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INDICADORES PARA HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING 
 
INDICATORS FOR LEAN MANUFACTURING TOOLS 
Luis Felipe Amaya González1 
Diego Andrés Carreño Dueñas2 
 
 
RESUMEN 
 
En la presente investigación en curso se desarrollaran indicadores para la 
Implementación de Herramientas Lean Manufacturing tan necesarios en la 
actualidad ya que no existe ninguna herramienta que permita medir el grado de 
mejoras percibidas al implementar alguna de estas herramientas ni su correcta 
implementación. En primer lugar se desarrolló el estado del arte para verificar las 
herramientas existentes en el mundo entero que puedan ser factibles para ser 
utilizadas para estos fines, después se complementó el marco conceptual para así 
investigar y hallar las características que deben tener estos indicadores para poder 
medir la implementación y mejoras al implementar herramientas Lean, después se 
procederá a su desarrollo teniendo en cuenta las variables de implementación y de 
cada herramienta por individual para finalmente validar dichos indicadores 
mediante un estudio de caso en una empresa de la región donde ya hallan 
implementado algunas de estas herramientas o deseen implementarlas. 
 
 
1Administrador Industrial Especialista en Ingeniería de Producción y Operaciones. Joven 
Investigador, Coordinador línea Producción y Operaciones GRINDEP.Universidad Pedagógica y 
Tecnológica de Colombia. Carrera 18 con Calle 22, Duitama, 
Boyacá.luisfelipe.amaya@uptc.edu.co 
 
2Escuela de Administración Industrial, Grupo de Investigación GRINDEP Facultad Seccional 
Duitama Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia. diego.carreno@uptc.edu.co . 
 
mailto:luisfelipe.amaya@uptc.edu.co
mailto:diego.carreno@uptc.edu.co
(Palabras clave:Lean Manufacturing, Proceso, Indicador, Medición, Mejora) 
 
ABSTRACT 
 
In this ongoing research indicators for Implementation Tools Lean Manufacturing 
as necessary today were developed because there is no tool to measure the 
degree of perceived improvements to implement some of these tools and their 
proper implementation, first place developed the state of the art to verify existing 
tools in the world that may be feasible to be used for these purposes, then the 
conceptual framework was complemented in order to investigate and find the 
features that should have these indicators to measure the implementation and 
improvements to implement Lean tools, then proceed to development, taking into 
account the variables of implementation and each tool individually to finally validate 
these indicators through a case study in a company in the region and are 
implemented some of these tools or want implement them. 
 
(Keywords:Lean Manufacturing, Process, Indicator, Measurement, Improvement) 
 
1. INTRODUCCIÓN 
 
En la actualidad con la caída de las fronteras las empresas se enfrentan a un 
entorno globalizado donde la disminución de costes y el aumento de la eficiencia 
debe ser una tarea del día a díabuscando procesos de manufactura flexibles que 
se ajusten a las necesidades del mercado cambiante. Las herramientas Lean 
pertenecen a una filosofía la cual busca eliminar desperdicios y actividades que 
absorben recursos sin crear valor productivo, de ahí la necesidad de crear 
herramientas que permitan medir el nivel de beneficios que están pueden brindar a 
las organizaciones. 
 
A continuación veremos los artículos e investigaciones representativas que 
han brindado aportes a la consecución del objetivo mencionado. 
 
1. MATERIALES Y MÉTODOS 
 
1. Problema de investigación 
 
Las herramientas de Manufactura esbelta han significado desde hace más de 
20 años en América Latina y el mundo un aumento productivo al interior de cada 
una de las organizaciones que han decidido implementarlas, pero debido a que 
todas estas herramientas pertenecen a una filosofía global introducida por Shigeo 
Shingo, no se tienen un método o herramienta para medir su correcta 
implementación y el grado de mejoras en porcentaje productivo que cada una de 
estas herramientas representa para la organización. Con este estudio 
pretendemos ofrecer a las organizaciones colombianas los indicadores de 
implementación y medición de cada una de estas herramientas apropiadas para 
las características del mercado e industria local. 
 
1. Justificación 
 
Las herramientas de manufactura esbelta desde hace poco más de siete 
años han venido tomando gran fuerza debido a las ventajas que representa su 
utilización e implementación en las empresas colombianas teniendo al 
departamento de Antioquia y centro del país como pioneros, trasladándose de allí 
a empresas que han decidido adoptar sus filosofía en el departamento de Boyacá 
como: Productos Fritos Los Lanceros, Arcueros y la Industria Militar Indumil, de allí 
la necesidad de apoyar estas organizaciones pioneras en el estudio de la filosofía 
Lean desde todos sus aspectos. 
 
2. Objetivos 
 
1. Objetivo General. Identificar y desarrollar indicadores viables 
para la medición de las mejoras generadas por la implementación de herramientas 
Lean Manufacturing. 
 
2. Objetivos Específicos: 
 
1. Identificar las herramientas existentes desarrolladas para la medición de la 
implementación de herramientas Lean Manufacturing. 
 
2. Realizar un estudio sobre las características y atributos que deberán tener 
los indicadores para ser implementados en la medición de las mejoras 
implementando herramientas Lean. 
 
3. Diseñar y recopilar los indicadores que permitan medir cada una de las 
herramientas Lean. 
 
4. Validar los indicadores diseñados por medio de un estudio de caso 
desarrollado en una empresa de la región. 
 
5. Establecer los indicadores que son viables para medir las mejoras de las 
herramientas Lean Manufacturing. 
 
1. Estado del Arte 
 
Según Vázquez (2013) a través de la recopilación de las herramientas Lean 
orientadas a identificar, corregir y optimizar los procesos de producción se 
identifican las ventajas que proporciona la implementación de cada una de ellas, 
además da a conocer los principales indicadores de desempeño proporcionando 
sus características y su forma de calcularlos. El estudio concluye que la utilización 
de herramientas Lean Manufacturing e indicadores de desempeño permite una 
mejor toma de decisiones y resalta la diferencia entre resultados reales y los 
deseados presentados en una herramienta esencial para dirigir cualquier 
organización, un equipo de trabajo o proceso. 
 
En complemento a lo anterior se presentan casos los cuales se han centrado 
en la detección de la necesidad de medir las mejoras por la implementación de 
herramientas Lean Manufacturing como es el caso de Cuatrecasas & Olivella, 
(2005) quienes citan las implementaciones de herramientas Lean en varias 
empresas españolas con las cuales establecen una metodología de implantación 
que consta de: formación, recogida de datos, análisis de datos, fase de estudio, 
fase de evaluación de los resultados esperados, fase de optimización, fase de 
puesta en marcha, validación del nuevo proceso con metodología Lean. Además 
se propone una tabla una tabla que contiene una lista de indicadores que otros 
autores e investigadores han usado tiempo atrás en líneas productivas en las que 
se ha pretendido mejorar la productividad con metodologías muy similares al Lean 
Manufacturing. 
Otro estudio muy interesantes es el de Vienazindiene, (2013), en el cual se 
relata una serie de casos donde el Lean Manufacturing fue utilizado para mejorar 
la parte operativa de la organización pero no obtuvieron una mejoría significativa 
en cuanto a productividad se refiere, por lo tanto se detecta la necesita de realizar 
un estudio previo a la implementación para determinar qué grado de 
implementación Lean desarrollara la máxima productividadde la organización y 
detectar los posibles obstáculos que nos impidan apreciar dicha mejora. La autora 
plantea una lista de indicadores para cada una de las dimensiones de mejora 
identificando varios grupos de indicadores con un conjunto de métricas que 
pueden mostrar y medir el progreso de la compañía: la eliminación de los 
residuos; mejora continua; flujo continuo; equipos multifuncionales y sistemas de 
información de este trabajo. Se presentan el modelo original del proceso de 
implementación de Lean, que incluye los factores de éxito, las barreras y las 
métricas de medición de progreso. 
Para continuar deseamos citar el caso de Herzog & Tonchia, ( 2014), donde 
se cita la implementación de herramientas Lean en empresas Slovenas donde no 
obtuvieron el rendimiento deseado debido a que antes de realizar la 
implementación es necesario medir el nivel o porcentaje de herramientas 
requeridas para la organización según su grado de tecnología o las características 
de sus procesos, para lo cual el autor plantea un estudio de caso aplicando una 
encuesta en 280 empresas donde se han aplicado conceptos Lean, obteniendo 
como resultado una tabla donde se señalan los posibles obstáculos que han 
llevado a las compañías a no obtener los resultados deseados y las herramientas 
Lean más recomendadas para mejorar sus procesos según las características de 
estos. 
 
Un caso muy interesante de estudio es el de Arrieta, Herrera, & Martínez, 
(2010), en el cual realizaron un estudio de Bechmarking sobre herramientas de 
Manufactura Esbelta en el sector de la confección en Medellín. La metodología 
utilizada fue realizar una entrevista directa a 30 empresas reconocidas para medir 
el cumplimiento o uso de 41 indicadores orientados a la metodología Lean y con la 
cual podrían saber el grado de uso de cada herramienta y si esta originaba mayor 
productividad en comparación a otra organización que la utilizaba de forma 
diferente o carecía de ella. 
 
Otra investigación muy interesante es la de Monge, Cruz, & López, (2013) 
en la cual desarrollaron un modelo matemático para relacionar la manufactura 
esbelta, la manufactura sustentable y la mejora continua con la eficiencia 
operacional y responsabilidad ambiental en la industria manufacturera de la ciudad 
de México. El modelo fue desarrollado empleando la técnica de ecuaciones 
estructurales con el objetivo de predecir desempeños en la eficiencia operacional, 
también cabe señalar que se desarrollaron varios indicadores con los cuales se 
midió el nivel de implementación de algunas herramientas Lean. 
 
También es muy importante resaltar la investigación de Tejada, (2011) en el 
cual se realizó un estudio muy detallado de la evolución de la manufactura esbelta 
hasta la actualidad, para después detallar cada una de las herramientas y que 
beneficios trae cada una de ellas al ser utilizadas en una organización para 
terminar resaltando que si se realizan indicadores para medir las mejoras Lean, 
estos indicadores deben estar enfocados a: las entregas a tiempo, utilización del 
espacio, tiempo de entrega y tiempo de ciclo. 
 
Estas investigaciones denotan la necesidad de desarrollar los indicadores 
específicos que midan los avances realizados al implementar cada una de las 
herramientas Lean Manufacturing para asegurar su éxito en la búsqueda de la 
mejora productiva en la organización que lo requiera y así evitar perder recursos 
realizando implementaciones inadecuadas o innecesarias en áreas ya de por si 
productivas. 
 
Para continuar con la investigación es necesario realizar un marco teórico de 
los conceptos y herramientas importantes para el estudio tanto así para determinar 
los beneficios y ventajas que trae utilizar cada herramienta Lean Manufacturing. 
 
2. Marco Teórico 
 
Todo aquel que desee implementar o realizar una investigación acerca de 
herramientas Lean debe tener en claro los siguientes conceptos. 
 
LEAN MANUFACTURING: El termino fue introducido en 1990 en occidente 
con la publicación del libro la “Máquina que cambió al mundo” del Dr. James P. 
Womack basado en el estudio de cinco años del Sistema de Producción Toyota 
realizado por el MIT dentro de su Programa Internacional de Vehículos de Motor 
(IMVP) por sus siglas en inglés. El libro mostraba cómo la administración, los 
trabajadores de línea y los proveedores podían trabajar conjuntamente en las 
plantas de manufactura, para mejorar sustancialmente la eficiencia operacional a 
través de: mejoras de la calidad y de las entregas a tiempo, reducción de costos, 
velocidad de entrega, tiempos de ciclo, incremento de la productividad por 
empleado y mejora de la capacidad de la planta sin incremento de personal, 
impactando positivamente los resultados financieros.(Monge et al., 2013) 
 
SMED: Método de Cambios Rápidos. Esta herramienta se usa para reducir 
los tiempos de cambio del modelo o tiempos de set up en las maquinas o líneas 
de producción unidades de tiempo menores de dos dígitos, bien sea en horas 
minutos o segundos. (Shingo, 1985). 
 
SIX SIGMA: Es una estrategia de mejora continua del negocio que busca 
mejorar el desempeño de los procesos de una organización y reducir su variación; 
con ello, es posible encontrar y eliminar las causas de los errores, defectos y 
retrasos en los procesos del negocio. En todo momento se toma como referencia 
a sus clientes y necesidades. Con una estrategia que se fundamenta en 
herramientas y filosofía estadística.(Gutiérrez& De la Vara, 2009) 
 
POKA YOKE: Se refiere al diseño de dispositivos a prueba de errores y 
olvidos. La inspección o detección de los defectos por sí sola no mejora el 
desempeño de un proceso. La inspección y el monitoreo de procesos debe 
enfocarse a detectar la regularidad estadística de las fallas para identificar donde, 
cuando y como están ocurriendo las fallas a fin de enfocar mejor las acciones 
correctivas. Sumado al riesgo del proceso, el factor humano es una de las causas 
principales de error en los procesos, ya que las personas tienen olvidos y la rutina 
del trabajo la pueden llevar a descuidos. (Gutierrez & De la Vara, 2009). 
 
VALUE STREAM MAPING: Es una herramienta donde se visualizan todas 
las actividades que se producen desde que está la materia prima hasta que se 
transforma en producto terminado. El mapeo se enfoca a niveles de eficiencia total 
y no a la eficiencia generada por células individuales o grupos de trabajo. Un 
mapa de cadena de valor contiene toda la información relevante del flujo hacia el 
cliente y tiene en cuenta tanto actividades que agregan valor como las que no lo 
hacen. 
 
El proceso de mapas de cadena de valor es una forma efectiva de captar la 
situación actual (estado actual), identificar la visión a largo plazo (estado futuro) y 
desarrollar planes para conseguirla (Allen, Robinson, & Stewart, 2001). 
 
FABRICA VISUAL: Es un sistema de ayudas para organizar y controlar el 
entorno de trabajo, asegurar una calidad consistente, y proporcionar apoyo a los 
estándares de productividad. Este sistema promueve una comunicación efectiva 
en toda la organización mediante la creación de un lenguaje visual para todo el 
lugar de trabajo. El lenguaje visual permite a los operadores y administradores 
distinguir rápidamente entre la situación deseada (lo normal) y anormalidades en 
el proceso de fabricación. En el lugar de trabajo de una fábrica visual, cada 
elemento que se considere necesario tiene un lugar designado y debe permanecer 
allí excepto cuando se esté utilizando. 
 
Dentro de los beneficios de la fábrica visual se encuentran: promueve cero 
defectos, alerta a todo el personal de anormalidades, elimina desperdicio, apoya a 
la mejora continua, entre otras (Allen et al., 2001). 
 
LAS 5S: es una herramienta que ayuda a la producción en flujo apoyando el 
Just in Time. Las 5s vienen de 5 palabras japonesas que son: 
 
1.Seiri: Arreglo apropiado u organización. 
2. Seiton: Orden. 
3. Seiso: Limpieza. 
4. Seiketsu: Estado de limpieza o pureza. 
5. Shitsuke: Disciplina. 
La aplicación de las 5s lleva a realizar las tareas con seguridad tanto para el 
operario como para la máquina y el producto. El mantenimiento de la herramienta 
5s conlleva a un mejor desempeño en cuanto reglas de seguridad. (Arrieta, 1999). 
 
SISTEMAS ANDON: el Sistema Andón es uno de los medios más relevantes 
para el monitoreo de la línea de producción dentro de una planta de producción o 
transformación. Este sistema permite proporcionar datos valiosos sobre pérdidas 
de producción en cada proceso dentro de la planta de manera separada y calcular 
los indicadores clave de rendimiento de cada una de las áreas y del conjunto en 
general. (Suarez, 2015). 
 
DESPERDICIO O MUDA: El desperdicio o muda es cualquier actividad que 
no genere valor agregado al bien o servicio que se ofrece. Los siete tipos de 
desperdicios son los siguientes: sobreproducción, transporte, inventario, espera, 
sobreproceso, retrabajos y movimiento.(Domingo, 2003). 
 
SOBREPRODUCCION: Es lo mismo que el exceso del producto debido a 
falencias de la previsión de ventas. (Lefcovich, 2009). 
 
EXCESO DE INVENTARIO: Este exceso tiene muchos motivos y en él se 
suman tanto los inventarios de insumos, repuestos, productos en proceso y 
productos terminados. El punto óptimo de pedido, como el querer asegurar los 
insumos, repuestos y posible aumento de demanda son las causas más 
frecuentes. (Lefcovich, 2009). 
 
RETRABAJOS: Generada por la necesidad de reacondicionar partes en 
proceso o productos terminados, así como el reciclar o destruir productos que si 
reúnen las condiciones óptimas de calidad. (Lefcovich, 2009). 
 
MOVIMIENTOS INNECESARIOS: Son todos movimientos y despilfarros 
físicos que el personal debe realizar en exceso debido a falta de planificación 
ergonómica. (Lefcovich, 2009). 
 
SOBREPROCESO: desperdicios generados debido a la mala planificación 
del layout, disposición física de la planta y sus maquinarias, errores en los 
procedimientos de producción y falencias de materia prima. (Lefcovich, 2009). 
 
ESPERA: Sucede debido a los tiempos de preparación, los tiempos que una 
pieza debe esperar para continuar su proceso dentro de la línea y los tiempos de 
espera de las ordenes de trabajo aunque estas pérdidas también pueden darse en 
las labores administrativas. (Lefcovich, 2009). 
 
TRANSPORTE: Este se vincula al exceso de transporte dentro de la planta, 
relacionado a los errores de ubicación de las estaciones de trabajo y las relaciones 
sistémicas de estas, conllevando a una sobre utilización de mano de obra. 
(Lefcovich, 2009). 
 
TPM (MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL): El TPM es una serie de 
herramientas compuesta por una serie de actividades ordenadas que una vez 
implantadas ayudan a la mejora de la productividad en una organización de 
transformación o de servicios. El TPM permite diferenciar una organización en 
relación a su competencia debido al impacto en la reducción de los costos, mejora 
de los tiempos de respuesta, fiabilidad de entregas y la calidad del producto en 
general. (Maldonado, 2008). 
 
JUST IN TIME: Es la filosofía industrial que pretende eliminar todo aquello 
que signifique despilfarro en el proceso de producción, desde las compras hasta la 
distribución. (Maldonado, 2008). 
 
KANBAN: Es una herramienta de producción efectiva y eficiente por medio 
de tarjetas, las cuales son usadas para que los trabajadores se enteren de que 
están produciendo, que características lleva, así como que va a producirse 
después, y finalmente características y la manera de transportar el producto 
terminado. (Maldonado, 2008). 
 
KAISEN: Kaisen significa mejoramiento por otra parte, significa mejoramiento 
continuo en la vida, familiar, personal, social y en el trabajo. Cuando se aplica al 
trabajo significa mejoramiento continuo que involucra a todos los trabajadores. 
Kaisen es una filosofía y al mismo tiempo un sistema de origen japonés. 
(Maldonado, 2008). 
 
1. Metodología 
 
La metodología a utilizar en esta investigación es exploratoria aplicada ya 
que en primer lugar realizamos un levantamiento de información a través de un 
estado del arte revisando todas aquellas herramientas que pueden ser o han sido 
implementadas para medir la implementación y las mejoras percibidas al 
implementar alguna de las herramientas Lean para después desarrollar los 
indicadores adecuados para medir la implementación adecuada y las mejoras de 
cada herramienta Lean, algunos autores como Vázquez, (2013) han establecido 
indicadores para toda la filosofía Lean que contempla gran cantidad de 
herramientas lo cual no sería factible para Colombia ya que en el país las 
organizaciones al no tener un nivel de desarrollo elevado implementan 
herramientas por separado y su filosofía no llega a ser del 100%, por ello nuestros 
indicadores serán enfocados hacia la implementación correcta de todas las 
herramientas y al mantenimiento por separado de cada una de ellas, para así 
poder implementarlas por separado y medir las mejoras percibidas en cuanto a 
productividad de cada una. 
 
Para el diseño de los indicadores en primer lugar debemos tener clara la 
definición de indicador, luego debemos establecer las características normales de 
un indicador y las características que debe tener un indicador del área productiva. 
Para continuar se deben establecer cuáles son las principales herramientas Lean 
que se implementan en Colombia para así centrar el diseño de indicadores en 
ellas y poder establecer las variables de cada una. el primer paso según 
Estupiñan, (2005) es: 
 
1. Establecer las variables que debemos medir y tener en 
cuenta para cada indicador. 
6. Establecer el nombre del indicador; el cual debe describir exactamente la 
función que tendrá el indicador. 
7. Establecer su forma de cálculo; identificando las variables y sus relación 
exacta. 
8. Establecer la periodicidad; teniendo en cuanta el tiempo en el cual se 
podrán presentar variaciones representativas en la medida. 
9. Establecer el responsable de la recogida de datos; donde lo más 
conveniente es que el encargado de recoger los datos sea el gerente de 
producción. 
10. Establecer el valor objetivo; teniendo en cuenta el valor optimo o deseado 
que debe tomar el indicador en el futuro. 
11. Establecer la forma de representación; gráficas, tablas podría ser lo más 
conveniente en este parágrafo. 
12. Establecer la fuente de información; especificando las fuentes exactas 
donde se obtendrán los datos al momento de su recogida. 
Pasos 2 al 8 recomendados por Vázquez, (2013). 
 
1. Características de un Indicador.Al implementar un 
indicador debemos tener claras las siguientes afirmaciones: 
 
1. Lo que no se puede medir no se puede controlar. 
2. Lo que no sepueda medir no existe. 
3. Los indicadores son un medio y no un fin. 
 
Un indicador enfocado hacia la gestión empresarial y el cumplimiento de un 
objetivo debe cumplir los siguientes requisitos o elementos. (Silva, 2010): 
 
1. Simplicidad: Se entiende como la capacidad para medir el evento que se 
pretende medir de manera poco costosa en cuanto tiempo y recursos. 
2. Validez en el tiempo: Es la propiedad de ser permanente en un tiempo 
deseado. 
3. Adecuación: Corresponde a la facilidad de la medida para describir por 
completo el efecto o mejora reflejando la magnitud del hecho analizado y la 
desviación real del punto deseado. 
4. Utilidad: es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a 
buscar las causas que han llevado a que alcance un valor particular y 
mejorarlas. 
5. Participación de los operarios o clientes: estos deben estar involucrados 
desde el diseño y se debe proporcionar la capacitación necesaria para su 
uso. 
6. Oportunidad: es la capacidad para que cadaindicador sea recolectado a 
tiempo y la capacidad para que su información sea analizada a tiempo para 
poder actuar en el mercado. 
 
1. Características de un Indicador del Área Productiva. 
Algunos autores como (Mora, 2004) recomiendan además de las características 
anteriores las siguientes al implementar indicadores en áreas productivas o de 
manufactura en las organizaciones: 
 
1. Frecuencia: medida de cuan a menudo se requiere o se analiza. 
2. Extensión: área de proceso de interés del indicador. 
3. Unidad cuantificable: debe expresarse en números o porcentajes. 
4. Consistencia: un indicador siempre debe medirse utilizando la misma 
fórmula y la misma información base para poder ser comparable en el 
tiempo. 
5. Agregables: un indicador debe generar acciones que redunden en el 
mejoramiento de la calidad de los procesos y el producto. 
 
1. Principales Herramientas Lean que se utilizan en 
Colombia.Para conocer las empresas pioneras en la implementación de 
herramientas Lean Manufacturing en Colombia nos guiaremos por el estudio 
realizado por Arrieta et. al., (2010) en el cual realizaron un estudio bibliográfico a 
partir de varias tesis y artículos de investigación sobre implementación de 
Herramientas Lean en todo el país estableciendo las empresas pioneras en 
implementación y las herramientas más utilizadas en cada una de sus plantas, 
esto nos permitirá establecer que herramientas se adaptan más al contexto 
económico de Colombia y a partir de esta información diseñar los indicadores de 
medición de las mejoras de estas herramientas. 
 
Empresas pioneras en implementación Lean en Colombia: Electroporcelanas 
Gama, Sofasa, Vestimundo, Grupo Mundial, Colcafe, Cia Nacional de chocolates, 
New Estetic, Noel, Zenu, Incolmotos, Grival, Forsa S.A, Cervecería Unión, Grupo 
Corona, Proter & Gamble. 
 
Principales Herramientas Lean implementadas en Colombia: 5s, Kaisen, 
Tpm, Kanban, Poka yoke, Smed, Six Sigma. 
 
2. Metodología de Implementación Lean. De acuerdo con 
Olivella, (2008) y su metodología de implementación de la filosofía Lean 
manufacturing cuando queremos adoptarla la empresa u organización busca 
eliminar las actividades que no aportan valor añadido e introducir flexibilización a 
la producción para responder a la demanda fluctuante y evitar la sobre producción. 
La metodología de implementación Lean consta de siete fases las cuales 
expondremos a continuación: 
 
1. Recogida de datos: Donde se realizara un levantamiento de datos sobre los 
productos (referencias, componentes, cantidades) y los procesos de 
producción (equipos, capacidad, tiempos). 
 
2. Formación en Lean Manufacturing: Donde se debe familiarizar a las 
personas que participaran en la implementación sobre aspectos como 
objetivos de la implementación Lean, análisis de flujo del proceso, aspectos 
operativos de cada herramienta Lean, calculó del mapa de la cadena de 
valor y análisis de la nueva producción flexible. 
 
3. Análisis de las operaciones y su flujo: Con ayuda de un diagrama d eflujo se 
debe analizar sobre el valor agregado que cada operación aporta al 
producto. 
 
4. Trazado del Value Stream Map Actual: Se recopila toda la información 
recogida hasta el momento determinando un punto de partida. 
 
5. Fase central de estudio y diseño: En esta fase se deciden los nuevos 
aspectos respecto a la implantación de una herramienta Lean. La cual se 
divide en tres sub fases: 
1. Nuevo diseño de planta o estación de trabajo layout. 
2. Nueva asignación de tareas para la estación de trabajo. 
3. Balanceo de línea para ajustar las nuevas actividades de cada operación. 
 
4. Trazado del nuevo Value Stream Map: Con el cual se pretende contar con 
una fuente de información real futura que representa el estado actual de la 
planta después de implementar una herramienta Lean. 
 
5. Fase final de implantación: Luego de realizar las fases anteriores es hora de 
determinar los nuevos flujos de material y nuevos manuales de funciones y 
procedimientos para cada estación de trabajo acorde a la herramienta Lean 
utilizada. 
 
Cabe aclarar que la metodología anteriormente mencionada hace referencia 
a la implementación de la metodología Lean que abarca todas sus herramientas 
en general y aunque cada herramienta cuenta con su metodología de 
implementación esta sigue en si las fases anteriores. 
 
6. RESULTADOS Y DISCUSIÓN 
 
En la actualidad con la apertura de las fronteras las organizaciones deben 
ser mucho más competitivas una forma de lograrlo es a través de la mejora de la 
productividad de allí que las herramientas Lean Manufacturing sean la solución 
para muchas organizaciones que pretender abarcar mucho más mercado ya que 
estas herramientas además de reducir costos representan la adopción de una 
filosofía global que pretende llevar a las empresas a otro nivel competitivo por 
ende la importancia de elaborar indicadores o herramientas de medición que me 
permitan medir el grado de mejoras en rendimiento que proveen el implementar 
esta clase de herramientas ya que estas se perciben a simple vista y en el mundo 
carecen de implementos que me indiquen el nivel de mejoras que se percibió en la 
organización. 
 
 
 
7. CONCLUSIONES 
 
Las conclusiones que se han evidenciado hasta el momento son las siguientes: 
 
1. En el mundo existen herramientas para medir las mejoras percibidas al 
implementar herramientas Lean que solo son factibles al implementar la 
filosofía completamente de allí surge la necesidad de elaborar indicadores 
que permitan medir la implementación por individual de cada herramienta y 
sus mejoras. 
 
2. En Colombia se ha evidenciado un gran interés por implementar estas 
herramientas no solamente en organizaciones altamente tecnificadas sino 
también en pequeñas y medianas empresas donde las mejoras percibidas 
serán mucho más grandes, para finalizar cabe resaltar el alto número de 
empresas Boyacenses interesadas en implementar herramientas Lean ya 
que hace siete años se desconocía en la región su existencia. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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