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ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA Y LA ESTRUCTURA 
EN LA EMPRESA DE ENERGÍA DE BOYACÁ S.A. 
E.S.P. PERIODO 1995-2014 
 
Diego Armando Rodríguez Álvarez 
Rosa Nely Pérez Martínez 
Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia 
Grupo de Investigación CREPIB 
diego.rodriguez@crepib.org.co 
rosa.perez@uptc.edu.co 
 
 
 
Trabajo presentado en la mesa de Trabajo: 
Experiencias empresariales y prácticas organizacionales 
 
 
 
 
 
 
 
MEMORIAS 
 
 
 
 
 
mailto:rosa.perez@uptc.edu.co
ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA Y LA ESTRUCTURA EN LA EMPRESA DE 
ENERGÍA DE BOYACÁ S.A. E.S.P. PERIODO 1995-2014 
 
Resumen 
Se presenta en este documento una propuesta metodológica de investigación que 
se desarrollará mediante un estudio de caso, con el que pretende analizar las 
dinámicas de la estructura y la estrategia de la Empresa de Energía de Boyacá S.A 
E.S.P, durante el periodo 1995 año en el cual la compañía adquiere su actual razón 
social al año 2014;periodo donde se presentan cambios trascendentales como el 
paso de la organización de pública a privada y de nacional a extranjera a finales de 
2011, tras la decisión del gobierno nacional de vender el 99,4% de las acciones a 
la empresa canadiense Brookfield. El objetivo de la investigación se sustenta en 
analizar y caracterizar de forma detallada la estructura y estrategia a partir de los 
cambios originados durante el periodo de estudio, a fin de comprender las 
interacciones e influencias en la nueva configuración organizacional. Los 
resultados de la investigación serán analizados en función de la literatura existente 
partiendo de los postulados teóricos de Alfred Chandler en 1962 que representan 
un valor importante en el desarrollo de estudios organizacionales, hasta las teorías 
actuales que busquen comprender la evolución de la estructura y estrategia de las 
organizaciones en un entorno cada vez con mayor complejidad. 
 
Abstract 
It is presented in this document a methodological proposal of investigation that will 
be developed by means of a case study, with which seeks to analyze the dynamics 
of the structure and the strategy of the Company of Energy of Boyacá S.A E.S.P, 
during the period 1995 year in which the company acquires its current social reason 
a year 2014; period where momentous changes are presented as the step of the 
organization of public to private and of national to foreigner at the end of 2011, after 
the national government's decision of selling 99,4% from the actions to the Canadian 
company Brookfield. The objective of the investigation is sustained in to analyze and 
to characterize in a detailed way the structure and strategy starting from the changes 
originated during the period of study, in order to understand the interactions and 
influences in the new organizational configuration. The results of the investigation 
will be analyzed in function of the existent literature leaving of Alfred's theoretical 
postulates Chandler in 1962 that they represent an important value in the 
development of organizational studies, until the current theories that look for to 
understand the evolution of the structure and strategy of the organizations in an 
environment every time with more complexity. 
Palabras clave: Estrategia, estructura, internacionalización, configuración 
organizacional, sector eléctrico. 
Words key: Strategy, structures, internationalization, organizational configuration, 
electric sector. 
 
Introducción 
La mayoría de los estudios establecen que la relación entre estrategia y estructura 
es compleja, llegando a confirmar que los cambios en la estructura dependen de la 
estrategia. Entre tanto, se afirma con plena confianza, que las estrategias elegidas 
no pueden ser implementadas con eficacia sin el desarrollo de una sólida estructura 
organizacional (Rajapakshe, 2002). 
Con la presente investigación, se pretende realizar un análisis detallado de la 
estructura y estrategia en la Empresa de Energía de Boyacá, S.A E..S.P., 
identificando los cambios derivados de eventos de coyuntura social, política, 
económica, tecnológica y medio ambiental que se han presentado durante el 
periodo de análisis (1995-2014) y de qué forma estos han influido tanto en la nueva 
configuración organizacional. 
La historia de la Empresa de Energía de Boyacá, da cuenta de algunos cambios 
estructurales como la fusión con la Empresa de Energía Eléctrica de Chiquinquirá, 
la Central Termoeléctrica de Paipa y la Hidroeléctrica de Pesca en el año de 1962. 
Otros cambios, fueron derivados del comportamiento del entorno, principalmente 
políticas del gobierno nacional, tal como lo menciona Kalmanovitz (2015)quien 
sostiene que en los años sesenta, Colombia se embarcó en una visión nacionalista 
y de ampliación de la intervención del Estado, convirtiendo la prestación de los 
servicios domiciliarios en un monopolio público. Sin embargo, en la actualidad el 
panorama es totalmente distinto ya el estado, con el objetivo aprovechar los 
recursos del patrimonio público, establece estrategias entre las cuales se encuentra 
la enajenación de activos estales, con el propósito de avanzar en el proceso de 
saneamiento de las finanzas públicas (Departamento Nacional de Planeación, 
2004). 
Por otra parte, las condiciones ambientales originadas por las condiciones del 
cambio climático, constituyen un elemento esencial de análisis, debido a factores 
relacionados como la reducción de los niveles de las fuentes hídricas que 
abastecen la producción de energía, tal como sucedió con el apagón nacional de 
1992, que derivó una transformación radical del sector energético colombiano. Los 
avances tecnológicos, por su parte, son un referente primordial de análisis, dado 
que las tendencias de producción cambian, cada vez de forma más acelerada y 
profunda. 
Para efectos del propósito del presente estudio el periodo en el que se centrará 
corresponde al comprendido entre 1995 año en que se adopta la razón social actual 
hasta el año 2014, en la medida en que es en este periodo en el que se puede 
observar las transformaciones más radicales de la EBSA como fue la decisión del 
Gobierno Nacional en el año 2011, de vender el 99,41% de las acciones a BCIF 
Holding Colombia S.A.S., un vehículo de inversión creado por el fondo de inversión 
Brookfield y los fondos de pensiones colombianos, que ofrecieron pagar por la 
compañía un poco más de 807.677 millones de pesos (Portafolio, 2011). Este tipo 
de circunstancia se ha constituido en un hito en el desarrollo de la empresa que 
merece ser estudiado a profundidad en la medida en que representó para la 
empresa en cuestión un cambio con repercusiones de diseño y de estructura, 
incidiendo en la cultura organizacional en la medida en cambia de una entidad 
estatal a una de carácter privado. 
El trabajo propuesto sigue la línea de Investigación Gestión de las Organizaciones, 
definida por el Programa de Administración de Organizaciones de la UPTC, 
enfocándose en el campo de la gestión directiva. Esta ponencia que se presenta 
en el marco del Primer Congreso Internacional de Administración y Gestión de 
Organizaciones: nuevas contribuciones del discurso y la práctica, se estructura de 
la siguiente manera: Problema de investigación, objetivos, marco teórico donde se 
expone la revisión de literatura relevante para el desarrollo del estudio; 
seguidamente se presenta el diseño metodológico; conclusiones y finalmente la 
bibliografía utilizada. 
Problema de investigación 
 
Planteamiento del problema 
En la historia de la Empresa de Energía de Boyacá, se evidencian cambios 
significativos relacionados con la expansión de la organización, al pasar de ser una 
empresa local en 1955 cuyo propietario era el Municipio de Tunja, a una empresa 
regional en el año 1962, luego de la fusión con otras empresasdel sector eléctrico 
de Boyacá, de aquel entonces como la Termoeléctrica de Paipa. Como 
consecuencia de estas transformaciones, la empresa ha adoptado en sesenta años 
de funcionamiento diferentes nombres como Centrales Eléctricas de Tunja en 
1955, en 1960 Electrificadora de Boyacá vigente hasta el año 1995 cuando la 
organización cambia su nombre a Empresa de Energía de Boyacá SA E.S.P. 
Se podría afirmar que el cambio más significativo relacionado con la composición 
accionaria de la empresa, se presenta a finales de 2011, año en el que el Gobierno 
Nacional vende el 99,41% de las acciones a la empresa canadiense BCIF Holding 
Colombia S.A.S. Este hecho suscitó un debate en la clase dirigente del 
Departamento de Boyacá, así como la sociedad en general, dado que se enajenaba 
uno de los activos más importantes de la región, al igual que daba a entender la 
toma de una decisión paradójica del Gobierno Nacional, de vender esta empresa 
cuando generaba suficientes recursos a Boyacá y la incertidumbre en el destino 
de los recursos generados en esta venta (Contraloria General de la República, 
2013). 
La Empresa de Energía de Boyacá, es el sujeto de estudio en la medida en que es 
una de las más importantes de la región, ha sufrido una serie de vaivenes como 
producto del manejo político y que, para la presente investigación, constituye un 
caso significativo de eventos similares como la reciente venta de ISAGEN por lo 
que resulta de gran interés para las ciencias de la administración. 
Para tratar de entender estas dinámicas recientes se hace necesario analizar el 
entorno en la medida en que este es un elemento que sirve de guía a muchas de 
las decisiones organizativas, entre las que se hallan las correspondientes a la 
configuración de la estructura (Gutierrez, 1991). De ahí la importancia, de tener 
como referente el comportamiento del sector eléctrico colombiano en general, tal 
como lo ilustra Luis Guillermo Vélez que, como se verá más adelante, puede 
explicar en buena medida lo que viene pasando en el sector eléctrico colombiano. 
El establece los principales hitos de la historia de este sector, en las siguientes 
etapas: 1. La intervención de la Nación y los sistemas regionales: de los años 30 
a los años 60; 2. De la interconexión, a la crisis de los 90; 3. De la reforma de los 
años 90 a la internacionalización (Vélez, 2011). 
En este sentido, es necesario agotar estudios que llenen el vacío investigativo en 
temas relacionados con la dinámica organizacional y su efecto sobre la estrategia 
y la estructura en las organizaciones empresariales de la región, partiendo de 
referentes históricos, económicos, sociales y políticos que han marcado la vida 
organizacional de la EBSA contribuyendo suplir seria deficiencias en la 
investigación sobre del desarrollo empresarial en Boyacá. 
 
Justificación 
La importancia de este trabajo de investigación, radica en identificar cómo ha sido 
el vínculo estrategia y estructura, dos factores que se complementan entre sí, como 
consecuencia de su mutua interrelación. En tal sentido, resulta oportuno realizar 
un análisis que permita conocer los elementos constitutivos en la gestación y 
desarrollo de las estrategias y cómo estás se ven reflejadas en la estructura 
organizacional. 
En efecto, un trabajo de investigación de esta naturaleza, constituye un referente 
de análisis que permite evaluar la gestión directiva de las organizaciones, tal como 
como lo expone Chandler (1962), quien establece como uno de sus principales 
aportes, el principio de que “la estructura sigue a la estrategia”. En otras palabras, 
la estructura es el resultado del encadenamiento de varias estrategias, que se 
reflejan en el tiempo, en factores de crecimiento y aprendizaje organizacional. De 
ahí, independientemente si es primero la estrategia o la estructura, si existe 
problema en una de las dos, genera implicaciones que obligan el replanteamiento 
de las mismas. 
Hechas las consideraciones anteriores, la contribución de esta investigación a la 
solución del problema planteado, se fundamenta en la necesidad de generar 
conocimiento referente a la construcción del desarrollo empresarial en Boyacá. 
Aun cuando la Empresa de Energía, es de inversionistas extranjeros desde el año 
2011, por su trayectoria impacto social y económico, constituye un claro ejemplo de 
la consolidación de las grandes empresas que, sin duda alguna, es un reflejo de la 
cimentación estratégica del desarrollo empresarial de la región. 
La generación de conocimiento en este campo representa el aporte más 
significativo de esta investigación a la disciplina administrativa, puesto que permite 
el análisis desde un enfoque temporal al establecer la evolución de la estructura 
organizacional a través de las estrategias implementadas y las implicaciones de las 
mismas en la dinámica interna y externa de la organización. 
A partir de esta situación que se ha vivido en el Departamento de Boyacá con 
relación a la Empresa de Energía y el interés por indagar sobre las relaciones entre 
estrategia y estructura se da lugar a la siguiente pregunta de investigación 
 
 
Formulación de la pregunta problema 
¿Cómo ha sido la relación entre estructura y estrategia en la Empresa de Energía 
de Boyacá, en el período comprendido entre los años 1995 a la actualidad? 
Objetivos 
 
Objetivo general 
Analizar la estructura y la estrategia en la Empresa de Energía de Boyacá, S.A 
E.S.P., como mecanismo para comprender la nueva configuración organizacional 
resultante del cambio de carácter público a privado de la empresa. 
Objetivos específicos 
1. Caracterizar los elementos constitutivos de la estrategia y la estructura en la 
EBSA en el periodo de estudio. 
2. Explicar la evolución de la estructura organizacional frente a las estrategias 
implementadas por la Empresa de Energía de Boyacá. 
3. Describir la nueva configuración organizacional a partir de la internacionalización 
accionaria la empresa. 
4. Analizar los tipos de estrategia corporativa identificados en la nueva constitución 
de la empresa, a la luz de las teorías existentes en el campo de las ciencias de la 
administración 
Marco teórico 
 
Generalidades del concepto de estructura y estrategia 
La relación entre la estrategia y la estructura es una cuestión que yace en el corazón 
de la gestión directiva, desde algunas décadas(Pertusa, Molina, & Claver, 2009). 
En el caso de este estudio, la decisión de analizar los elementos constitutivos de la 
estrategia-estructura está dada por representar dos grandes áreas de estudio que 
permiten comprender la evolución en la configuración organizacional. 
La Estructura Organizacional 
Alfred Chandler (1996), uno de los exponentes más representativos del tema de 
estructura y estrategia en el siglo XX, describe en su libro La mano visible la 
empresa moderna como poseedora de dos características básicas referentes: La 
primera relativa a que contienen un cierto número de unidades operativas distintas 
y segundo, la jerarquía de ejecutivos a sueldo a plena de dedicación. 
Evidentemente, Chandler realiza un análisis desde una perspectiva comparativa 
y de larga duración al ocuparse del estudio del surgimiento de la empresa moderna, 
el cual en su momento, había estado ausente en los análisis de las ciencias sociales 
(Zuluaga, 2009). De igual forma al referirse a la empresa industrial moderna, afirma 
que ésta, más que una función de producción, se constituye en una estructura de 
gestión, que gobierna las unidades que realizan las diferentes funciones de la 
empresa. En este sentido, cada una de las unidades empresariales que desarrollan 
una función referente a la producción y la comercialización del producto, se 
consideran como empresas independientes. De ahí que Chandler, establece las 
etapas de la estructura, como unidad, funcional y multidivisional.En la primera se 
describe la integración vertical donde se busca la compra de proveedores o 
distribuidores para que el área de producción se vuelva más eficiente y desarrolle 
una mejor oferta de servicios. Por su parte, la etapa funcional refiere a una 
departamentalización en la que todos sus miembros se agrupan por funciones 
afines. La etapa multidivisional se refiere al crecimiento e internacionalización de la 
organización, que a su vez se expande en distintas industrias implementando 
mecanismos de obtención de recursos mediante innovación de sus procesos 
(Chandler, 1962). 
Por su parte Zapata define la estructura organizacional como “el vehículo mediante 
el cual la organización trata de asegurar el logro de sus objetivos de manera 
eficiente y en el límite máximo posible”(Zapata, 2006, p. 29). La estructura 
representa el andamiaje que produce una armonía entre las necesidades y las 
capacidades de procesamiento de información. De igual forma, Zapata añade que 
“la estructura de una organización varía según el entorno general y específico de 
ella y que las teorías y las prácticas de gestión y organización deben adaptarse y 
seguir los cambios que se presentan en el mundo actualmente” (Zapata, 2006, p. 
ii). Para él la estructura organizacional constituye entonces la manifestación de la 
búsqueda de la certeza, una regularidad específica en los distintos 
comportamientos. 
Otro término que define la estructura se relaciona con la arquitectura 
organizacional, que suele asociarse con aspectos de diseño adecuado de acuerdo 
al entorno que enfrentan las organizaciones a fin de fortalecer la implementación y 
ejecución de las estrategias. En este sentido, Brickley, Smith, Zimmerman, and 
Willett (2004) proponen tres elementos que asocian con tres patas de un banquillo: 
La asignación de la autoridad para tomar decisiones, los sistemas para evaluar el 
desempeño de individuos y unidades de negocio y métodos para compensar a los 
individuos. Estos componentes de la arquitectura organizacional, son 
interdependientes en la medida que los cambios en cada una patas del banquillo 
afectan a las otras. 
Desde otra perspectiva, Mintzberg define la estructura como “el conjunto de todas 
las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la 
coordinación de las mismas” (Mintzberg, 1988, p. 26). En consecuencia, establece 
cinco mecanismos de coordinación, que a su vez afectan la comunicación y el 
control, como se evidencia a continuación: 
 
 
 
 
 
 
 
Tabla 1 Mecanismos de coordinación de la estructura. 
Fuente: Mintzberg (1988) 
La coordinación, en efecto, se consolida como un soporte fundamental de la 
estructura organizacional que, a través de los mecanismos definidos por Mintzberg, 
mantiene unidos los elementos básicos de la organización. Sin duda alguna, la 
estructura organizacional se ha concebido de diferentes formas en cada una de las 
escuelas del pensamiento administrativo, algunas de ellas, justifican su posición en 
un mecanismo de coordinación. 
Estudios sobre estructuras organizacionales han concluido que las estructuras 
formales e informales mantienen un estrecho vínculo, no pudiéndose apenas 
distinguir entre ambas, dado que la normalización directa y la normalización se han 
configurado a la estructura informal. De la misma forma, la adaptación mutua se 
ha incorporado a la estructura formal, donde se ha evidenciado un reconocimiento 
oficial de las pautas de comportamiento, generadas de forma espontánea que se 
expresan con el transcurrir del tiempo en la estructura organizacional. 
De igual forma, Henry Mintzberg, afirma que “la investigación sobre la 
estructuración de las organizaciones ha madurado…. por lo que hay que examinar 
Mecanismo Definición 
Adaptación Mutua 
Se basa en la comunicación informal, constituyéndose en un 
sistema simple utilizado en las organizaciones más 
sencillas. 
Supervisión directa 
Se presenta cuando la organización, supera su estado más 
sencillo (Cuenta con más de cinco personas) y es necesario 
que en la coordinación se responsabilice a una persona del 
trabajo de los demás 
Normalización de los procesos de 
trabajo 
Cuando el contenido del trabajo, se encuentra especificado 
y programado. En este sentido, se reduce la necesidad de 
una comunicación continuada 
Normalización de los resultados 
Se refiere a las condiciones que debe tener el producto final, 
en cuanto, por ejemplo a, dimensiones y rendimiento. 
Normalización de habilidades 
Suele suceder, cuando es difícil la normalización de trabajo 
y resultados, por lo tanto, se normalizan las habilidades y los 
conocimientos, cuando queda claro el tipo de preparación 
requerida para la realización del trabajo 
 
la investigación desde cierta distancia, analizarla en su contexto para afrontar una 
teoría manejable” (Mintzberg, 1988, p. 36). Así mismo, manifiesta que “la mayor 
parte de las obras contemporáneas no consiguen relacionar la descripción de la 
estructura con la del funcionamiento de la organización” (Mintzberg, 1988, p. 37). 
Es evidente que parte de estos vacíos investigativos relacionados con estructura, 
son abordados por Minztberg quien, además de hablar de la estructura 
organizacional, establece el funcionamiento de la misma. Por tal razón, surgen 
nuevos elementos análisis, sustentados en una nueva forma de visualizar la 
organización a través de la identificación de las cinco partes fundamentales de la 
organización (núcleo de operaciones, ápice estratégico, línea media, tecno 
estructura y el staff de apoyo), que se observan a continuación: 
Tabla 2 Partes de la organización 
Fuente: Mintzberg (1988) 
La identificación de las partes de la organización se complementa con los distintos 
flujos de: autoridad, de material de trabajo, de información y de procesos de 
decisión, como resultado de los aportes teóricos de las escuelas de pensamiento 
organizacional. En efecto, el análisis de los sistemas de flujos, se sustentan en la 
premisa de la organización como un organismo vivo, la cual no es estática, sino que 
Parte de la organización Definición 
Núcleo de operaciones 
Abarca aquellos miembros, que realizan el trabajo básico 
directamente, cuyas funciones principales son: Asegurar los inputs, 
transformar los inputs en ouputs, distribuir los ouputs y proporcionar 
apoyo directo a las funciones input y transformación del output, 
mediante actividades de manteniemiento 
Ápice estratégico 
Se ocupa de que la organización cumpla efectivamente con su 
misión y de que satisfaga los intereses de las personas que 
controlan o tienen algún poder sobre la organización 
Línea media 
Se constituye en la unión del ápice estratégico, con el núcleo de 
operaciones, mediante la cadena de directivos de línea media 
Tecnoestructura 
Este nivel se encarga de estudiar la adaptación , el cambio 
organizacional, en función de la evolución del entorno y de los que 
estudian el control, la estabilización y la normalización 
Staff de apoyo 
Se consideran aquellas actividades especializadas, cuya función 
consiste en proporcionar un apoyo a la organización fuera del flujo 
de trabajo de operaciones 
 
mantiene una dinámica constante reflejada en factores trascendentales como los 
sistemas de información y comunicación (Mintzberg, 1988) 
 
Estructura formal e informal 
La literatura existente concluye que la estructura formal se fundamenta en la 
división del trabajo con base en criterios como la toma de decisiones y la planeación 
estratégica. La estructura formal generalmente es aprobada por los órganos 
superiores de decisión y se comunicada a todos los niveles de la misma a través 
de manuales de descripción de cargos, organigramas, de reglas, procedimientos y 
otros documentos que formalizan las diferentes actividades y procesos. 
Por su parte, Sayles (1958) afirma que la organización informal está conformada 
por una red derelaciones sociales y personales que no están prescritas por la 
organización formal (Citado en Zapata, 2006, p. 43). 
Al hablar de estudios de análisis de la estructura organizacional, es importante 
mencionar que estos resultan incompletos si no se tiene presente los aspectos 
informales como modelos de comportamiento no prescritos, estructuras sociales 
que se construyen fuera de la estructura formal y relaciones primarias entre 
individuos, debido a que las relaciones informales contribuyen a la consolidación 
de la organización a través de procesos eficientes de comunicación, integración, 
cooperación, desarrollo personal, entre otros que fortalecen y dinamizan la 
estructura organizacional. En este sentido Zapata (2006), afirma que es necesario 
abordar el análisis conjunto de las estructuras organizativas formales e informales, 
íntimamente relacionadas, donde la primera se nutre de la rigidez y la formalidad 
de la segunda. En otras palabras, se afirma con plena certeza la existencia, dentro 
de las organizaciones, de dos estructuras paralelas que mantienen una relación 
interdependiente, donde la estructura formal establece los componentes de la 
estructura, dentro de cuyos límites se dan las actividades organizacionales a través 
del juicio humano gobernado por la práctica, los valores y las normas(Zapata, 2006, 
p. 28). 
Factores determinantes de la estructura organizacional 
La revisión de literatura da cuenta de dos categorías principales de factores que 
afectan la estructura. La primera hace referencia a factores relacionados con el 
contexto, donde se incluyen el tamaño de la organización, la tecnología, la cultura 
interna o clima organizacional, el ambiente y factores de cultura nacional. 
La segunda categoría de las explicaciones de la estructura, se refiere al diseño que 
determina la selección efectuada de la organización, así como la forma de 
estructuración de la misma. En lo concerniente al diseño se establecen dos 
enfoques principales referentes a la selección estratégica y los modelos 
institucionales de estructura. Se considera que el diseño organizacional constituye 
un tema político al considerase que no todos los actores dentro de la organización 
mantendrán la misma idea respecto al diseño de la estructura(Hall, 1996). 
La siguiente tabla describe los factores influyentes en la estructura organizacional. 
Tabla 3 Factores influyentes en la estructura organizacional 
Factor Elementos claves Descripción 
Algunos 
Autores 
Factores de Contexto 
Tamaño 
Tamaño de la capacidad 
física 
Ejemplo: Número de líneas de 
ensamble. En universidades 
número de aulas 
(Kimberly, 1976) 
Personal disponible 
Número de personas que 
integran la organización 
Insumos o productos de 
la organización 
Número de clientes, los 
insumos y el volumen de 
ventas 
Activos netos 
Recursos discrecionales 
disponibles por una 
organización 
Diferenciación 
organizacional 
Número de niveles, 
departamentos y nombres de 
puestos de una organización 
(Blau, 1968) 
Tamaño, actividades y 
concentración de 
autoridad 
Incremento de tamaño 
relacionado con incremento 
en la estructuración de las 
actividades y menor 
concentración de autoridad 
Grupo Aston 
(Pugh, Hickson, 
Hinings, Turner 
et al 1963; 
Pugh, Hickson, 
Hinings y Turner 
1968, 1969, 
Pugh, Hickson, 
Hinings 1969; 
Factor Elementos claves Descripción 
Algunos 
Autores 
Pugh 1973, 
1976) 
Tecnología 
Tecnología de 
encadenamiento largo 
Interdependencia en serie. La 
acción Z, se desarrolla luego 
de la terminación exitosa de la 
acción Y. Ej. Línea de 
ensamble 
(Thompson, 
1967) 
Mediación 
Involucra a clientes o usuarios 
que desean interdependencia. 
Ej. Bancos 
Tecnología intensiva 
Utilización de variedad de 
técnicas a fin de alcanzar un 
cambio en un objeto 
específico. Ej. Trabajo de 
seres humanos en medicina 
Tecnología de 
operaciones 
Elementos considerados en 
los estudios del grupo Aston a 
finales de la década de los 60, 
principios de los 70. 
Grupo Aston 
Tecnología utilizada en el 
flujo de trabajo 
Tecnología de materiales 
Tecnología de 
conocimiento 
Cultura 
interna 
Cultura organizacional 
Componentes modelo cultura 
organizacional de Zapata and 
Rodríguez (2008)Historia, 
sociedad, habla, lengua y 
lenguaje, proyecto formal de 
empresa, Sistemas de 
producción de bienes 
materiales, Sistemas de 
producción de bienes 
inmateriales, Sistemas de 
producción de bienes sociales, 
relaciones interpersonales, 
relaciones de parentesco, 
relaciones de poder, liderazgo 
y estilos de dirección, 
subculturas y multiculturalidad 
e identidad 
(Barnard, 1938; 
Zapata & 
Rodríguez, 
2008) 
Factor 
ambiental 
Ambiente hostil 
Proporciona fondos y valores 
de apoyo 
(Khandwalla, 
1972) 
Ambiente amigable 
Se amenazan los propios 
fundamentos de la 
organización. 
Aspectos demográficos 
Mezclas raciales y étnicas que 
condicionan los valores de la 
organización 
(Hall, 1996) 
Cultura 
nacional 
Expansión de las 
organizaciones a otros 
países 
¿Cómo se relaciona la cultura 
nacional, con la cultura 
organizacional interna?. La 
cultura como programación o 
software mental 
(Hofstede, 
1993) 
Factores de diseño organizacional 
Factor Elementos claves Descripción 
Algunos 
Autores 
Opción 
estratégica 
Formas organizacionales 
Funcional, funcional con centro 
de beneficio, divisional, 
estructuras mixtas y compañía 
holding 
(Chandler, 
1962) 
Racionalidad limitada 
A medida que un negocio 
crece, los procesos efectivos 
para la toma de decisiones se 
hacen mucho más complejos, 
ya que los directivos tienen 
dificultades para obtener toda 
la información que necesitan 
(Simon, 1957) 
Políticas internas 
Las políticas internas de las 
organizaciones determinan las 
formas organizacionales. Las 
políticas internas dependen de 
los arreglos de poder 
existentes. 
(Child, 1972) 
Equifinidad 
Presencia de varios medios 
disponibles para alcanzar un 
fin determinado 
(Katz & Kahn, 
1966) 
Fuentes de poder. 
Arreglos de poder 
Fuentes de poder: 1. Autoridad 
formal; 2. Control de recursos 
escasos; 3. Utilización de la 
estructura organizacional, 
leyes y Reglamentos; 4. 
Control de los procesos de 
decisión; 5.Control del 
conocimiento y la información; 
6. Control de limites; 7. 
Capacidad de tratar con la 
incertidumbre; 8. Control de la 
tecnología; 9. Alianzas 
interpersonales, 
comunicaciones y control de la 
“organización informal”; 10. 
Control de las 
contraorganizaciones; 11. 
Simbolismo y manipulación de 
las ideas; 12. Sexo y control de 
las relaciones de sexo; 13. 
Factores estructurales que 
definen el escenario de acción; 
14. El poder que ya se tiene 
Coalición dominante: 
Representación directa e 
indirecta 
(Weber, 2015) 
(Thompson, 
1967) 
 
Fuente: Elaboración propia a partir de compilaciones deHall (1996) y Zapata & Rodríguez, 2008). 
 
 
 
La Estrategia 
Uno de los factores clave en la sostenibilidad de las organizaciones está 
relacionado con el diseño estrategias, conducentes a generar ventajas competitivas 
que permitan el posicionamiento en el mercado. Muchos autores han llevado a cabo 
estudios, que permitan vislumbrar la esencia de la estrategia en sus diferentes 
niveles (corporativo, negocio, funcional), entre los que se encuentran Alfred 
Chandler, Henry Mintzberg, Kenneth Andrews, Igor Ansoff, Michael Porter, 
CoimbatoreKrishnaraoPrahalad, entre otros, quienes coinciden en el valor de la 
estrategia como factor de competitividad de las organizaciones. 
Chandler (1962), define estrategia como la determinación de las metas a largo 
plazo básicas y objetivos de una empresa, y la adopción de cursos de acción y la 
asignación de recursos necesario por llevar a cabo estas metas. Así mismo, el 
autor en mención, en su libro estrategia y estructura, publicado en 1962, definió 
cuatro estrategias básicas de crecimiento que normalmente son utilizadas en forma 
secuencialpor las organizaciones para asegurar su supervivencia: 1) Expansión 
en Volumen; 2) Dispersión Geográfica, 3) Integración Vertical y 4) Diversificación 
de productos y/o servicios. En efecto, Chandler en su tesis, la estructura sigue a la 
estrategia, establece que las estructuras más complejas, no son más, que el 
resultado del encadenamiento de varias estrategias básicas. 
Henry Mintzberg define la estrategia de varias formas, una desde el punto de vista 
metafórico, donde relaciona a los directivos con artesanos y la estrategia con la 
arcilla, donde confluyen el pasado reflejado en las capacidades directivas y el futuro 
referente a las oportunidades del mercado. Esta metáfora ilustra cómo el estratega, 
en este caso el artesano, moldea la arcilla es decir la estrategia, que puede ser 
deliberada o emergente. Resultado de esta metáfora, Mintzberg (2013)concluye 
que la estrategia son las dos cosas planes para el futuros y patrones del pasado. 
Desde otro punto de vista, Mintzberg expone la definición de estrategia desde 
varios enfoques que denomina las cinco P de la estrategia, tal como se muestra a 
continuación: 
Tabla 3 
 Las 5 P de la estrategia 
Referentes Definición 
Plan 
La estrategia se concibe como la elaboración anticipada de las acciones 
en las que se aplicarán y se desarrollarán de manera consciente y con 
un propósito determinado 
Pauta de acción La estrategia es una maniobra para ganar una partida al competidor 
Patrón 
No es suficiente definir la estrategia como plan. Se requiere una 
definición que abarque el comportamiento que se desea que se 
produzca. En este sentido, la estrategia es un modelo, específicamente 
un patrón, un flujo de acciones (Minzberg y Waters 1985). Ente sentido, 
la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es 
intencional como si no lo es, debido a que los planes pueden pasar 
desapercibidos, mientras que los patrones pueden dar la impresión de 
surgir. Es así como las estrategias pueden ser el resultado de las 
acciones humanas pero no diseños humanos. 
Posición 
La estrategia se establece como un medio para ubicar a la organización, 
de acuerdo a los que los teóricos denominan “medio ambiente”. Por tal 
razón, la estrategia se constituye en la fuerza mediadora o acoplamiento 
entre organización y el medio ambiente bien sea interno o externo. En 
términos ecológicos la estrategia representa un nicho; en términos 
económicos un lugar que genera rentas; en términos de administración 
formales, un dominio del producto en el mercado. 
Perspectiva 
A diferencia de la estrategia como posición que busca ubicar la 
organización hacia el exterior, la estrategia como perspectiva mira el 
interior de la organización, lo que implica una visión del mundo, es decir, 
que la estrategia resulta siendo la personalidad de la organización. 
Fuente: Las 5 P de la estrategia, Mintzberg (1993) 
Andrews (1971) asimila la estrategia como el arte de emplear la fuerza armada, 
diferente a la táctica, que se constituye en un arte menos amplio de disponer 
fuerzas armadas del enemigo, afirma que la estrategia se define como un patrón 
que permite establecer políticas y objetivos, que dan lugar a las metas, que definen 
la clase de negocio y empresa hacia donde se quiere llegar, lo que se mide en 
términos de rentabilidad y beneficios. Por otra parte, Andrews establece los 
componentes de la estrategia como referentes a la oportunidad del mercado, 
recursos y competencias corporativas, valores y aspiraciones personales y el 
reconocimiento de las obligaciones. 
Porter (1997)define la estrategia como la creación de una posición única y valiosa, 
que comprende un conjunto de actividades. Así mismo, describe claramente sus 
niveles, relacionados con la estrategia corporativa que involucra a toda la 
compañía, permitiendo dar a respuesta a interrogantes como ¿En qué negocios 
debe estar la organización?, ¿Cómo la oficina central debe manejar una serie de 
unidad de negocios? Por otra parte la estrategia competitiva, se centra en una 
unidad de negocio, buscando crear ventajas competitivas en cada una de estas 
unidades. 
Escuelas del pensamiento estratégico 
A fin de comprender las grandes dimensiones de la estrategia y teniendo en cuenta 
que los modelos estratégicos tradicionales pueden haberse quedado incompletos 
en el nuevo entorno competitivo,Mintzberg, Alstrand, and Lampel (1999), presentan 
de forma figurativa en el libro safari a la estrategia, las diez escuelas de la 
estrategia, ese gran elefante grande (como mencionan los autores) una bestia de 
la que todos hablan pero la han visto solo por partes. 
Tabla 4 Escuelas de la Estrategia 
Escuela Base disciplinar Concepto de estrategia 
Escuela del diseño Arquitectura como metáfora 
La creación de la estrategia 
como un proceso de 
concepción 
Escuela del planeamiento 
Planeamiento urbano, teoría 
de sistemas 
La creación de la estrategia 
como un proceso formal 
Escuela del 
posicionamiento 
Organización industrial 
(economía) y estrategia 
militar 
La creación de la estrategia 
como un proceso analítico 
Escuela empresarial Economía 
La creación de la estrategia 
como un proceso visionario 
Escuela cognitiva Psicología 
La creación de la estrategia 
como un proceso mental 
Escuela del aprendizaje 
Educación, teoría del 
aprendizaje 
La creación de la estrategia 
como un proceso emergente 
Escuela de poder Ciencias políticas 
La creación de la estrategia 
como un proceso de 
negociación 
Escuela cultural Antropología 
La creación de la estrategia 
como un proceso colectivo 
Escuela ambiental Biología 
La creación de la estrategia 
como un proceso reactivo 
Escuela de la 
configuración 
Contexto 
La creación de la estrategia 
como un proceso de 
transformación 
Fuente: Mintzberg et al. (1999) y Roman (2009) 
 
El Sector eléctrico colombiano 
En las últimas décadas el sector eléctrico colombiano ha sufrido grandes 
transformaciones, producto de eventos de coyuntura económica, política y social 
que han repercutido tanto en la estrategia como en la estructura de la empresa del 
sector. Uno de hitos que marcaron al sector energético colombiano, está 
relacionado con la promulgación de la Constitución Política de 1991, donde se 
cambió un antiguo paradigma al definir que el Estado, más que satisfacer las 
necesidades básicas y proporcionar servicios públicos a la población, establece las 
condiciones necesarias para que estos servicios, se presten dentro de un marco 
normativo regulatorio. En este sentido se da vía libre a la participación de las 
empresas privadas en sectores tradicionalmente reservados al estado en especial 
en temas de seguridad social y servicios públicos (SENA, 2013) 
La participación de la empresa privada propició los espacios para el mejoramiento 
de la eficiencia de la gestión, el aumento de los recursos para la expansión del 
sistema y, por ende, la generación de un mercado competitivo reflejado en mejores 
tarifas y un mejor servicio para los usuarios. Es así como el marco regulatorio fijado 
por el Estado a través de las diferentes leyes, principalmente la ley 142 y la ley 143 
de 1994, establece la separación de los negocios de la energía eléctrica 
(generación, transmisión, distribución y comercialización), dando lugar a la 
segregación de unidades de negocio de algunas empresas del sector y el 
nacimiento de organizaciones dedicadas específicamente a generación, 
transmisión, distribución y/o comercialización del servicio eléctrico. (SENA, 2013) 
Un evento de coyuntura política, como la promulgación de la Constitución de 1991, 
afectó tanto la estructura como la estrategia de las organizaciones prestadoras del 
servicio de energía, debido a que el panorama competitivo del sector cambió 
permitiendo la entrada de la empresa privada en la prestación del servicio de 
energía. Por esta razón, compañías del sector como Empresas Públicas de 
Medellín(EPM), la Empresa de Energía de Bogotá (EEB) e ISA, empresas de 
servicios públicos del sector local por naturaleza ya son reconocidas prestadoras 
de servicios en América Latina. En algunos países ocupan, incluso, el primer lugar. 
(Semana, 2014 10 de mayo ) 
Con el fin de establecer la naturaleza de la Empresa de Energía de Boyacá EBSA, 
es necesario identificar los parámetros que rigen al sector energético en Colombia, 
el cual se compone por distintas entidades y empresas que cumplen diversas 
funciones en los mercados de generación, transmisión, comercialización, y 
distribución de energía. Entre las entidades que rigen al sector eléctrico 
colombiano, se encuentra El Ministerio de Minas y Energía, La Unidad de 
Planeación Minero Energética, La Comisión de Regulación de Energía y Gas, 
Superintendencia de Servicios Públicos, Administrador del Sistema de Cambios 
Comerciales, Liquidador y Administrador de Cuentas, Centro Nacional de 
Despacho y Consejo Nacional de Operación. 
 
La Empresa de Energía de Boyacá 
La Empresa de Energía de Boyacá S.A. E.S.P., se constituyó mediante escritura 
pública 268 del 9 de febrero de 1955 en la Notaria Quinta del Círculo de Bogotá, 
con el nombre Centrales Eléctricas de Tunja, con un capital autorizado de 7 millones 
de pesos. La razón de la creación de la empresa, fue aportar a la solución de 
problemas de energía eléctrica en la ciudad de Tunja y municipios aledaños, que 
se vivía en aquel entonces. La empresa naciente tuvo como accionistas fundadores 
el Instituto Nacional de Aprovechamiento de Aguas y Fomento Eléctrico (hoy IPSE), 
el departamento de Boyacá y los municipios de Tunja, Viracachá y Samacá. 
(Empresa de Energía de Boyacá, 2014) 
En 1960 por escritura pública número 0001157 de Notaría 2ª del 19 de septiembre 
cambió su razón social por la de Electrificadora de Boyacá. En el año de 1962 se 
fusionó con la Empresa de Energía Eléctrica de Chiquinquirá, la Central 
Termoeléctrica de Paipa y la Hidroeléctrica de Pesca, lugar donde funcionaba una 
planta hidroeléctrica de fabricación francesa, la cual fue desmontada e instalada en 
Labranzagrande, micro central que en la actualidad genera electricidad para dicho 
municipio. Por escritura pública 0000620 suscrita en la Notaría 3ª de Tunja el 18 de 
mayo de 1995 asume su actual denominación: Empresa de Energía de Boyacá 
(EBSA, 2005). 
A partir de año 2006 la EBSA transformó su gestión de carácter funcional a uno por 
procesos, con lo cual se han vinculado todos los niveles de la empresa a la gestión 
de los recursos y a la obtención de los resultados. Hoy se trabaja en el marco de la 
calidad, planeando, proyectando los objetivos de mediano plazo y buscando un 
mejoramiento continuo de la organización, que en últimas debe redundar en un 
incremento de la satisfacción de los clientes. EBSA recibió la certificación en ISO 
9001:2000 por parte del CIDET y en el 2007 Y 2008 fue re certificada por la misma 
entidad (EBSA, 2005). 
Para antes de 2011, la composición accionaria de la Empresa de Energía de 
Boyacá, estaba compuesta de la siguiente forma: Nación República de Colombia, 
con el 86,5% departamento de Boyacá con el 8,5 los municipios de Boyacá, la 
Electrificadora de Cundinamarca y otras entidades jurídicas con el restante 5 %. 
Tras la venta de la del 99,4% de las acciones, la composición accionaria quedó así: 
Tabla 5 Composición Accionaria de la EBSA 2014 
 
Fuente: Informe de Sostenibilidad EBSA 2014. 
Actualmente, la Empresa de Empresa de Energía de Boyacá, se clasifica como una 
empresa de servicios públicos, domiciliarios, mixta, de nacionalidad colombiana, 
anónima, constituida como sociedad por acciones, está sometida al régimen 
general de servicios públicos domiciliarios y desarrolla su actividad en ámbito del 
derecho privado como empresa mercantil. Su actividad económica gira en torno a 
negocios del mercado de energía: Generación, Transmisión, Distribución y 
Comercialización. En Boyacá cuenta 377.206 clientes, de los cuales el 99.9 % son 
atendidos por EBSA y solamente 138 clientes son atendidos por otros 
comercializadores, logrando cubrir los 123 municipios del Departamento tanto en 
el área urbana como la rural (EBSA, 2005) 
 
Diseño Metodológico 
La investigación tiene un enfoque analítico que se desarrolla a partir de un estudio 
de caso al que Yin (1989)define como una “investigación empírica que investiga 
un fenómeno contemporáneo dentro de su contexto real, especialmente cuando los 
límites entre el fenómeno y el contexto no son claramente evidentes”. Por tanto, 
con esta investigación, se pretende comprender cómo y por qué ocurrieron, los 
diferentes hechos de análisis, relacionados específicamente en el tema de 
estrategia y estructura de la Empresa de Energía de Boyacá. 
De acuerdo con el propósito de esta estrategia de investigación, se trata de 
interpretar, descubrir, explicar y clasificar información de fuentes mayormente 
primarias y fuentes secundarias a través de análisis documental, halladas por 
contacto directo con ellas, que permiten explicar y comprender un fenómeno sui 
generis con el propósito de aportar a la teoría que para el caso se trata de las 
organizaciones. 
Se utilizarán técnicas mixtas para el acceso a la información basadas en entrevistas 
estructuradas y análisis documental. Las entrevistas se aplicarán a un grupo de 
directivos de alta y media gerencia, actuales y algunos ex funcionarios, a fin de 
conocer el testimonio de estos actores frente al tema de estrategia y estructura de 
la Empresa de Energía de Boyacá. El estudio de la información se complementará 
con el análisis de documentos internos y externos de la organización pertinentes al 
desarrollo de la investigación. 
En este sentido, el tipo de muestreo a utilizar será el muestreo por conveniencia, 
estimado en un número de 10 funcionarios y 10 ex funcionarios, tanto que se espera 
que el número de personas a contactar hayan sido parte de la organización en el 
periodo comprendido entre los años 1995 a 2014. Se aplica este tipo de muestreo, 
a razón de la autorización de acceso a la información por parte de la EBSA y 
personas referidas en grupos organizados de ex trabajadores. El instrumento que 
se utilizará será el guion de entrevista. 
La muestra de las personas que van a ser entrevistas estará constituida por 
directivos que hayan sido parte de la organización en el periodo de estudio y que 
deseen participar voluntariamente en este. En el caso de los ex funcionarios el tipo 
de muestreo a utilizar será el de bola de nieve donde cada uno de los entrevistados 
refiere a otros a fin de completar la muestra. Así mismo, se aplicará el principio de 
redundancia cuando se evidencie saturación de la información. 
Por otra parte, mediante la técnica del análisis documental, se recurrirá a datos 
referentes a planes de desarrollo, planes estratégicos, actas de juntas directivas, 
informes financieros, de gestión, de rendición de cuentas y documentos oficiales 
procedentes de entidades reguladoras y de control, que operan en el sector 
eléctrico, documentos generados en la organización en el periodo de estudio. Así 
mismo se recurrirá a archivos de prensa y demás documentos disponibles que 
aporten al análisis y tratamiento de la información. El instrumento que se utilizará 
será la ficha documental. 
Con los actores y las entrevistas, se utilizará la ayuda del software Atlas Ti para 
categorizar y clasificar la argumentación obtenida, que permitirá analizar la 
información resultante del proceso de investigación. 
 
Conclusiones 
Una de las contribuciones de esta investigación se fundamenta en la generación de 
conocimiento referente a la construcción del desarrollo empresarial en Boyacá. 
Aun cuando la Empresa de Energía, es de inversionistas extranjeros desde el año 
2011, se constituye en un claro ejemplo de la consolidación delas grandes 
empresas del departamento, que sin duda alguna es el reflejo de la cimentación 
estratégica del desarrollo empresarial. 
Resulta interesante analizar y caracterizar la estructura y la estrategia en la EBSA, 
teniendo en cuenta que los cambios que se han generado en esta compañía como 
resultado de la incidencia de factores del entorno político, medio ambiental, social, 
económico y cultural, han contribuido a la consolidación de la nueva configuración 
organizacional. 
El estudio de la estrategia y la estructura, constituye un referente valioso de análisis, 
el cual permite comprender desde un sentido muy amplio cómo funcionan las 
organizaciones y cómo estás reaccionan frente a cambios estructurales y 
coyunturales. En este orden de ideas, la realización de este estudio clásico, permite 
identificar diferentes elementos importantes de análisis, específicamente sobre 
situaciones puntuales, como por ejemplo, la decisión del Gobierno Nacional en 
2011, de vender la Empresa de Energía de Boyacá, situación que por estrategias 
de la administración pública resulta ser una salida para el fomento de proyectos 
estatales. 
 
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