Actualizacion-indicadores-y-matrices

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PRACTICA EMPRESARIAL “ACTUALIZACION DE INDICADORES Y MATRICES PARA 
LAS DIMENSIONES DE EVALUACION DE RESULTADOS Y DIRECCIONAMIENTO 
ESTRATEGICO DEL SIG EN LA ALCALDIA MUNICIPAL DE YOPAL” 
 
 
 
DANIELA KATHERIN MENDOZA MEDINA 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIVERSIDAD PEDAGOGICA Y TECNOLOGICA DE COLOMBIA 
SECCIONAL DUITAMA 
DUITAMA 
2022 
 ii 
 
Contenido 
Introducción .................................................................................................................................................. 1 
Problema De Investigación ........................................................................................................................... 2 
Planteamiento Del Problema .................................................................................................................... 2 
Formulación del problema ........................................................................................................................ 2 
Objetivos ....................................................................................................................................................... 3 
Objetivo General ....................................................................................................................................... 3 
Objetivos Específicos ................................................................................................................................ 3 
Justificación ................................................................................................................................................... 4 
Marco De Referencia .................................................................................................................................... 5 
Marco Teórico ........................................................................................................................................... 5 
Marco Conceptual ................................................................................................................................... 17 
Marco Legal ............................................................................................................................................. 21 
Metodología ................................................................................................................................................ 23 
Presentación De La Organización................................................................................................................ 23 
Misión ..................................................................................................................................................... 24 
Visión ....................................................................................................................................................... 24 
Organigrama ........................................................................................................................................... 25 
Objetivos Estratégicos ............................................................................................................................. 26 
Desarrollo De Objetivos .......................................................................................................................... 27 
Análisis Del Desarrollo De Las Actividades o Labores y Su Aplicabilidad En La Empresa u Organización .. 32 
Aporte De La Práctica Empresarial a Los Procesos De Desarrollo De La Empresa u Organización ............ 36 
Conclusiones ............................................................................................................................................... 37 
Recomendaciones ....................................................................................................................................... 39 
Bibliografía .................................................................................................................................................. 39 
Anexos ......................................................................................................................................................... 44 
Tabla Ilustraciones ...................................................................................................................................... 51 
 
 
 1 
 
 
 
Introducción 
 
 En Colombia para las entidades públicas se desarrolla el modelo integrado de planeación y 
gestión (MIPG), el cual entrega, muestra y señala las directrices sobre las cuales la 
administración pública colombiana debe encaminarse para generar valor público y de la mano 
estandarizar el proceder de estas entidades. 
 Dentro de la gestión del MIPG se determinan varios aspectos; dentro de los cuales se 
encuentran el análisis interno y externo del entorno, verificación y actualización de herramientas 
de seguimiento, tareas que en su mayoría las lleva a cabo el área estratégica de la entidad con el 
fin de mejorar su desempeño, mantener lo bueno y enfocarse en acciones que mitiguen o 
eliminen las falencias. 
 Es por esto que en la siguiente propuesta se encontrara la contextualización necesaria para 
manejar y desarrollar las actividades requeridas por la alcaldía municipal de Yopal, cumpliendo 
con los lineamientos para mejorar el desempeño de las entidades públicas. Por lo cual se 
abordarán temas como el modelo integrado de planeación y gestión (MIPG) y sus siete 
dimensiones; así mismo lo concerniente a la guía de construcción, análisis y diseños de 
indicadores dada por el departamento administrativo de la función pública (DAFP) para efectuar 
de manera adecuada lo planteado. 
 
 
 
 2 
 
Problema De Investigación 
Planteamiento Del Problema 
 
 Las entidades públicas en Colombia están sujetas al cumplimiento de requisitos específicos y 
apuntan a que sean organizaciones integras, transparentes, innovadoras y efectivas. 
 Es por esto que a través de los años se han integrado lineamientos enfocados a la función 
administrativa y mecanismos de control, más exactamente para el año 2003 se acoge el sistema de 
gestión de calidad (Ley 872/2003) basados en la norma internacional ISO 9001, la cual en su 
numeral 7.1.5 recursos de seguimiento y medición, específica “la organización debe determinar y 
proporcionar los recursos necesarios para asegurarse de la validez y fiabilidad de los resultados 
cuando se realice seguimiento o la medición para verificar la conformidad de los productos y 
servicios con los requisitos ”(ICONTEC.2015). 
 Por ende, actualmente la función pública está en un proceso de transición para acoplarse al 
modelo integrado de planeación y gestión (MIPG) con el fin de dinamizar la gestión pública y 
lograr articular y complementar los anteriores modelos y sistemas de gestión. 
 La alcaldía municipal de Yopal debe continuar con el desarrollo del MIPG y enfocarse en las 
dimensiones de direccionamiento estratégico y evaluación de resultados ya que carece de la 
documentación de resultados, revisión y actualización de indicadores, formatos, matrices y 
seguimiento a las herramientas de control actualizadas, en consecuencia, se hace el requerimiento 
de un pasante universitario para llevar a cabo estas actividades. 
Formulación del problema 
 A través de lo anteriormente expuesto, se propone dar respuesta al siguiente cuestionamiento: 
 3 
 
 El manejo, seguimiento y formulación de herramientas para generar un apoyo solido a los 
diferentes procesos de la entidad ¿contribuirán al mejoramiento institucional y permitirán 
fortalecer la relación ventanilla hacia dentro y ventanilla hacia fuera en la alcaldía municipal de 
Yopal? 
Objetivos 
Objetivo General 
 Actualizar indicadores y matrices para las dimensiones de evaluación de resultados y 
direccionamiento estratégico del sistema integrado de gestión en la alcaldía municipal de Yopal. 
Objetivos Específicos Diagnosticar el estado actual de indicadores y matrices para las dimensiones de 
evaluación de resultados y direccionamiento estratégico de la entidad. 
 Consolidar en base de datos la información de los 21 procesos de la alcaldía para 
confrontarlos con la guía construcción, análisis y diseños de indicadores versión 4. 
 Documentar y actualizar el seguimiento de los indicadores para facilitar su manejo en 
los diferentes procesos manejados por la alcaldía municipal de Yopal para llevar a 
cabo los diferentes procedimientos dando cumplimiento a los estándares de calidad. 
 Presentar informe titulado oportunidades de mejora a partir de las herramientas de 
seguimiento del sistema integrado de gestión (SIG). 
 
 
 
 
 4 
 
Justificación 
 El desarrollo de la actual práctica empresarial surge a partir de las necesidades evidenciadas 
por la alcaldía municipal de Yopal a través del proceso sistema integrado de gestión proceso 
perteneciente al área estratégica de la entidad sumado a los diálogos generados entre los 
servidores públicos adscritos a este. 
 Dando como resultado el requerimiento de la actualización de las diferentes matrices (política 
operacional, de comunicaciones, DOFA), tareas que se vieron retrasados por la pandemia 
presentada en el año inmediatamente anterior, las cuales son de vital importancia para garantizar 
la adecuada gestión y conocimiento del estado actual de la entidad. 
 Temas que están señalados por algunas de las dimensiones del MIPG, más exactamente la 
número cuatro evaluación de resultados y la número dos direccionamiento estratégico, indicando 
así la importancia de estos procedimientos para llegar a “saber cómo va mi entidad, para la ayuda 
de toma de decisiones” y “hacer diagnósticos de capacidades y entornos” con el fin de mejorar el 
desempeño institucional a partir de la recolección y manejo de información integra que permita 
generar acciones acordes a las necesidades vigentes de la entidad. 
 En consecuencia, la alcaldía de Yopal-Casanare desde la oficina asesora de planeación 
comunica el requerimiento de un profesional universitario con el objetivo principal de realizar 
actividades de seguimiento al sistema integrado de gestión (SIG) de la alcaldía de Yopal por lo 
cual se abre la plaza número 1625960195-73 adscrita a la alcaldía de Yopal, publicada en el 
servicio público de empleo con la marca estado joven y en la página del ministerio del trabajo. 
 
 
 5 
 
Marco De Referencia 
Marco Teórico 
 El desempeño en la función pública ha tenido varios momentos que acotar en América Latina 
que, si bien han sucedido con cierta frecuencia, parecen no ser aplicados de manera eficaz, ya que, 
a percepción de la ciudadanía, el descontento es evidente y esto lo demuestra las diferentes 
reclamaciones, manifestaciones y marchas que el pueblo latinoamericano ha realizado en los 
últimos años. Es de aclarar que las sugerencias de reformas en el ámbito público se han dado 
frecuentemente por lo que se hace necesario revisar el contexto histórico. 
 Por lo cual iniciaremos con lo señalado por la comisión económica para América Latina y el 
Caribe en sus manuales, indicadores de desempeño en el sector público del año 2005 donde 
encontramos la siguiente línea de tiempo: 
 Primera década de los noventa: En esta primera fase juega un papel fundamental las 
recomendaciones de políticas económicas del consenso de Washington que se definió 
como “las medidas económicas que profesaba el Fondo Monetario Internacional (FMI), el 
banco mundial, el banco interamericano de desarrollo y el departamento del Tesoro de 
estados Unidos, Washington DC” (Williamson, 1989). Políticas que estaban encaminadas 
a la disciplina, reforma fiscal, reorientación del gasto público. Centrándolo en la salud y la 
educación además de sugerir la privatización de empresas públicas. En consecuencia, las 
afectaciones severas y de carácter general se dieron en las empresas privatizadas o en 
aquellas que se enfocaron en la eficacia y eficiencia, dejando de lado su enfoque principal. 
(Haggard, 1995). Dando como resultado transiciones radicales que conllevaron a la perdida 
de la identidad de las organizaciones, por ende, se debieron generar los espacios y tiempos 
 6 
 
para evaluar cómo adaptar las políticas que se sugieren y aplicarlas a cada tipo de entidad 
pública acorde a sus requerimientos. 
 Es así que como se obtuvo una reducción del déficit fiscal que mantenía un 2,2% a un 
1,1% claro se encontraron mejorías a nivel institucional, pero no hacia la generación de 
valor público, ya que los niveles de pobreza y desigualdad no disminuyeron. 
Por lo tanto, se detuvo el curso de las medidas adoptadas para revisar y redireccionar el 
rumbo de estas políticas. Es así que ingresa de nuevo la CEPAL en el año 1998, sugiriendo 
un enfoque de desarrollo institucional y gobernabilidad, que dieron su entrada formal en la 
Cumbre de las Américas del mismo año en mención donde se enfatizó que las “debilidades 
institucionales constituyen un cuello de botella para las transformaciones económicas” y 
señalo un aspecto muy importante que “la calidad del gasto público es tan valioso como el 
balance fiscal”, esto último permanece hasta el día de hoy plasmado como, política de 
transparencia y acceso a la información pública y lucha contra la corrupción; políticas de 
la dimensión n°3 denominada gestión de valores para los resultados. 
 
 Segunda generación de reformas: Aparece el término stakeholders (partes interesadas) 
involucrando al ciudadano en el proceso de evaluación de la calidad en todos sus aspectos, 
este enfoque dio paso a desarrollo de mecanismos de evaluación de la gestión los cuales 
contenían y formulaban indicadores de desempeño para los procesos de planeación dando 
inicios a la metodología balanced scorecard; en la administración pública, ya que si bien 
solo son indicios, es evidente que sus aspectos evaluados son similares porque tratan de 
evaluar la organización de manera integral, incluyendo el proceso presupuestario, calidad 
y cantidad de los servicios o productos prestados. 
 7 
 
Esto con el fin de proveer de información a las entidades en tres conceptos primordiales 
calidad, eficiencia y eficacia ítems que aportan directamente al mejoramiento de la gestión 
y la transparencia. 
 La última década se ha caracterizado por la modernización del aparato estatal en el área 
administrativa, pasando de ser un modelo burocrático-tradicional direccionado al proceso 
como tal y que abarca el desarrollo de este a un modelo de gestión orientado a los resultados 
que enmarca la hoja de ruta a través de los objetivos y metas previstos haciendo 
seguimiento de estos mismos a través de indicadores de desempeño. 
 
 A partir de los cambios y reformas que han marcado América Latina ahora es preciso centrarnos 
en el orden nacional y sus apreciaciones hacia el seguimiento y los aspectos que se deben medir 
en la función pública, esto señalado en la guía para la construcción y análisis de indicadores de 
gestión en su versión n°4 donde encontramos que: 
 
1. En general este tema se encuentra dentro de una de las 7 dimensiones que componen al 
modelo integrado de planeación y gestión haciendo notable la importancia del adecuado 
diseño, uso, interpretación y divulgación de estas herramientas de seguimiento. 
2. Aclara y señala que este seguimiento realizado debe ser constante haciendo alusión al ciclo 
de mejora continúa mostrando que, si bien se revisa el cumplimiento de resultados, el 
camino hacia estos también. 
3. Recalca la importancia de definir alcance, propósito, recursos usuarios y metodologías a la 
hora de realizar la evaluación pertinente. 
 8 
 
 Así mismo cabe traer a colación la gráfica de definición de tipo de evaluación y los indicadores 
asociados, la cual nos da una perspectiva amplia y sencilla de los ítems que se deben evaluaren la 
función pública y las herramientas de seguimiento acordes a estos: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Para dar término a esta parte es necesario hacer hincapié en que los indicadores son 
herramientas que ayudan a la medición y seguimiento de los factores que se consideran relevantes, 
útiles, precisos y sin llegar a caer en redundancias, es así que además se debe tener presente las 
siguientes sugerencias a la hora de su formulación, actualización o rediseño de los mismos; los 
siguientes ítems son dados por el departamento administrativo de la función pública de Colombia: 
Sistema de seguimiento a metas de gobierno como una herramienta 
del trabajo interinstitucional y de información gerencial en línea para 
la programación, gestión y monitoreo de los resultados de los 
principales programas de acción de gobierno. 
Establecer mediciones que permitan trasladar la misión y la visión a 
aspectos cuantificables, teniendo en cuenta las tipologías de 
indicadores, para así poder monitorear y evaluar su cumplimiento. 
La formulación de estos, debe ir acompañado de indicadores 
que sean mesurables, alcanzables, pertinentes y con plazos 
determinados; estos pueden ser susceptibles de desagregarse 
en objetivos por área o dependencia de la entidad. 
Se establecen a fin de verificar el cumplimiento de objetivos 
y metas, así como el alcance de los resultados propuestos e 
inducir ajustes a metas o trayectorias de implementación 
(evaluación del desempeño institucional) 
Los indicadores no están ligados directamente a 
la misión, pero son necesarios para medir el 
cumplimiento o al buen fin de la operación. 
PAIS
MISIÓN Y 
VISIÓN
OBJETIVOS 
INSTITUCIONALES 
DE LA ENTIDDA
OBJETIVOS DE LOS 
PROCESOS MISIONALES
OBJETIVOS DE LOS PROCESOS 
OPERATIVOS O DE APOYO
Ilustración 1.Departamento administrativo de la función pública. 2018. Tipo de evaluación y los indicadores asociados. 
 9 
 
 Evitar el diseño de indicadores que inducen a resultados no esperados o incentivos 
perversos. Ejemplo: número de comparendos/ número de conductores. 
 Evitar medir atendiendo el criterio de “quedar bien”. Ejemplo: número de planes 
ejecutados/número de planes programados. 
 Medir no garantiza el éxito de una actividad, sino que por el contrario evidencia los 
aspectos a reformar de aquellos que hemos decidido monitorear. 
 La esencia y existencia de un indicador solo se debe dar y justificarse si este sirve para la 
toma de decisiones. 
 Continuando con el ámbito nacional colombiano en la actualidad la gestión pública como lo 
señalo anteriormente la CEPAL, en su informe Latinoamérica está implementando modelos 
enfocados en el desempeño y calidad, en Colombia este proceso se denominó modelo integrado 
de planeación y gestión (MIPG) que está direccionado a mejorar el desempeño al igual que los 
resultados de la función pública, con un foco primordial, la satisfacción de necesidades y goce de 
los derechos de la ciudadanía; pero antes de revisar la teoría especifica de este modelo cabe traer 
a colación los diferentes cambios en las directrices de la gestión pública, hasta llegar a los 
planteamientos de la actualidad por lo tanto la siguiente cronológica refleja el camino de la 
normatividad: 
 
 Es así que para 1991 se plasman los principios de la función administrativa y mecanismos de 
control-constitución política, artículos 209 y 269; los cuales tratan de lo siguiente: 
 En primer lugar, el artículo 209 define que la función administrativa está al servicio de los 
intereses generales y se desarrolla con fundamento en los principios de igualdad, moralidad, 
 10 
 
eficacia, economía, celeridad, imparcialidad y publicidad, mediante la descentralización, la 
delegación y la desconcentración de funciones. Las autoridades administrativas deben coordinar 
sus actuaciones para el adecuado cumplimiento de los fines del Estado. La administración pública, 
en todos sus órdenes, tendrá un control interno que se ejercerá en los términos que señale la ley. 
 Así mismo el artículo 269 se declara que, en las entidades públicas, las autoridades 
correspondientes están obligadas a diseñar y aplicar, según la naturaleza de sus funciones, métodos 
y procedimientos de control interno, de conformidad con lo que disponga la ley, la cual podrá 
establecer excepciones y autorizar la contratación de dichos servicios con empresas privadas 
colombianas. 
 Por otra parte, hacia 1993 se establece la ley 87 (sistema de control interno) donde se establecen 
normas para el ejercicio del control interno en las entidades y organismos del estado y se dictan 
otras disposiciones. 
 Para 1998 encontramos la ley 489 (sistemas de desarrollo administrativo) por la cual se fijan 
normas sobre la organización y funcionamiento de las entidades del orden nacional, se expiden 
las disposiciones, principios y reglas generales para el ejercicio de las atribuciones previstas en 
los numerales 15 y 16 del artículo 189 de la constitución política y se dictan otras disposiciones. 
 Es así que en el año 2003 aparece la ley 872 (sistema de gestión de calidad) que trae consigo la 
creación del sistema de gestión de la calidad en la rama ejecutiva del poder público y en otras 
entidades prestadoras de servicios 
 En este mismo contexto para 2005 con el decreto 1599, se adopta el modelo estándar de control 
interno (MECI) para el estado colombiano. 
 11 
 
 Enseguida se establece ley 1474 de 2011 (estatuto anticorrupción) donde se dictan normas 
orientadas a fortalecer los mecanismos de prevención, investigación y sanción de actos de 
corrupción y la efectividad del control de la gestión pública. 
 Luego para el año 2012 con el decreto 2482 (modelo Integrado de planeación y gestión) se 
establecen los lineamientos generales para la integración de la planeación y la gestión. 
 Para finalizar con esta línea cronológica sobre el camino de la normatividad de la gestión 
pública, en 2017 (modelo integrado de planeación y gestión, actualizado MIPG) con el decreto 
1499 donde se modifica el decreto 1083 de 2015, decreto único reglamentario del sector función 
pública, en lo relacionado con el sistema de gestión establecido en el artículo 133 de la ley 1753 
de 2015. 
 En este orden de ideas llegamos al modelo actual MIPG, el cual señala 6 principios los cuales 
son: 
1. Integridad, transparencia y confianza. 
2. Orientación a resultados 
3. Articulación interinstitucional 
4. Excelencia y calidad 
5. Aprendizaje e innovación 
6. Toma de decisiones basada en evidencia 
 A continuación, se revisarán los elementos que componen este modelo, denominados 
dimensiones dentro de las cuales se encuentran inmiscuidos anteriores sistemas de gestión, los 
cuales terminan por articularse para lograr un enfoque global y de complementariedad, las 
dimensiones indicadas son las siguientes: 
https://www.funcionpublica.gov.co/eva/gestornormativo/norma.php?i=62866#1083
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1. Talento humano: Señalando la vital importancia del talento humano en el éxito de la 
función pública por medio de la política de gestión estratégica del talento humano a través 
del: 
 Diseño de acciones para GETH (gestión estratégica del talento humano). 
 Diagnóstico de la GETH. 
 Disposición de la información. 
 Ejecutar las acciones 
 Evaluar la GETH. 
De la mano específicamente del código de integridad. 
2. Direccionamiento estratégico y planeación: Teniendo como objetivo tener claro un 
horizonte a corto y mediano plazo a través de tres políticas: Política de planeación 
institucional, política de gestión presupuestal y política de compras y contratación pública. 
Teniendo en cuenta las siguientes acciones: 
 Reflexión inicial. 
 Diagnóstico de capacidades y entornos. 
 Formular planes. 
 Diseñar de indicadores. 
 Definir los lineamientos para la administración del riesgo. 
 Programar el presupuesto. 
 De estadimensión se tiene como resultado específico: El marco normativo, planes de 
desarrollo, presupuesto, documentos de política y políticas de gestión y desempeño. 
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3. Gestión de valores para los resultados: Dimensión que abarca 11 políticas en total y el 
propósito de orientar la realización de las actividades para lograr los resultados propuestos, 
política de fortalecimiento organizacional y simplificación de procesos, política de gestión 
presupuestal, políticas de gobierno digital TIC para gestión, política de seguridad digital, 
política de defensa jurídica, política de mejora normativa, estas primeras de la ventanilla 
hacia adentro, en cuanto a la relación estado-ciudadano encontramos las siguientes, política 
de transparencia, acceso a la información pública y lucha contra la corrupción, política de 
servicio al ciudadano, política de racionalización de trámites, política de participación 
ciudadana en la gestión pública y política de gobierno digital. 
4. Evaluación de resultados: Esta parte del modelo es esencial para que las entidades, ya que 
tiene como propósito conocer los avances y el camino recorrido por esta, su política está 
denominada como seguimiento y evaluación de desempeño institucional realizando: 
 Documentación de resultados. 
 Evaluación. 
 Revisión y actualización de indicadores y mecanismos. 
 Definir responsables. 
5. Información y comunicación: Esta dimensión hace énfasis en la apropiación de la 
información que integra y se hace necesaria en la institución y se fundamenta en la política 
de gestión documental y política de transparencia y acceso a la información. 
6. Gestión del conocimiento y la innovación: El objetivo de esta dimensión es fortalecer las 
demás dimensiones a partir de la dinamización del conocimiento por medio de la política 
de gestión del conocimiento de la mano de las siguientes acciones: 
 Generación y producción. 
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 Herramientas para el uso y apropiación. 
 Analítica institucional. 
 Cultura de compartir y difundir. 
7. Control interno: La última dimensión del modelo integrado de planeación y gestión es la 
integración del MECI (modelo estándar de control interno) a través de las tres líneas de 
defensa y la línea estratégica como medios específicos de prevención. 
 
 Teniendo en cuenta lo anterior pasaremos a centrarnos en los aspectos que llevan a identificar 
las dimensiones n° 2 y 4 como aquellas a las cuales se adhieren las tareas que se pretenden realizar. 
 En cuanto a la dimensión n° 2 titulada direccionamiento estratégico y planeación nos vamos a 
centrar en la política de planeación institucional, la cual enmarca una serie de pasos a seguir que 
compete a las actividades que se pretende desarrollar; los pasos indicados son: 
 N°2 hacer un diagnóstico de capacidades y entornos donde se debe: 
o Identificar puntos críticos y factores de éxito. 
o Identificar capacidades administrativas y estratégicas. 
o Identificar riesgos a partir del análisis interno y externo. 
 N°4 Formular indicadores a través de: 
o Tener claridad en: Objetivos, planes, programas y proyectos. 
o Determinar puntos críticos /establecer que medir. 
o Definir y diseñar los indicadores. 
 Donde además se nos señala la gran variedad de herramientas para el diagnóstico de 
capacidades y entornos; por el momento nos enfocaremos en la matriz DOFA la cual señala el 
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departamento administrativo de la función pública como una herramienta que permitirá identificar 
factores internos (fortalezas y debilidades) y factores externos (amenazas y oportunidades), con el 
fin de llevar a cabo una planeación estratégica consciente, además recalca la necesidad de conocer 
los recursos necesarios para el desarrollo de las actividades de la entidad entre ellos el talento 
humano, su proceso en detalle, capacidades tecnológicas y de información, ámbitos externos y el 
señalamiento realista de cada uno de estos al momento de evaluarlos. 
 Abarcando en su gran mayoría las tareas que se plantean realizar en la entidad y mostrando las 
herramientas que nos facilita el departamento de la función pública para llevarlas a cabo. 
 Continuando con dimensión denominada Evaluación de resultados del mismo modo que la 
anterior la política de seguimiento y evaluación de desempeño institucional, ya que esta comprende 
todo lo concerniente a realizar en temas de seguimiento en la entidad; esta política nos muestra los 
siguientes pasos a tener en cuenta para lograr saber si estamos en el direccionamiento esperado o 
si se deben realizar ajustes para cumplir la meta. 
Los pasos son: 
1. Definir responsables del seguimiento y evaluación. 
2. Revisar y actualizar indicadores y demás mecanismos de seguimiento. 
3. Evaluar. 
4. Adelantar un ejercicio de autodiagnóstico. 
5. Documentar resultados. 
6. Evaluar indicadores de metas de gobierno en entidades nacionales. 
 
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 En consecuencia, el diagrama suministrado por la plataforma espacio virtual de asesoría de 
función pública (EVA) que condensa la parte esencial a la cual se refiere este trabajo es la 
siguiente: 
 
 
Ilustración 2.EVA. 2021.Espacio virtual de asesoría de función pública. Cascada de la planeación. 
 
 En resumidas cuentas, queda claro que el seguimiento a la gestión pública ha sido y sigue siendo 
un tema controvertido, el cual tiene un histórico descontento en la ciudadanía ya que por más 
reformas, leyes o modelos de la ventana hacia afuera la percepción es de poca transparencia en la 
labor publica, por esto mismo, se hace necesario estar adaptando las herramientas fundamentales 
para tener claro en qué aspectos están fallando la entidad y lograr direccionarlos al camino 
requerido que es el de generar valor público con integridad y toma de decisiones basadas en la 
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evidencia (segura, de calidad, eficiente) asegurando de esta forma que la gestión sea de niveles 
satisfactorios, tanto de la ventanilla hacia dentro como de la ventanilla hacia afuera. 
 
Marco Conceptual 
Análisis FODA: El análisis FODA es un instrumento de planificación estratégica, por lo general 
se usa como parte de hacer una exploración del entorno, que ayudan a identificar los factores 
externos que deben ser previsto, y los factores internos (fortalezas y debilidades) que necesitan 
ser planificadas en la determinación de que una empresa debe ir en el futuro. 
Más concretamente, el proceso implica la identificación de fortalezas, oportunidades, 
debilidades y amenazas (que es lo que las letras representan FODA). 
Articulación: Es fundamental para lograr entender el porqué del sistema actual y ya que las 
definiciones que en su mayoría se encontraron están destinadas al funcionamiento del cuerpo 
humano, podemos decir que es el conjunto de acciones que lleva a interrelacionar cada parte del 
sistema en funcionamiento. 
Burocracia: Es la centralización y descentralización de responsabilidades donde hay una 
dominación racional se basa en «ordenaciones impersonales y objetivas» que han sido estatuidas 
por personas competentes o designadas para ello. Dado justamente que esta dominación es 
sostenida por un cuadro de funcionarios encargados de la administración. 
Calidad: Entendida como el impulso hacia la mejora permanente de la gestión, para satisfacer 
cabalmente las necesidades y expectativas de la ciudadanía con justicia, equidad, objetividad y 
eficiencia en el uso de los recursos públicos (Concepto de calidad en la gestión pública tomado 
de la Carta Iberoamericana de la Calidad). 
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CEPAL: La Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) es una de las cinco 
comisiones regionales de las Naciones Unidas. Se fundó en 1948 para contribuir al desarrollo 
económico y social sustentable de los países de la región. La Sede de la CEPAL está ubicada en 
Santiago de Chile. 
DAFP: El Departamento Administrativo de la Función Pública (DAFP) es la entidad técnica,estratégica y transversal del gobierno nacional que contribuye al bienestar de los colombianos 
mediante el mejoramiento continuo de la gestión de los servidores públicos y las instituciones en 
todo el territorio nacional. 
Dimensión: Aspecto o faceta de algo (tomado de www.rae.es) – Visión multidimensional: 
descripción de componente operativo del Modelo a partir del análisis de los múltiples aspectos (o 
dimensiones) que sustentan la gestión y el desempeño de una organización pública. 
Eficacia: Logro de los objetivos (Quijano,2006) y la efectividad tomada como Cumplimiento de 
lo programado o el grado de cumplimiento de los objetivos (Mallo & Merlo) como lo cita Cequea 
en su cuadro comparativo sobre la diversidad de significados que estas palabras tienen. 
Eficiencia: El cumplimiento de los objetivos, dando un uso adecuado, racional u óptimo a los 
recursos. (Aedo & Gutiérrez ,2005). 
EVA: Espacio Virtual de asesoría de función pública. EVA es la mejor servidora de la Función 
Pública, quien ayuda permanentemente a las entidades, a los servidores y a los ciudadanos de una 
manera amable, eficiente, eficaz y transparente en temas relacionados con la administración 
pública 
Evaluación: Valoración sistémica de proyectos, programas y políticas en curso o finalizados. 
Incluye la revisión de los diseños, procesos de implementación de resultados. El principal 
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objetivo es determinar el cumplimiento de los objetivos con criterios de eficiencia, impacto y 
sostenibilidad. 
Función pública: Es toda actividad ejercida por los órganos del estado para la obtención de sus 
fines, la cual podrá por expresa delegación legal o por concesión, ser desarrollada temporalmente 
por particulares, ello acontece cuando la labor del particular sobrelleva la asunción de 
prerrogativas propias del poder público. Así mismo, la función pública tiene una naturaleza 
constitucional y se rige por los principios constitucionales de igualdad, mérito, moralidad, 
eficacia, economía, imparcialidad, transparencia, celeridad y publicidad. 
Grupos de valor: Individuos u organismos específicos receptores de los resultados de la gestión 
de la entidad. 
Indicador: Expresión cuantitativa o cualitativa observable que permite describir características, 
comportamientos o fenómenos de la realidad a través de la evolución de una variable o de la 
relación entre algunas variables que comparada con periodos anteriores o una meta, permite 
evaluar el desempeño y su evolución en el tiempo. 
Indicador de gestión: Llega a referirse a la expresión cuantitativa del comportamiento y 
desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede 
estar señalando una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas según el 
caso. 
MECI: Es el modelo estándar de control interno (MECI) que se establece para las entidades del 
Estado proporciona una estructura para el control a la estrategia, la gestión y la evaluación en las 
entidades del estado, cuyo propósito es orientarlas hacia el cumplimiento de sus objetivos 
institucionales y la contribución de estos a los fines esenciales del estado. 
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MIPG: El modelo integrado de planeación y gestión, es un marco de referencia para dirigir, 
planear, ejecutar, hacer seguimiento, evaluar y controlar la gestión de las entidades y organismos 
públicos, con el fin de generar resultados que atiendan los planes de desarrollo y resuelvan las 
necesidades y problemas de los ciudadanos, con integridad y calidad en el servicio. 
Modelo: Es una representación simplificada de un sistema y permite mostrar sus componentes, 
sus relaciones del sistema con su entorno. Un modelo se caracteriza porque no expresa todas las 
propiedades del sistema. Dentro de las clases de modelo, se encuentra el modelo teórico o 
conceptual, en el cual fijan el objeto de estudio, categorizan el sistema y generan y desarrollan 
hipótesis. Se construyen con base en conceptos, entendidos estos como conjuntos de ideas 
ordenadas, sistematizadas y que mantienen una relación con un entorno dado (tomado del 
documento “Administración. Principios de Organización y Gestión Empresarial” elaborado por 
Memphis López Vargas - Universidad Autónoma de Colombia, 2003). 
Procesos: Actividades realizadas para transformar los insumos en productos. 
Seguimiento: Función continua que utiliza la recopilación sistémica de datos sobre indicadores 
predefinidos para proporcionar a los administradores (información) sobre el avance y el logro de 
objetivos, así como de la utilización de fondos asignados. 
Sistema de gestión: Es el conjunto de entidades y organismos del estado, políticas, normas, 
recursos e información, cuyo objeto es dirigir la gestión pública al mejor desempeño institucional 
y a la consecución de resultados para la satisfacción de las necesidades y el goce efectivo de los 
derechos de los ciudadanos, en el marco de la legalidad y la integridad. 
 21 
 
Transparencia: Cualidad del gobierno, empresa, organización o persona de ser abierta en la 
divulgación de información, normas, planes procesos y acciones donde se actúa de manera visible, 
previsible y comprensible en la promoción de la participación y rendición de cuentas. 
Valor público: Son los resultados que un estado debe alcanzar (observables medibles) para dar 
respuesta a las necesidades o demandas sociales. Estos resultados están asociados a los cambios 
sociales producidos por la acción gubernamental y por las actividades y productos entregados por 
cada institución pública. (Adaptado de BID, 2015). 
QfCalidad: Sistema de información que almacena todos los formatos, registros y seguimientos de 
cada proceso en la alcaldía municipal de Yopal. 
Marco Legal 
 
Decreto 1499 de 2017: Por medio del cual se modifica el Decreto 1083 de 2015, Decreto Único 
Reglamentario del Sector Función Pública, en lo relacionado con el Sistema de Gestión 
establecido en el artículo 133 de la Ley 1753 de 2015 
 EL PRESIDENTE DE LA REPÚBLICA DE COLOMBIA, en ejercicio de las facultades que 
le confiere el numeral 11 del artículo 189 de la Constitución Política y en desarrollo de las Leyes 
87 de 1993 y 1753 de 2015, y 
CONSIDERANDO: 
 Que el artículo 133 de la ley 1753 de 2015, por la cual se expide el plan nacional de 
desarrollo 2014-2018 "todos por un nuevo país", integró en un solo sistema de gestión los 
sistemas de desarrollo administrativo y de gestión de la calidad, previstos en las leyes 489 de 
 22 
 
1998 y 872 de 2003, respectivamente, el cual deberá articularse con el Sistema de Control 
Interno consagrado en la ley 87 de 1993 y en los artículos 27 al 29 de la ley 489 de 1998. 
 Que se requiere reglamentar el alcance del sistema de gestión y su articulación con el sistema 
de control interno, de tal manera que permita el fortalecimiento de los mecanismos, métodos y 
procedimientos de gestión y control al interior de los organismos y entidades del estado. 
 Que de conformidad con el artículo 133 de la ley 1753 de 2015, se debe establecer el modelo 
que integra y articula los sistemas señalados, determinando el campo de aplicación de cada uno 
de ellos, con criterios diferenciales en el territorio nacional. 
 Que para el efecto se hace necesario actualizar el modelo integrado de planeación y gestión 
del que trata el título 22 de la parte 2 del libro 2 del decreto 1083 de 2015. 
 Que de conformidad con lo señalado en el artículo 133 de la ley 1753 de 2015, una vez entre 
en operación el modelo integrado de planeación y gestión actualizado, los artículos 15 al 23 de la 
ley 489 de 1998 y la ley 872 de 2003 perderán vigencia. 
 Que el proyecto de decreto fue publicado en la página del departamento administrativo de la 
función pública, del 7 al 28 de abril de 2017, para comentarios de la ciudadanía, en 
cumplimiento de lo señalado en el artículo 8 del código de procedimiento administrativo y de lo 
contenciosoadministrativo y en el artículo 2.1.2.1.14 del Decreto 1081 de 2015. 
 Que, de conformidad con lo expuesto, se hace necesario modificar el Decreto 1083 de 2015 
en lo relacionado con los Títulos 22, 23 y el Capítulo 6 del Título 21. 
 
 23 
 
Metodología 
 La actual propuesta es cuantitativa debido a que se tendrán en cuenta datos medibles a través 
del seguimiento, revisión y actualización de los indicadores de la entidad; cualitativo al tomar 
como base el análisis de los diferentes procedimientos de la alcaldía de Yopal, su composición, 
funciones, actual número de indicadores, su idoneidad y en qué estado se encuentran además de 
su papel en el modelo integrado de planeación y gestión, por último exploratorio y descriptivo ya 
que ahondaran en los temas de evaluación de resultados acorde a la información suministrada por 
el departamento administrativo de la función pública y su curso de MIPG. 
 Es así que a partir del actual modelo de gestión pública MIPG (modelo integrado de 
planeación y gestión) y sus dimensiones direccionamiento estratégico y planeación y evaluación 
de resultados fueron las directrices tomadas para llevar a cabo el objetivo principal de esta 
propuesta enfocada en actualizar, analizar y modificar las herramientas de seguimiento del SIG 
de la alcaldía municipal de Yopal. 
Presentación De La Organización 
Nombre de la organización: Alcaldía municipal de Yopal 
Nit: 8918550177 
Departamento: Casanare 
Municipio: Yopal 
De acuerdo con el decreto 2106-2019 y acorde a la información suministrada por la contaduría 
general de la nación, el municipio de Yopal es clasificado como de segunda categoría, municipio 
 24 
 
intermedio, teniendo en cuenta su población, ingresos corrientes de libre destinación (ICLD) 
2021, gastos funcionamiento (en miles de pesos y porcentaje). 
 
Ilustración 3.Contraloría general de la nación 2022.Categorización municipio. 
Dirección: Diagonal 15 N° 15-21 Palacio Municipal, Yopal - Casanare 
Misión 
 El Municipio de Yopal, dispone de gestión con Autoridad encausada en proyectos sociales, 
ambientales, económicos e institucionales, de ordenamiento y funcionalidad del territorio, 
asegurando una administración pública con principios colectivos, personal idóneo en 
cumplimiento del deber funcional en defensa de lo público, con el propósito de recuperar la 
seguridad, confianza institucional y el mejoramiento continuo en la calidad de vida de los 
ciudadanos. 
 
Visión 
 En 50 años, el municipio de Yopal se habrá consolidado como centro nodal estratégico de la 
Orinoquia Colombiana, con características de un municipio global, integrado seguro e innovador; 
 25 
 
cuyo desarrollo territorial, será funcional, sostenible e incluyente: donde los habitantes expondrán 
valores en defensa de lo público y lo colectivo, respetaran los recursos naturales, tendrán identidad 
y pertenencia con el municipio; así mismo, será gente emprendedora, optimista, culta y con valores 
democráticos. En 50 años, los problemas serán otros, a la falta de salud, educación, vivienda, 
deporte, cultura, servicios públicos, infraestructura, equipamiento, seguridad e institucionalidad 
transparente y cercana al ciudadano. 
Organigrama 
 
Ilustración 4.Pagina web alcaldía de Yopal.2021.Organigrama alcaldía de Yopal. 
 
 26 
 
Objetivos Estratégicos 
1. Establecer las bases de una ciudad sostenible, resiliente y productiva, para lo cual, se habrá 
de recuperar la seguridad, la autoridad, la gestión enfocada a resultados y el trabajo 
articulado entre entidades del estado, el sector privado, la academia, organizaciones sin 
ánimo de lucro y la comunidad del municipio de Yopal, para encauzar proyectos y acciones 
sociales, ambientales, económicas, institucionales, de ordenamiento y funcionalidad del 
territorio, que recuperen la confianza, la convivencia, la inversión privada, el empleo y se 
establezca en la sociedad hábitos saludables, con unidad familiar, identidad cultural, 
defensa y protección de lo público. 
2. Promover la seguridad y la salud para prevenir la ocurrencia de incidentes, accidentes y 
enfermedades de origen laboral, en cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios 
aplicables. 
3. Trabajar por el mejoramiento continuo mediante la eficacia, eficiencia, efectividad y la 
administración de los riesgos inherentes a la gestión de todos los procesos del sistema 
integrado de gestión y el cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios 
aplicables. 
4. Dotar a la administración municipal de medios, herramientas e instrumentos estratégicos y 
necesarios para lograr una institucionalidad moderna, funcional, eficiente e interactuando 
permanentemente con el ciudadano 
 
 27 
 
 
Ilustración 5.Pagina web alcaldía de Yopal, 2020. Mapa de procesos de la alcaldía municipal de Yopal. 
 
Desarrollo De Objetivos 
 Diagnosticar el estado actual de indicadores y matrices para las dimensiones de 
evaluación de resultados y direccionamiento estratégico de la entidad. 
Para este objetivo se realiza la recopilación de información necesaria para entender y comprender 
los indicadores que en el momento manejaba cada proceso de la entidad en la base de datos 
QfCalidad de alcaldía de Yopal la cual maneja la documentación, igualmente se realizó la revisión 
de autodiagnósticos (gestión del talento humano, integridad, gestión de conflictos de intereses, 
transparencia y acceso a la información, plan anticorrupción, gobierno digital, defensa jurídica, 
servicio al ciudadano, tramites, participación ciudadana, rendición de cuentas, gestión del 
conocimiento y la innovación, control interno, gestión de la información estadística, desempeño 
 28 
 
institucional, gestión documental, transparencia y acceso a la información), no conformidades 
encontradas por las auditorias (interna y externa) y los formatos manejados por la entidad; para 
evidenciar el cumplimiento según los requerimientos del modelo integrado de planeación y gestión 
Por lo tanto, se procede a: 
 Generar una base de datos a partir de la revisión de los indicadores manejados por cada 
proceso y su matriz consolidada en QfCalidad (ver anexo 19 “consolidado 
indicadores”). 
 Realizar la recopilación de información sobre los autodiagnósticos manejados por la 
alcaldía frente a los autodiagnósticos que el departamento administrativo de la función 
pública de acuerdo con las directrices del MIPG exige (ver anexo 18 “consolidado 
autodiagnósticos”). 
 Se procede a actualizar de las matrices de comunicaciones, política operativa (ver 
anexos 2,3,4,6,7 “cronograma reunión actualización matrices” “comunicado oficial 
para la actualización de matrices” “control asistencia-actualización matrices” “ES3-
F11_Consolidado 21 procesos matriz comunicación” “ES3-F13_consolidado 21 
procesos matriz política de operaciones_2021”), DOFA análisis FODA (ver 
anexo8,9,20 “cronograma DOFA” “comunicado oficial para la actualización matriz 
DOFA 2021”), esto desarrollado a través de reuniones virtuales por la plataforma 
google meet, dejando como constancia las diferentes actas (ver anexo 10,5 “acta 
actualización DOFA” “acta actualización matrices”). 
 
 Revisión y generación de documento Excel con las diferentes no 
conformidades/hallazgos de la auditoria interna y externa de la entidad incluyendo la 
 29 
 
verificación y estado de las acciones de mejora (ver anexo 24 “seguimiento hallazgos 
vs acciones”). 
 Desarrollo de inventario general de los diferentes formatos manejados en el software 
QfCalidad por cada proceso y actualización de estos mismos (ver anexo 22 “inventario 
infoX-actual”). 
 Como resultado del diagnóstico el estado actual de indicadores y matrices para las dimensiones 
de evaluación de resultados y direccionamiento estratégico de la entidad, se evidenció que se 
formularon y se están trabajando acciones de mejora (el 80 % de los autodiagnósticos evidencianformulación /implementación) con el fin de aumentar el desempeño de cada uno de los aspectos 
relacionados con los autodiagnósticos (en porcentaje el 71,4 % y en cifras exactas 10 de los 14 
autodiagnósticos referidos por el MIPG se están manejando y sus correspondientes puntajes están 
sobre el 24 al 26.1 el 20 % de estos y entre 44.7-94 el 80 % restante); en cuanto a las matrices de 
comunicación, operativa y DOFA se encontró que los diferentes procesos no tienen presente las 
funciones de estos mismos o en su defecto no se han actualizado sus funciones lo que genera 
confusión a la hora de diligenciar las primeras matrices mencionadas (el proceso denominado 
Educación y cultura para el momento de la actualización de matrices se encontraba dejando de 
lado las funciones concernientes a la cultura generando confusión), en cuanto a la DOFA la entidad 
mantiene dentro de sus fortalezas el personal competente, seguimiento de las actividades continuo 
lo que conlleva al manejo eficiente de las acciones de mejora; por otro lado, el déficit de recursos 
asignados, manejo de las TIC por parte del personal adjunto a la entidad, nuevos picos de COVID-
19 y la inestabilidad de conexión a internet son debilidades y amenazas que contribuyeron a 
disminuir el avance de la alcaldía municipal de Yopal en su gestión por mejorar su desempeño. 
 30 
 
 Por último, lo relacionado con la matriz consolidada de indicadores y su respectivo seguimiento 
se encontró que no es congruente la información, un ejemplo de esta situación se puede evidenciar 
al realizar la revisión y consolidación de información con el proceso de convivencia y seguridad 
ciudadana el cual reporta en su formato de seguimiento 5 indicadores los cuales no están en la 
matriz consolidada de su proceso; cabe agregar que la integridad de los datos ingresados no podría 
ser garantizada ya que se evidenció el cambio de cifras de periodos anteriores, indicadores 
duplicados e incluso falta de matriz consolidada de indicadores (gestión de la infraestructura). (ver 
anexo 19 “consolidado indicadores”). 
 
 Consolidar en base de datos la información de los 21 procesos de la alcaldía para 
confrontarlos con la guía construcción, análisis y diseños de indicadores versión 4. 
 Inicialmente se hace una revisión de la información de los diferentes procesos de la entidad a 
través del desarrollo de una base de datos realizada en la práctica con el fin de manejar esta como 
guía y apoyar aquellos que se encuentran desactualizados o que en su defecto tienen información 
incongruente en las matrices de seguimiento evidenciadas en los documentos contenidos en 
QfCalidad (ver anexo 19 “consolidado indicadores”). 
 A partir de la guía de construcción, análisis y diseños de indicadores versión 4 del 
departamento administrativo de la función pública (DAFP), se realizó un documento en formato 
Word para señalar que indicadores se ajustan a lo solicitado por el DAFP (ver anexo 26 “análisis 
indicadores”), un ejemplo de esto es el proceso de asistencia social el cual no tenía dentro de sus 
seguimientos un indicador direccionado a la verificación del cumplimiento a los requisitos de los 
servicios prestados a la población de Yopal, aspecto fundamental para garantizar la calidad del 
servicio prestado; por otra parte, la construcción de fórmulas y asignación de periodos para 
 31 
 
evaluar los indicadores muestran falencias en los formatos de los seguimientos (dentro de los 
procesos que muestran lo señalado se encuentra el sistema integrado de gestión y desarrollo 
económico y medioambiente), (ver anexo 17 “Oportunidades de mejora a partir del seguimiento 
a las herramientas del SIG”). 
 Documentar y actualizar el seguimiento de los indicadores para facilitar su manejo en 
los diferentes procesos de la alcaldía municipal de Yopal para llevar a cabo los 
diferentes procedimientos dando cumplimiento a los estándares de calidad. 
 En esta tarea se procedió a diseñar y presentar un formato en el programa Excel para el 
seguimiento de los indicadores formulados por todos los procesos acordes a los requerimientos 
recibidos; que facilitaron la lectura, tabulación de datos y utilización de gráficos de fácil 
comprensión para todo el personal de la entidad. (ver anexo 21 “formato seguimiento 
indicadores”). 
 Presentar informe titulado oportunidades de mejora a partir de las herramientas de 
seguimiento del sistema integrado de gestión (SIG). 
 El informe final denominado oportunidades de mejora para el SIG 2021, se conglomeró lo 
realizado en lo referente al análisis FODA seccionado de acuerdo con el mapa de procesos de la 
entidad (procesos estratégicos, misionales, de apoyo, de evaluación) y el desglose completo de 
los diferentes indicadores (estratégicos/4 procesos, misionales/8 procesos, de apoyo/7 procesos, 
evaluación/2 procesos) por medio de 21 tablas y sus respectivas observaciones con el fin lograr 
dar una visión de lo encontrado en cada uno de estos, seguidamente se realiza un análisis de lo 
evidenciado en los autodiagnósticos (16 autodiagnósticos manejados, 10 pertenecientes a los 
lineamientos del MIPG, 2 que no se encuentran enmarcados en el MIPG y la ausencia de 4 de los 
 32 
 
señalados por el MIPG; cumplimiento del 71,4 %) y por último una serie de recomendaciones y 
conclusiones congruentes con lo visto en el desarrollo de la práctica empresarial esto con el fin 
de entregar en medio digital un documento el cual pudiera ser consultado y revisado para tener 
en cuenta acciones de mejora basadas en información integra que asegurara la contribución al 
desempeño institucional e involucrara directamente la mejora en la relación ventanilla hacia 
fuera y ventanilla hacia dentro de la entidad. (ver anexo17 “oportunidades de mejora a partir del 
seguimiento a las herramientas del SIG”). Una vez socializado este documento a las 
profesionales universitarias responsables del proceso sistema integrado de gestión y siendo 
aprobado y presentado al jefe de la oficina asesora de planeación la cual firmo su aprobación. 
 
Análisis Del Desarrollo De Las Actividades o Labores y Su Aplicabilidad En La Empresa u 
Organización 
 
 
 Las diferentes actividades realizadas en la organización abarcaron netamente el componente 
estratégico de la entidad enfocadas en la contribución a la calidad de los diferentes servicios 
prestados y como contribución al cumplimiento de requisitos para mantener el certificado de la 
ISO 9001:2015 referente a la gestión de la calidad y aportar al manejo de las directrices dadas 
por el modelo integrado de planeación y gestión en el área pública. 
 Ahora si se revisa de manera más detenida las primeras actividades que se llevaron a cabo 
fueron de tipo operativo; como actualización de formatos y realización de bases de datos de 
diferentes índoles. Tareas que empiezan a tomar importancia y a develar el compromiso y 
responsabilidad que conlleva mantener la entidad bajo la certificación de calidad; es de resaltar 
que inicialmente se denotó que el talento humano de la alcaldía perteneciente a procesos 
 33 
 
diferentes del sistema integrado de gestión le resta importancia a la gran mayoría de estas 
actividades, ya que lo ven como un trabajo extra y no como el camino hacia la eficiencia que 
tanto pide la población de Yopal. Cabe agregar que a partir de las tareas realizadas se resalta la 
gran importancia del manejo de la información integra, reforzando aún más la idea de que en esta 
era de avances tecnológicos y manejo de información en tiempo real se deberán tener controles y 
asegurar un buen uso de esta misma para garantizar un método de trabajo unificado. 
 Del mismo modo se evidencia la contribución a la continuación de las directrices referentes a 
la calidad de los servicios prestados, requisito fundamental para mantener la acreditación de esta 
entidad, ya que la condensación, actualización y fácilmanejo de la información necesaria, lleva a 
una buena toma de decisiones a partir de la priorización de actividades, manejo del presupuesto y 
atención a puntos críticos. 
 Teniendo en cuenta lo anteriormente mencionado se realiza el curso en la plataforma entornos 
virtuales de aprendizaje EVA, para tener la información referente al modelo integrado de 
planeación (MIPG) junto al código de valores para direccionar las diferentes actividades de 
acuerdo al DAFP. Además se procedió a apoyar la conmemoración del día del SIG por lo que se 
generaron imágenes, videos y tres pruebas para incentivar la cultura del SIG, centrando esta 
actividad en la parte creativa y la aplicación de conceptos referentes a mercadeo; con una gran 
diferencia las actividades estaban direccionadas a sus clientes internos, mostrando la aplicación 
de conocimientos en situaciones poco manejadas o mencionadas a lo largo de la carrera 
universitaria pues como estudiantes nos enfocamos en el diseño de infografías o publicidad en su 
mayoría a los clientes externos, aun cuando sabemos que el talento humano es una parte 
fundamental de cualquier organización, ya que son ellos quienes tienen el primer contacto con 
 34 
 
los clientes y son quienes a partir de temas como motivación, clima laboral, estabilidad entre 
otras llegaran a prestar un buen servicio. 
 Continuando con las actividades que se llevaron a cabo, la siguiente tuvo que ver con todo lo 
referente a indicadores, donde se encontró que el departamento administrativo de la función 
pública facilita la información necesaria para generar la construcción y actualización de estos; 
esta información encontrada de manera sencilla y de fácil entendimiento pues maneja un 
lenguaje claro, este último señalando la importancia de este a la hora de llevar a cabo guías, 
infografías, presentaciones y demás cúmulos de información, para que el lector pueda interpretar 
de manera adecuada el tema tratado. En cuanto a la base de datos realizada con los indicadores 
reportados y la matriz consolidada de estos, revisada en el software QfCalidad, se encontró en el 
diagnóstico falencias en la información consignada. 
 Por lo tanto, se procedió a formular sugerencias (nuevos indicadores y corrección de los ya 
manejados) que se ajustaran a la guía de construcción, análisis y diseños de indicadores versión 4 
del departamento administrativo de la función pública (DAFP) para lograr medir el desempeño 
en los diferentes procesos aplicar las mejoras y controles además de asegurar datos exactos sobre 
el impacto de cada servicio prestado por la entidad con cada tarea realizada, teniendo en cuenta 
los principales aspectos de los procesos como: presupuesto, satisfacción de los clientes y 
eficiencia en cada actividad. 
 Del mismo modo se generó una base de datos concerniente a los autodiagnósticos 
(herramienta clave que ayuda a saber el estado actual de una entidad sin generar reporte alguno a 
la función pública) manejados en el momento por la entidad, para realizar un comparativo frente 
a los que sugiere el modelo integrado de planeación y gestión con el fin de monitorear las 
diferentes dimensiones y políticas que enmarcan al MIPG; esta actividad resulto interesante, ya 
 35 
 
que se encontró que la alcaldía de Yopal maneja 16 (la misma cantidad que muestra el MIPG) 
pero dentro de los cuales se encuentran 2 que no son exigidos por el MIPG y señalando la falta 
de realización de 4 que si están dentro de la lista suministrada en la página del DAFP 
(departamento administrativo de la función pública) aquí se pudo apreciar el esfuerzo y 
disciplina de la alcaldía por autoevaluarse y mantener los diferentes procesos actualizados, 
vigentes y sobre todo que en realidad cubran las necesidades de sus ciudadanos, esta actividad 
acorde a lo planteado por el DAFP se aplica con el único fin de que se esté al tanto de cómo va 
su proceso pues en ningún momento se genera un reporte de este a ninguna estancia 
gubernamental. 
 Por ende, se demuestra que las tareas como actualización de matrices de comunicación, 
política operativa y DOFA que se realizaron con los diferentes líderes e integrantes de los 21 
procesos, mostraron un panorama bastante desalentador en primer plano. Si bien se procedió a 
generar un cronograma acorde a las sugerencias recibidas, comunicarlo con el tiempo necesario y 
generar mensajes recordatorios días antes de los encuentros virtuales, el desinterés no se hizo 
esperar, retrasando la participación activa del talento humano en actividades que evidencie como 
es su proceso, sus directrices y estado actual. Esto impulsó a la búsqueda de soluciones y el 
manejo de un lenguaje claro para llegar a desarrollar las tareas sin generar aún más estrés laboral 
y lograr la total sinceridad para dejar plasmado lo que en realidad se hace, como y si se puede 
mejorar, por lo cual se logró generar un ambiente de más informalidad, confianza y flexibilidad 
para las horas del encuentro obteniendo como resultado el terminó sin dificultades de estas 
actividades. 
 Se desarrolló un formato en el programa Excel para dar cumplimiento al requerimiento del 
diseño de un formato para el seguimiento general de los indicadores el cual minimizara el tiempo 
 36 
 
a la hora de hacer el seguimiento y facilitara la interpretación de los resultados por parte de los 
colaboradores de la entidad. Por lo tanto, se procedió a tener en cuenta la información básica y 
necesaria para luego definir la tabla de manejo de datos, fórmulas y el anexo de diagramas en 
forma de velocímetro que facilitara la interpretación de resultados. 
 Para concluir se señala en primer lugar la importancia del manejo adecuado de las habilidades 
blandas a la hora de realizar cualquier labor; en este sentido cabe mencionar que la empatía es un 
rasgo fundamental a la hora de desenvolverse en un entorno laboral más aún en el modo de 
teletrabajo, pues si bien es la forma laboral que más predomino en los últimos 2 años aún hay 
falencias tanto en la reglamentación en general como en el conocimiento del manejo de 
herramientas ofimáticas. 
 
Aporte De La Práctica Empresarial a Los Procesos De Desarrollo De La Empresa u 
Organización 
 
 De acuerdo al compromiso establecido con el equipo de trabajo SIG de la alcaldía de Yopal 
se pretendía agregar dinamismo, creatividad y eficiencia al desarrollo de las diferentes 
actividades concernientes a este proceso y que involucraban a los demás; teniendo en cuenta esto 
se puede decir que desde la perspectiva del pasante: 
 Se apoyó el avance en el modelo integrado de planeación y gestión (MIPG) en las 
dimensiones de direccionamiento estratégico y evaluación de resultados. 
 Se contribuyó al mantenimiento de la certificación en calidad en el aspecto de manejo de 
información íntegra y seguimiento de esta misma. 
 37 
 
 Se suministraron infografías e ideas para incentivar la participación del talento humano 
en las diferentes actividades del SIG, demostrando que la creatividad, trabajo en equipo y 
manejo de redes logran despertar las expectativas de los colaboradores. 
 Se aporta al manejo adecuado de información a partir del diseño de un formato claro, 
sencillo y que cumple los requerimientos señalados por el talento humano de la entidad. 
 Todo esto llevado a cabo con el acompañamiento del equipo de trabajo que en el momento 
componía al proceso SIG de la entidad. (ver anexo 15,16 “informe 5 joven-estado”, “informe 
final”). 
 La profesional a cargo del proceso sistema integrado de gestión SIG resaltó que: “mediante el 
desarrollo de las actividades, la practicante aporto al mejoramiento continuo de la entidad 
mediante la actualización del contexto interno y externo de la entidad, apoyo la actualización de 
formatos del sistema integrado de gestión y consolidación de información del listado maestro de 
registros, planes de mejoramientoasí como también mediante proyecto se realizó un análisis y 
revisión de indicadores generando una propuesta de ajuste que optimiza el seguimiento y reporte 
para la medición de resultados de gestión de los procesos de la entidad”. 
 
Conclusiones 
 El continuo seguimiento a los procesos que conforman la entidad generan claridad y 
vislumbran los caminos posibles a recorrer para mantener la mejora continua y así 
generar una mejor planeación y gestión de la ventanilla hacia dentro, lo que tendrá por 
consecuencia directa el cumplimiento de los requisitos de los servicios prestados por la 
alcaldía municipal de Yopal logrando llegar a generar valor público. 
 38 
 
 La modalidad de teletrabajo si bien facilita bastante en cierta medida el desarrollo de las 
actividades también comprende un desafío para los diferentes colaboradores, ya que en 
este se debe tener disciplina, constancia, flexibilidad y parámetros para lograr cumplir las 
metas. 
 El modelo integrado de planeación y gestión abarca un sin número de información que 
resulta algunas veces bastante complejo de entender, pero si se realiza un manejo 
continuo de su teoría y seguimiento se torna más práctico. 
 El desempeño de una organización es un factor imprescindible a manejar que se debe 
mantener actualizado y enfocado en lo que realmente la entidad quiere medir con el fin 
de vislumbrar tanto fortalezas como debilidades. 
 Las herramientas direccionadas al análisis del entorno como la matriz DOFA son 
determinantes para tener un panorama claro del estado de cualquier entidad siempre y 
cuando se realicen a conciencia. 
 El talento humano tiene diversidad de rasgos y características lo que los lleva a actuar y 
responder de diferentes maneras en las situaciones que se presenten por ende es necesario 
mantener una mente abierta y capaz de adaptarse para lograr vincular a todos los 
colaboradores y que estos respondan adecuadamente a la labor que se pretenda realizar. 
 El manejo de Excel en nivel intermedio-avanzado es fundamental para el profesional 
futuro, pues gran mayoría de la información se maneja en este programa además este 
facilita el desarrollo de las diferentes actividades con gran magnitud de información. 
 Abarcar todo el modelo integrado de planeación y gestión (MIPG) conlleva un proceso 
largo y complejo para las entidades públicas por lo cual se debe ir aplicando de manera 
escalonada sin afanes y con la claridad del tema a tocar. 
 39 
 
 La identificación del mapa de procesos es indispensable para el inicio de labores en 
cualquier organización, ya que se puede decir es el esqueleto de esta, siendo así la base 
para entender de manera concisa la conformación de la entidad y cómo podemos aportar 
a ella. 
Recomendaciones 
 
 Se recomienda direccionar más actividades que integren al talento humano con esta área 
de calidad a través de dinámicas que no conlleven mucho tiempo y que logren objetivos 
sencillos con el fin de incentivar la cultura de la calidad. 
 Generar diálogos constantes con un equipo de trabajo variado en cuanto a conocimientos 
y experiencias podrá generar resultados que se acomoden a las necesidades de las 
organizaciones debido a la integración de varios puntos de vistas. 
 El desenvolvimiento de un estudiante en el área de trabajo es una experiencia que bebería 
ser obligatoria en la carrera de administración industrial, ya que forja carácter y 
experiencia sobre lo que le espera a este a la hora de desempeñar sus labores 
profesionales. 
 Recalcar la importancia de saber escuchar a toda parte interesada en cualquier 
organización, entidad o proyecto es sin duda alguna una actividad que se debe desarrollar 
si se quieren cumplir objetivos, aumentar eficiencia y ser sustentables y sostenibles. 
 
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https://www.funcionpublica.gov.co/documents/28587410/34112007/Glosario+MIPG+Versi%C3%B3n+2.pdf/1a29696a-4029-5aef-b2db-ad1c8d1d64f8#:~:text=Calidad%3A%20entendida%20como%20el%20impulso,la%20Carta%20Iberoamericana%20de%20la
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24062017000200137&lng=es&tlng= 
 
Anexos 
N° Titulo Programa 
1 Cronograma actividades Project 
2 Cronograma reunión actualización matrices PDF 
3 Comunicado oficial para la actualización de matrices PDF 
4 Control asistencia-Actualización matrices PDF 
5 Acta actualización matrices PDF 
6 ES3-F11_Consolidado 21 procesos_Matriz comunicación PDF 
7 ES3-F13_Consolidado 21 procesos_Matriz política de 
operaciones_2021 
PDF 
8 Cronograma DOFA PDF 
9 Comunicado oficial para la actualización matriz DOFA PDF 
10 Acta actualización DOFA PDF 
11 Informe 1 joven-estado PDF 
12 Informe 2 joven-estado PDF 
13 Informe 3 joven-estado PDF 
https://www.funcionpublica.gov.co/documents/28587410/34112007/Glosario+MIPG+Versi%C3%B3n+2.pdf/1a29696a-4029-5aef-b2db-ad1c8d1d64f8#:~:text=Calidad%3A%20entendida%20como%20el%20impulso,la%20Carta%20Iberoamericana%20de%20la
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http://www.scielo.org.mx/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S2007-24062017000200137&lng=es&tlng
http://www.scielo.org.mx/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S2007-24062017000200137&lng=es&tlng
 45 
 
14 Informe 4 joven-estado PDF 
15 Informe 5 joven-estado PDF 
16 Informe final joven-estado PDF 
17 Oportunidades de mejora a partir del seguimiento a las 
herramientas del SIG 
PDF 
18 Consolidado autodiagnósticos Excel 
19 Consolidado indicadores Excel 
20 DOFA 2021 Excel 
21 Formato seguimiento indicadores Excel 
22 Inventario infoX-actual Excel 
23 Procedimientos publicados Excel 
24 Seguimiento hallazgos VS acciones Excel 
25 Análisis indicadores Word 
 
 46 
 
 
Ilustración 6.Resumen general DOFA de la entidad(sin estrategias)
 47 
 
 
 
Ilustración 7 Infografías generadas día SIG . 
 48 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ilustración 8 Infografías generadas día SIG 2. 
 49 
 
 
Ilustración 9 Infografías generadas día SIG 3. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ilustración 10 Prueba 1 desarrollada en la app Educaplay (día SIG). 
 
 50 
 
 
Ilustración 11 Prueba 2 desarrollada en la app Educaplay (día SIG). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ilustración 12 Prueba 3 desarrollada en la app Educaplay (día SIG). 
 51 
 
 
Ilustración 13 Prueba 4 desarrollada en la app Educaplay (día SIG) 
 
 
 
Tabla Ilustraciones 
Ilustración 1.Departamento administrativo de la función pública. 2018. Tipo de evaluación y los 
indicadores asociados. .................................................................................................................................. 8 
Ilustración 2.EVA. 2021.Espacio virtual de asesoría de función pública. Cascada de la planeación. ......... 16 
Ilustración 3.Contraloría general de la nación 2022.Categorización municipio. ........................................ 24 
Ilustración 4.Pagina web alcaldía de Yopal.2021.Organigrama alcaldía de Yopal. ..................................... 25 
Ilustración 5.Pagina web alcaldía de Yopal, 2020. Mapa de procesos de la alcaldía municipal de Yopal. . 27 
Ilustración 6.Resumen general DOFA de la entidad(sin estrategias) .......................................................... 46 
Ilustración 7 Infografías generadas día SIG . ............................................................................................... 47 
Ilustración 8 Infografías generadas día SIG 2. ............................................................................................