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Motivación de Equipos 
— 
 
 
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Motivación de Equipos 
 
02 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA® 
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parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados. 
Índice 
 
1 ¿En qué Consiste ................................................................................................................................................. 3 
2 La Motivación Externa....................................................................................................................................... 4 
3 La Motivación Interna ........................................................................................................................................ 4 
4 Dirección de la Motivación ............................................................................................................................ 6 
5 Automotivarse ....................................................................................................................................................... 7 
6 Equipos Efectivos que Funcionan .......................................................................................................... 10 
6.1 Trabajo en equipo ............................................................................................................................... 10 
6.2 Características de equipos efectivos que funcionan ..................................................... 10 
6.3 Características de equipos inefectivos que fracasan. ..................................................... 12 
7 Conclusiones ........................................................................................................................................................ 13 
8 Bibliografía ............................................................................................................................................................. 14 
 
 
 
 
Motivación de Equipos 
 
03 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA® 
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Objetivos 
• Objetivo 1: Conocer las habilidades necesarias para ejercer el liderazgo de los 
equipos de acuerdo a su grado de desarrollo y a sus necesidades de motivación. 
• Objetivo 2: Tener herramientas para saber cómo motivar y conseguir la participación 
de las personas en los equipos. 
• Objetivo 3: Sentar las bases para crear y participar en una cultura de trabajo en 
equipo. 
• Objetivo 4: Caer en la cuenta de los distintos tipos de comportamiento, roles, etc. y 
su contribución a la eficacia del equipo. 
1 ¿En qué Consiste 
La motivación es un impulso interior, que inicia y sostiene cualquier actividad, 
dirigiéndola al logro de un objetivo determinado. 
Personal y rendimiento son dos pilares fundamentales en las empresas. La Dirección 
debe establecer un acercamiento adecuado y de forma complementaria a ambos factores, 
aunque en muchas ocasiones surgen conflictos debido a las disparidades existentes entre 
ellos. 
La Dirección tiende a maximizar la eficacia y productividad del individuo, y éste, a su vez, 
centra su esfuerzo en sus propias consideraciones personales. Para que la motivación del 
personal tenga éxito, intereses personales y empresariales deberán, necesariamente, 
coincidir. 
Si una persona no está interesada en una idea, tarea u objeto, lo rechazará 
automáticamente. Actuará de la misma forma ante una función que no le atrae, es decir, 
actuará con desgana y no le dedicará toda la atención que merece. Por el contrario, 
aquellos empleados plenamente identificados con su tarea, emprenderán su función con 
más ilusión y energía. 
Para lograr una buena motivación laboral deberemos conocer con profundidad aquellos 
factores vinculados con las necesidades humanas. 
Básicamente, existen tres formas de conseguir que las personas quieran seguir haciendo el 
esfuerzo físico y mental que supone el estar 8 horas diarias trabajando: la amenaza de 
castigos, la esperanza de premios o convenciéndoles de que merece la pena trabajar. 
Idea clave 
 
“A menudo la falta de éxito se 
debe a una falsa comprensión de 
la teoría o a una pobre aplicación 
de los buenos conceptos de la 
motivación”. 
 
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Este impulso interior que inicia y sostiene cualquier actividad, dirigiéndola al logro de un 
objetivo determinado, se denomina MOTIVACIÓN. 
Este motor o motivo que determina todas sus actuaciones, tiene un resultado concreto si se 
aplica a su entorno laboral o profesional: impulsa o frena su rendimiento en el trabajo, ya 
que el hombre actúa también en su trabajo movido por estímulos. 
Encontrar factores que motiven a nuestro personal, que sean percibidos como un 
reconocimiento a su labor y valorados como tales suele ser, para la mayoría de las 
organizaciones, como intentar encontrar el Santo Grial. Pero una vez descubierta la 
estrategia, técnica o solución para motivar a nuestro personal, la productividad se duplicará 
o triplicará. 
La motivación no es algo que la dirección estimula y permite que ocurra, sino que 
depende de dos factores: externos al trabajador e internos al mismo. 
2 La Motivación Externa 
La motivación externa consiste en aplicar la dualidad recompensas-penalizaciones. 
Dentro de las primeras (premios), se incluyen incrementos salariales, promociones, etc. 
Las penalizaciones (castigos) serían: un descenso de categoría, despidos, congelación 
salarial, etc. 
El problema de motivar a través de este sistema de premio-castigo, es que, tanto las 
recompensas como las penalizaciones, tienen un límite. Los directivos no pueden subir de 
forma constante los salarios cada vez que el empleado realice una tarea de forma 
“recompensable”, como tampoco es posible penalizar constantemente cualquier tipo de 
falta cometida en su trabajo, ya que esta actitud generará un resentimiento que suele 
traducirse en absentismo laboral, sabotajes, pereza, etc. 
Por tanto, es esencial encontrar un sistema que permita a la dirección motivar 
“indefinidamente”. 
3 La Motivación Interna 
Parece que está claro en toda filosofía empresarial moderna que se precie de serlo, que el 
activo más importante de cualquier compañía es su factor humano. Y parece claro también 
que el hombre que trabaja ha dejado de ser únicamente una máquina “generadora de 
Idea clave 
 
Motivación intrínseca significa que 
yo me motivo si quiero. 
Hay gente que hagas lo que hagas 
no quiere ser motivada… 
¿Qué hacer entonces? 
 
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dinero”. Partiendo de estas premisas, los directivos deberán cuidar y potenciar al máximo 
este activo, a través de la motivación de sus empleados. 
Por otra parte, es evidente que existen tantas formas de satisfacer a los trabajadores, como 
número de ellos. No se trata de que el equipo directivo invente mil maneras distintas de 
cubrir necesidades y deseos de cada individuo, sino más bien de que averigüe pautas 
comunes de comportamiento en el colectivo de trabajadores para, de esta forma, ir 
reduciendo o eliminando esos deseos insatisfechos y, siguiendo las teorías de Maslow, 
cubrir las necesidades del hombre, tanto las de orden inferior como las de orden superior.Es decir, asegurarle su salario, condiciones físicas de trabajo y cierta seguridad en el futuro. 
Y por otro lado, una vez satisfechas las primeras, potenciar la cobertura de las de orden 
superior. 
Los deseos más comunes de los empleados se pueden resumir en los siguientes grupos: 
• Reconocimiento: Suelen tener la sensación de que su jefe solo se acuerda de ellos 
para recriminarles algo o reprenderles por sus errores. 
• Seguridad: Necesitan saber si en el futuro seguirán contando con su puesto de 
trabajo. 
• Progreso: Necesitan sentir que evolucionan profesionalmente, que tienen una meta 
y que cada día dan un paso más para alcanzar su destino final. 
• Comunicación: Desean saber cómo les valoran sus jefes, saber si la tarea que están 
realizando sigue el camino correcto. 
• Sentimiento de pertenencia: Desean conocer cuál será el futuro de la empresa, 
saber que decisiones se han tomado. 
• Trato equitativo: Necesitan sentir que son tratados y valorados de forma ecuánime y 
justa. 
Hoy en día, el trabajador no sólo espera su nómina a fin de mes a cambio de su prestación 
laboral, sino que espera además ciertas ventajas o beneficios directamente relacionados 
con su trabajo. 
Cada vez más, los trabajadores tienen más información sobre sus derechos y obligaciones, 
y existen organizaciones que los representan y protegen, y resulta también más difícil para 
la dirección motivar adecuadamente. 
De cualquier forma, lo que nunca podrán hacer los responsables de las modernas 
organizaciones será intentar pasar de largo ante este problema; ignorarlos no significa que 
desaparezcan por sí solos. 
 
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4 Dirección de la Motivación 
El sueño dorado de cualquier directivo es conseguir que su gente haga lo que él quiera 
cuando él quiera y como él quiera, pero sólo porque la gente quiera hacerlo. 
¿Qué debería hacer para realizar este sueño? En primer lugar, preguntarse qué tipo de jefe, 
sinceramente, está siendo con su gente: ¿Sabe algo de la vida personal de sus empleados?, 
¿Ha intentado averiguar cuántos hijos tiene o qué deporte practica? 
Si la respuesta a estas dos simples preguntas es un NO CATEGÓRICO, entonces no tiene 
muchas oportunidades de conocer sus aspiraciones o deseos y, por tanto, le será más difícil 
proponer un buen plan de motivación. Además, el averiguar estos detalles le permite 
conocer el porqué de muchas reacciones que quizá a primera vista parecen irracionales o 
absurdas. 
Por ello, cuanta más información sobre los empleados posea el director, más fácil le 
será darse cuenta de que no hay dos individuos iguales y que cada cual tiene una 
escala de valores-deseos-necesidades distinta. 
Pero el directivo se enfrenta a otro problema añadido: muchas veces estas necesidades 
o deseos no se exteriorizan de forma directa. 
Una de las mejores herramientas con las que cuenta el líder para traducir los deseos 
encubiertos en necesidades patentes, será el crear un clima de motivación, basado en 
dos pilares clave: 
• La filosofía y política de actuaciones del propio responsable. 
• El clima laboral que él establezca. 
Cuando nos presentan a alguien y “nos cae bien”, generalmente se debe a que esta persona 
ha mostrado interés en nosotros. Nuestro ego se ha visto recompensado. 
Nuestros empleados no son distintos, y saben reconocer de inmediato si su superior tiene 
un interés sincero y auténtico por sus problemas. El sentirse comprendido y escuchado 
influirá definitivamente en el rendimiento de esa persona. 
Hay otro punto básico en cuanto al comportamiento del responsable respecto a su equipo: 
las interacciones diarias con cada uno de ellos. 
En cada uno de los contactos que él mantiene con sus trabajadores, se genera una 
sensación positiva o negativa, independientemente de si conversaron sobre un tema banal 
o sobre un aspecto clave del negocio. 
Idea clave 
 
El arma más potente de motivación y 
que supone menos costos económicos 
que cualquier otra es tener una 
conversación de reconocimiento jefe-
colaborador de diez minutos. 
 
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Si a primera hora de la mañana Eduardo no saluda a Pedro, o si lo hace con un simple gesto 
de cabeza, cuando habitualmente le da los buenos días, es muy probable que Pedro se 
pase el resto de la mañana intentando averiguar qué hizo mal el día anterior, como para que 
su jefe le salude con mal humor. 
El clima laboral fomentado por la dirección repercutirá directamente en la facilidad para 
transmitir necesidades y deseos. El hecho de que el hombre realice diversas tareas en su 
trabajo sólo significa que está físicamente capacitado para ello, pero no significa que esté 
implicado en su labor. 
Algo que da excelentes resultados para vincular y crear un excelente clima de trabajo 
es el entusiasmo. Si el director percibe su trabajo como algo apasionante y se interesa por 
su trabajo, es casi seguro que la gente que depende de él adopte la misma actitud. 
Es importante también, a la hora de crear un buen clima de trabajo, compartir con el equipo 
los objetivos de la compañía de forma que el individuo se sienta integrado y que sus 
necesidades estén en consonancia con las de la empresa. 
Lograr la satisfacción de los empleados depende en parte de las políticas adoptadas por la 
Dirección y, en gran medida, de los propios empleados. Es imposible motivar a un 
empleado si él piensa que no se están cumpliendo sus propios objetivos. 
Teniendo esto presente, la dirección también deberá analizar el proceso de motivación 
desde la óptica del empleado. 
5 Automotivarse 
Las cuatro variables son: 
1ª. Tener capacidad para ver el lado bueno de todas las cosas. En la vida todo tiene 
siempre dos caras: un éxito, un fracaso, un trabajo, un jefe, una felicitación, una pelea,… 
absolutamente todo. Uno debe ser incansablemente positivo. Quizá usted no pueda 
modificar sus circunstancias; pero absolutamente siempre puede elegir la actitud con 
que les hará frente. 
Suponga que usted es un profesional de la venta; de cada veinte intentos, tiene cinco 
éxitos y quince fracasos. Si su visión se centra en los éxitos, lo intentará más veces; y si 
la fija en los fracasos, dejará de intentarlo. A nadie le gusta fracasar. 
2ª. Sobre todo debe verse positivamente uno a sí mismo. Acepte de corazón todas sus 
circunstancias: acepte a tus padres con sus limitaciones y defectos, acepte su propia 
 
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08 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA® 
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historia y todo lo que ya pasó. Acepte los imposibles de cambiar que le rodean, que con 
seguridad serán muchos; como el paso del tiempo y los acontecimientos ocurridos. 
Acepte las piedras pequeñas con las que tropieza por el camino de la vida; y también 
las grandes. No se rinda. Haga el 100% de lo que pueda hacer, y lo demás acéptelo. 
Acéptese a sí mismo. Su aspecto físico, su temperamento, su salud y decadencia vital, 
acepte que no es tan competente ni tan inteligente como desearía, que sus resultados sean 
más pobres que sus esfuerzos; y acepte el no saber agradar a la gente tanto como le 
gustaría. 
Todo lo que rechaza se convierte en su enemigo. Cuanto más le desagrade… algo, más lo 
rechaza; cuanto más lo rechace más le des-agrada. Si no le gusta la lluvia, el calor, ese 
cliente, el ruido, su jefe, su forma de ser… los convierte en sus enemigos.¿Qué aspectos de 
usted mismo rechaza? Si se rechaza a usted mismo, usted es su peor enemigo. 
3ª. Ser capaz de interiorizar y asumir los desafíos que se presenten. Interiorice los 
desafíos. Quizá lo de David y Goliat es uno de los ejemplos cumbre de la historia. Goliat, que 
había matado a cientos de enemigos se enfrenta a David, pequeño e insignificante. David 
interioriza el desafío que origina un gran crecimiento en él, por lo que su respuesta fue 
eficaz. 
4ª. Ser una persona madura. La madurez es la capacidad para darle a las cosas la 
importancia que tienen. La inmadurez es la principal razón de fracaso de matrimonios, 
de equipos de trabajo y de equipos deportivos. Y de fracaso también de muchos 
profesionales que queriendo ser líderes emprendedores, se quedan en manipuladores 
por su inmadurez. 
¿Desea hacer un test rápido de su nivel de madurez? Responda por favor sin 
contemplaciones ni ser autocomplaciente: 
• ¿Valora y admite positivamente su familia, padres, hijos, esposo/a? 
• ¿Está satisfecho de la historia de su vida desde su más tierna infancia hasta 
<<hoy? 
• ¿Tiene un alto nivel de resistencia a la frustración? 
• ¿Valora positivamente las circunstancias de su vida? 
• ¿Tiene buena capacidad para ponerse en el lugar del otro? 
• ¿Es bueno su nivel de encanto personal con un niño pequeño o un anciano? 
• ¿Cuándo está en grupo, no tiene ninguna necesidad de destacar? 
Idea clave 
 
Se ha demostrado que un minuto de 
pensamiento negativo o una 
preocupación, comprometen el 
funcionamiento del sistema inmunitario 
frente a infecciones y tumores durante 
más de 6 horas. Y repercute sobre la 
sensación de agobio y cansancio real. 
Puede lesionar neuronas y reducir el 
riego sanguíneo en zonas vitales del 
cerebro. 
 
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09 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA® 
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• ¿Tiene capacidad de autocrítica para cambiar y mejorar, sin estar de vuelta de 
nada? 
En una persona madura coincide la idea que tiene de las cosas, con la realidad de las cosas. 
Sobretodo coincide la idea que tiene de sí mismo, su Yo- Idea, con su yo real; es decir 
valora sus puntos fuertes, y es consciente de los débiles. Pero el inmaduro no es consciente 
ni de unos ni de otros. Y existe un descentramiento fuerte entre su Yo idea y su Yo real. 
Descentramiento que le conduce a grandes ineficacias. 
Ejemplo: 
En una de las reuniones habituales en las que participo con el Director Provincial, surge el 
tema acerca del rendimiento de un Jefe de Sección en su puesto de trabajo. La Dirección 
tiene una opinión claramente negativa de este Jefe de Sección. Se ha observado un 
importante descenso en su rendimiento: los resultados económicos que está consiguiendo 
en los últimos tiempos no son buenos y éste es un dato objetivo que no admite discusión. 
Además, la impresión que ha causado en las últimas reuniones en las que ha participado 
también ha sido negativa. El Jefe de Sección es consciente de que las cosas no le están 
saliendo bien, e inevitablemente se muestra nervioso y preocupado. 
El Director Provincial, ante esta situación, es partidario de prescindir de este Jefe de 
Sección, ya que piensa que no cree que pueda mejorar y que, en realidad, no sirve para 
este negocio. 
Sin embargo, mi opinión como Directivo del Departamento y jefe directo del Jefe de 
Sección no es tan negativa. Pienso que los resultados negativos son circunstanciales y que 
en esta sección la situación coyuntural ha influido más que una mala gestión del Jefe. Creo, 
eso sí, que esta persona tiene un déficit de Formación, pero en todo caso, puede ser 
recuperable. 
Ante la discrepancia decidimos recabar una mayor información acerca de ese Jefe de 
Sección por parte del Jefe de Personal del centro donde está ubicado. El Jefe de Personal 
no se quiere involucrar mucho. Aunque puede que también piense que merecería una 
oportunidad más, la realidad es que se encuentra algo influido por la postura del Director 
Provincial, que también está presionado porque los resultados de la Sección deben mejorar 
de forma inmediata. 
Finalmente, en una nueva reunión con la Dirección, refuerzo mis argumentos sobre la 
validez de este mando y propongo un plan de formación individual para él, que le refuerce 
en sus carencias de gestión. La propuesta es aceptada. 
 
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010 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA® 
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6 Equipos Efectivos que Funcionan 
6.1 Trabajo en equipo 
Hace poco en una experiencia que tuve en la cual varias personas tuvimos que trabajar en 
equipo para conseguir un objetivo, uno de los integrantes comentó que a él “le dijeran qué 
había que hacer, que nos dejásemos de equipos e historias”. Otro comentó de pasada: 
“dentro de poco estaremos luchando entre nosotros.” 
Esa es la concepción que mucha gente tiene efectivamente del trabajo en equipo. Y es 
que trabajar en equipo nos sitúa en Tierra de Nadie. Pero no caemos en la cuenta de 
que el todo el mayor que la suma de las partes. 
6.2 Características de equipos efectivos que funcionan 
Hace falta algo más que una mesa redonda y un café caliente para que un grupo de 
personas se conviertan en equipo. 
1.- La atmósfera de trabajo en el equipo tiende a ser informal, cómoda, relajada y sin 
tensiones. Las personas participan y muestran interés. No hay señales de 
aburrimiento. 
2.- Hay bastante discusión en la que participan virtualmente todos, pero sin perder 
de vista el objetivo. Si la discusión se aleja del tema, alguien volverá a encauzarla 
pronto. Nadie debe permanecer callado o como ausente, ni tampoco nadie debe 
acaparar excesivamente la palabra. Sobre todo, el "líder formal" del equipo debe 
procurar a toda costa no ser el que más hable. 
3.- La tarea u objetivo del equipo es bien comprendida y aceptada por todos sus 
miembros. Habrá una discusión libre sobre el objetivo, hasta que se formule y se 
comprenda, de tal manera que los miembros del grupo se puedan comprometer con 
él. 
4.- ¡Los miembros se escuchan! La discusión no salta de una idea a otra no 
relacionada. Se escuchan todas las ideas. Los miembros no temen verse ridículos al 
mencionar una idea creativa, atrevida o extrema. 
5.- Donde todos piensan igual nadie piensa mucho. Hay desacuerdos. El grupo se 
siente cómodo con ellos y no muestra señales de tener que evitar el conflicto o de 
mantener las cosas en un plano de dulzura y suavidad. No se restringen los 
desacuerdos, ni se pasan por alto por una acción prematura del grupo. Las razones 
 
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se examinan cuidadosamente y el grupo busca resolverlas más que dominar al 
disidente. 
6.- No existe la "tiranía de una minoría". Los individuos que están en desacuerdo no 
tratan de dominar al grupo ni expresar hostilidad. Su desacuerdo es la expresión 
de una verdadera diferencia de opinión y esperan ser escuchados para poder 
encontrar una solución. 
7.- El equipo debe tener designado un "líder formal", responsable último, que actúa 
más como un "primus inter pares" que como un jefe. En casos extremos, poco 
frecuentes, en que tras una discusión sincera no es posible el consenso, este 
"líder formal" es quien toma la decisión del camino a seguir. 
Tras esa decisión, el equipo debe seguir trabajando eficazmente, superando las 
ideas de "ganadores" y "perdedores". En un equipo eficaz, todos son siempre 
ganadores. El líder formal tiene que admitirabiertamente de corazón que aunque 
todos sean responsables de la buena marcha del equipo, él es el principal 
responsable del buen resultado del perfil de LOS 7 PARÁMETROS 
FUNDAMENTALES QUE DETERMINAN EL FUNCIONAMIENTO DE UN EQUIPO DE 
TRABAJO (confianza, apoyo mutuo, comunicación, objetivos, conflictos, 
participación y liderazgo) que se realiza entre todos, solicitando siempre al finalizar 
el trabajo de equipo una valoración sincera e inmisericorde en tales parámetros. 
8.- La mayoría de las decisiones se toman por un tipo de consenso, en el cual es 
claro que todos están de acuerdo en general y dispuestos a avanzar. Sin embargo, 
hay poca tendencia a que los miembros que se opongan a la acción lo mantengan 
en privado y permitan así que un aparente consenso enmascare un desacuerdo real. 
El voto formal se usa muy poco; el grupo no acepta la simple mayoría como una 
base propia para la acción. 
9.- La crítica es frecuente, franca y relativamente cómoda. Existe poca evidencia de 
ataque personal, sea abierto o encubierto. La crítica tiene un sabor constructivo, pues 
se orienta a remover un obstáculo que el grupo enfrenta y que le impide hacer su 
trabajo. 
10. Las personas son libres para expresar sus sentimientos y sus ideas, tanto acerca 
del problema como de la forma de trabajar del equipo. Hay pocas indecisiones. No 
hay agendas ocultas, sorpresas ni encerronas. Todos parecen saber bastante bien 
cómo se sienten los demás respecto a cualquier asunto que se esté discutiendo. 
11.- Cuando se toma alguna acción, se dan y se aceptan las tareas claramente. Se 
enuncia con precisión la decisión tomada, quién debe hacer cada cosa, la fecha 
de su terminación y la fecha para informar sobre el progreso realizado. Obviamente, 
Idea clave 
 
El talento gana partidos, pero el trabajo en 
equipo y la inteligencia ganan campeonatos. 
 
Michael Jordan 
 
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012 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA® 
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aunque cada persona puede hacerse cargo de una parte diferente del objetivo 
del equipo, tiene el 100% de responsabilidad sobre el éxito del conjunto. 
12. Aunque el líder formal del equipo se adhiere a aquellos principios de liderazgo que 
crean una atmósfera de apoyo en el equipo y una relación cooperativa no 
competitiva entre sus miembros, no lo domina, ni, por otro lado, el grupo le muestra 
demasiada deferencia. De hecho, conforme uno observa la actividad, el liderazgo se 
turna de tiempo en tiempo, dependiendo de las circunstancias. Diferentes 
miembros, debido a sus conocimientos y experiencias, pueden ocupar 
transitoriamente el puesto de "líder informal en funciones". En todo caso, hay poca 
evidencia de lucha por el poder mientras el grupo está trabajando. Lo importante no 
es quién controla, sino cómo llevar adelante el trabajo. 
13. El equipo tiene autoconciencia de sus propias operaciones y sistemática. 
Frecuentemente se detiene a examinar si lo está haciendo bien o si está interfiriendo 
o desviándose. El problema puede ser un asunto, un procedimiento o un individuo 
cuyo comportamiento esté frenando de alguna manera el logro del objetivo del 
equipo. Sea lo que fuere, se le dedica una discusión abierta hasta que se encuentra 
una solución. 
6.3 Características de equipos inefectivos que fracasan. 
1. Liderazgo pobre o autoritario. El líder formal fracasa en mantener la discusión 
dentro del tema, en controlar y dirigir a fin de hacer avanzar al equipo. O es un 
líder que dice qué hace quién porque él lo manda. 
2. Las metas no son claras. Los miembros no están seguros de lo que tratan de 
hacer. Las tareas no son tomadas en serio. Hay falta de compromiso. 
3. Las normas y procedimientos de trabajo son muy rígidas y poco funcionales. 
4. Las recomendaciones del equipo son ignoradas por la alta dirección de la 
empresa, que es insensible al avance y a los resultados del equipo de trabajo. 
5. Frecuentemente existe el dominio por parte de una persona o un pequeño 
grupo. 
6. No existen acciones. Se emplea mucho tiempo en parloteo. 
7. Se evitan las diferencias o los conflictos personales. 
8. Las comunicaciones son pobres y restringidas. 
Idea clave 
 
El trabajo en equipo es la habilidad para 
trabajar juntos hacia una visión común. 
 
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013 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA® 
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9. Falta de preparación, conocimientos, agenda o materiales necesarios para el 
trabajo. 
7 Conclusiones 
1. Una empresa tendrá su cultura, estrategia, conocimientos, recursos y demás, y 
serán mejores o peores. Pero, ante todo, la visión del colaborador y su nivel de 
compromiso está determinada por el comportamiento de su jefe. ¿Qué tipo de 
autoridad ejerce el jefe? La autoridad puede ser madura, que crea confianza, y 
que educa al colaborador para que quiera actuar buscando el bien común o bien 
puede ser inmadura, que crea miedo y esclaviza al colaborador para que haga lo 
que yo digo porque lo digo yo. Olvidemos la situación de inmadurez del jefe, en 
la que existe autoritarismo, despotismo y arbitrariedad, y centrémonos en un jefe 
maduro y que puede encontrarse con un colaborador maduro o inmaduro; cuando 
ambos son maduros se da la situación ideal de liderazgo, servicio, comunicación y 
productividad. 
2. ¿Cuándo alguien es un buen jefe? Cuando protege del miedo al colaborador, y el 
colaborador ve un camino que le conduce al éxito y no a un precipicio. Es decir 
el jefe tiene que ser capaz de hacerle imaginar una situación futura mejor. Para 
ser un buen jefe lo primero que se necesita es conocer muy bien al colaborador. 
De dos profesionales; Pepe y Ana, él parece ser un buen innovador y trabajador 
de gabinete, mientras que ella parece una magnífica vendedora. Con frecuencia 
un padre no conoce bien a su hijo. Lo único seguro es que será muy distinto a él. 
Y lo segundo aprovechar sus puntos fuertes para optimizar su fuerza y volver 
productiva su energía. Nadie tiene mucho éxito a base de corregir sus debilidades, 
aunque algunas deban corregirse. Siempre que un buen jefe se reúne con un 
colaborador debe ingeniárselas para crear confianza, y lograr transferirle más 
autoridad, compartir mayor responsabilidad, darle libertad, y respetarle. Esto se logra 
cuando el jefe acoge al colaborador con entusiasmo, le escucha sin interrumpirle y le 
protege del miedo, con lo cual el colaborador: amplía la visión, adquiere confianza, 
asume responsabilidad, se compromete voluntariamente y sale resuelto para 
actuar. 
3. La otra cara de la moneda: ¿Cuándo alguien es un buen colaborador? Si tuviera 
que decir sólo un atributo, elegiría este: es un buen colaborador quien informa 
muy bien a su jefe. Y el colaborador debe proteger al jefe de las sorpresas; ni aún las 
buenas son convenientes. Cualquier profesional, a cualquier nivel, ante todo tiene 
 
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014 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA® 
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que ser capaz de motivarse a sí mismo sin tener mentalidad de subordinado. Ahora 
bien, cuando el colaborador tiene actitudes negativas entonces el jefe tiene que 
practicar con él el ordeno y mando. En ese caso, no se le puede dejar hablar; es él el 
que tiene que escuchar, y entender con claridad que la irresponsabilidad no va a ser 
permitida, preferible-mente por las buenas. Tenga en cuenta que toda autoridad es 
sometida a prueba; y que todo el mundo le estará mirando de reojo para ver cómo 
actúa usted y cuál es la norma de funcionamiento.4. En situaciones positivas deberíamos ser mucho más cordiales y efusivos de lo 
que habitualmente somos, y también mucho más duros y exigentes en las negativas. 
8 Bibliografía 
• Álvarez, P. y cols.: Las empresas con más futuro. LID Editorial Empresarial 2007. 
• Boyatzis, R., Goleman, D. & McKee, A. (2002): El líder resonante crea más. Barcelona: 
Debolsillo. 
• Cubeiro, J. C. (2006): La sensación de Fluidez. Madrid: Pearson Education. 
• Ford, L. (2005): Transforma tu lugar de trabajo. Barcelona: Gestión2000. 
• Fuster, V. (2006): La ciencia de la Salud. Barcelona: Planeta. 
• Polo, J. M. (2005): Retribución Emocional. Barcelona: Puenteaereo.