Estrategias-fortalecimiento-capital-humano

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ESTRATEGIAS DE FORTALECIMIENTO DEL CAPITAL HUMANO EN EL CENTRO DE 
ORIENTACIÓN PROFESIONAL Y APRENDIZAJE PERSONALIZADO DE LA CIUDAD 
DE DUITAMA-BOYACÁ 
 
 
 
 
 
 
 
María Alejandra Monroy Vargas. Código:201522125 
Yesica Carolina Ortiz Manosalva. Código:201520651 
 
 
 
 
 
 
 
 
Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia 
Programa de Administración Industrial 
Facultad sede Duitama 
2021 
 
 
ESTRATEGIAS DE FORTALECIMIENTO DEL CAPITAL HUMANO EN EL CENTRO DE 
ORIENTACIÓN PROFESIONAL Y APRENDIZAJE PERSONALIZADO DE LA CIUDAD 
DE DUITAMA-BOYACÁ 
 
 
 
 
María Alejandra Monroy Vargas. Código: 201522125 
Yesica Carolina Ortiz Manosalva. Código:201520651 
 
 
 
Docente: Flor Marlen Ávila Guerrero 
 
 
Trabajo de Grado Modalidad Práctica Empresarial 
 
 
 
 
Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia 
Programa de Administración Industrial 
Facultad sede Duitama 
2021 
 
 
TABLA DE CONTENIDO 
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................... 9 
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................................ 10 
2. JUSTIFICACIÓN ..................................................................................................................... 12 
3. OBJETIVOS ............................................................................................................................. 13 
3.1 OBJETIVO GENERAL ...................................................................................................... 13 
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .............................................................................................. 13 
4. MARCO DE REFERENCIA .................................................................................................... 14 
4.1 MARCO TEÓRICO ............................................................................................................ 14 
4.1.1 Teoría General de Sistemas .......................................................................................... 14 
4.1.2 Teoría de los recursos y capacidades ............................................................................ 14 
4.1.3 Transición de la gestión del talento humano al capital humano ................................... 15 
4.2 MARCO CONCEPTUAL ................................................................................................... 17 
5. METODOLOGÍA ..................................................................................................................... 18 
5.1 ESTRATEGIAS METODOLÓGICAS............................................................................... 18 
5.2 FUENTES DE INFORMACIÓN ........................................................................................ 19 
5.3 INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS ...................................................... 20 
5.3.1 Entrevista estructurada ................................................................................................. 20 
5.3.2 Observación .................................................................................................................. 20 
5.4 POBLACIÓN Y MUESTRA .............................................................................................. 21 
5.4.1 Población ...................................................................................................................... 21 
5.4.2 Muestra ......................................................................................................................... 21 
6. ANÁLISIS DEL DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES O LABORES Y SU 
APLICABILIDAD EN LA EMPRESA U ORGANIZACIÓN. ................................................... 22 
6.1 DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN COAP. ........................................................ 22 
6.2 TÉCNICAS DE DIAGNÓSTICO. ...................................................................................... 22 
 
 
6.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .............................................................................. 28 
6.3.1 Tipos de organigramas .................................................................................................. 29 
6.3.2 Funciones organizacionales .......................................................................................... 30 
6.4 PROCESO TÉCNICO DEL CAPITAL HUMANO ........................................................... 31 
6.4.1 Reclutamiento ............................................................................................................... 31 
6.4.2 Selección ....................................................................................................................... 32 
6.4.3 Contratación.................................................................................................................. 34 
6.4.4 Capacitación ................................................................................................................. 35 
6.4.5 Evaluación del desempeño ........................................................................................... 37 
7. APORTE DE LA PRÁCTICA EMPRESARIAL A LOS PROCESOS DE DESARROLLO DE 
LA EMPRESA U ORGANIZACIÓN. ......................................................................................... 42 
8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. ...................................................................... 62 
8.1 Conclusiones ....................................................................................................................... 62 
8.2 Recomendaciones ................................................................................................................ 63 
9. BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................... 64 
10. ANEXOS ................................................................................................................................ 68 
 
 
 
 
 
INDICE DE TABLAS 
 
Tabla 1. Matriz DOFA .................................................................................................................. 22 
Tabla 2. Matriz MEFI ................................................................................................................... 25 
Tabla 3. Matriz MEFE .................................................................................................................. 26 
Tabla 4. Matriz MIME .................................................................................................................. 27 
Tabla 5. Matriz del perfil competitivo .......................................................................................... 28 
Tabla 6. Perfil del cargo ................................................................................................................ 32 
Tabla 7. Evaluación del desempeño.............................................................................................. 37 
Tabla 8. Plan de acción para valoración deficiente ....................................................................... 40 
Tabla 9. Plan de acción para valoración sobresaliente ................................................................. 41 
Tabla 10. Plan de acción para evaluación excelente ..................................................................... 41 
Tabla 11. Programa de compensación e incentivos ...................................................................... 50 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INDICE DE GRAFICAS 
 
Grafica 1. Matriz MIME ............................................................................................................... 27 
Grafico 2. Organigrama del Centro de Orientación Profesional y Aprendizaje Personalizado.... 30 
Grafica 3. Interés por potenciar las capacidades del capital humano ........................................... 42 
Grafica 4. Fomentodel trabajo en equipo ..................................................................................... 43 
Grafica 5. Fomento de la capacitación de sus colaboradores ....................................................... 43 
Grafica 6. Existencia de buen clima laboral. ................................................................................ 44 
Grafica 7. Nivel de adaptación a la pandemia. ............................................................................. 45 
Grafica 8. Comunicación de información con claridad ................................................................ 45 
Grafica 9. Percepciones de los jefes sobre las sugerencias de los colaboradores ......................... 46 
Grafica 10. Nivel de satisfacción con la información brindada durante la contratación. ............. 47 
Grafica 11. Nivel de satisfacción con el proceso de incorporación a esta empresa. ..................... 47 
Grafica 12. Percepción sobre las acciones y direcciones de los jefes ........................................... 48 
Grafica 13. Reconocimientos ........................................................................................................ 48 
Grafica 14. Importancia de situaciones personales ....................................................................... 49 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INDICE DE ILUSTRACIONES 
 
Ilustración 1. Fases de la práctica empresarial. ............................................................................. 19 
Ilustración 2. Control de acceso .................................................................................................... 55 
Ilustración 3. Perfiles de usuario ................................................................................................... 55 
Ilustración 4. Base de datos .......................................................................................................... 56 
Ilustración 5. Registro de docentes ............................................................................................... 56 
Ilustración 6. Datos de los docentes. ............................................................................................. 57 
Ilustración 7. Registro de clientes. ................................................................................................ 57 
Ilustración 8. Datos de los clientes. .............................................................................................. 58 
Ilustración 9. Ficha de pagos. ....................................................................................................... 58 
Ilustración 10. Docente pago. ....................................................................................................... 59 
Ilustración 11. Evaluación docente. .............................................................................................. 60 
Ilustración 12. Resultados evaluación........................................................................................... 61 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ESTRATEGIAS DE FORTALECIMIENTO DEL CAPITAL HUMANO EN EL CENTRO DE 
ORIENTACIÓN PROFESIONAL Y APRENDIZAJE PERSONALIZADO DE LA CIUDAD 
DE DUITAMA-BOYACÁ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INTRODUCCIÓN 
 
La gestión del capital humano ha evolucionado a lo largo de los años teniendo cambios 
importantes, dado que anteriormente se trataba a los seres humanos como máquinas que solo 
cumplían ciertas labores. Actualmente el capital humano es un factor fundamental para obtener 
una ventaja competitiva e interfiere directamente en la meta que tiene una organización. 
Al hablar de la gestión del Capital Humano años atrás, se reconocía como una obra netamente 
operativa y administrativa que se basaba en las exigencias establecidas a nivel de la norma, como 
lo era la selección de personal y dejando de lado el valor que las personas tienen realmente para la 
organización (Pinto, 2014). 
En consecuencia una empresa tiene como responsabilidad elegir al candidato más adecuado para 
un puesto de trabajo en específico, pues la gestión incorrecta de un colaborador para algún cargo 
puede representar pérdidas en tiempo, dinero y clientes; estos elementos se convierten en el 
sustento de una organización, por esto es importante la búsqueda de estrategias de gestión que 
ayuden al fortalecimiento del capital humano en el Centro de Orientación Profesional y 
Aprendizaje Personalizado COAP, la cual pertenece al sector de la educación. 
En este sentido el presente documento da cuenta del problema de investigación; objetivos; 
justificación; marco de referencia; junto con su marco teórico y marco conceptual; la metodología 
y sus estrategias, las fuentes de información y su respectivo instrumento, también relaciona la 
población y muestra; siguiendo con el análisis y desarrollo de la práctica, luego, los aportes dando 
lugar a una propuesta que contiene un sistema para la gestión del capital humano en la 
organización, enfocados en los factores influyentes investigados y las capacidades de los aspirantes 
que estén interesados en ser parte de esta; posteriormente se presentan las conclusiones, 
recomendaciones y anexos. 
 
 
 
 
 
 
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 
 
El capital humano en una organización es un componente fundamental, pues en este se generan 
nuevas fuentes de producción por las cuales una empresa puede crecer económicamente y 
físicamente. 
“Hoy en día uno de los elementos claves es el capital humano ya que aporta a la 
competitividad de las organizaciones, visto que los conocimientos, las competencias, la 
resolución de problemas, la creatividad, el liderazgo y el compromiso de las personas son 
algunas capacidades que se necesitan para afrontar las demandas de un ambiente turbio y 
conseguir principalmente la misión organizacional” (Littlewood, 2014, p. 5). 
La gerencia del capital humano debe ver el perfil de cada persona, puesto que cada una de ellas 
tiene capacidades distintas, tanto laborales como personales. Si esto no se tiene en cuenta al 
transcurrir del tiempo la organización tendrá perdidas de clientes y un mal ambiente laboral 
generando un bajo posicionamiento en el sector de educación. 
Algo importante como la competitividad entre empresas, se debe a la calidad de su capital humano, 
en las competencias de sus trabajadores y su continua evolución; dónde la formación es la base 
indispensable y se convierte en un factor estable de ventajas competitivas. Por esta razón el destinar 
tiempo y recursos a conseguir, mantener y desarrollar las competencias del capital humano, pasa 
a ser un objetivo estratégico primordial (Posada et al, 2016). 
Los individuos que hacen parte del departamento de talento humano deben tener un amplio 
conocimiento de la realidad que genera dicha gestión, afrontando al activo estratégico más 
importante de la organización. Son los empleados los que desarrollan una gran riqueza y valor; 
estas transformaciones deben ser puestas en marcha por medio de técnicas de desarrollo basadas 
en estándares de desempeño para descubrir la productividad y competitividad del personal (Abello, 
2017); por lo tanto, la práctica a desarrollar consideró la gestión del capital humano en el Centro 
de Orientación profesional y Aprendizaje Personalizado (COAP), dado que se evidenció una falta 
de gestión del capital humano con un sistema de selección poco eficiente presentando quejas e 
inconformidades con algunos docentes, necesidad de mejorar el rendimiento laboral, y la ausencia 
de una serie de estrategias que le permita a la organización potencializar el capital humano. 
 
 
El interrogante que surge a través de la investigación es ¿Qué estrategias se pueden formular 
para el fortalecimiento del capital humano en la organización “COAP”? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2. JUSTIFICACIÓN 
 
El desarrollo de estapráctica centra su relevancia en los factores que inciden en la gestión del 
capital humano en una organización del sector educativo como lo es COAP, este aspecto es parte 
fundamental de la organización, teniendo en cuenta que gracias al capital humano se establecen 
ventajas a nivel competitivo. 
También es indispensable el proceso que se maneja en el área de gestión del capital humano 
teniendo en cuenta el reclutamiento, selección, contratación, evaluación del desempeño, 
motivación y capacitaciones del personal con el que cuenta la organización, estos aspectos serán 
determinantes en el servicio que prestarán los aspirantes o nuevos colaboradores, con un nivel de 
calidad significante. 
Esta práctica estuvo dada para contar con estrategias encaminadas al mejoramiento del capital 
humano en la organización, invertir tiempo e investigación en este tema fue una gran ventaja frente 
a la competencia que maneja el sector educativo. Es así como la empresa consideró destrezas que 
necesita para formar su capital humano. 
La gestión del capital humano tendrá como principal objetivo suministrar niveles de evaluación en 
conexión con los requerimientos de la empresa si se intenta que sea un mecanismo eficiente en el 
desarrollo de su competitividad. Es justamente esta relación con la estrategia lo que transforma a 
la creación de una variable estratégica y un elemento de competitividad (Barreto y Azeglio, 2013). 
La importancia que tuvo esta práctica para la empresa COAP y para sus pasantes fue la experiencia 
obtenida durante cuatro meses laborando para la empresa e integrando todo lo aprendido durante 
la carrera, ayudando y aportando a su gestión del capital humano, dado que por medio de las 
estrategias planteadas generó una mejor organización en cuanto al proceso técnico del capital 
humano, se incentivó a los trabajadores por medio de evaluaciones docentes destacando sus 
habilidades y compromiso con la empresa. También se aportó un sistema de información que 
ayudó tanto al manejo de los datos de cada uno de los trabajadores que laboran en la empresa; 
como al almacenamiento de la información de sus clientes; así contribuyendo al mejoramiento 
continuo de la empresa, de sus empleados y de sus pasantes. 
 
 
 
3. OBJETIVOS 
 
3.1 OBJETIVO GENERAL 
 
Proponer estrategias de fortalecimiento del capital humano en la organización COAP. 
 
 3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 
 
• Realizar un diagnóstico en la organización COAP, con el fin de establecer el estado actual 
de la misma. 
• Examinar y proponer una estructura organizacional. 
• Identificar los elementos del proceso técnico del capital humano en la organización COAP. 
• Determinar los factores que inciden en la gestión del capital humano, subsistemas. 
• Elaborar una propuesta para el fortalecimiento del capital humano de acuerdo con la 
dinámica propia de la organización. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4. MARCO DE REFERENCIA 
 
4.1 MARCO TEÓRICO 
4.1.1 Teoría General de Sistemas 
 
La Teoría General de Sistemas (TGS), está dada desde los primeros pasos de la filosofía y de la 
ciencia, mostrándose de forma sistemática y científica de acercamiento y representación de la 
realidad, también como una guía que incentiva la comprensión de varias disciplinas (Gutiérrez, 
2013). 
Uno de los propósitos relevantes de la TGS, es no aspirar en la búsqueda de similitudes entre las 
ciencias (humanas, sociales, naturales, etc.), sino eludir la ligereza científica que ha detenido a las 
ciencias. Para alcanzarlo aplica herramientas, modelos utilizables y transferibles entre diferentes 
puntos científicos, para que dichos modelos sean factibles e integrables a las disciplinas 
correspondientes (Gutiérrez, 2013). 
La TGS va en búsqueda de manifestar principios válidos para sistemas en general, sea cual sea la 
naturaleza de sus elementos y teniendo en cuenta las energías interactivas o de 
organización (Flórez y Thomas, 1993). 
4.1.2 Teoría de los recursos y capacidades 
 
La teoría de los recursos y capacidades está incluida en el área de la estrategia, con base en los 
recursos, generando así un gran valor a la distribución interna de la organización, para el desarrollo 
y planteamiento de la estrategia, esta teoría examina las fuentes internas de desempeño superior, 
buscando la instauración de una relación entre las capacidades que las organizaciones poseen y el 
desempeño superior de estas con relación a sus competidores (Sánchez y Herrera, 2015). 
Esta teoría enlaza las capacidades internas con el desempeño económico de la organización, 
ofreciendo así una aclaración de la variedad competitiva, centrada en el supuesto que los 
competidores discrepan en sus capacidades y recursos. Lo anterior hace referencia a la historia de 
cada unidad productiva da a conocer la definición de comportamientos y de variables, que 
aprueban el desarrollo de una variedad de ventajas competitivas. Dejando claro que cada empresa 
 
 
debe desarrollar una situación competitiva, y mediante una especificación del perfil de sus 
recursos, reconocerá actividades óptimas del producto–mercado (Sánchez y Herrera, 2015). 
Los recursos son un ingreso en un sistema productivo en el que se crea una salida; estas pueden 
catalogarse como tecnológicos, físicos, financieros, humanos, de conocimiento, organizacionales, 
de experiencia del equipo de gestión y de servicio al cliente, etc; los recursos, pueden clasificarse 
como tangibles e intangibles. Las facultades son el efecto de poner en práctica, combinar y 
organizar un grupo de diferentes recursos, empleando diferentes procesos organizativos para lograr 
una meta (Sánchez y Herrera, 2015). 
4.1.3 Transición de la gestión del talento humano al capital humano 
 
Gestión del talento humano 
Años atrás los trabajadores eran subordinados, tratados como máquinas reducidas a efectuar 
actividades características que crean valor a la organización. En la actualidad, el término de 
“Talento Humano” es como se les identifica a las personas que trabajan en una organización y se 
ajustó tiempo después a las teorías modernas, el talento humano desarrolla una significativa 
importancia para las organizaciones, al tener conocimiento en el saber administrar y manejar a los 
trabajadores crea un nivel de satisfacción que mejora la productividad y rendimiento en todas las 
organizaciones (Rojas et al, 2016). 
La gestión del talento humano ha dado grandes pasos con respecto a la “época histórico- 
económica”, todo da inicio con una autoridad, donde lo más importante era el jefe de familia y el 
trabajo en grupo, después viene la época de esclavitud presentándose la subordinación del 
trabajador, con castigos y tareas de fuerza, siguiendo a la época feudal existiendo servidumbre y 
patrón, llevando a la creación de talleres artesanales para dar inicio al trabajo independiente, 
después con la revolución industrial y la creación de la maquinaria se destacaría el concepto de 
relaciones de personal para avanzar en el desarrollo tecnológico, procesos e importancia del 
conocimiento que es lo que estamos viviendo actualmente ir avanzando en desarrollo tecnológico, 
procesos e importancia del conocimiento (Rojas et al, 2016). 
Así va avanzando la gestión humana a medida que se crearon las escuelas del pensamiento 
organizacional, al inicio con las “tareas”, después “estructura de empresa”, dando paso a “las 
 
 
personas”, basados en el estudio de sus motivaciones y comportamientos para que en los setenta 
se hablará de “tecnología y el medio ambiente” finalizando con la “competitividad y 
globalización” (Rojas et al, 2016). 
Gestión del capital humano. 
La idea de “capital” está relacionada con la de “valor”, desarrollada con esfuerzo y basada en 
virtudes indispensables para las personas que están dispuestas a dar un valor; las características 
principales están dadas al generar beneficios tangibles e intangibles teniendo un valormás alto si 
son escasos; el capital humano es conocido como una de las partes más indispensables por las que 
ha optado la sociedad, a nivel general y la organización en particular, para dar un porcentaje de 
esperanzas a un mayor desarrollo, a partir de un progreso en la competitividad y la productividad 
(Navarro, 2005). 
 
Cuando se habla de la gestión del capital humano se profundiza en un ámbito muy perceptible a la 
mentalidad que prevalece en las empresas. Esta es eventual dependiendo de la cultura que maneja 
cada organización, las especificaciones a nivel ambiental, la estructura organizacional adquirida, 
la tecnología, el negocio de la organización, los procesos internos, entre otras variables. Dando a 
entender a la gestión del capital humano como el conjunto de diferentes decisiones relacionadas 
con todos los aspectos de los empleados que intervienen en la eficacia de las organizaciones 
(Prieto, 2013). 
Se han creado unidades productivas con un pensamiento enfocado en las personas que deben ser 
apreciadas como instrumentos de las organizaciones o recursos productivos, asignando el término 
de recursos humanos; la administración de hace algunos años dada por los recursos humanos abrió 
un camino al enfoque de la gestión del talento humano. Hoy en día, las personas son destacadas 
por sus esfuerzos y actividades, como seres dotados de inteligencia, habilidades, conocimientos y 
destrezas, como nuevos socios de las organizaciones, entrando en el grupo del capital intelectual 
y en una parte indispensable para el desarrollo y el éxito de una organización (Prieto, 2013) . 
 
 
 
4.2 MARCO CONCEPTUAL 
 
Capacitación: Desarrollo constante de enseñanza y aprendizaje por medio del cual se generan 
habilidades y destrezas de las personas que prestan un servicio (Esteban y Mateus, 2011). 
Capital humano: Es aquel valor que crea capacidades en las personas por medio de la educación, 
la experiencia, de tomar decisiones, de perfeccionarse, la capacidad de conocer y de generar una 
relación con las demás personas (Navarro, 2005). 
Estrategia: Está dado como un plan de acción que dirige a cualquier institución, basado en un 
conjunto de medidas, normas y objetivos que se deben respetar dentro de cualquier organización 
(Soto et al, 2012). 
Evaluación del desempeño: Está enfocado en el acompañamiento, la retroalimentación y 
seguimiento día a día entre el líder y el colaborador, que se destacan por ser participativos y 
dinámicos, fomentando el aprendizaje recíproco y haciéndolos dueños del desarrollo de sus 
competencias en el desarrollo de los procesos y logros organizacionales (Alveiro, 2009). 
Gestión: Es la relación de todas las áreas de una empresa, unidades, organización, instituciones 
informativas, etc; desarrollando toda actividad dirigida a obtener y asignar los recursos 
indispensables para el logro de los objetivos (Murray, 2002). 
Reclutamiento: Está definido como un grupo de técnicas destinadas a captar aspirantes 
posiblemente competentes y dispuestos para apropiarse de cargos dentro de la organización según 
(Restrepo et al, 2008) 
Talento: Facultad de la persona que comprende y entiende de forma inteligente la manera de dar 
solución a problemas en alguna ocupación, asumiendo responsabilidades que son asignadas por la 
organización (Esteban y Mateus, 2011). 
 
 
 
 
 
 
5. METODOLOGÍA 
 
El enfoque de investigación fue cualitativo, puesto que se generan datos descriptivos, donde se 
puede apreciar y observar el día a día de las personas, analizando su manera de actuar, hablar y los 
pensamientos que crean. Los datos que genera el investigador cualitativo rescata un conocimiento 
directo, sin filtros por conceptos, definiciones operacionales y escalas clasificatorias (Quecedo y 
Castaño, 2002). Por lo tanto, para el desarrollo del proyecto se implementó un método deductivo 
en el cual se pasa de un conocimiento general a un conocimiento particular, es decir apoya sus 
principios en determinados fundamentos teóricos, hasta llegar a configurar hechos o prácticas 
particulares (Prieto, 2017). En este caso, se inició por todo el capital humano hasta llegar a cada 
uno de los individuos que conforman la organización por medio de diferentes instrumentos que 
ayudaron a la búsqueda e interpretación de los resultados, de forma cualitativa en razón que se 
pretende dar una descripción subjetiva de los factores que influyen en la gestión del capital humano 
en el centro de aprendizaje. 
5.1 ESTRATEGIAS METODOLÓGICAS 
 
Teniendo en cuenta los objetivos anteriormente planteados, la práctica empresarial se desarrolló 
por medio de 5 fases: comenzando con la realización de un diagnóstico en la organización COAP, 
mediante la revisión de documentación respecto a la gestión del capital humano que ha tenido la 
organización durante los últimos años, aplicación de técnicas básicas para adquirir más 
información sobre la organización (Matriz DOFA, Matriz MEFI, Matriz MEFE, Matriz MIME y 
finalmente la Matriz de Perfil Competitivo). 
La segunda fase en donde se examinó y se propuso una estructura organizacional con la 
información básica de la organización, el capital humano que la compone y las funciones de cada 
uno de los trabajadores. 
En la tercera fase se identificaron los elementos del proceso técnico del capital humano en la 
organización COAP, mediante la indagación y el análisis de los formatos y documentos que posee 
la empresa con base al proceso técnico del capital humano; a través de la observación se verificó 
 
 
y se realizó el proceso que ha venido manejando la organización frente a la situación que vive 
actualmente a causa de la pandemia. 
La siguiente fase, fue determinar los factores que inciden en la gestión del capital humano en una 
organización; interrelacionando los subsistemas del proceso de gestión del capital humano se 
aplicó instrumentos para la recopilación de datos, proponiendo una estrategia para el 
fortalecimiento de esta gestión y a partir de ello se adelantó una acción de análisis e interpretación 
de los mismos, para determinar la relación de los factores en la gestión del capital humano. 
Por último, se elaboró una propuesta para el fortalecimiento del capital humano de acuerdo con la 
dinámica propia de la organización, vinculando los sistemas de información. Para llevar a cabo 
esta fase, se examinó y analizó las falencias que presenta la organización respecto a la gestión del 
capital humano, para evaluar como un sistema de información se convierte en apoyo para fortalecer 
dicha gestión, finalizando con la socialización de las estrategias y respectiva retroalimentación por 
parte de la empresaria. 
Ilustración 1. Fases de la práctica empresarial. 
 
Fuente: Monroy y Ortiz (2021) 
5.2 FUENTES DE INFORMACIÓN 
 
 
 
Fuentes primarias se definen como los usuarios a los cuales está destinado el instrumento de 
investigación. En esta ocasión, la información proviene directamente de la población o una muestra 
de esta (Miranda y Acosta, 2008). 
Fuentes secundarias están definidas como aquellos datos pre-elaborados, como lo son los datos 
rescatados de internet, artículos , medios de comunicación, anuarios estadísticos, libros, bases de 
datos procesadas con otros fines, tesis, documentos relacionados, informes oficiales, entre otros 
(Miranda y Acosta, 2008). 
5.3 INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS 
 
Dentro de los instrumentos elegidos para la recolección de datos cualitativos de la investigación 
se encuentran: 
5.3.1 Entrevista estructurada 
 
Para la recopilación de la información se generó una entrevista estructurada, (ver Anexo 1- 
Entrevista) dirigida la directora de la organización, en la cual se pretendió conseguir un mayor 
acercamiento respecto al contexto a trabajar y los sujetos implicados dentro de este mismo. Por lo 
tanto, la entrevista estructurada permite al investigador establecer preguntas con anterioridad,y 
secuenciales, donde, sus respuestas deben ser breves y contundentes, dado por el diseño y corte de 
este proyecto, y así generar una mayor validez y factibilidad (Folgueiras, 2016). 
Descrita por Folgueiras (2016, p. 3) “En la entrevista estructurada se decide de antemano que tipo 
de información se quiere y en base a ello se establece un guion de entrevista fijo y secuencial. El 
entrevistador sigue el orden marcado y las preguntas están pensadas para ser contestadas 
brevemente. El entrevistador debe acotarse a este guion preestablecido a priori”. Así, se estableció 
la entrevista como un punto de partida esencial para la recolección de información, y generar un 
primer acercamiento con las dinámicas laborales del centro de orientación. 
5.3.2 Observación 
 
 
 
Otra de las técnicas elegidas para el desarrollo de la investigación es la observación simple, la cual, 
permitió estar presente en ciertas situaciones objeto de estudio, y a través de los sentidos captar la 
realidad y buscar los datos necesarios para dar solución a la problemática establecida. Descrita por 
Morán (2007, p. 1): 
“la observación se traduce en un registro visual de lo que ocurre en el mundo real, en la 
evidencia empírica (...). Requiere del sujeto que investiga la definición de los objetivos que 
persigue su investigación, determinar su unidad de observación, las condiciones en que 
asumirá la observación y las conductas que deberá registrar”. 
Por lo tanto, el proceso de observación no puede darse de manera desenfrenada, pues requiere de 
una planeación y un objetivo propuesto con anterioridad por el investigador. 
 
5.4 POBLACIÓN Y MUESTRA 
 
5.4.1 Población: El lugar elegido para desarrollar la práctica fue el Centro de Orientación 
Profesional y Aprendizaje Personalizado (COAP), su finalidad es la formación de personas 
íntegras que refuercen y potencialicen sus habilidades en diferentes áreas del conocimiento. Se 
trabajó con las personas que laboran en la organización, en este caso las dos socias y ocho docentes 
de diferentes áreas como lo son matemáticas, física, química, lectoescritura, estadística, entre otras, 
para un total de 10 personas (información suministrada por la representante legal de la 
organización). 
5.4.2 Muestra: Para la muestra de este proyecto se selecciona el personal involucrado 
directamente con la gestión del capital humano, las cuales son, la directora del Centro de 
Orientación, su socia y docentes. 
 
 
 
 
6. ANÁLISIS DEL DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES O LABORES Y SU 
APLICABILIDAD EN LA EMPRESA U ORGANIZACIÓN. 
 
6.1 DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN COAP. 
 
Un diagnóstico organizacional abarca varios aspectos externos y el impacto que genera en la 
organización, equilibrando el tiempo, con las variantes internas, la apreciación de estos escenarios, 
el diseño de diferentes estrategias de maximización de oportunidades y de minimización de 
amenazas, teniendo en cuenta los recursos organizacionales; de esta manera aclara la situación 
estratégica de la organización, es importante el estudio de las políticas, normas, funciones y 
acciones organizacionales como núcleo de la actividad en el proceso de planeación el cual está 
enfocado directamente por los directores de la organización, en los niveles divergentes (Bravo 
Rojas et al, 2019). 
6.2 TÉCNICAS DE DIAGNÓSTICO. 
 
Matriz DOFA: Esta matriz realiza una valoración de todos los elementos fuertes y débiles que 
agrupados, diagnostican la situación interna en que se encuentra una organización, al mismo 
tiempo su evaluación externa, teniendo en cuenta las oportunidades y amenazas. Es descrita como 
una herramienta sencilla, que permite conseguir una perspectiva general de la situación estratégica 
(Ponce, 2007). 
Tabla 1. Matriz DOFA 
 
ANALISIS DOFA 
 
FORTALEZAS 
 
• Óptimo ambiente 
laboral 
• Proactividad en la 
gestión 
• Disciplina y esfuerzo 
• Buena comunicación 
en la empresa 
• Trabajo en equipo 
• Adaptación a los 
cambios 
DEBILIDADES 
 
• Baja capacitación 
• Poca cantidad de 
trabajadores 
• Desmotivación 
• Falta de evaluación 
hacia los docentes 
• Impuntualidad 
 
 
 
OPORTUNIDADES 
• Aumento de demanda 
laboral. 
• Personal que aporte al 
mejoramiento y 
progreso de la 
empresa. 
• Obtener una 
valoración positiva 
• Implementar el uso de 
las TIC. 
• Fidelidad de los 
trabajadores. 
ESTRATEGIAS FO 
 
• Contratación de 
perfiles apropiados, 
verificar que las 
entrevistas de trabajo 
y las técnicas de 
evaluación de los 
posibles aspirantes 
sean adecuadas para la 
búsqueda de perfiles 
profesionales que se 
acoplen con la 
dinámica de Coap. 
 
• Crear planes de 
incentivos y de 
reconocimientos para 
los trabajadores con el 
fin de reforzar su 
compromiso con la 
organización. 
 
• Estimular a los 
trabajadores para que 
manejen todas sus 
actividades con 
disciplina y esfuerzo 
para el éxito y la 
calidad de servicio en 
la organización. 
 
• Brindar 
capacitaciones por 
parte de la gerente de 
la organización, donde 
capaciten a los 
docentes para que 
estos a su vez enseñen 
a los estudiantes sobre 
el manejo de las TIC. 
 
• Formar a los 
empleados para que se 
adapten a las 
diferentes situaciones 
que se puedan 
presentar para crecer 
dentro de la 
organización. 
ESTRATEGIAS DO 
 
• Realizar 
periódicamente 
capacitaciones al 
personal, para 
potencializar las 
habilidades e 
incrementar su 
conocimiento. 
 
• Implementar un 
método para la 
evaluación del 
desempeño con el fin 
de medir sus 
capacidades, su 
rendimiento y a su vez 
reconocer su esfuerzo. 
 
• Dedicar tiempo a cada 
empleado para tomar 
en cuenta sus 
inconformidades e 
ideas para el 
fortalecimiento y 
unión de los 
empleados de la 
organización. 
 
• Creación de formatos 
que diligencien los 
empleados para 
calificar y medir sus 
capacidades y 
compromiso con la 
organización. 
 
• Revisar y documentar 
los horarios de cada 
docente, para tener un 
mayor control sobre 
sus tiempos de llegada 
 
 
y así evitar demora al 
iniciar sus actividades. 
AMENAZAS 
• Aumento de la 
competencia directa y 
los cursos en línea. 
• Situación actual del 
mundo lo que impide 
prestar el servicio de 
forma presencial
 
• Economía local 
debilitada. 
• Empleo por 
obligación 
• Alta competitividad 
en el sector. 
ESTRATEGIAS FA 
 
• Establecer objetivos 
claros y organizados 
con clases interactivas 
presenciales y 
virtuales. 
 
• Utilizar herramientas 
digitales tales como: 
zoom, meet, entre 
otras, que permita a la 
organización seguir 
ofreciendo sus 
servicios de manera 
online. 
 
• Creación de nuevas 
plataformas que 
manejan el ámbito 
financiero siempre 
teniendo en cuenta el 
enfoque de la 
organización. 
 
• Realizar una 
retroalimentación 
basada en la 
experiencia de los 
estudiantes para así 
mejorar sus métodos y 
poder satisfacer las 
necesidades de sus 
clientes. 
 
• Desarrollar un nuevo 
enfoque para liderar 
los precios en el 
mercado en el que se 
encuentra la 
organización. 
ESTRATEGIAS DA 
 
• Establecer objetivos 
definiendo de manera 
clara y significativa el 
aporte que dan los 
empleados a la 
organización. 
 
• Realizar reuniones 
periódicas con los 
trabajadores con el fin 
de conocer las 
opiniones y 
sugerencias de estos. 
Con el objetivo de 
detectar aspectos de 
mejora y así mantener 
un buen ambiente 
laboral, fomentando 
una buena 
comunicación. 
 
• Definir cada uno de 
los perfiles para que 
los empleados 
manejen competencias 
blandas con 
comodidad y 
pertenencia. 
 
• Crear referencias que 
estén relacionadas con 
cada una de las áreas 
de trabajo para que el 
empleado sepa que se 
le está evaluando cada 
día y saber si este está 
de acuerdo. 
 
Fuente: Monroy y Ortiz (2021) 
Durante la realización de la matriz DOFA teniendoen cuenta sus factores internos y externos se 
pudo analizar que la empresa cuenta con más fortalezas que debilidades, teniendo en cuenta que 
 
 
estas debilidades son factibles a mejorar, con ayuda de las estrategias planteadas, contribuyendo a 
potencializar su capital humano y con esto al mejoramiento continuo de la empresa, logrando así 
una alta competitividad en el sector educativo. Creando más oportunidades y disminuyendo sus 
amenazas, generando un desarrollo organizacional dentro y fuera de la empresa. 
Según la matriz tanto las fortalezas como las oportunidades llevan al capital humano a quedarse 
en la organización ya que esta mantiene una muy buena posición con respecto a la demanda y 
preferencia de la comunidad, lo observado en las debilidades y amenazas de la organización 
podrían guiar al capital humano hacia la desmotivación y a recurrir a ser parte de la competencia 
directa teniendo en cuenta la actual situación mundial que llevó a la organización a tener un bajo 
nivel de productividad. 
Matriz MEFI: Es una herramienta que ayuda a formular estrategias, resume y evalúa las 
fortalezas y debilidades indispensables en las áreas prácticas de una organización, constituyendo 
un apoyo importante en la identificación y evaluación de las relaciones entre ellas (Hernández y 
Castillo 2018). 
Tabla 2. Matriz MEFI 
Factor Crítico de éxito Valor Calificación 
Calificación 
Ponderada 
FORTALEZAS 
Buen ambiente laboral 0,08 3 0,24 
Proactividad en la gestión 0,1 4 0,4 
Disciplina y esfuerzo 0,12 4 0,48 
Buena comunicación en la empresa 0,08 3 0,24 
Trabajo en equipo 0,1 3 0,3 
Adaptación a los cambios 0,12 4 0,48 
DEBILIDADES 
Baja capacitación 0,12 1 0,12 
Poca cantidad de trabajadores 0,08 2 0,16 
Desmotivación 0,1 1 0,1 
Falta de evaluación hacia los docentes 0,12 1 0,12 
Impuntualidad 0,1 1 0,1 
Valor ponderado 2,74 
Fuente: Monroy y Ortiz (2021) 
En la matriz MEFI, se observan las fortalezas y debilidades más indispensables en la empresa, 
cuyo valor las hace un factor crítico de éxito, según la calificación ponderada de cada factor revela 
que las fortalezas cuentan con un valor de 2,14, siendo mayores que las debilidades, con un valor 
 
 
de 0,6, es decir que el entorno interno es favorable para la empresa; el valor total ponderado es de 
2,74 indicando que la empresa es fuerte en cuanto a su factor interno. 
 
Matriz MEFE: Evalúa la información externa asociada al entorno económico, políticas 
normativas, factores sociales y tecnológicos, que en gran parte están vinculadas con las 
operaciones de la organización (Upegui y Estupiñan, 2013). 
Tabla 3. Matriz MEFE 
Factor Crítico de éxito Valor Calificación 
Calificación 
Ponderada 
OPORTUNIDADES 
Aumento de demanda laboral 0,15 3 0,45 
Personal que aporte al mejoramiento y progreso de la 
empresa 0,1 3 0,3 
Obtener una valoración positiva 0,1 3 0,3 
Implementar el uso de las TIC 0,08 2 0,16 
Fidelidad de los trabajadores 0,08 2 0,16 
AMENAZAS 
Aumento de la competencia directa y los cursos en 
línea 0,12 2 0,24 
Situación actual del mundo lo que impide prestar el 
servicio de forma presencial. 
0,07 4 
0,28 
Economía local debilitada 0,12 1 0,12 
Empleo por obligación 0,08 1 0,08 
Alta competitividad en el sector. 0,1 3 0,3 
Valor ponderado 2,39 
Fuente: Monroy y Ortiz (2021) 
En la matriz MEFE, se observan las amenazas y oportunidades más indispensables en la empresa, 
cuyo valor las hace un factor crítico de éxito, según la calificación ponderada de cada factor revela 
que las oportunidades cuentan con un valor de 1,37, siendo mayores que las amenazas, con un 
valor de 1,02, es decir que el entorno externo es favorable para la empresa; el valor total ponderado 
es de 2,39 lo que indica que la empresa debe aprovechar más las oportunidades para minimizar así 
los efectos negativos que presentan los factores externos. 
 
Matriz MIME: Según (Upegui y Estupiñan, 2013), esta matriz está compuesta por nueve 
cuadrantes que establecen de una forma gráfica la posición actual en la que se desenvuelve la 
organización, dada de la siguiente manera: 
• Crecimiento y desarrollo (cuadrantes I, II y IV). 
 
 
• Mantenerse (Diversificando o creciendo selectivamente) (III, V y VII). 
• Reducir (VI y VIII). 
• Eliminar (IX) 
Tabla 4. Matriz MIME 
Y X 
 
MEFI MEFE BURBUJA 
2,74 2,39 2,565 
 
Fuente: Monroy y Ortiz (2021) 
Grafica 1. Matriz MIME 
 
 
Fuente: Monroy y Ortiz (2021) 
 
Según la matriz MEFI se obtuvo un resultado ponderado de 2,74 y de la matriz MEFE un resultado 
ponderado de 2,39, al realizar la intersección de estas dos matrices obtuvimos un promedio de 
2,565 que está ilustrado en la matriz MIME donde podemos observar que este resultado se ubica 
en el cuadrante número V dando un balance positivo de la organización para continuar, retener y 
 
 
mantener este resultado, así generando un crecimiento selectivo de las fortalezas y oportunidades 
que posee el Centro de Orientación profesional y Aprendizaje Personalizado. 
Matriz de perfil competitivo (MPC): La finalidad de esta herramienta es identificar los 
principales competidores de la organización a la que se estudiará, en esta ocasión se ejecutarán 
diferentes comparaciones relativas, identificando factores críticos de éxito que se deben 
considerar, respecto a la información que sea relevante analizar de los distintos competidores 
(Upegui y Estupiñan 2013). 
Tabla 5. Matriz del perfil competitivo 
 
Fuente: Monroy y Ortiz (2021) 
Esta matriz nos lleva al mejoramiento constante que tiene la organización respecto a la 
comunicación que poseen, la disciplina y esfuerzo que la destacan por encima de la competencia, 
para que siempre se aumenten las fortalezas que hacen la preferencia hacia el capital humano y 
dejando atrás las debilidades que empobrecen a la organización. Según la matriz podemos observar 
que la empresa COAP se encuentra liderando frente a la competencia ya que cuenta con un valor 
total de 3,85, mayor que el valor que tiene la competencia. 
 
6.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 
 
La estructura organizacional es utilizada para determinar los rangos presentes. Asigna a cada 
puesto, su función y cómo se transmite dentro de dicha empresa. Esta se desenvuelve para instaurar 
el proceso de operación de una organización y colaborar en el logro de las metas, permitiendo un 
crecimiento más adelante (Brume, 2019). 
 
 
Peso Clasificacion Puntuacion Clasificacion Puntuacion Clasificacion Puntuacion
0,15 3 0,45 3 0,45 2 0,3
0,25 4 1 3 0,75 4 1
0,1 4 0,4 3 0,3 2 0,2
0,15 4 0,6 3 0,45 2 0,3
0,1 4 0,4 3 0,3 2 0,2
0,25 4 1 3 0,75 2 0,5
1 3,85 3 2,5
Buen ambiente laboral
Factor critico de éxito
COAP IPLER
Disciplina esfuerzo 
Ambiente laboral
Trabajo en equipo
Comunicación en la empresa
KUMON
Proactividad en la gestion 
TOTAL
 
 
6.3.1 Tipos de organigramas: 
Generales: Los organigramas generales se limitan solo a las funciones o procesos de gran 
importancia. 
Específicos: Los organigramas específicos reflejan un nivel más grande de separación de los 
procesos de trabajo. 
• Organigramas estructurales: Son los que tienen el propósito de presentar gráficamente 
la estructura procesal (Unidades Administrativas) de una organización, al mismo tiempo 
las interacciones que se dan entre los órganos que posee (Brume, 2019). 
• Los organigramas verticales: Son aquellos donde el más alto rango, organismo o 
institución, se posiciona en la parte superior y la división de los órganos se muestra de 
arriba hacia abajo, colocando las unidades en renglones, todo esto para que cada nivel 
manifieste el rango en el que está ubicado (Brume, 2019). 
La Teoría Burocrática de Max Weber: Se usó la palabra burocracia para nombrar al elemento 
organización, de un método administrativo. Él creía fielmente en el enfoque burocrático para 
organizar; le surge una incertidumbre referente a que los gerentes fueran a exagerar losméritos de 
una burocracia. Weber advierte que la burocracia no es un fin en sí mismo, sino que es un canal 
para el logro de un fin, que se plantee una organización. Consideraba que el establecimiento de 
reglas con gran detalle denominadas manuales, un delineamiento de la jerarquía es decir el 
organigrama y el relacionar adecuadamente a los integrantes de la organización en pocas palabras 
la coordinación eran componentes fundamentales para el esfuerzo organizacional. Esta teoría está 
planteada más específicamente en cuatro aspectos como lo son la estructura, la división del trabajo, 
la cobertura de gerencia, y las relaciones jerárquicas (Barrios, 2009). 
La organización objeto de estudio, cuenta con una cantidad mínima de empleados, es decir, no está 
en la obligación de tener una estructura organizacional formal, aunque consideramos que es 
indispensable designar o evidenciar los principales procesos que se realizan en la organización de 
manera general y jerárquica, como se muestra a continuación por medio de un organigrama 
estructural: 
 
 
Grafico 2. Organigrama del Centro de Orientación Profesional y Aprendizaje Personalizado 
 
Fuente: Monroy y Ortiz (2021) 
 
6.3.2 Funciones organizacionales 
 
Ahora bien, los procesos se han desglosado teniendo en cuenta el capital humano que lo conforma 
y sus respectivas funciones: 
Dirección: Esta área está a cargo de la psicopedagoga Nadia Monroy, donde desarrolla 
varias funciones entre ellas, el desempeño y vigilancia de las demás sub áreas de la 
organización, otra de sus funciones es la evaluación de aprendizaje a los estudiantes que 
ingresan y la selección del capital humano con su debida contratación. 
Administración y finanzas: Esta área está a cargo de la psicopedagoga Claudia Sandoval, 
la cual desempeña las funciones tales como la contabilidad, la nómina de los trabajadores, 
la asignación de recursos, mantenimiento de documentación al día de la organización. 
Capital humano: Está conformado por 8 docentes de diferentes asignaturas, encargados 
de guiar y enseñar a los estudiantes que tengan dificultades de aprendizaje mediante un 
método adecuado para cada uno. 
Marketing: Está a cargo de las 2 socias nombradas anteriormente, donde realizan estudios 
y técnicas para mejorar su visualización, reconocimiento y preferencia ante sus 
potenciales clientes. 
Servicios: Es una de las áreas más importantes ya que se encuentra integrada por todo el 
capital humano que conforma la organización, ejecutando varias funciones entre ellas, la 
 
 
más valiosa como lo es el servicio al cliente para ofrecer clases personalizadas, 
retroalimentaciones, tutorías, nivelaciones y refuerzos en todas las áreas, acompañamiento 
de tareas, problemas de aprendizaje, refuerzo de lectura y escritura con atención 
psicológica y pedagógica. 
Sistemas: Está ejecutado por las 2 socias, quienes manejan todo lo relevante a las TIC y el 
software de la organización. 
En el Anexo 2 -Acta de socialización del diagnóstico y estructura organizacional, se puede 
visualizar la socialización del diagnóstico y la estructura organizacional que se propuso y se 
encuentran las observaciones y sugerencias que realizo la directora de la organización COAP. 
6.4 PROCESO TÉCNICO DEL CAPITAL HUMANO 
 
6.4.1 Reclutamiento: 
Consiste en el proceso de atraer o llamar la atención de candidatos potencialmente calificados con 
la capacidad de ocupar cargos designados en una organización. Este tiene una función importante 
que es atraer una cantidad de candidatos que cumpla con el número adecuado y suficiente para 
abastecer y realizar el proceso de selección (García et al, 2016). 
• Método tradicional: Este método está basado en varias herramientas usadas para el 
reclutamiento de personal, antes de la implementación de Internet a este proceso; dicho 
esto, no quiere decir que las herramientas ya no sean usadas o consideradas obsoletas, pues 
muchas de estas crean una base sólida del reclutamiento actualmente; cuando se hace 
referencia al método tradicional hay que enfocarse en las fuentes de reclutamiento, este 
término denominado “fuente” dentro del reclutamiento indica a donde se van a captar estos 
nuevos candidatos de los que se habla así generando fuentes internas y externas; internas 
las que se enfocan en la búsqueda de los candidatos dentro de la propia organización; y las 
externas que se enfocan en la búsqueda de los nuevos candidatos fuera de la organización 
(Moreno, 2015). 
En el Centro de Orientación profesional y Aprendizaje Personalizado, ha venido manejando el 
método anteriormente mencionado, haciendo uso de fuentes tanto internas como externas. La 
organización se basa en las fuentes internas donde los empleados recomiendan a personas con 
 
 
perfiles acordes a los solicitados, y en las fuentes externas utilizan recursos visuales (afiches y 
volantes), la voz a voz y comunicados de ofertas laborales. 
6.4.2 Selección: 
La selección es un proceso donde una organización escoge entre una cantidad de candidatos, el 
individuo que logra cumplir con los aspectos necesarios para ocupar el cargo, no solo rechazando 
y aceptando a los candidatos sino teniendo en cuenta las capacidades y habilidades que posee para 
desempeñar mejor el cargo que se le asignará (García et al, 2016). 
1. Recepción de candidatos: Recolección de hojas de vida de los aspirantes al cargo. 
2. Clasificación de hojas de vida: Selección de hojas de vida que cumplan con el perfil 
profesional adecuado para la organización. 
3. Planeación de entrevistas: Contactar a los candidatos seleccionados y programar una cita 
con cada uno de ellos. 
4. Entrevista: El día y hora acordado se realiza la entrevista a cada aspirante con el fin de 
conocer y poder elegir al más idóneo para el cargo solicitado. 
• Requisitos académicos, experiencia laboral, títulos educativos. 
• Características personales 
• Condiciones económicas del cargo. 
En la siguiente tabla se observa el perfil del cargo que se convertirá en una herramienta para la 
selección de los candidatos más idóneos al cargo que requiera la organización: 
 
Tabla 6. Perfil del cargo 
I. IDENTIFICACIÓN 
Nivel: Docente 
No. de cargos: 1 
Tipo de Vinculación: Contrato a término indefinido 
Cargo del Jefe Inmediato: Gerente General 
Tiempo de dedicación al cargo: Medio Tiempo 
 
 
II. PROPÓSITO PRINCIPAL 
Realizar las actividades que hacen referencia al área de la docencia, de acuerdo con las necesidades de cada 
estudiante, con especial cuidado en las aptitudes y ritmo de aprendizaje de cada uno, siempre cumpliendo con 
los objetivos académicos de su respectiva área. 
III. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES ESENCIALES 
1. Preparar material de trabajo, guías y complementos de estudio para ser desarrollados durante la clase. 
2. Generar actividades prácticas que permitan la enseñanza meta cognitiva de su respectiva área de estudio. 
3. Orientar las clases según los requerimientos de la organización. 
4. Desarrollar actividades de apoyo con los estudiantes que lo requieran. 
IV. RESPONSABILIDADES INDIVIDUALES 
• Organizar y programar cada una de las actividades de aprendizaje y enseñanza del área que tiene a su 
cargo, teniendo en cuenta los criterios establecidos. 
• Dirigir y orientar a los estudiantes realizando el acompañamiento adecuado en cada actividad 
programada. 
• Presentar periódicamente un informe a la Gerente General, sobre el desarrollo de las actividades 
establecidas en su cargo. 
• Informar y comunicar oportunamente a su jefe inmediato cualquier problema o inconveniente que se 
presente. 
• Cumplir con la jornada laboral establecida inicialmente y la asignación académica acordada. 
• Asistir puntualmente a todas sus clases e informar con anterioridad sobre alguna dificultad para 
cumplir con su jornada. 
• Mantener una buena presentación personal. 
• Contribuir con el orden, aseo y cuidadode los diferentes espacios de la organización. 
• Participar en los procesos necesarios de evaluación del desempeño docente. 
• Acatar las reglas, normas y procedimientos administrativos que hayan sido establecidos en la 
organización. 
• Asistir a las capacitaciones que se requieran. 
 
V. CONOCIMIENTOS BÁSICOS O ESENCIALES 
Dominar los principios, fundamentos y conceptos de la disciplina desempeñada 
 
Conocimientos en Sistemas Conocimientos en inglés 
Software/Plataforma/Aplicación 
Básico Medio Avanzado 
No 
requiere 
Básico Medio Avanzado 
Word X 
X 
Excel X 
Office X 
 
 
 
VI. REQUISITOS DE ESTUDIO Y EXPERIENCIA 
Estudios Mínimos: 
Básico Bachillerato 
Experiencia: Se requiere con 
experiencia 6 meses 
VII. COMPETENCIAS 
COMPETENCIAS COMUNES (se pueden agregar más) 
NIVEL DE DESARROLLO 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 
Orientación a Resultados X 
Aptitudes para la docencia X 
Transparencia X 
Compromiso X 
Liderazgo X 
Planeación X 
Toma de decisiones X 
Capacidad de gestión académica. X 
Creatividad e innovación. X 
Capacidad de análisis X 
Manejo de grupos X 
Tolerancia. X 
Comunicación asertiva X 
Manejo de tecnología X 
Fuente: Monroy y Ortiz (2021) 
6.4.3 Contratación: 
Mediante el desarrollo de la contratación se lleva a cabo un acto legal y administrativo que 
involucra a la organización y a la persona seleccionada, en el cumplimiento de sus derechos y 
deberes (Noreña, 2010). 
En la organización COAP se maneja el contrato por prestación de servicios (ver Anexo 3-Contrato 
prestación de servicios COAP), esta clase de contrato se emplea constantemente hacia los 
 
 
profesionales, su función es de forma independiente esto quiere decir, que el empleador que recurre 
a este contrato es responsable de los derechos y obligaciones respecto al aspecto tributario 
(Noreña, 2010). 
1. Periodo de prueba: Al cabo de 2 semanas desempeñando las funciones requeridas, se 
verifica si el empleado cumplió con las expectativas de la organización. 
2. Culminación del periodo de prueba: Si el empleado desarrolló sus actividades con 
éxito se procederá a la firma del contrato. 
6.4.4 Capacitación: 
La capacitación es entendida como un proceso educativo enfocado al desarrollo de actitudes, con 
el fin de transformar actitudes negativas por actitudes positivas, generar habilidades para la 
ejecución de diferentes actividades y la actualización de conocimientos para la creación de ideas 
nuevas con términos globales y estratégicos (Esteban y Mateus, 2011). 
La organización realiza únicamente una inducción al cargo con el fin de orientar y preparar al 
empleado para iniciar a realizar las funciones acordes a su cargo. Ejemplo de capacitación ver 
(Anexo 4-Capacitacion PIAR), por tanto, a continuación, se presenta la propuesta de evaluación 
de capacitación con el fin de ayudar a la organización de ver las sugerencias que tengan los 
trabajadores sobre las capacitaciones que se realicen y así mejorar continuamente. 
 
 
FECHA: ______________ 
 
NOMBRE COMPLETO: _______________________________________ 
 
TEMA LA CAPACITACIÓN: ___________________________________ 
 
Marque con una X según su opinión. 
 
ORGANIZACIÓN Y METODOLOGÍA UTILIZADA SI NO 
1. El espacio y el equipo empleado fue acertado 
2. Se realizó la capacitación el día adecuado. 
3. El método utilizado fue de acuerdo con los objetivos y temas de la 
capacitación. 
 
4. La calidad del material entregado ha sido suficiente. 
5. La metodología utilizada permitió una participación activa 
6. La documentación entregada ha sido suficiente. 
 
NOMBRE 
EVALUACIÓN DE CAPACITACIÓN 
VERSIÓN 
1.0 
TIPO 
DOCUMENTO 
FORMATO 
ÁREA 
RESPONSABLE 
Capital Humano 
FECHA 
 
 
7. La duración de la capacitación teniendo en cuenta los temas tratados fue 
acertada. 
 
8. El orden de la presentación y explicación ha sido adecuado. 
 
CAPACITADOR SI NO 
1. Evidenció conocimiento sobre el tema. 
2. Declaró evidentemente la finalidad de la capacitación. 
3. Presentó los temas en forma clara. y ordenada 
4. Mostró facultad para solucionar inquietudes. 
5. Mantuvo el interés en los integrantes. 
6. Incentivó la participación activa. 
7. Los temas planteados se desarrollaron a cabalidad 
8. Utilizó lenguaje entendible 
 
SATISFACCIÓN ACERCA DE LA CAPACITACIÓN SI NO 
1. La capacitación facilita su desempeño en el puesto de trabajo. 
2. Se puede aplicar en su trabajo lo aprendido en esta capacitación 
3. La capacitación le generó nuevos conceptos y conocimientos 
4. Se cumplieron sus expectativas 
 
RECOMENDACIONES 
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
____ 
Fuente: Hospital Santa Mónica (2020), adaptado para COAP 
 
Fecha de la 
capacitación 
Nombre del 
trabajador 
Cargo Tema de la 
capacitación 
Dictada por 
 
 
 
 
 
Observaciones: 
_____________________________________________________________________________________
________________________________________________ 
Fuente: Hospital Santa Mónica (2020), adoptado para COAP 
 
NOMBRE 
EVALUACIÓN DE CAPACITACIÓN 
VERSIÓN 
1.0 
TIPO DOCUMENTO 
FORMATO 
ÁREA 
RESPONSABLE 
Capital Humano 
FECHA 
 
 
6.4.5 Evaluación del desempeño: 
 
Consiste en la evaluación que se realiza para la calidad del desempeño de la persona, obteniendo 
resultados para su respectivo análisis. Es importante que los gerentes, directores, coordinadores y 
supervisores tengan en cuenta la necesidad de aplicar una evaluación del rendimiento para 
potenciar el desempeño de sus trabajadores (Alveiro, 2009). 
 
Para plantear este documento se realizaron visitas que permitieron identificar los parámetros 
necesarios para que la evaluación se ajustará a las necesidades de la organización. Por lo anterior 
se optó por la técnica de evaluación por competencias que es el procedimiento en el cual se recopila 
información sobre las competencias desarrolladas por una persona y así hacer una comparación 
con el perfil de competencias exigido por algún cargo; donde se logre formular un juicio de valor 
sobre el ajuste al mismo. Así, la evaluación del desempeño puede atender por tanto a los logros en 
el trabajo, medidos en términos de producción o consecución de objetivos (Vera, 2019). 
 
Teniendo en cuenta lo anterior, el Centro de Orientación Profesional y Aprendizaje Personalizado, 
en el momento no realizan evaluaciones de desempeño a sus trabajadores. Sugerimos la siguiente 
evaluación docente para ser aplicada dentro de la organización cada semestre: 
 
Tabla 7. Evaluación del desempeño 
1. Datos del Evaluado 
Nombres y 
Apellidos 
 
Número de 
cédula 
 
Cargo 
 
2. Datos del Evaluador 
Nombres y 
Apellidos 
 
 
 
Número de 
cédula 
 
Cargo 
 
3. Periodo de Evaluación 
Fecha de inicio 
Fecha final 
 
VALORACIÓN DE COMPETENCIAS Y DESEMPEÑOS 
 
Competencias 
 
Desempeños 
 Calificación 
(1-100) 
1. Dominio 
conceptual 
Conoce, maneja y está en continuo aprendizaje con el propósito 
de actualizar los conocimientos referentes a las áreas 
disciplinares que enseña. 
0,0 
Busca diferentes métodos de aprendizaje y enseñanza en el 
ámbito de la educación y los aplica en sus labores diarias. 
Analiza y expone los contenidos según el nivel académico del 
estudiante. 
2. Planeación y 
organización 
académica 
Planea los métodos de enseñanza-aprendizaje según las 
necesidades del estudiante. 
0,0 
Busca la participación activa de sus estudiantes por medio de la 
organización y planeación de los contenidos y temas a tratar. 
Lleva unseguimiento y control de los estudiantes, teniendo en 
cuenta el nivel de estudio, problemas y su ritmo de aprendizaje 
3. Apoyo a la 
gestión 
académica 
Busca canales de comunicación entre los miembros del centro 
de aprendizaje para el continuo mejoramiento de la 
organización. 
0,0 
Participa en las capacitaciones y reuniones que la organización 
crea oportunas, para el cumplimiento de objetivos comunes. 
Participa y colabora en los proyectos de mejoramiento continuo 
que implementa la organización. 
4. 
Administración 
de los recursos 
físicos y 
tecnológicos 
Colabora a que la organización mantenga en buenas 
condiciones su infraestructura, ayudando con la higiene y el 
orden de los espacios, con el fin de prestar los servicios de una 
manera adecuada. 
0,0 
Realiza material pedagógico y didáctico según las actividades 
académicas correspondientes. 
Aprovecha e investiga constantemente los beneficios y ventajas 
de las TIC, haciendo uso e implementándolas en sus 
actividades. 
5. Convivencia 
institucional 
Impulsa y motiva que la familia también participe en el proceso 
de enseñanza del estudiante. 
0,0 
Incentiva la sana convivencia. 
 
 
Establece estrategias para la solución de conflictos y problemas 
dentro y fuera de la organización, manteniendo un buen 
ambiente laboral. 
 
COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL 
6.Liderazgo Motiva a los estudiantes y docentes a participar activamente en los 
procesos de aprendizaje y las actividades de la organización 
 
7.Relaciones 
Interpersonales 
Conoce formas de aprendizaje y las necesidades de los estudiantes 
a su cargo, y adapta su método de enseñanza para mejorar el 
aprendizaje. 
 
8.Comunicación 
Asertiva 
Entiende y escucha a los estudiantes, directivos y demás docentes 
de la organización, y manifiesta sus opiniones y sugerencias de 
forma clara y respetuosa. 
 
9.Trabajo en 
Equipo 
Busca ayudar a alcanzar el objetivo común colaborando con todos 
los miembros de la organización , además fortalece espacios que 
beneficien el trabajo en equipo entre docentes, estudiantes y padres 
de familia. 
 
10.Negociación y 
Mediación 
Con el fin de mantener un clima laboral pacifico, promueve la 
resolución de conflictos por medio del dialogo, generando respeto 
por la diferencias. 
 
3. CALIFICACIÓN TOTAL (100%) 
VALORACIÓN FINAL DE DESEMPEÑO= 
Promedio Total 
 
 
Observaciones: 
 
 
 
 
CONSTANCIA DE NOTIFICACIÓN DE LA EVALUACIÓN 
Ciudad Fecha 
Evaluado: Firma: 
Nombre 
CC: 
Evaluador: Firma: 
Nombre 
CC: 
Fuente: Monroy y Ortiz (2021) 
VALORACIONES: 
• Menor a 59: Deficiente 
• De 60 - 79: Sobresaliente 
• De 80 - 100: Excelente 
 
 
 
 
PLANES DE ACCION 
Estos planes se realizan después de la evaluación con el fin de mejorar las falencias para 
retroalimentar con los docentes evaluados en busca de la mejora constante. 
VALORACIÓN MENOR A 59: DEFICIENTE 
El plan de mejora docente procede de la evaluación, manifestándose como un instrumento de 
planeación que permite examinar los resultados obtenidos en los procesos de valoración de sus 
docentes, todo esto para la búsqueda de estrategias que contribuyan a la mejora continua de los 
docentes. 
Tabla 8. Plan de acción para valoración deficiente 
DATOS DE IDENTIFICACIÓN 
NOMBRE DEL DOCENTE: _____________________ 
FECHA DE ELABORACION:____________________ 
DIAGNÓSTICO 
* Las fortalezas y áreas de oportunidad identificadas en el proceso de evaluación realizado. 
*Perspectiva del director, en relación con la calificación general del desempeño. 
 
OBJETIVOS: 
Serán planteados en conjunto por el evaluado y el director, de acuerdo con las fortalezas y debilidades 
encontradas. 
ESTRATEGIAS ACCIONES RECURSOS PERIODO RESPONSABLE 
1. Se refiere el 
cómo se van a 
lograr los 
objetivos del 
plan de mejora 
1.1 Actividades 
específicas a 
desarrollar 
humanos, materiales, 
equipamiento, 
financiamiento y fuente 
del mismo 
lapso en 
que se 
espera se 
desarrollen 
las 
actividades 
Instructores, 
coordinadores, 
gestores, según el caso 
2 
2.1 
2.2 
3 
3.1 
3.2 
Fuente: Monroy y Ortiz (2021) 
PARA EL RANGO 60-79: SOBRESALIENTE 
Por medio de esta tabla el docente podrá retroalimentar y buscar alternativas para mejorar 
continuamente su método de enseñanza. 
 
 
Tabla 9. Plan de acción para valoración sobresaliente 
CAUSAS 
PERSONALES: 
 
PROCEDIMENTALES: 
 
ORGANIZATIVAS: 
 
MATERIALES: 
 
 
 ALTERNATIVAS 
* 
 
* 
 
Fuente: Monroy y Ortiz (2021) 
 
PARA EL RANGO 80-100: EXCELENTE 
Se realizará un análisis auto descriptivo de su forma de realizar sus actividades y la manera en 
cómo actúa el docente y así reunir los aspectos positivos y mejorables, la autoevaluación permite 
descubrir lo que el docente cree que puede mejorar. 
Tabla 10. Plan de acción para evaluación excelente 
Aspectos Positivos Aspectos Mejorables Alternativas de Mejora 
 
 
 
Fuente: Monroy y Ortiz (2021) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7. APORTE DE LA PRÁCTICA EMPRESARIAL A LOS PROCESOS DE 
DESARROLLO DE LA EMPRESA U ORGANIZACIÓN. 
 
A continuación, se observarán los resultados de la encuesta aplicada a los trabajadores del Centro 
de Orientación profesional y Aprendizaje Personalizado (ver Anexo 5- Encuesta COAP), con su 
respectivo análisis de los datos obtenidos. 
 
1. El capital humano son todas las capacidades individuales, los conocimientos, las destrezas 
y la experiencia de los empleados y directivos de la empresa. ¿En su organización existe la 
preocupación por potenciar estas capacidades? 
 
Grafica 3. Interés por potenciar las capacidades del capital humano 
 
Fuente: Monroy y Ortiz (2021) 
 
El 38% de las personas encuestadas están totalmente de acuerdo en que la organización se 
preocupa por potenciar las capacidades de cada uno de los docentes que pertenecen a esta, 
según lo observado durante la aplicación del instrumento la empresa se encuentra en una 
búsqueda continua de herramientas que ayuden a potencializar las capacidades del capital 
humano. 
0%0%
25%
37%
38%
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
 
 
 
2. En su organización se fomenta el trabajo en equipo. 
Grafica 4. Fomento del trabajo en equipo 
 
Fuente: Monroy y Ortiz (2021) 
Un 50% de las personas está de acuerdo con la forma en que fomentan el trabajo dentro de la 
organización para conseguir mayores resultados con respecto al éxito de la empresa, 
desarrollando capacidades, conocimientos y habilidades en los trabajadores y así aumentar 
su eficiencia y efectividad. 
3. La organización se preocupa por fomentar la capacitación continua de sus empleados. 
Grafica 5. Fomento de la capacitación de sus colaboradores 
 
Fuente: Monroy y Ortiz (2021) 
12%
12%
13%
50%
13%
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
0% 12%
50%
38%
0%
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
 
 
 
Un 50% de los docentes está indeciso respecto a si la organización se preocupa o no por 
fomentar capacitaciones para cada empleado; si son realizadas las capacitaciones, pero no 
son constantes, son muy pocas y no se tiene un control de estas, la organización debería 
incluir más estas capacitaciones en su calendario para generar una mayor calidad en el 
servicio que presta. 
 
4. En su organización se preocupan por que exista un buen clima laboral. 
Grafica 6. Existencia de buen clima laboral. 
 
Fuente: Monroy y Ortiz (2021) 
Según los resultados obtenidos más de la mitad de las personas encuestadas está totalmente 
de acuerdo con que en la organización se preocupa frecuentemente por generar un buen clima 
laboral creando un orgullo y una gran satisfacción de pertenecer a la empresa. 
5. En qué aspectos cree que la organización debe mejorarcon respecto a la gestión del capital 
humano: 
Realizando un balance de las respuestas dadas por los docentes se tiene en cuenta que hay 
varios aspectos que se deben mejorar dentro de la organización respecto a la gestión que se 
tiene del capital humano, como lo son el fomento del trabajo en equipo, una evaluación 
docente para medir las competencias y capacidades de cada uno de los integrantes de la 
organización, también frecuentar los reconocimientos por su desempeño y buena labor al 
momento de prestar sus servicios, el incremento de las capacitaciones para llevar a la 
0%0%0%
37%
63%
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
 
 
organización a la mejora continua y por último la creación de diferentes medios para el 
reclutamiento y selección de personal. 
6. ¿Cómo le ha afectado la pandemia y que cambios ha tenido en su trabajo con respecto a esta 
situación? 
Teniendo en cuenta las respuestas de cada docente se reflejaron varios cambios y efectos en 
cada trabajador por la situación que se atraviesa, como lo es la pandemia, entre los más 
frecuentes está la afectación económica pues ya no cuentan con los mismos ingresos a los 
que acostumbraban, revelan que no es lo mismo dictar una clase presencial que virtual pues 
no tienen un control total sobre los estudiantes y han tenido que adaptarse a las diferentes 
tecnologías, por otro lado, confirman que la mayoría de estudiantes ya no usan sus servicios. 
7. Siente que la organización ha hecho un buen trabajo adaptándose a esta nueva 
realidad(pandemia). 
Grafica 7. Nivel de adaptación a la pandemia. 
 
Fuente: Monroy y Ortiz (2021) 
La mayoría de los docentes dice que la organización si ha hecho un buen trabajo al momento 
de adaptarse a esta nueva realidad. Se han buscado varias alternativas para continuar con la 
prestación de sus servicios, implementando protocolos de bioseguridad dentro de la 
organización para el cuidado de la salud tanto de los trabajadores como de los estudiantes, se 
optó por clases virtuales, todo esto gracias a un buen trabajo en equipo para continuar con el 
desarrollo de sus funciones. 
8. ¿Sientes que tus compañeros y superiores comunican la información con claridad? 
 
Grafica 8. Comunicación de información con claridad 
7
1
0 1 2 3 4 5 6 7 8
SI
NO
 
 
 
Fuente: Monroy y Ortiz (2021) 
 
Los docentes dicen que sus superiores y compañeros si comunican la información solicitada 
con claridad y de una manera agradable, teniendo una buena comunicación dada a resolver 
dudas oportunamente pero que en varias ocasiones la información se pierde o no se da. 
9. ¿Sientes que tus jefes son receptivos a tus sugerencias? 
 
Grafica 9. Percepciones de los jefes sobre las sugerencias de los colaboradores 
 
Fuente: Monroy y Ortiz (2021) 
Todos los docentes acertaron en que sus jefes son receptivos a sus sugerencias resolviendo, 
orientando, y valorando cada una de sus ideas y sugerencias que son aportadas para el 
mejoramiento de la organización día a día. 
10. Está satisfecho con la información que te proporcionaron durante la contratación. 
6
2
0 1 2 3 4 5 6 7
SI
NO
8
0
0 2 4 6 8 10
SI
NO
 
 
Grafica 10. Nivel de satisfacción con la información brindada durante la contratación. 
 
Fuente: Monroy y Ortiz (2021) 
El 38% de los docentes están satisfechos con la información que se le proporcionó durante su 
contratación, pero se debe mejorar en varios aspectos ya que el resto de los porcentajes muestra 
una gran cantidad de trabajadores que no poseen mayor claridad de la información proporcionada 
al momento de hacer parte de la organización. 
11. ¿Qué tan satisfecho te sentiste con el proceso de incorporación a esta empresa? 
Grafica 11. Nivel de satisfacción con el proceso de incorporación a esta empresa. 
 
Fuente: Monroy y Ortiz (2021) 
 
La mitad de las personas encuestadas considera que se siente satisfecho con el proceso de 
incorporación a la organización, ya que se enfocan en la búsqueda del personal adecuado para 
el logro de los objetivos de la empresa, teniendo en cuenta la opinión de cada trabajador 
respecto a la elección de sonde quiere laborar, pero para un mejor resultado se deben tener 
en cuenta otros aspectos técnicos para un óptimo reclutamiento. 
12%
38%
25%
25%
0%
Muy satisfecho Satisfecho Neutro Insatisfecho Muy insatisfecho
12%
50%
25%
13%
0%
Muy satisfecho Satisfecho Neutro Insatisfecho Muy insatisfecho
 
 
12. ¿Cómo se siente con la forma de actuar y de dirigir de sus jefes? 
Grafica 12. Percepción sobre las acciones y direcciones de los jefes 
 
Fuente: Monroy y Ortiz (2021) 
 
Todos los docentes revelan que están satisfechos de la forma de actuar y dirección de sus 
superiores ya que los tienen en cuenta de una manera respetuosa y profesional, generando 
confianza por medio de una relación agradable entre ellos e incentivándolos a lograr objetivos 
con resultados efectivos. 
 
13. Usted recibe algún reconocimiento cuando realiza bien alguna labor 
Grafica 13. Reconocimientos 
 
Fuente: Monroy y Ortiz (2021) 
 
75%
25%
0% 0% 0%
Muy satisfecho Satisfecho Neutro Insatisfecho Muy insatisfecho
0%
75%
25%
0%
Con frecuencia Alguna veces Casi nunca Nunca
 
 
Un 75% de los encuestados responde que solo algunas veces se les reconoce por su labor y 
desempeño al momento de prestar sus servicios como docentes; esto debería tenerse más en 
cuenta para mejorar el ambiente de trabajo creando bienestar y satisfacción a los trabajadores, 
estimulándolos y motivándolos para conseguir el éxito de la organización. 
14. Las directivas tienen en cuenta su situación personal cuando se toman decisiones que 
afectan su trabajo. 
Grafica 14. Importancia de situaciones personales 
 
Fuente: Monroy y Ortiz (2021) 
 
La mayoría de docentes están de acuerdo que con frecuencia se tienen en cuenta las situaciones 
personales para la toma de decisiones que permitan desarrollar a cabalidad cada una de sus 
funciones así generando en los docentes un equilibrio entre lo personal y profesional, también 
reteniendo el capital humano y volviendo cada vez más leales a los trabajadores, sin dejar de lado 
los sentimientos del trabajador y aspirar a tener empleados más felices. 
Según lo observado durante la realización de la práctica empresarial, se evidenció la necesidad de 
parte de los docentes respecto al crecimiento profesional dentro de la organización, por tal motivo 
se sugiere realizar más capacitaciones especiales enfocadas en la inclusión, en técnicas de 
enseñanza hacia estudiantes que presenten problemas de aprendizaje, métodos educativos, valores, 
actualización de conocimientos y adaptación al cambio. Dando la posibilidad a que los docentes 
aporten los temas que deseen tratar en estas capacitaciones, con ello brindando un gran aumento 
en la calidad de los servicios dados por los trabajadores. 
75%
12%
13% 0%
Con frecuencia Alguna veces Casi nunca Nunca
 
 
Otro factor fundamental para lograr el fortalecimiento del capital humano en esta organización es 
el clima laboral, para eso el empleador debe garantizar un ambiente laboral positivo para sus 
trabajadores, con el fin de mejorar el estado de ánimo de los colaboradores y su disposición para 
trabajar; esto a su vez mejora el rendimiento y la productividad de la organización. 
El ambiente laboral o clima laboral es la forma como las personas se relacionan y donde dicho 
proceso están influenciados por los diferentes valores, actitudes y creencias, así como también de 
su ambiente interno (Solarte, 2009). 
Para lograr un ambiente laboral pacifico se debe ofrecer un espacio de apoyo, la directora de la 
organización debe mostrar interés y preocupación por el trabajador en general y no solo por su 
desempeño en sus labores; de esta forma se refuerza la relación entre el jefe y el empleado, 
generando que el trabajador se sienta acogido y continúe más