADA…. No es urgente. 
 Si la actividad requiere de menor tiempo para realizarla, mayor Urgencia 
 
Ante estas tareas se reacciona. Y punto. 
 
 Lo importante. 
 
Son las actividades que llevan a cumplir el objetivo final de la empresa. Pueden 
ser a corto, mediano o largo plazo y ponen a prueba la capacidad de respuesta 
futura frente a los obstáculos que se van presentando en el presente. Actividades 
que realizan una aportación positiva a la misión, valores y metas de alta prioridad. 
 
¿Cómo lo podemos identificar? Bueno, de manera similar, es decir, si al realizar 
una pregunta como la siguiente: ¿Me ayudara esta tarea a alcanzar las metas y 
objetivos propuestos? 
 
 Si la respuesta es No, no es importante 
 Si la respuesta es SI, es importante. 
 
Igualmente, debe pensarse en las consecuencias que pueden derivarse, es decir, 
mayor probabilidad de fracaso, mayor importancia. 
 
Ante estas tareas se requiere iniciativa y pro-actividad. Para implementar y 
completar una tarea importante, es necesario pasar a la acción y romper con la 
zona de confort. Si no se actúa hacia dar prioridad a lo importante es imposible 
que la empresa sea próspera y crezca. Es fundamental ser proactivo, esto 
significa hacer que las cosas ocurran. 
 
¿QUÉ PUEDE HACERSE AL RESPECTO, Y CÓMO PROCEDER? 
 Administración del tiempo 
 
 
 
Al aprender a cuidar y a defender el tiempo en la empresa permite organizar cada 
aspecto de la vida para poder obtener mayor cantidad de felicidad y satisfacción 
en lo que se hace en la organización. 
 
Para saber cómo se está utilizando el tiempo de forma conveniente, se expondrá a 
continuación la matriz la Matriz de Covey, (1989) en la cual se combina las 
dimensiones de lo importante y no importante con las dimensiones de lo urgente y 
no urgente. Tal como se presenta el cuadro siguiente. 
 
Cuadro 1. Matriz de Administración del tiempo de Stephen Covey 
 
 
 Urgente 
 
No Urgente 
Importante 
 
 
 
 
SI 
HAGALO YA! 
 
Crisis 
Quejas de clientes 
Problemas apremiantes 
Proyectos a punto de vencer 
Trabajos urgentes y que 
deben entregarse 
Juntas o citas 
Reportes 
Reparaciones 
 
PLANEAR 
 
Prevención 
Construcción de relaciones 
Reconocer oportunidadesPlanificación. 
Nuevas estrategias 
Nuevos negocios. 
Investigación y desarrollo 
La familia 
 
No 
Importante 
 
 
 
 
NO 
RECHAZAR, DELEGAR 
 
Interrupciones, llamadas 
Correos, algún informe 
Algunas reuniones 
Cuestiones inmediatas 
Actividades populares 
Caprichos del jefe que no 
tienen 
que ver con el trabajo 
 
DESECHAR 
NO LO HAGAS 
 
Navegar por internet 
Trivialidades, ajetreo inútil 
Chismes 
Algunas llamadas 
Pérdidas de tiempo 
Actividades de escape 
Messenger 
WhatsApp 
Fuente: Covey. S. Los siete hábitos de las personas altamente efectivas. 
 
 
Con base en lo expuesto y para efectos del presente artículo, solo se tomaran en 
cuenta, los cuadrantes relacionadas con el SI, es decir los cuadrantes I, y II; 
veamos. 
 
 
 
 
 
 
 Acciones urgentes e importantes 
 
Tal como se ha mencionado son actividades que se debe realizar de inmediato. 
Son tareas de alta prioridad. Serán situaciones de agotamiento, quizás deba 
gastarse dinero extra para solucionar el problema. La empresa bajo ninguna 
circunstancia debe estar orientado hacia a este rango de acción. La empresa no 
puede permitirse apagar fuegos todos los días; no sería rentable. 
 
Veamos algunos ejemplos: 
 Crisis 
 Quejas de clientes 
 Problemas apremiantes 
 Proyectos a punto de vencer 
 Trabajos urgentes y que deben entregarse 
 Juntas o citas 
 Reportes 
 Reparaciones 
 
 Acciones no urgentes e importantes. 
 
Son aquellas actividades que SI significan un avance en tu negocio. Por ello estas 
acciones harán que la empresa evolucione de forma positiva y constante. Todas 
aquellas empresas que gran parte de su actividad está centrada en la gestión de 
este tipo de acciones son las que realmente prosperan en sus negocios. 
 
Veamos ejemplos de acciones no urgentes pero si importantes: 
 
 
 
 Prevención 
 Construcción de relaciones 
 Reconocer oportunidades 
 Planificación. 
 Nuevas estrategias 
 Nuevos negocios. 
 Investigación y desarrollo 
 La familia 
 
ENTONCES ¿QUÉ DEBE PREDOMINAR EN LA EMPRESA? 
 
Lo que debe predominar en la empresa es lo relacionado con lo IMPORTANTE, es 
decir con lo ESTRATEGICO. En otras palabras. La empresa debe centrar sus 
esfuerzos y atención en la administración del tiempo en los cuadrantes: Urgente 
e Importante y No Urgente, pero Si importante. Lo anterior significa, que en la 
empresa se debe ir reduciendo aquellas tareas importantes y urgentes día a día, 
para de esta manera el quehacer empresarial este lleno de actividades No 
Urgentes pero Si Importantes. 
 
 ¿Y cómo se procede para realizar siempre lo importante? 
 
A lo largo del artículo se ha mencionado que lo importante es sinónimo de 
estratégico, y para lograr que la empresa realice siempre lo importante, hará uso 
de una herramienta administrativa muy popular entre la Gerencia y esta esto es la 
Gestión estratégica, que recoge los postulados de la Planeación estratégica y 
se enfoca en la implantación de la estrategia en la organización. No obstante, en 
la cotidianidad empresarial, gran parte de los “procesos de planeación estratégica 
se conceptualizan y se ejecutan en forma deficiente, a menudo, el proceso no es 
muy creativo y es de naturaleza táctica en vez de estratégica” (Goodstein, 1998) 
 
 
 
Sin embargo, antes de adentrarse en este tema, se considera importante realizar 
algunas precisiones sobre el concepto de estratégico, y para ello se hace 
alusión a una ley de Murphy, poco conocida, la ley de la trivialidad la cual 
“plantea que el esfuerzo dedicado a una decisión es inversamente proporcional a 
su importancia”. De acuerdo con esta ley, las decisiones importantes, reciben 
menos atención que aquellas decisiones más triviales. 
 
Es necesario entonces que la Dirección de la empresa, sus ejecutivos, desafíen 
esta ley de la trivialidad, y asignar su limitado tiempo de manera que las 
decisiones más importantes, las más estratégicas, reciban relativamente mayor 
atención. (Del Sol. P, 2009) 
 
COMO IDENTIFICAR LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS 
 
Con base en lo planteado, surge la inquietud, de cómo identificar las decisiones 
estratégicas en la empresa. ¿Cuáles son las decisiones más estratégicas? 
 
Un criterio práctico es el siguiente: las decisiones más estratégicas son las más 
irreversibles. Así lo confirma Panjak Ghemawat, (2011), profesor de IESE de 
Barcelona y autor de World 3.0, 
 
“Las decisiones estratégicas son aquellas más irreversibles, las que 
determinan un mayor compromiso”. 
 
En este sentido Mintzberg (1997) relaciona que “las decisiones estratégicas son 
aquellas que establecen la orientación general de la empresa y su viabilidad 
maximiza a la luz, tanto de los cambios predecibles como impredecibles” 
 
De lo anterior, se deduce, que en la empresa puede encontrarse con dos tipos de 
decisiones; decisiones basadas en estrategias que son reversibles y cada una de 
impacto relativamente menor, y unas pocas son estrategias que implican 
 
 
compromisos irreversibles. Todas las decisiones deben ser analizadas 
considerando su impacto en la estructura de la industria, en las ventajas 
competitivas en costo y en diferenciación, y en la sustentación de estas ventajas. 
(Del Sol. P, 2009). 
 
En tanto que las decisiones que implican compromisos irreversibles, las 
estratégicas, requieren un análisis más profundo y cuantitativo, El cual consiste en 
evaluar las decisiones utilizando los principios económicos y de gestión para 
analizar las alternativas y elegir racionalmente. 
 
AHORA HABLEMOS DE LO ESTRATÉGICO. 
 
La dirección y la planeación estratégica son herramientas gerenciales que están al 
alcance de las organizaciones y directivos para facilitar el desarrollo del logro de 
los objetivos organizacionales, para estructurar el norte estratégico, al igual que 
se convierten en un elemento de confianza para los stakeholders frente al manejo 
y transparencia de las organizaciones. 
 
 Empecemos por entender el concepto de estrategia. 
 
Existen un sinnúmero de acepciones sobre estrategia que las incorpora a la 
empresa. La concepción de estrategia se aplica en la Administración Estratégica 
cuando se refiere a organizaciones empresariales, en el sentido de adaptar 
conjuntamente recursos y capacidades de ellas a un entorno permanentemente 
variable, en el cual se desempeña dicha organización. (Andrews, K. 1977). 
 
Por su parte, Ohmae (1983) define la estrategia como “La forma en la cual una 
corporación se comporta para diferenciarse a sí misma positivamente frente a sus 
competidores usando sus fortalezas relativas para satisfacer mejor las 
necesidades de los clientes” 
 
 
 
En tanto, Porter (1990) define: “La estrategia competitiva consiste en desarrollar 
una amplia formula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus 
objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos”. 
 
Es la dinámica de la relación de la empresa con su entorno para el que se toman 
las acciones necesarias para alcanzar sus objetivos y/o para aumentar el 
rendimiento mediante el uso racional de los recursos. 
 
No obstante del análisis de distintas definiciones de estrategia se destaca que la 
estrategia se apoya en cuatro elementos: 
 
 La estrategia es una relación entre la empresa y su entorno. 
 Es una respuesta a las expectativas tanto del empresario como las del 
cliente. 
 Es un modelo de decisión para cumplir los objetivos. 
 Es un sistema para la solución de problemas empresariales 
 
Steiner (1997) propone que la Planeación Estratégica es un el elemento integrador 
entre el diseño de una estrategia, su implementación y la participación de los 
actores en distintos niveles. 
 
 ¿Y cuál es el propósito de la estrategia? 
 
La Dirección estratégica define el futuro de una organización, por cuanto le 
permite constituirse en una empresa de carácter proactiva y no reactiva.El 
propósito radica en posibilitar el cambio: 
 
 Define con exactitud cuál es el negocio en el que se encuentra inmersa la 
Organización (misión de la empresa). A dónde quiere ir (visión) 
 Determina los objetivos empresariales, tanto a corto, mediano y largo plazo. 
 Establece las estrategias más adecuadas para el negocio. 
 
 
 Incrementa en los administradores el pensamiento estratégico 
 Lograr competitividad estratégica y rendimientos superiores al promedio. 
 
Cuando una empresa pone en práctica una estrategia que crea valor y de la cual, 
otras compañías no pueden duplicar los beneficios o la consideran demasiado 
costosa para imitar (Barney, 1996), entonces esta empresa cuenta con una 
ventaja sostenida o sostenible (ventaja competitiva) 
 
 Como se puede obtener la competitividad estratégica y rendimientos 
superiores. 
 
El direccionamiento estratégico es un conjunto de decisiones, y acciones que se 
requieren para que la empresa logre la competitividad estratégica y alcance 
rendimientos superiores al promedio1. Por ello es fundamental contar con la 
información de carácter estratégico relevante, la cual proviene de los análisis de 
los ambientes interno y externos; es necesaria para elaborar una estrategia y una 
implementación efectiva de la misma. 
 
En este orden, las acciones estratégicas de efectividad son un requisito 
indispensable para lograr los resultados deseados (competitividad estratégica y 
rendimientos superiores al promedio). Estas acciones estratégicas tiene lugar en 
el contexto de los procesos de formulación e implantación de la estrategia que 
cuidadosamente integrados dan como resultado los resultados estratégicos 
deseados (Hitt, 1999) 
 
En esta concepción, existen dos modelos que sugieren algunas condiciones que la 
empresa debe analizar a fin de obtener la información estratégica necesaria para 
seleccionar las acciones efectivas para el logro de los resultados. Ambos modelos 
hacen hincapié en aspectos diferentes, veamos: 
 
1 Rendimientos superiores al promedio son aquellos que superan los que un inversionista espera obtener de 
otras inversiones con riesgos similares 
 
 
 
El primero denominado de la Organización Industrial, señala que el ambiente 
externo debe ser el factor determinante de las acciones estratégicas de una 
organización. La clave está en la ubicación y competencia exitosa en una industria 
atractiva (modelo de las 5 fuerzas de Porter) 
 
El segundo modelo, denominado con base en los recursos, sugiere que los 
recursos y las capacidades (análisis interno) son la clave para para determinar las 
acciones estratégicas exitosas. Luego de esta breve explicación, debe quedar 
claro, que la combinación de estos dos modelos, permite obtener la información 
estratégica necesaria para formular e implementar estrategias efectivas. 
 
 No se trata en pensar únicamente en la rentabilidad. Pensar en la 
satisfacción de las necesidades del cliente es primordial. 
 
Para alcanzar éxito las organizaciones deben satisfacer las necesidades de los 
clientes, deben proveer los beneficios y satisfactores que el cliente desea a la 
hora de comprar un bien o servicio. El termino necesidad hace referencia a 
carencia de algo, en el ser humano y por tanto también se refiere a las 
características y beneficios de un bien o servicio que los clientes quieren comprar. 
En consecuencia se pueda decir que los clientes para satisfacer sus necesidades 
tienen el deseo de adquirir productos, servicios que le ofrezcan valor. 
 
Por qué satisfacer las necesidades de los clientes obedece a una premisa 
importante para la empresa, porque los rendimientos al final del ejercicio contable 
se obtienen de las relaciones con ellos, convirtiéndose en el elemento vital de 
toda organización. Las empresas han comprendido que no se puede atraer a 
todos los compradores del mercado, han entendido que son demasiados y que se 
encuentran dispersos con prácticas de compra de diversa índole. Es aquí donde 
entra en juego la segmentación del mercado y la selección del público objetivo, así 
 
 
se divide el mercado total en diferentes segmentos con base en las características 
de los consumidores. (Vargas, 2012). 
 
Las empresas utilizan sus recursos y capacidades para formular estrategias a fin 
de crear valor y satisfacer las necesidades de los clientes. 
 
A partir de lo expuesto, no podría finalizar sin mencionar que así como las 
personas cambian, también las empresas deben cambiar (David, 2003) y en ese 
cambio empresarial la gestión estratégica se constituye en una muy buena fórmula 
para generar cambios. Esta es la razón que me inspira a comentar brevemente 
sobre la gestión estratégica. 
 
DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA. EL CUARTO PARADIGMA. 
 
Al leer el libro de José Roberto Betancourt (2006) la Gestión estratégica, me 
encontré con un tema que llamo poderosamente mi atención, al considera la 
Gestión estratégica como el cuarto paradigma, y de inmediato surgió la pregunta 
¿cuáles son los otros tres paradigmas que se han manejado a lo largo del tiempo 
en la empresa? 
 
Púes bien, espero que a este punto, le pueda generar una sonrisa, pues el 
paradigma inicial está centrado en el poder sobrenatural del Todopoderoso. 
 
 El primer paradigma, y que de acuerdo con Betancourt (2006) se le ha 
denominado: ¡Dios quiera que...! 
 
Si…., puesto que, debido a que era un modelo basado en simples deseos, 
pero sin acciones concretas que llevaran a obtener los resultados. Se esperaba 
que ocurrieran cosas como: ¡Dios quiera que alcancen los recursos!, ¡Dios 
quiera que no pase nada malo!, ¡Dios quiera no cambien las cosas!, ¡Dios 
quiera que todo salga bien!, ¡Dios quiera que la empresa sobreviva! 
 
 
 
 El segundo paradigma Planificación Presupuestaria, basado en el Poder del 
dinero, Se piensa que controlando los recursos financieros, entonces se 
puede controlar como se desarrolla la gestión de la organización. 
 
 El tercer paradigma Planificación Estratégica y representa el llamado Poder 
Central. Este paradigma permite establecer estrategias adecuadas para 
enfrentar los retos y dificultades que ofrece el entorno a corto, mediano y 
largo plazo. 
 
 El cuarto paradigma, Gestión Estratégica, está basado en el Poder de la 
Gente en la organización para generar las estrategias tanto a corto, como 
mediano y largo plazo 
 
Del análisis de los puntos anteriores, se encuentra un conjunto de acciones que se 
deben seleccionar y aplicar hoy, para conseguir beneficios en el futuro (Macmillan, 
2000). Esto es lo que se conoce como Gestión Estratégica. Igualmente, se ha 
hecho mención en que la estrategia se refiere al futuro, y que este siempre es 
incierto. Por lo tanto las decisiones estratégicas reversibles o irreversibles, deben 
ser tomadas a partir de la información disponible, la cual en la gran mayoría de las 
veces, es incompleta o puede ser equivoca. Sin embargo el contar con la 
información, es una gran ayuda, dado que mitiga en parte el riesgo que se asocia 
con la incertidumbre. 
 
Así las cosas, se deduce que la Gestión estratégica, requiere de pensamiento 
como de acción y esta solo toma lugar, cuando la acción sigue al pensamiento. 
(Macmillan, 2000). En este mismo sentido, lo dice muy ciertamente la sabiduría 
popular: “pensar para hacer” en consecuencia la base de la Gestión Estratégica 
está en las habilidades, talentos y aptitudes del liderazgo y su gente. Bien lo 
menciona Betancourt en su libro Gestión Estratégica: 
 
 
 
“Son las estrategias y las actitudes de la gente, más que la estructura, los 
organigramas y los sistemas, la base fundamental del proceso. Son los 
talentos de la gente que trabaja allí, sus aptitudes, las estrategias que 
utilizan para realizar el trabajo, la actitud que asumen frente a los procesos 
y las habilidadesque ha desarrollado la organización para resolverlos, los 
que dan sentido a la gestión como Gestión Estratégica” (Betancourt, 2006) 
 
Ahora bien, desde mi concepción personal, lo que se debe destacarse del 
enunciado anterior, radica en la gente, el capital humano, a quienes la gestión 
estratégica les permite y a la vez les requiere para la generación de acción, 
planificación y control de acciones que permitan conducir un negocio con el fin de 
sobrevivir a corto plazo y mantenerse competitivos a largo plazo (Betancourt, 
2006) 
 
Vale la pena detenerse un instante para realizar una aclaración importante, la cual 
tiene que ver con los conceptos de planeación estratégica y la gestión estratégica, 
pues si bien coinciden en la determinación de cursos de acción lo suficientemente 
flexibles, como para poder afrontar cada situación futura que se pudiera presentar, 
existen diferencias sustanciales basadas en el hecho que la gestión estratégica 
asume e involucra aspectos de la planeación estrategia, pero el alcance es mayor 
en la gestión. 
 
Cuadro No 2 Diferencias entre planeación y gestión estrategia. 
 
Planeación estratégica Gestión estratégica 
Prioriza la Misión: Esla 
determinación del propósito único 
de la empresa 
Se enfoca en la Visíon: saber que se 
quiere lograr y hasta dónde se quiere 
llegar. 
Se enfoca en el ambiente externo 
para establecer los objetivos y 
estrategias: Privilegia el análisis 
DOFA 
Analiza primero su ambiente interno 
para establecer recursos y 
capacidades: FODA, 
La responsabilidad de la generación 
del plan y el control de la gestión, 
Las estrategias y la gestión son 
responsabilidad de cada gerente de la 
 
 
recae sobre el poder central organización y su equipo de trabajo. 
Observa durante un tiempo la cadena 
de causas y efectos 
Establece estrategias anticipativas y 
adaptativas 
Orientada al contenido (el Plan). Orientada al Proceso (la Gestión) 
Fuente: Adaptado de Betancourt, 2006. Gestión estratégica 
 
Con el anterior razonamiento, solo nos asiste el propósito de generar un mejor 
conocimiento de estos dos conceptos. No obstante es evidente que el foco de lo 
estratégico, reside en el poder de la gente. 
 
Expresado de otra manera, en esta oportunidad de manera gráfica, se pretende 
entonces mencionar como lo importante, o mejor como lo estratégico proyecta el 
norte estratégico o futuro deseado de la empresa, teniendo como punto de partida 
una situación inicial. Veamos. 
 
Cuadro No 3 Definición del norte estratégico 
 
+ - 
 
FORTALEZAS DEBILIDADES 
 
Interno CONSOLIDAR ELIMINAR Presente 
 
Para Para 
 
OPORTUNIDADES AMENAZAS 
 
Externo APROVECHAR EVITAR Futuro 
 Fuente: Conceptos relacionados con la estrategia. Vargas. S, 2017 
 
Luego de seguir estas recomendaciones, solo resta esperar que sean de utilidad, 
en caso contrario, sugiero acogerse al primer paradigma ¡Dios quiera que!, sin 
embargo tenga cuidado que de su parte haya una reacción proactiva para que 
efectivamente todo salga de acuerdo con las proyecciones. 
 
 
 
CONCLUSIONES: 
 
A lo largo de esta sencilla exposición de la administración de lo urgente y lo 
importante en la empresa, considero que: 
 
 El saber diferenciar lo urgente e importante en la empresa es de vital 
importancia, para no distraerse en actividades que distractoras que en un 
momento dado impidan alcanzar los objetivos empresariales que se han 
establecido, y tal es así que se dedica mucho tiempo dentro de la 
organización para actuar de acuerdo con lo urgente, dado que lo 
importante, no tiene el mismo tinte de urgencia. 
 
 Si bien en la organización se presenta a diario un sinnúmero de actividades, 
es necesario comprender que estas pueden ser importantes y urgentes, 
hágalo Ya. Importantes, pero no Urgentes; Planee. No importantes, pero si 
Urgentes; delegue. No importantes y no urgentes; no las haga. 
 
 Igualmente el relacionar lo importante con lo estratégico, permite entonces 
considerar que en las organizaciones, no importa su tamaño se debe tomar 
decisiones que en algunos casos son reversibles y en contadas ocasiones 
de carácter irreversibles, y estas últimas requieren de un análisis más 
profundo y de estrategias que diseñen el futuro estratégico de la 
organización sin comprometerla en su desarrollo y evolución. 
 
 En el mundo empresarial al igual que en otros escenarios es sumamente 
importante, el contar con la información de carácter estratégico relevante, la 
cual proviene de los análisis de los ambientes interno y externos; y es 
necesaria para elaborar una estrategia y una implementación efectiva de la 
misma, máxime si se quiere obtener rendimientos superiores. 
 
 
 El empoderar al capital humano en el proceso estratégico de la empresa es 
de una valía sin precedentes, dado que son el alma y nervio de la 
formulación e implementación de estrategias adaptativas como estrategias 
anticipativas, las cuales permitirán competir hoy de manera optimista pero 
en el futuro competir de manera efectiva 
 
 
REFERENCIAS 
 
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Universidad de Navarra, S.A., Pamplona 
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Del Sol, P (2014) Decisiones estratégicas. El Mercurio. Santiago de Chile. 
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