Administración del Cambio Organizacional - KARLA MANRIQUEZ CABALLERO

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Unidad 4 y 5: Agentes de cambio. El proceso de cambio organizacional planeado
Administración del Cambio Organizacional
						
Nombre de la materia
Administración del Cambio Organizacional
Nombre de la Licenciatura
Psicología Organizacional
Nombre del alumno
Karla Manríquez Caballero
Matrícula
000000
Nombre de la Tarea
Trabajo Final. Tercera Entrega
Unidad 4 y 5
Agentes de cambio
El proceso de cambio organizacional planeado
Nombre del Tutor
Samantha Yamileth Rosas Calderón
Fecha
28 de Noviembre del 2016
ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Introducción
Reddin (1988), señala que la planificación de cambios en las organizaciones se originó en Inglaterra y en Estados Unidos hace varios años, como consecuencia de los siguientes factores:
· El interés de los gerentes en los adelantos logrados por las ciencias sociales.
· Los resultados sobresalientes del trabajo realizado por el Instituto Tavistock de Inglaterra
· El impacto del Grupo T y de los Laboratorios Nacionales de Capacitación.
· La aceptación de modelos de sistemas como las teorías X y Y de McGregor
Y al Cambio Organizacional lo definen diversos autores de la siguiente forma:
“Es la habilidad de adaptación de las organizaciones a las transformaciones que afectan el medio ambiente interno y externo y que se manifiestan en un nuevo comportamiento organizacional” (Hernández Palomino, Gallarzo & Espinoza Medina, 2011).
“Como la modificación de un estado, condición o situación. Es una transformación de características, una alteración de dimensiones o aspectos más o menos significativos” (De Faria, 1996 citado por Zulia, 2006).
“La modificación y transformación de la forma, de modo que sobreviva mejor en el ambiente” (Hall, 1996 citado por Zulia 2006).
Hernández Palomino, Gallarzo & Espinoza Medina (2011), señala que el temor al cambio es natural, porque implica miedo a lo desconocido, a lo nuevo, a equivocarse y a asumir responsabilidades; y en el desarrollo organizacional es un proceso, es decir, no es un fin, sino un camino.
Indica también que la Administración del Cambio Organizacional no consiste sólo en mover cosas de un lugar a otro, establecer nuevas responsabilidades, integrar departamentos, o concertar alianzas, sino en implantar nuevos modelos de trabajo que aseguren el rumbo a la organización. Su importancia se centra en aprovechar los cambios del entorno empresarial para el bien de la compañía, por ello, las empresas no sólo deben ser flexibles, sino quienes las manejan deben desarrollar una aguda percepción para anticiparse a los cambios y así poder estar siempre a la vanguardia.
El autor añade que para que la Administración del Cambio Organizacional sea exitosa, debe comprender lo que pasaría con cada uno de los involucrados con la empresa; y para lograrlo es importante hacer las siguientes preguntas:
· ¿Qué pasará con los clientes?
· ¿Cómo se comportarán los proveedores?
· ¿Estarán los empleados dispuestos al cambio o se resistirán?
· ¿Cómo se moverán los competidores?
· ¿Tendrán los accionistas la disposición para mantener su inversión?
· ¿Cómo se podrá anticipar y manejar estas reacciones?
La Administración del Cambio Organizacional debe buscar cambiar la mentalidad de sus directivos, junto con nuevas y más efectivas formas de participación de los empleados, desde la base hasta el más alto nivel.
Cambio Organizacional
De acuerdo con Díaz (2013), el Cambio Organizacional tiene las siguientes características:
· El cambio organizacional es un activo.
· El cambio organizacional es una variable cuantificable en indicadores, por lo que es medible.
· Existe una relación proporcional entre la relevancia de la necesidad y la magnitud del cambio organizacional.
· El cambio organizacional es sensiblemente influenciado por la variable del tiempo.
· El cambio organizacional genera valor para la organización.
· El cambio organizacional describe el futuro de la organización.
Por otro lado, Fernández Belda (2014), señala que para comenzar a comprender el proceso del cambio, y lograr que el mismo genere valor, sin dejar de reconocer las pérdidas que todo cambio supone, se tienen que reconocer la existencia de al menos tres elementos:
· Una situación actual, la que por algún motivo se necesita abandonar.
· Una situación deseada, a la que se quiere llegar.
· Un momento difuso, crítico, difícil que se encuentra entre la situación actual y la deseada: transición.
Y para llevar a cabo esta transición, se debe pasar por tres etapas, según Fernández Belda (2014):
· Relevamiento. Consiste en aplicar, situacionalmente, diversas técnicas: encuesta de clima organizacional, encuestas específicas para conocer el grado de predisposición al cambio organizacional, workshops con dirección, sesiones de visioning, entrevistas con personal clave, etc.
· Diagnóstico. Del diagnóstico se obtendrán datos importantes y una referencia continua para quienes deciden el rumbo de la organización hacia la situación deseada. Es importante pasar por esta etapa ya que muchos procesos de cambio fracasan o logran sus objetivos a medias, porque no efectúan un relevamiento de la situación actual o los directivos responsables del proceso, ignoran o no dimensionan adecuadamente los datos de la situación actual.
· Diseño. En función del diagnóstico efectuado, consiste en la integración de los elementos propios de la organización, y derivados del cambio específico por el que transita. La organización debe “armar” su caso de cambio como medio de asegurar un importante porcentaje de éxito. Los elementos mencionados pueden ser:
· Definición de estrategias para el cumplimiento de la situación deseada.
· Alineamiento del talento.
· Diseño de una estructura organizativa acorde a la estrategia.
· Nuevo paradigma de relaciones.
Por otra parte, Castañeda Gómez (2011), menciona que el proceso del Cambio Organizacional consta de tres fases principales, las cuales se deben recorrer y cumplir para la transición:
FASE 3
CONSOLIDACIÓN
· Institucionalización
· Evaluación
FASE 1
RECOLECCIÓN DE DATOS
· Cuestionamientos
· Fijar metas
· Diseñar
FASE 2
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
· Es el período del cambio, de aclarar, reforzar, crear estructuras y desarrollar nuevos sistemas. 
· Fomentar nuevas actitudes y formas de trabajar.
Según Reddin (1988), las razones por las que una organización se interesa en un programa de cambio desempeñan un papel determinante en la elección de objetivos y métodos para el proceso. Entre las razones más comunes se encuentran:
· Dolor. La organización encuentra está sufriendo posiblemente a causa de factores como una caída de sus acciones en el mercado, cambios en el personal de dirección, una baja en las ganancias, o muchos conflictos en la empresa.
· Imagen del potencial de la organización. Por lo general, la dirección tiene un concepto claro de lo que podría ser la organización, el cual se traduce en términos de ganancias, posición en la industria, diversidad, tamaño, papel representado a nivel nacional, entre otros.
· Influencia externa. Alguna fuerza externa, como podría ser que el gobierno decrete una nueva función o un nuevo método de operaciones. Los avances tecnológicos a menudo producen el mismo efecto.
· Deseos de obtener logros. En busca de mejorías en la organización, los directivos pueden adoptar actitudes en las que se piense aprovechar lo que se tiene a fin de maximizar las oportunidades de la empresa.
· Hagamos algo. Los equipos de línea y el staff desean aparentar que están desarrollando actividades constructivas; esto a la larga, tiende a aumentar el dolor en lugar de aliviarlo.
Por las razones anteriores, es que es necesario realizar cambios organizacionales, los cuales se pueden evaluar de acuerdo con su alcance y la velocidad de implementación, esto es, en la medida en que son incrementales o radicales. El cambio incremental se refiere a una serie de avances continuos que benefician a la empresa manteniendo el equilibrio general de la organización y a menudo afectan sólo a una parte de ella, lamayoría de las veces, tiene lugar mediante los procesos establecidos de administración y estructura, y puede incluir nuevas tecnologías. El cambio radical rompe el marco de referencia de la organización y crea un nuevo equilibrio porque toda la organización se transforma, esto puede significar la creación de una nueva estructura y de procesos de administración más eficientes y efectivos que permitan alcanzar los objetivos organizacionales en tiempo y forma y de esta manera mantenerse en competencia y/o en el mercado, en estas circunstancias, lo que más daño hace es aferrarse a viejos paradigmas o vicios que no permiten adaptarse a las nuevas condiciones del cambio (García López, 2010).
Estos cambios benefician a la organización siendo un soporte para alcanzar ventajas competitivas y pueden enfocarse para lograr un impacto máximo en los mercados seleccionados, siempre que se tenga la visión a largo plazo de la verdadera esencia del negocio.
Y para que estos cambios organizacionales sean exitosos, Daft (1999) (citado por García López 2010), señala que se deben considerar una serie de elementos importantes en el proceso de cambio:
· Las ideas. Una idea es una forma nueva de hacer las cosas y pueden proceder de dentro o fuera de la empresa.
· La necesidad. Las idead no se consideran con seriedad a menos que se perciba la necesidad del cambio, la percepción de esta necesidad se presenta cuando los directivos advierten una diferencia entre el desempeño real y el desempeño deseado.
· La adopción. Tiene lugar cuando los que toman decisiones deciden seguir adelante con una propuesta. Los administradores y empleados claves tienen que estar de acuerdo en apoyar el cambio.
· La implantación. Se da cuando los miembros de la organización usan la idea, la técnica o el comportamiento nuevo. Es probable que se tenga que adquirir materiales, equipos y capacitar a los trabajadores. Es un paso muy importante porque sin ella no se puede llevar a cabo los planes, y a menudo es la etapa más difícil del proceso de cambio.
· Los recursos. Se requiere de actividad y energía humana para que las modificaciones se lleven a cabo, el cambio no sucede solo, se requiere de tiempo, materiales y equipos para implantar una idea. El personal tiene que aportar su energía y la administración los demás recursos para que el cambio se realice.
Las organizaciones necesitan la capacidad de adaptarse con rapidez y eficacia para sobrevivir porque la rapidez y la complejidad del cambio representan una dura prueba para la capacidad de los directivos y los empleados para lograrlo, sin embargo, cuando no se alcanzan los objetivos del cambio los costos del fracaso pueden elevarse demasiado. La gran mayoría de las organizaciones viven en un entorno constante de cambios continuos y aquellas que tienden a ser rígidas, inflexibles, muy especializadas y burocráticas no podrán responder con eficacia a los requerimientos del cambio (García López, 2010).
Castañeda Gómez (2001), señala que en un entorno dinámico, el cambio es inevitable, pues la velocidad del cambio ha llegado a ser tan rápido que es difícil ajustar o compensar un cambio antes que sea necesario otro. El entorno tecnológico, social y económico cambia rápidamente, y esto implica que una organización para sobrevivir debe responder efectivamente a esas demandas cambiantes.
Por otro lado, Raineri (2001), menciona que la globalización y su consecuente aumento de la competencia a la mayoría de los mercados del mundo, han sido acompañadas por el surgimiento de nuevas amenazas para las empresas en términos de competidores, nuevas tecnologías y cambios en las regulaciones que definen la competencia en muchas industrias. Todos estos cambios han presionado a las organizaciones a adaptarse, perder competitividad, o incluso desaparecer, por ésta razón el estudio de los procesos de cambio organizacional es tan importante y por lo que diversos autores han propuesto un conjunto de prácticas para administrar en forma eficiente esos procesos de cambio. El uso de estas prácticas por las organizaciones ayuda a que aumente su flexibilidad y capacidad de adaptación.
Resistencia al Cambio
De acuerdo con Hernández Palomino, Gallarzo & Espinoza Medina (2011), la resistencia al cambio es el obstáculo más común y perjudicial para el cambio organizacional y éste va a depender de algunas culturas, hábitos y esquemas sociales que determinan la respuesta de las personas a ciertas situaciones. El autor señala los siguientes orígenes de la resistencia al cambio:
· La necesidad de seguridad que se relaciona por la predilección de lo conocido en lugar de lo desconocido.
· La idea de que los intereses particulares pueden verse amenazados por los cambios.
· La falta de visión y claridad respecto a las posibilidades y ventajas del cambio.
· La inercia que sostiene un ritmo sin que haya un esfuerzo por modificarlo.
· Apreciaciones infundadas o contradictorias respecto a la naturaleza de las modificaciones, los beneficios, objetivos, etc.
· La predisposición de las personas o de algunas áreas de la organización hacia la innovación.
Por su parte, Davis y Newstrom (2000) (citado por García López 2010), señalan que la resistencia al cambio puede ser por las siguientes causas:
· Lógicas o racionales. Tiempo requerido para el ajuste, esfuerzo extra de reaprendizaje, posibilidad de condiciones menos favorables o una disminución de habilidades por requerirse nuevas, etc.
· Psicológicas o emocionales. Podrían manifestarse en temor a lo desconocido, escasa tolerancia a la incertidumbre, falta de confianza en los demás y necesidad de seguridad y estabilidad personal.
· Sociológicas o de intereses grupales. Como coaliciones políticas, oposición a valores grupales, visión estrecha localista, intereses establecidos o deseo de mantener su círculo de contactos y amistades.
Por otro lado, Robbins (1998) (citado por Hernández Palomino, Gallarzo & Espinoza Medina, 2011), agrupa en dos categorías las fuentes principales de la resistencia al cambio:
· Resistencia Individual. Se conjugan características humanas básicas como percepciones, personalidades y necesidades. Estos aspectos impiden considerar las opciones que podrían emplearse para decidir sobre algo diferente todos los días. Otros factores de la resistencia individual son el deseo de seguridad, el temor a lo desconocido y el procesamiento selectivo de la información o percepción selectiva, que es la capacidad de las personas de elegir entre lo que está en el ambiente, sólo aquello que se acomoda a su conveniencia, por lo que rechaza lo que no es de su agrado.
· Resistencia Organizacional. Esta resistencia es más compleja e incluye aspectos como: la inercia cultural, el mal uso del poder y la influencia, la estructura de la organización, la escasez de recursos, las inversiones fijas y los acuerdos interorganizacionales. La naturaleza misma de las organizaciones tiende a resistirse al cambio.
Quirant Espinoza & Ortega Giménez (2006), señalan que con frecuencia las personas levantan barreras para el cambio por temor a lo desconocido, por desconfianza hacia los líderes del cambio o por sentimientos de seguridad amenazada. Una de las dificultades de la implementación del cambio es que algunas personas se benefician, mientras que otras sufren pérdidas, por lo que se resisten a él al verse afectadas de modos distintos.
Los autores indican que hay una serie de factores que influyen de manera directa en la resistencia al cambio, los cuales son:
· Factores económicos. Los empleados se oponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades individuales de desarrollo.
· Factores de incomodidad. El empleado se siente amenazado, puesto que su vida tenderá a ser más difícil al asignarle deberes adicionales.
· Factores de incertidumbre. Lo nuevo es siempre amenazador, extraño, fuente de miedo, aun cuando represente una mejora en comparación con lo anterior. El origen fundamental de la resistencia es la falta o insuficienciade la comunicación que une a directivos y trabajadores.
· Factores de simbología. Un símbolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas.
· Factores de relaciones personales. Los empleados se oponen a los cambios que amenazan su posición o sus destrezas, las cuales han sido adquiridas a través de su experiencia y resultan socialmente valiosas.
· Factores de resentimiento. Los empleados se sienten incómodos y resentidos porque creen que la nueva estructura traerá consigo un aumento de órdenes y controles.
· Factores de actitud de los sindicatos. Estos grupos se resisten a los cambios, ya que, en ocasiones, la dirección no consulta su opinión sobre la conveniencia del cambio.
Los factores antes mencionados, pueden traer beneficios a la organización, hasta el punto de constituir un estímulo para que la gerencia reexamine las propuestas de cambio y corrobore que son las adecuadas. Los administradores pueden identificar también áreas específicas en las que el cambio podría causar mayores dificultades, introduciendo acciones correctivas antes de que surjan problemas más graves o suscitando una mejor comunicación con respecto al cambio para que así se genere mayor aceptación.
Según Alfonso Madan (2012), la resistencia al cambio no surge en forma estandarizada, pues puede ser manifiesta, implícita, inmediata o diferida.
Como ejemplos de resistencia al cambio se señalan los siguientes:
	RESISTENCIA
	CONSECUENCIAS
	Retraso en el trabajo.
	Demora en los procesos que llevan al producto final. Inconformidad de los clientes. Incumplimiento de objetivos.
	Amenazas de huelga.
	Estrés laboral. Conflictos. Retraso en las entregas. 
	Pérdida de lealtad para la organización.
	Quejas constantes. Inconformidades. Expresarse mal de la empresa propiciando una imagen negativa de la misma. Actitudes negativas ante cualquier situación en el trabajo.
	Pérdida de motivación para trabajar.
	Comenzar el día laboral tarde, por lo que se generan atrasos en los procesos productivos. Mayor número de errores o equivocaciones, que generan grandes costos de corrección. Mayor ausentismo por “enfermedades”.
De acuerdo con Hernández Palomino, Gallarzo & Espinoza Medina (2011), algunas tácticas que se pueden emplear para vencer la resistencia al cambio son:
· Educación y comunicación. La sensibilización al cambio, mediante la capacitación y la comunicación abierta, pueden ayudar a la gente a ver la lógica de las modificaciones.
· Participación. Una de las mejores formas para implementar un cambio es conseguir que el sistema afectado participe de manera directa en el proceso de toma de decisiones. Entre más se participe, menos resistencia habrá y más estable será el cambio.
· Facilitación y apoyo. El temor y la ansiedad disminuyen cuando la gente obtiene beneficios inmediatos. La desventaja de esta táctica es su costo y que no garantiza el éxito. Cuando los afectados sienten que quienes dirigen el cambio están interesados en sus preocupaciones, estarán más dispuestos a brindar información que ayudará a superar las barreras del cambio.
· Manipulación y cooptación. La manipulación se refiere a intentos disimulados de obtener influencia, proporcionando información falseada. La cooptación es una forma de manipulación y de participación. Se intenta sobornar a los líderes de un grupo de resistencia, dándoles un papel principal en la decisión del cambio.
· Negociación. Se intercambia algo de valor a cambio de la disminución de resistencia. Con la negociación se corre el riesgo de caer en el chantaje, lo cual sería negativo para el que quiere aplicar el cambio, al ser mal interpretados sus esfuerzos.
· Coerción. Es la aplicación de amenazas, castigos o el uso de la fuerza directa del poder sobre las personas que se resisten al cambio.
Propuesta
ANTECEDENTES
Para la siguiente propuesta utilizo como referencia la empresa en la que anteriormente trabaje, la cual se llama SS S. A de C. V. Esta empresa es Master de una empresa que instala antenas para señal de TV.
SS tiene oficinas administrativas en toda la república y se encarga de vender paquetes de televisión, instalar antenas, realizar contratos, contratar distribuidores y técnicos instaladores, atender órdenes de servicio y proporcionar atención a sus clientes.
En la ciudad donde vivo, la empresa decidió abrir una oficina administrativa que denominaban “oficina B”, pues dependía de la oficina administrativa que se encuentra en Acapulco, y a ésta la llamaban “oficina A”. 
En la oficina B, sólo estábamos como empleados dos personas: el Ejecutivo Comercial y yo como Administrativa B y Almacenista. Inicialmente éramos tres personas, pero la dirección decidió que era más conveniente que la administrativa hiciera el trabajo de almacenista también por el mismo sueldo.
La oficina atendía y proporcionaba material para instalación de antenas a distribuidores y técnicos, además realizaba ventas de paquetes de televisión. También la oficina contaba con sus propios vendedores de cambaceo, técnicos instaladores y distribuidores. 
El corporativo le mandaba al ejecutivo comercial las metas de ventas e instalaciones que se tenían que alcanzar cada mes. Y esas metas fueron cumplidas en varios meses, pero la empresa quería que se cumplieran cada mes, sin embargo, los objetivos de ventas e instalaciones cada mes eran más y más altos, siendo que la región donde se podía realizar ventas e instalaciones era muy pequeña, y para poder vender más se tenía que subir a los poblados en las sierras; lugares peligrosos por la delincuencia y de difícil acceso.
La oficina permaneció en operaciones desde Julio 2011 hasta Enero 2013.
PROBLEMÁTICA
Por el motivo de que no se cumplían con las metas de ventas e instalaciones establecidas, los directivos del corporativo decidieron despedir al ejecutivo comercial. La oficina se quedó sin ejecutivo por un período de dos meses, en la que la administrativa se encargaba de cubrir los tres puestos (administración, almacenista y ejecutivo comercial). Al finalizar los dos meses, los directivos por fin decidieron comenzar con el proceso de reclutamiento y selección del nuevo ejecutivo comercial. Se realizó la contratación del ocupante del puesto y el proceso de inducción y capacitación estuvo a cargo de la administrativa de la oficina, procesos que tenía que realizar el Gerente Regional ubicado en Acapulco, pero como no le era posible viajar por varios días a la oficina B, le dejo el trabajo a la administrativa.
La oficina continua en operaciones dos meses más, después de la contratación del ejecutivo comercial, cuando a éste mismo, le llega un correo electrónico de un distribuidor solicitándole informes sobre el porqué del cierre de la oficina y en esa nueva situación, cuál sería el procedimiento para la validación de sus contratos de ventas y para adquirir material de instalación. El correo fue una sorpresa para los empleados de la oficina administrativa ya que no se encontraban enterados de que el corporativo había decidido cerrarla.
La situación fue, que los directivos realizaron una reunión con el gerente regional para comunicarle el cierre de la oficina. El corporativo envía correos electrónicos a todos los distribuidores y técnicos instaladores de la región para informarles del cierre y que ahora tendrían que dirigirse a la oficina administrativa A. Pero, ni el gerente regional ni los directivos transmitieron la información del cierre a los dos empleados de la oficina que eran los más afectados pues se quedarían sin empleo, cabe recordar que el ejecutivo comercial sólo tenía dos meses de haber ingresado. Los distribuidores y los técnicos solicitaban información a los empleados de la oficina pero ellos no tenían idea de lo que pasaba, así que no podían atender a las demandas de información.
Después de darse a conocer el cierre, el gerente regional acudió a la oficina B para despedir al ejecutivo comercial; a esto él, reacciono de manera violenta alegando que él pensaba que SS era una empresa seria y que en el anuncio de la oferta de la vacante le habíanofrecido estabilidad laboral y crecimiento. El ejecutivo comercial decidió demandar laboralmente a Señal Satélite por despido injustificado y entabló una campaña de desprestigio de la empresa con los clientes y distribuidores.
PROPUESTA
Claramente se puede observar que la empresa SS no tomo las mejores decisiones con respecto a la forma de implementar el Cambio Organizacional que se proponían realizar desde el comienzo hasta el cierre de las operaciones de la oficina administrativa B, por las siguientes razones:
· Primero. Se realizó la renta del local para la oficina pero el corporativo no enviaba muebles, computadoras y ninguna herramienta de trabajo. Así durante un mes.
· Segundo. El corporativo anuncia a los distribuidores y técnicos de la región que la oficina administrativa ya está en funciones y que deben acudir ahí para entregar sus contratos de ventas y adquirir material. Pero la oficina aún no tenía ningún material de instalación pues todavía el almacén central no lo había enviado. 
· Tercero. Llega un camión a entregar material de instalación a la oficina B, pero la administrativa aún no contaba con contraseñas para poder acceder al sistema del almacén y hacer la validación del material y poder entregar material a los distribuidores y técnicos. A esto, el corporativo dice que es un error de logística.
· Cuarto. Se solicitan cada mes objetivos de ventas e instalaciones muy grandes, cuando la región en la que se podía instalar y vender era muy pequeña. A esto el corporativo respondía que si se podía vender pues pensaban que la ciudad donde estaba la oficina B estaba a 30 minutos de Acapulco, cuando en realidad de la oficina B a la oficina A eran 4 a 5 horas en autobús. Por lo que los directivos tenían la idea de que la región donde se podía vender e instalar era muy grande.
· Quinto. Señal Satélite decidió abrir una oficina administrativa en un lugar que no investigaron y por lo tanto no conocían.
· Sexto. Se despide al ejecutivo comercial y no realizan el proceso para contratar otro, atrasando el trabajo y el cumplimiento de las metas.
· Séptimo. El corporativo tiene la idea de cerrar la oficina B, sin embargo, decide iniciar el proceso de reclutamiento y selección del ejecutivo comercial.
· Octavo. Los directivos deciden cerrar la oficina pero no comunican a los empleados esta decisión. Sólo se lo informan a los distribuidores y técnicos a través de un correo.
· Noveno. Despiden al ejecutivo comercial después de dos meses de haber sido contratado sin dar mayores explicaciones y haciéndole firmar una carta de renuncia.
· Décimo. El ex ejecutivo comercial demanda laboralmente al corporativo y lo cita a una junta de conciliación y arbitraje a la cual deciden no asistir y sólo envían en su representación a la administrativa B, que también estaba por quedarse sin trabajo.
Las razones antes mencionadas son un ejemplo de lo importante que es diseñar un proceso de Cambio Organizacional pues ayuda a que toda transición se pase de la mejor manera tanto para la empresa como para los empleados.
SS debió diseñar un proceso de Cambio Organizacional primero para la apertura de la nueva oficina administrativa, contando con todos los empleados, tanto del corporativo como los de la oficina administrativa A. Desarrollar un cambio planeado para poder tener el control de cada paso que se tendría que hacer para que la oficina B iniciara con operaciones en tiempo y forma.
Después, al saber que la oficina ya no era rentable, diseñar otro Cambio Organizacional, en el que se planeara los nuevos pasos a seguir para que el cierre no afectara tanto, primero a los empleados de la oficina que se quedarían sin trabajo, y minimizar la resistencia al cambio tanto en los trabajadores de la oficina B, como a los trabajadores de la oficina A, a los que se les aumentaría el trabajo pues tendrían que atender el doble de distribuidores, técnicos y clientes. Además se hubieran evitado la demanda laboral del ejecutivo comercial, conflictos e inconformidad de los distribuidores y técnicos que con el cierre tendrían que viajar 4 horas para poder adquirir material de instalación y entregar contratos de ventas, además de que los clientes que contrataron la señal en esa oficina, se quedarían sin un lugar donde poder acudir cuando tuvieran alguna falla, para cambiar de paquete, para darse de baja o para saber a qué números telefónicos tenían que comunicarse para ser atendidos por un ejecutivo directamente.
Considero que SS, a pesar de ser una gran empresa, que cuenta con oficinas administrativas en todo el país y que es un distribuidor directo, el cual tiene presencia en Estados Unidos, México y Centroamérica, no tiene conocimiento sobre Administración de Cambios Organizacionales, o no los supo implementar, y creo que para el caso que se está tratando, debió solicitar orientación de un agente de cambio para realizar cada transición de manera adecuada para lograr los objetivos que tenía planteados.
Técnicas y Tipos de Cambio Organizacional
TIPOS DE CAMBIO 
Según García López (2010), existen cuatro tipos básicos de cambios organizacionales que pueden ser considerados como estratégicos en toda organización, los cuales son:
· En los productos y servicios. Incluyen pequeñas adaptaciones a los productos ya existentes o líneas de productos, están diseñados para incrementar la participación en el mercado o para desarrollar otros mercados, clientes o consumidores que permiten moverse a mercados más rentables.
· En la estrategia y la estructura organizacionales. Corresponden al sector administrativo de la organización. Incluye la supervisión y la administración de la misma y los cambios en la estructura, administración estratégica, políticas, sistemas de premios, relaciones laborales, dispositivos de coordinación y los sistemas de información y control. Los cambios de estructura y de sistemas por lo general van de arriba hacia abajo, en tanto que los cambios de productos y tecnologías pueden ser de abajo hacia arriba.
· En la gente y su cultura laboral. Se refieren a alteraciones en los valores, actitudes, expectativas, creencias, habilidades y comportamientos de los empleados. 
· En la tecnología y sus efectos. Son modificaciones en el proceso que proporcionan una base de conocimientos y habilidades que permiten contar con ventajas contra los competidores por el uso de tecnología moderna o de punta que están diseñados para hacer más eficiente la producción y la operación en general. Incluyen tecnología de manufactura y servicios; abarcan métodos, equipos y flujo de trabajo.
Por otro lado, Quirant Espinoza & Ortega Giménez (2006), señalan que hay tres tipos básicos de cambio que se pueden dar en una organización, los cuales ayudan a la adaptación de los cambios generados tanto en el entorno como en el interior:
· Cambio evolutivo. El statu quo varía de forma mínima. El cambo es lento y moderado.
· Cambio revolucionario. El statu quo varía rápida, abrupta e intensamente. Este tipo de cambio transforma las expectativas de los involucrados generando resistencia.
· Cambio sistemático. El statu quo se transforma sin prisa, pero sin pausa, analizando cada paso dado y corrigiendo los errores que van apareciendo. En este tipo de cambio, se disponen los mecanismos que se consideren más adecuados, con el fin de preparar a las personas para poder recibir el cambio como un aliado y no como una amenaza.
Los autores mencionan que el tipo de cambio más adecuado es el sistemático, aunque poner en práctica uno u otro depende de la organización en concreto (estructura, sector, entorno, personal, etc.)
También indican las siguientes consideraciones para cualquier tipo de cambio: 
· Cualquier cambio que se da en una parte de la empresa afecta a ésta por completo, se perciba o no por sus miembros.
· El cambio es un proceso tanto emocional como intelectual.
· Los cambios en la empresa deben partir de los cambios en y por los individuos que la integran.
· Los cambios requieren tiempo y, suelen ser irreversibles, sobre todo en sus efectos y resultar necesariospara la consecución de los objetivos planteados para el éxito de la empresa.
· El cambio es algo situacional, que no puede dirigirse, sino únicamente facilitarse, pues en él se involucran personas cuyas reacciones no pueden ser planificadas ante los nuevos estímulos que se producen en el seno de su trabajo. Para la óptima administración del cambio, éste debe estar en constante cuidado por parte de los agentes de cambio.
· El cambio supone una transición continua dese las viejas formas de hacer, pensar, estructurar, etc., hacia los nuevos modelos exigidos por la visión organizacional. El cambio supone un proceso evolutivo.
· El cambio es un reto tanto humano como técnico, es una transición tanto individual como organizativa.
· Los líderes deben cuidar y cooperar para la adaptación de los miembros a las nuevas circunstancias.
· Los cambios es una organización pueden parecer injustificados cuando no se comunican claramente los beneficios que compensan los costos de la transición.
· Si los líderes hacen que todos los afectados por el cambio participen activamente en el proceso, se lograrán niveles de apertura y colaboración muy superiores a los que se obtendrían si aquéllos se limitaran a informarles de las variables del cambio.
· Aunque sean los líderes quienes inicien el cambio, los resultados finales siempre dependen en gran medida de los implicados y de su actitud hacia dicho cambio.
TÉCNICAS DE CAMBIO
Para lograr el cambio, es necesario utilizar estrategias o técnicas que el agente de cambio introduce de acuerdo a los resultados de la recopilación de información de la organización. Con el ese análisis se evalúan las herramientas posibles a utilizar, con el fin de aminorar o eliminar problemas derivados del cambio.
Las técnicas pueden ayudar a la organización tanto en lo estructural como en lo humano. Las estructurales abarcan varios aspectos como la cultura empresarial, rotación de puestos, cambios en sistemas sociotécnicos, rediseño de trabajo, entre otros. Las técnicas humanas centran sus esfuerzos en modificar la actitud y el comportamiento de los integrantes de la empresa.
Algunas técnicas para el cambio organizacional, de acuerdo a Técnicas Para el Cambio Organizacional (s. f.), son:
· Entrenamiento en la sensibilidad. El entrenamiento en la sensibilidad se conoce también como: entrenamiento en laboratorio, grupos de entrenamiento, grupos autoanalíticos, grupos T, grupos A, entre otros. Estos grupos son pequeños y cuentan con un guía de grupo. Estos grupos son estructurados debido a que se reúne a los miembros en una ambiente libre y abierto, el cual es dirigido sin mucho control. Los grupos discuten su personalidad, creencias, ideas y actitudes y se encuentran apoyados por especialistas en conducta. Dentro del entrenamiento en sensibilización se aprende observando y participando, en lugar de limitarse a recibir instrucciones, pues estar en contacto directo con el proceso es más fácil detectar las fallas que pueden crear algún problema. Sin embargo, a pesar de las ventajas de la técnica, no está exenta de riesgos psicológicos, ya que no todas las personas pueden participar en este tipo de entrenamiento. Se han registrado casos de daño de la personalidad en quienes no fueron sometidos a una buena selección preliminar para participar en el programa.
· Retroalimentación por encuesta. Esta técnica permite evaluar las actitudes de los miembros de la organización. Abarca un campo amplio, ya que en ella pueden participar todos los integrantes de la organización. Su propósito consiste en mejorar las relaciones entre directivos y empleados en todos los niveles. Consta de tres fases:
1. Inicia con un cuestionario diseñado para recolectar información sobre el estado actual de la organización o departamento. En el llenado del cuestionario participan los miembros de la empresa. También pueden ser entrevistados para determinar cuestiones importantes. Dan su opinión y expresan su actitud sobre una gran variedad de temas. Los datos obtenidos se tabulan y se proporciona la información a todos los miembros. La información sirve para descubrir problemas y dificultades entre las personas.
2. Se realiza una reunión para dar una retroalimentación. Las discusiones se centran en los problemas a resolver y soluciones, más no en atacar a personas específicas. Las reuniones de retroalimentación hacen que los participantes identifiquen los problemas y así produzcan nuevas ideas de solución.
3. Se evalúa la efectividad de la retroalimentación, analizando que tan veraces fueron los problemas planteados, así como que tanta efectividad tendrán las soluciones propuestas para ellos.
Lo negativo de la técnica es que aunque la retroalimentación por encuesta logra cambiar actitudes, no se han logrado cambios permanentes con la sola discusión en grupo sobre los resultados.
· Consultoría de procesos. Es una metodología para observar cómo funciona un individuo, un grupo o una organización, así como para dar retroalimentación acerca de una situación deseada. Se utiliza la ayuda de un asesor que junto al gerente toman medidas. Algunas de éstas serán referentes al flujo de trabajo, relaciones informales entre miembros y canales formales de comunicación. El promotor del cambio debe saber diagnosticar y establecer una relación de ayuda. Si el problema que se presenta está fuera de la capacidad del asesor y del gerente, entonces el asesor debe ayudarlo a encontrar a la persona idónea y luego le indicará al gerente como aprovechar al máximo este recurso. El asesor no se enfocará en resolver los problemas de la empresa, sino que asesorará y orientará recomendando un proceso para ayudar al gerente a resolver sus problemas.
· Confrontación. Es una reunión de un solo día, en la que toda la administración de una organización se dedica a evaluar el estado de salud de su organización. Durante la reunión, el equipo administrativo identifica los principales problemas que se presenta la empresa, ya sea de personal, proceso, toma de decisiones, etc. Se analizan las causas que han creado esa situación, se desarrolla planes adecuados a la situación de la empresa y formula una estrategia de ejecución para eliminar las causas desde la raíz. Esta reunión de confrontación consta de seis pasos básicos:
1. Se ocupa del establecimiento del ambiente, tiene una duración de cuarenta y cinco a sesenta minutos. Es iniciada por el director de nivel más alto de la empresa y señala las metas que persigue la sesión e invita a que la reunión se lleve a cabo por medio de una participación abierta y sincera, en la que se expresen todos los sentimientos y pensamientos.
2. Se recopila información que ayude a mejorar a la empresa. En la hora asignada para esta actividad, la administración superior se reúne por separado, mientras que el resto de los superiores se divide en grupos más pequeños. Todos tratan de analizar la situación actual y deliberan cuales son los problemas que perjudican a la organización.
3. Las personas de cada grupo pequeño, comparten sus descubrimientos con el grupo general, haciendo un consenso de ellos y evaluando su importancia y veracidad.
4. Se inicia la formulación de una agenda de problemas, los cuales se distribuyen a todos los participantes.
5. Se planea lo que tiene que hacer cada equipo de la administración superior con respecto a la estrategia anterior, esto con el fin de determinar que se debe hacer con lo que se reunió ese día.
6. En este último paso se da el seguimiento de la estrategia que estableció la administración superior. Se debe realizar cuatro o seis semanas después de la reunión de confrontación, debido a que es cuando el asesor revisa el adelanto logrado por la confrontación.
· Desarrollo de equipos. El objetivo del desarrollo de equipos consiste en mejorar las actividades de coordinación de los integrantes del equipo, lo cual hará que mejore el rendimiento del equipo y aumente la confianza y apertura entre sus miembros. Las actividades de creación de equipo generalmente utilizan el modelo de investigación de acción,el cual está compuesto por tres fases:
1. Recopilar información.
2. Retroalimentación para el equipo.
3. Decisión de que acciones se van a establecer a partir de la retroalimentación.
Se debe dar al equipo información sobre su desempeño, ya que es una forma eficaz para el logro de las metas. Esta técnica sirve para aclarar el rol que cada miembro desempeña en el equipo, cada uno de estos roles se identificará y definirá evitando ambigüedades. El desarrollo del equipo, logra aumentar la participación de los miembros y su compromiso personal en las actividades de grupo, además de mejorar la productividad en las reuniones. La mayoría de las decisiones se toman por consenso, en el queda claro que todos están de acuerdo al menos conforme en seguir adelante con las decisiones tomadas.
· Desarrollo entre grupos. Un grupo de trabajo es una clase especial de grupo psicológico, que requiere que a cada uno de sus miembros se le asigne tareas específicas que se compaginen entre sí, de tal modo que el grupo haga una labor que ayude a otros grupos de trabajo, produciendo así el desarrollo entre grupos, también llamado desarrollo intergrupal. Dada la naturaleza de las organizaciones, se dan situaciones en las cuales si un departamento logra sus fines, se frustra el logro de los objetivos de otros grupos sin proponérselo. Peor es si los objetivos de un departamento dependen de los de otro departamento, aquí el primero no tendrá control alguno de ellos y así es probable que no logre cumplirlos. Entonces recibirá una sanción por no satisfacerlos, produciendo frustración y una gran cantidad de negatividad hacia el otro grupo y así la comunicación entre los grupos va a disminuir y los empeños de colaboración serán mínimos. Para la solución de estos conflictos se han elaborado algunas actividades, reconociéndose que hay casos en los que aproximadamente un medio día, se pueden establecer mecanismos de colaboración entre los grupos. Esto a través de reuniones de los líderes de grupo o todos los miembros de los grupos que se encuentran en esta situación. Para esta actividad primero se reúnen los líderes o los miembros de los grupos, se les pide colaboración para que adopten como objetivo común el reducir la tensión y la frustración existente, así como ver si hay forma de obtener más producción y colaboración mediante esfuerzos y entendimiento conjunto. Después los grupos elaborarán una lista que defina sus actitudes acerca del otro grupo, tomando en cuenta el funcionamiento y actividades del otro grupo, así como los puntos que les molestan y les causan problemas. En seguida se reúne a los dos grupos, y cada uno relata sus sentimientos y actitudes hacia el otro grupo, esto sin haber discusión entre ellos. Se ha comprobado que en un periodo corto de tiempo, una actividad de este tipo hace posible que dos grupos en una organización se dirijan hacia un considerable cambio en sus relaciones y en la efectividad de su trabajo.
CASO CIRQUE DU SOLEIL
HISTORIA
A comienzos de la década de 1980, una compañía de artistas fundada por Gilles Ste-Croix tomó las calles de Baie-Saint-Paul, un pueblo ubicado a las orillas del río St. Lawrence, cerca de la ciudad de Quebec. Les Échassiers de Baie-Saint-Paul (Los Zancudos de Baie-Saint-Paul) (incluido Guy Laliberté) hacían malabares, bailaban, lanzaban fuego y tocaban música para el deleite de la gente del lugar y de los visitantes.
En 1984, Guy Laliberté vio la celebración del 450 aniversario del descubrimiento de Canadá por parte de Jacques Cartier que tuvo lugar en Quebec como una oportunidad para emprender una gira provincial oficial junto a la compañía. El espectáculo era una sorprendente y sensacional combinación de artes circenses (sin animales) y actos callejeros con trajes alocados y extravagantes, iluminación mágica y música original. Laliberté apodó Cirque du Soleil porque, en sus propias palabras, “El sol simboliza la juventud, la energía y la fuerza”.
Cirque du Soleil visitó los Estados Unidos por primera vez en 1987. We Reinvent the Circus (Nosotros reinventamos el circo) impresionó al público del Festival de Los Ángeles y a los medios por igual con su combinación exclusiva de diseño de escenarios, el escenario central y la participación del público (tanto físicamente como imaginativamente), y marcó el refinamiento del proceso creativo, que sigue impulsando la creación de cada nuevo espectáculo. Cirque du Soleil dio espectáculos con localidades agotadas en San Diego y Santa Mónica, y esto le sirvió como inicio para su primera incursión en Europa, en 1990, con actuaciones en Londres y París.
Mystère, de 1993, se convirtió en el primer espectáculo permanente del Cirque du Soleil y se presentó en Las Vegas, en teatros construidos según requisitos específicos. Más de dos décadas después, Mystère sigue teniendo un gran éxito, y marcó el camino para una gran variedad de otros espectáculos permanentes en Las Vegas. Cirque du Soleil llegó para quedarse, y en los años siguientes conquistó Asia, Europa y América del Sur con una serie de nuevas creaciones que se presentaron en grandes estadios o carpas de todo el mundo.
Ahora, en su cuarta década, Cirque du Soleil se ha expandido en una gran variedad de esfuerzos creativos, que van desde películas hasta indumentaria y desde boutiques hasta clubes nocturnos. Pero la esencia de lo que hacen se ha mantenido constante: invocan la imaginación, despiertan los sentidos y evocan las emociones de las personas de todo el mundo.
“La gente puede creer que nos propusimos reinventar el circo y que luego simplemente lo hicimos. Pero las cosas no sucedieron de esa manera. Éramos un puñado de locos que querían hacer cosas, y poco a poco, logramos tener una visión de lo que podría ser el circo moderno”.
René Dupéré, compositor musical de 10 espectáculos de Cirque du Soleil.
“Lo que hace diferente al Cirque du Soleil es el mensaje detrás de cada uno de sus espectáculos. No sólo es entretenimiento, es un mensaje que tiene que ver con la vida y lo que la haría más justa. La humanidad, eso es lo que hace diferente al Cirque du Soleil.”
 Franco Dragone, director de 10 espectáculos del Cirque du Soleil.
PROCESO DE CREACIÓN
La sede internacional de Cirque du Soleil en Montreal cuenta con casi 400 artesanos y especialistas en diferentes áreas que imaginan y le dan vida a más de 25,000 elementos que forman parte de los espectáculos alrededor del mundo. Cada espectáculo nace de la inspiración y las ideas de un equipo creativo base, formado por un director creativo, un director-escritor, un coreógrafo, y los diseñadores de vestuario, iluminación y escenografía.
El núcleo de toda la energía creativa de los espectáculos de Cirque du Soleil se concentra en atletas, acróbatas y artistas que se encuentran en el momento álgido de su genialidad artística. Estos hombres y mujeres se guían por un afán de superación constante. Cada artista es parte integral de la originalidad de las producciones de Cirque du Soleil, y la contribución de cada uno de ellos es esencial para el éxito:
· Más de 1.300 artistas provenientes de 55 países diferentes.
· En cada espectáculo participan entre 50 y 100 artistas.
· Un 35% de ellos ha desarrollado su carrera en disciplinas deportivas como la gimnasia acrobática, rítmica o artística, así como en cama elástica, tumbling, clavados o nado sincronizado, además de otras disciplinas acrobáticas urbanas.
· Un 34% proviene de disciplinas de artes circenses.
· Otro 31% proviene de varios campos artísticos como la danza, la música (instrumentalista y cantante), expresión corporal y arte urbano.
En 2014, sus diseñadores de vestuario y sastres produjeron más de 17,000 piezas, hechas a la medida de cada artista. Para esto se utiliza un escáner digital de 3D con el fin de tomar, con precisión, las medidas de cada uno. Después, los diferentes especialistas del taller: bocetistas, diseñadores textiles, teñidores, los encargados de encajes y los sastres crean los vestuarios. Casi 4,500 vestuarios que visten, cada noche, a los1,300 artistas que forman parte de los espectáculos que tienen en cartelera.
Cada año su taller de vestuario utiliza más de 65 kilómetros de telas provenientes de todo el mundo. El 80% de las telas son tratadas y teñidas en sus talleres por artesanos del equipo de diseño textil que se apoyan en tecnologías diversas, tales como: el teñido en olla o en cubeta, la serigrafía y la pintura a mano. Siempre están buscando nuevos materiales o nuevos productos que puedan nutrir la imaginación de los creativos de vestuario. Materiales utilizados en odontología, en plomería, en aviación o incluso en deportes acuáticos pueden volverse elementos de uno de los vestuarios con el fin de facilitar su mantenimiento o hacerlo menos pesado.
La música de cada producción de Cirque du Soleil refleja su temática. Para los espectáculos con música original, el compositor crea una partitura específica y hecha para ese evento, mientras que para los espectáculos como The Beatles y Michael Jackson se utilizan soundtracks previamente grabados. Los músicos y cantantes del Cirque du Soleil interpretan las canciones en vivo sobre el escenario, teniendo que improvisar, si es necesario, con el fin de ajustarse al ritmo de los artistas.
Los espectáculos de Cirque du Soleil tienen un idioma propio llamado Cirquish, hecho de fonemas poéticos, normalmente inventado por los mismos cantantes. En lugar de dar un significado en particular, el Cirquish evoca y provoca imágenes y sentimientos en la mente del público. Gracias a eso cada uno de los espectáculos se vuelve universal.
En Cirque du Soleil los miembros del equipo de utilería deben saber esculpir, soldar, pintar, moldear, coser y serruchar. Y eso no es todo, también deben tener conocimientos de mecánica, electrónica y plomería, además de tener ingenio sin descuidar el acercamiento altamente artístico en la realización de cada proyecto.
Los artesanos del taller de zapatos fabrican a mano los zapatos a la medida de cada uno de los artistas. Los pedazos de cuero son teñidos, cortados y pegados en el lugar. Cuando es necesario el equipo modifica zapatos nuevos con el fin de adaptarse a las necesidades específicas de un vestuario. Cada año se producen cerca de 1,800 pares de zapatos.
La escenografía y los elementos escénicos son una parte integral para transmitir la temática y la atmósfera de todo espectáculo de Cirque du Soleil. Son creados siguiendo ciertos criterios estéticos y respetando estrictas normas de seguridad. Normalmente la escenografía es diseñada en computadora, para después ser construida, utilizando materiales únicos diseñados en casa con el fin de maximizar flexibilidad y fortaleza. A lo largo de los años, el equipo de escenografía ha creado varias piezas de la nada o a partir de una simple idea. Finalmente cada elemento es sometido a una serie de pruebas en su centro de investigación y desarrollo con el fin de que sea lo más seguro posible.
TÉCNICAS DE CAMBIO EN CIRQUE DU SOLEIL
Cirque du Soleil es una compañía que tiene más de 32 años de existir y se ha mantenido como la mejor en su ramo. Desde sus inicios en 1984, mucho antes de que las acciones sobre el cuidado y protección animal empezaran a manifestarse, esta empresa comenzó a dar espectáculos circenses sin utilizar animales, pues todo inició como una idea de hacer algo diferente y con la intención de dar mensajes sobre la vida, por lo que se ha convertido en un ícono de lo que pueden y deben ser los circos, un lugar de sano entretenimiento sin lastimar a otro ser vivo.
De acuerdo a la historia y proceso creativo de Cirque du Soleil, las técnicas de cambio organizacional que considero implementan son las siguientes:
· Desarrollo de equipos y grupos. Cirque du Soleil, cuenta con miles de empleados, que trabajan en el escenario y detrás de éste, los cuales deben trabajar en equipos y en grupos para poder realizar con éxito sus presentaciones, por lo cual deben estar coordinados y caminando todos hacia un mismo objetivo. Pienso que esta empresa, implementa esta técnica porque cada persona, equipos y grupos deben cumplir con sus obligaciones en tiempo y forma, ya que si se atrasa alguno, atrasa a todos los demás, como sucede en todas las organizaciones. Cirque de Soleil, debe montar un espectáculo, donde los diseñadores de vestuario, zapateros, músicos, bailarines, etc., deben organizarse para llevar a cabo una idea, es decir, para llevar a la realidad cada producción y es necesario que cada grupo este en armonía con los demás para lograr que las presentaciones se den con la calidad que los caracteriza. Creo que al implementar esta técnica, Cirque du Soleil obtiene los beneficios que se pueden ver en todos los espectáculos que ha tenido, el lleno total de cada presentación, producciones sorprendentes que encantan a todo las personas, permanencia en el gusto de su público, evolución y crecimiento de la compañía, además de que cuenta con un alto prestigio en lo que se refiere a presentaciones circenses.
· Confrontación. Considero que el Cirque du Soleil también implementa esta técnica, ya que cada que tienen que planear un nuevo espectáculo, deben reunirse para conocer el estado actual de la compañía, para conocer los problemas que se tuvieron con los espectáculos anteriores, solucionarlos e implementar nuevas estrategias de cambio, ya que cada producción sugiere un cambio organizacional, porque toda la empresa debe reinventarse, modificarse para adaptarse a los nuevos espectáculos y todo lo que implica, ya sea en realizar música, inventar nuevas coreografías, diseñar y realizar vestuario, diseñar el maquillaje, etc.
Agente de Cambio Organizacional
Según Quirant Espinoza & Ortega Giménez (2006), la palabra agente significa:
“Aquel que practica la acción que actúa”.
Los autores señalan que el agente es el autor, el causante, el promotor o el propulsor, y que el agente de cambio es capaz de desarrollar en la organización actitudes y procesos que permiten a la empresa interactuar proactivamente con los diversos aspectos del medio interno y externo.
Indican que el agente de cambio es:
“La persona que trata de hacer más fácil a las personas la transición desde la situación actual a la situación deseada por la empresa”.
Señalan que el agente de cambio debe involucran a los empleados en los valores que la compañía desea inculcar para su nueva estrategia de negocio y, que para ello tiene que vencer las resistencias antes mencionadas, tratando los sentimientos de los empleados y animando a éstos en la ejecución de sus actividades. Todo lo anterior lo hará de acuerdo a la estrategia de la organización.
Por otro lado, Valencia Gutiérrez (2006), menciona las siguientes definiciones de agente de cambio de diversos autores:
· “Aquella persona ya sea fuera o dentro de la organización, que presta asistencia técnica especializada o de consultoría en administración de un esfuerzo de cambio” (Richard Beckhard).
· “Es un persona o grupo que asume la responsabilidad de cambiar el patrón de comportamiento existente en otra persona o en otro sistema social” (J. R. Shermerhorn).
· “Es aquella persona cuyo papel o función es iniciar el cambio y ayudar por medio de su experiencia y objetividad al logro del mismo” (Anthony T. Cobb).
· “Es la persona que actúa en forma deliberada sobre el entorno a fin de facilitar o propiciar la implementación del cambio proyectado. Así, toda persona o sistema que contribuya mediante una acción directa o indirecta a la implementación del cambio, constituye un agente de cambio” (Pierre Collerette).
· “La persona que actúa como catalizador y asume la responsabilidad de administrar los cambios” (Stephen P. Robbins).
· “Aquella persona, que actúa normalmente como consultor interno o externo, con la adecuada preparación académica y apropiada experiencia en las ciencias del comportamiento” (Paul R. Lawrence).
Quirant Espinoza & Ortega Giménez (2006), señalan que el agente de cambio puede pertenecer a la organización o ser una persona ajena a ella, como lo sería un consultor. El perfil de los agentes de cambio internoy externo es el siguiente:
· Agente de cambio interno. Es la persona que pertenece a la organización, y quien por su nivel y experiencia se le considera con la capacidad necesaria y suficiente para llevar a cabo con éxito el proceso de cambio. Conoce la organización a fondo; su presencia diaria y constante le permite conocer mejores fuentes de información; puede verificar constantemente cualquier variación del proceso; y su capacidad desarrollada dentro de la empresa le permite prestar los mismos servicios que el consultor externo. Las desventajas de emplear a un agente de cambio interno provienen del conocimiento que el personal tiene de él. Eso puede provocar que no todos lo consideren un experto; además, puede sentirse frenado por los niveles directivos, dada la autoridad que se ejerce sobre él, y en todo caso, su experiencia puede limitarse a esa organización.
· Agente de cambio externo. Es la persona ajena a la organización, que se dedica profesionalmente al desarrollo del proceso de cambio; por lo general, acumulan más experiencia que el consultor interno y suelen ser más aceptados por los niveles de la organización. Conocen y están actualizados en las nuevas tecnologías en su uso y aplicación, lo que les permite ser más innovadores. Son más imparciales debido a que sus intereses se concentran en el trabajo contratado, y al estar desligados de la organización, se sienten con libertad para hacer más propuestas. Ente las desventajas de utilizar un agente de cambio externo es su desconocimiento de algunos detalles formales e informales de la empresa, lo que le obliga a necesitar más tiempo para informarse. Otra desventaja es la falta de confianza que puede generar en determinados grupos, al ser una persona externa y, por lo tanto, desvinculada a la organización.
De acuerdo a los autores, lo mejor para los proceso de cambio organizacional, es contar con un agente de cambio interno y externo ya que éstos se complementan, ya que el agente de cambio interno aportará un profundo conocimiento del negocio, de la cultura, de las personas afectadas y de sus posibles reacciones ante el cambio; y el agente de cambio externo aportará su amplia experiencia en transiciones, además de ideas innovadoras y nuevas perspectivas de los problemas.
Por otra parte, García López (2010), menciona las siguientes tareas básicas del agente de cambio:
· Ayuda a generar datos válidos.
· Estimula la decisión consciente, libre y bien informada.
· Asegura el compromiso responsable en las acciones recurrentes de la decisión.
· Desarrolla los potenciales y los recursos del sistema organizacional.
El autor indica que para lograr lo anterior, el agente de cambio debe actuar en dos planos, el primero a nivel de proceso y el segundo a nivel de contenido. Y para ser efectivo en esos planos requiere contar con las siguientes habilidades y conocimientos:
· Autoconocimiento. Debe estar consciente de su personalidad, sus puntos fuertes y sus áreas débiles o de mejora, esto en sus capacidades y limitaciones, sus motivaciones y necesidades personales, así como en sus valores y actitudes.
· Comprensión de la organización. Debe conocer y entender a la organización y el sistema objetivo, esto es lo que requiere o necesita la organización y para eso debe tener:
· Conocimientos teóricos y prácticos sobre desarrollo organizacional.
· Experiencia de trabajo en la empresa, donde haya ocupado funciones a nivel gerencial.
· Capacidad de diagnosticas situaciones o condiciones de sistemas socio – técnicos abiertos.
· Identificación de problemas, oportunidades, potencialidades y limitaciones del sistema organizacional.
· Competencia interpersonal. Debe tener la capacidad de relacionarse en forma efectiva con el personal de la organización y los participantes en el proceso de cambio, debe crear un clima de confianza, apertura, respeto y colaboración entre todos los participantes.
· Flexibilidad de acción. Debe tener la capacidad para representar diferentes roles dentro de una función múltiple de facetas, requiere de intervenir en un sistema de relación y actividades de personas y grupos, con el propósito de ayudarlos a mejorar su funcionamiento y desempeño en los aspectos que sean relevantes. Su trabajo debe ser abierto, confiable, auténtico y de mutua colaboración con los integrantes de la organización. Debe proporcionar oportunidades para que las personas se desempeñen como seres humanos. Debe dar oportunidades a cada miembro para que desarrollen su potencial.
García López (2010), menciona las siguientes funciones del agente de cambio organizacional:
· Obtener datos sobre el funcionamiento de la organización, realizando entrevistas, preparando cuestionarios, asistiendo a juntas y consultando documentos.
· Escuchar a las personas y comprenderlas aún cuando no esté de acuerdo con ellas. Esto para minimizar la resistencia al cambio.
· Ayudar a las personas que tengan problemas o dificultades personales y funcionales relacionadas con su trabajo.
· Diagnosticar situaciones y comportamientos que estén provocando problemas a la organización, o simplemente buscar oportunidades para mejorar.
· Diseñar estrategias de corrección y seleccionar tácticas o métodos de desarrollo organizacional para alcanzarlas.
· Estimular, provocar, catalizar comportamientos y acciones conducentes al cambio.
· Desarrollar, capacitar o enseñar a personas o grupos para que mejoren sus hábitos de trabajo para incrementar su eficiencia y efectividad.
· Confrontar a personas o grupos, dándoles retroalimentación constructiva para que acepten, adopten e impulsen el cambio y no lo obstruyan.
· Intervenir en forma directa para asegurar que se tomen provisiones para evitar errores o fracasos en los procesos del cambio.
Por otro lado, Kenneth Benne (citado por García López, 2010), indica que las habilidades del agente de cambio organizacional están agrupadas en siete áreas:
1. Identificación y evaluación. 
2. Ayudar al cliente a percibir, concientizar y asumir la necesidad del cambio.
3. En colaboración con el cliente, realizar el diagnóstico.
4. Analizar y tomar decisiones sobre problemas identificados, implicando otras personas en el proceso de decisión, planeación y ejecución de acciones.
5. Implementación del plan, de modo productivo y con éxito.
6. Evaluación del proceso.
7. Continuación, irradiación y sustentación de los cambios conseguidos.
Por su parte, Ortega Martínez (2015), señala el siguiente tipo de comportamiento que tienen las personas dentro de las organizaciones, que pueden ser agentes de cambio y son los que harán que las cosas sucedan:
· Profesionales que siempre están dispuestos a hacer algo adicional a lo que indica su perfil de puesto; su esquema mental trasciende la idea asociada a la “descripción del puesto”.
· Personas que se atreven a realizar preguntas que nadie más hace. Hacen preguntas porque quieren mejorar los procesos, los servicios y el impacto en el cliente.
· Individuos que asumen el riesgo a equivocarse. No trabajan desde el temor sino desde la acción.
· Personas soñadoras e inconformistas por naturaleza. Siempre quieren ir más allá de donde están y canalizan su energía para dirigirse hacia el tipo de realidad que son capaces de proyectar.
· Son inteligentemente desobedientes. Desafían la norma porque saben que es la única forma de cambiarla.
· Siempre están en movimiento dentro o fuera de la organización.
· Profesionales que buscan participar en experiencias y disciplinas diversas, porque de la diversidad nace el cambio y la transformación.
· Comunican sus ideas con convicción y consistencia. Promueven el cambio desde la acción y provocan movilización.
· El auténtico y genuino agente de cambio no se caracteriza por lo que dice, sino por hacer lo que dijo que haría.
De acuerdo con Hernández Palomino, Gallarzo & Espinoza Medina (2011), intervenir en una organización o en una relación entre personas o departamentos significa actuar con el propósito de ayudarles a mejorar su eficiencia y eficacia; así que el agente de cambio debe desempeñar diversosroles y funciones:
Roles del agente de cambio:
· Descubridor de hechos. El agente de cambio ayuda al descubrimiento de datos relevantes y la optimización de la base de la empresa.
· Especialista técnico. El agente de cambio pone a disposición su saber técnico, su capacidad, su know how y su conocimiento.
· Especialista de procedimiento o especialista de proceso. El agente de cambio fija su atención en los métodos de trabajo, sin considerar mucho los respectivos contenidos. Influye intensamente en los procesos de decisión del cliente sobre cambios empresariales necesarios.
· “Abogado del diablo”. El agente de cambio cuestiona lo que se le presenta. Aprovecha para presentar argumentos que justifiquen las decisiones.
· Colaborador para solucionar problemas. Participa activamente en el proceso de la solución de problemas, contribuye a objetivar y presta ayuda para desarrollar opciones.
· Capacitador de adultos. Comprueba la necesidad de aprendizaje en el área técnica, organizadora o empresarial de la gestión o de los colaboradores de la empresa. Asume el rol de profesor o inicia procesos de aprendizaje.
· Identificador de opciones. Se abstiene de influir directamente en las decisiones. Desarrolla opciones, indica criterios de soluciones y decisiones, señalando las posibles consecuencias.
· Reflector. Intenta ampliar la base de decisión del cliente, de tal manera que refleja los conocimientos y las observaciones relevantes. Se pone en lugar del cliente y reflexiona sobre los puntos de vista que pueden favorecerlo en determinadas circunstancias.
Funciones del agente de cambio:
· Coordinar, programar y ejecutar actividades de consultoría.
· Supervisar las actividades de un gran número de expertos en distintas áreas profesionales.
· Programar y supervisar los estudios técnicos o científicos relacionados con su materia, y elaborar informes, propuestas y recomendaciones con su correspondiente debate.
· Dirigir y diseñar la propuesta en marcha de cambios y diagnósticos de situación.
· Coordinar el diseño detallado de sistemas, métodos, normas y procedimientos.
· Elaborar directivas para el diseño de los manuales o la documentación relevante de los proyectos asignados.
· Coordinar los programas de capacitación.
· Efectuar la definición del abordaje metodológico, diseño global y conceptual de los sistemas o proyectos.
· Realizar las pruebas correspondientes a los proyectos o tareas asignados.
· Elaborar los cronogramas de trabajo y determinar la asignación de tareas a los expertos y consultores.
· Dictar cursos y seminarios.
Según los autores, un buen agente de cambio, debe reunir y cumplir con todos los aspectos antes mencionados. Pero además, para contribuir a un excelente desempeño y producir los resultados esperados, debe contar con los siguientes atributos:
· Innovación. Pensar a largo plazo; preocuparse por su cliente aunque sin olvidarse de la naturaleza del problema a resolver; estar al día en cuanto a las novedades que surjan en el mercado; escuchar las sugerencias de sus clientes; estar acorde con las tendencias de la tecnología; estar abierto al intercambio de ideas; convertirse en un especialista; ser persistente; ser ambiciosos, pero muy realista y mantener en todo momento sus conocimientos actualizados.
· Visionario. Adelantarse a los hechos o situaciones para prevenirlos.
· Honestidad. Decir a su cliente siempre la verdad y lo que es mejor para la organización.
· Tener ideas mucho más abiertas para ver el negocio.
· Abarcar no sólo la fase productiva, sino también la gestión empresarial.
· Capacidad para la resolución de problemas a partir del diagnóstico organizacional.
· Poseer conocimiento y experiencia en su campo profesional.
· Creatividad.
· Enfoque.
· Organización.
· Entusiasmo.
· Sentido común.
· Poseer habilidades de comunicación oral y escrita.
· Habilidades para utilizar herramientas, estándares y metodologías adecuados a los proyectos.
· Tener amplia cultura.
· Dominar el idioma inglés y otros idiomas.
Todos estos atributos, habilidades y cualidades, ayudan a identificar mejor el perfil que debe tener el agente de cambio, los cuales le permitirán desempeñar mejor su trabajo y lograr los objetivos establecidos.
El agente de cambio debe estar facultado para diagnosticar situaciones futuras de acuerdo a los comportamientos que observa o bien detectar áreas de oportunidad. 
La responsabilidad de un gestor del cambio es mucha, ya que debe tener el tacto necesario al momento de introducir a la organización en el proceso del cambio, porque puede desatar emociones negativas y resistencias, por ello es importante inicialmente informar a los miembros sobre los cambios que se efectuarán, así también, es responsable de acompañar y asesorar a cada colaborador en su proceso de cambio, resaltando los resultados benéficos que esto conlleva en el futuro, presentando objetivos claros y precisos hasta lograr que forme parte de la cultura de la organización.
Cambio Planeado
De acuerdo con Hernández Palomino, Gallarzo & Espinoza Medina (2011), el cambio planeado es un esfuerzo deliberado para transformar una situación o un problema que resultan insatisfactorios, a través de una serie de acciones intencionales cuya elección y coordinación son producto de un análisis sistemático y un enfoque sistémico de la situación que se quiere cambiar.
Los autores señalan que las organizaciones deben desarrollarse frente a un entorno que cambia constantemente, por lo que el cambio debe ser planificado, lo que significa preparar a la organización, o a la mayor parte de ella para adaptarse a las transformaciones significativas que se realizarán.
Según Stoner (1990) (citado por Hernández Palomino, Gallarzo & Espinoza Medina, 2011) existen tres razones para comenzar con un cambio planeado:
Según los autores, muchos factores actúan en una organización para mantener el cambio en un estado de equilibrio: las fuerzas que se oponen a él apoyan la estabilidad o el statu quo. Al respecto, indican que Kurt Lewin (1951) definió el cambio planeado como:
“Una modificación de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable”.
Lewin señaló que cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de comportamiento se mantienen y se logra un equilibrio “cuasi – estacionario”, y que para modificarlo se pueden incrementar las fuerzas que propician el cambio, disminuir las que lo impiden o cambiar ambas.
Lewin también propuso un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio:
Lewin señaló que estas tres fases se pueden lograr si:
· Se determina el problema.
· Se identifica su situación actual.
· Se identifica la meta a alcanzar.
· Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él.
· Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación actual, dirigiéndolo hacia la meta.
Las fuerzas que se han mencionado, pueden ser impulsoras, como restrictivas y están sujetas a influencias internas y externas, que pueden resultar limitantes o alentadoras. Las fuerzas internas pueden ser las costumbres, las presiones familiares, el pobre desempeño, el temor a lo desconocido, las relaciones interpersonales y la falta de confianza en el liderazgo. Las fuerzas alentadoras son la conciencia por el mejoramiento de la calidad, los tratados de libre comercio con otros países, el énfasis en la productividad y los nuevos esquemas de participación en la toma de decisiones.
Por otro lado, Perozo de Jiménez (2003), define al cambio planeado de la siguiente manera:
“El cambio planeado se refiere a actividades de cambio que son intencionales y orientadas a metas (…) actividades de cambio que son preactivas y con propósitos”.
Señala que las metas del cambio planeado son dos:
· Busca mejorar la capacidad de la organización, para adaptarse a los cambios del ambiente.
· Procura cambiar el comportamiento de los empleados en general.
La autora también indica que Johada y Bennis, señalan siete requisitos fundamentales para que el cambio planeado sea eficaz. Menciona que los tres primerosrequisitos son relacionados al aspecto de contacto consciente con la realidad y los cuatro últimos son relacionados a las condiciones para asegurar el cambio:
1. Identidades. Trata de reestablecer hasta qué punto la empresa se conoce a sí misma de modo objetivo. Considera si es realista su auto – imagen.
2. Orientación. Trata de averiguar, saber o determinar los objetivos, rumbos y direcciones.
3. Sensibilidad Realista. Establece la capacidad de percibir modificaciones en la realidad externa e interna.
4. Creatividad. Condición referente a la inteligencia, capacitación técnica, espíritu creativo y valor moral para correr el riesgo calculado de buscar nuevos caminos e ideas.
5. Flexibilidad. Se refiere al grado de disponibilidad para aceptar cambios y al grado de versatilidad de sus recursos humanos, económicos, tecnológicos, estructurales y administrativos.
6. Integración. Es el estado de coordinación y convergencia de esfuerzos entre las partes del sistema, entre las subpartes de los subsistemas, entre equipos y entre individuos.
7. Recursos. Es la condición general en la empresa. Específica la existencia o facilidad para obtener recursos en la cantidad y calidad necesarias de diferentes tipos: humanos, financieros, materiales, energéticos, instalaciones, equipos, etc.
Perozo de Jiménez (2003), menciona que para llevar el proceso de cambio planeado es necesario utilizar algún modelo de cambio, dentro de los cuales están los siguientes:
· Modelo de cambio de Kurt Lewin. Descrito anteriormente.
· Modelo de Planeación. Fue desarrollado por Lippitt, Watson y Westley el cual indica que toda información debe ser libremente compartida entre la organización y el agente de cambio. Esta información sólo será útil si puede ser posteriormente convertida en planes de acción. Los autores indican los siguientes pasos para el modelo:
· Modelo de Investigación – Acción. Se refiere al proceso de cambio basado en una recopilación sistemática de datos y luego la selección de una acción con base en lo que indican los datos analizados. Proporciona una metodología científica para el manejo del cambio planeado, pues lo considera como un proceso cíclico que involucra la colaboración entre los miembros de la organización y los expertos en cambio organizacionales. Proporciona dos beneficios: el primero, está centrado en el problema y se busca la acción de cambio y, el segundo, los empleados son fuertemente involucrados por lo que se reduce la resistencia al cambio.
· Modelo de cambio planeado De Faria Mello. Este modelo está dividido en fases de consultoría. Contacto, contrato y entrada se funden en una gran fase inicial con multicontacto, precontrato, subcontratos, con diferentes grados de profundidad o como extensión de la entrada. Un contacto, trata de una exploración entre consultor y cliente, lo cual permite iniciar un conocimiento mutuo y un reconocimiento preliminar de la situación por parte del consultor. El contrato es el resultado del acuerdo entre el agente de cambio y el cliente, en el que se establecen las expectativas del programa.
TÉCNICA SIX SIGMA
De acuerdo con Manlvannan (2007), Six Sigma es una técnica para monitorear defectos y mejorar la calidad, así como una metodología para reducir el nivel de defectos por debajo de los 3.4 defectos por millón de oportunidades (DPMO, por sus siglas en inglés). Esta técnica proporciona un método para administrar las variaciones de proceso que causan defectos, definidos como desviaciones inaceptables del objetivo o medida y, sistemáticamente trabajan hacia el manejo de las variaciones para eliminar esos defectos.
Según el autor, el objetivo primordial de Six Sigma es proporcionar procesos de clase mundial, confiables y con valor para el cliente final. Six Sigma tiene la filosofía de cómo ayudar a las organizaciones en el mejoramiento de la calidad. Enfatiza la importancia del apoyo y liderazgo de los mandos superiores, deja en claro que la mejora continua de la calidad es crítica para el éxito a largo plazo de la empresa.
El autor señala que Six Sigma no fue desarrollado por ingenieros que sólo se enfocaron en la gerencia y, por lo tanto, únicamente produjeron guías generales para ser guiadas por los gerentes, sino que Six Sigma fue creado por algunos directores generales más dotados de Estados Unidos de América, como Bob Galvin de Motorola, Larry Bossidy de Allied Signal y Jack Welch de General Electric. Estas personas tenían un único propósito: hacer sus negocios tan exitosos como fuera posible.
Por otro lado, Pérez Velázquez (2011), menciona que a finales de la década de 1980 y principios de 1990, Motorola inicia una iniciativa llamada Six Sigma dirigida por el ingeniero Mikel Harry, quien comienza a influenciar a la organización para que se estudie la variación en los procesos como una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que estadísticamente se conoce como desviación estándar, que se representa por la letra griega sigma (σ). Esta iniciativa se convirtió en el punto focal del esfuerzo para mejorar la calidad en Motorola.
 
El autor define a Six Sigma como:
Una filosofía de trabajo y una estrategia de negocios que se basa en el enfoque al cliente que busca la reducción de variabilidad de los procesos utilizando mediciones basadas en datos de productos, procesos y servicios y que es administrada a través de una “agresiva” serie de indicadores.
Conceptualmente, de acuerdo al autor, Six Sigma es un índice de capacidad de proceso; es un número que representa cuan capaz es un proceso para cumplir las especificaciones del cliente en función del grado de variabilidad de dicho proceso. Six Sigma está enfocado en la eliminación del desperdicio originado por la variación de los procesos, a través de un enfoque sistemático, científico, práctico y utilizando herramientas estadísticas.
Pérez Velázquez (2011), añade los beneficios de la implementación de Six Sigma:
· Alineamiento entre los resultados y la eficacia: la mejora de la calidad de un proceso implica aumento de la rentabilidad para la empresa.
· Aplicación de la metodología en diversas áreas de la empresa.
· Posibilidad de toma de decisiones basadas en datos estadísticos.
· Desarrollo de una sistemática que promueva el vínculo entre planeamiento estratégico y herramientas estadísticas y de calidad.
· Busca el modelo ideal de eficiencia de los sistemas.
· Eliminar de los procesos el valor no agregado.
· Reducir al mínimo posible la variación natural de los procesos.
· Procesos robustos, capaces de entregar lo que el cliente demanda.
De acuerdo al autor, la metodología de Six Sigma se pone en práctica con ayuda de dos metodologías secundarias: DMAIC y DMADV.
La metodología de DMAIC debe ser utilizada cuando el producto o un proceso está en existencia en una campaña pero no está resolviendo la especificación del cliente, ni se está realizando adecuadamente. El método Six Sigma, conocido como DMAIC, consiste en la aplicación, proyecto a proyecto de un proceso estructurado en cinco fases:
· Definición. Se identifican los posibles proyectos Six Sigma, que deben ser evaluados por la dirección para evitar la infrautilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto se prepara su misión y se selecciona el equipo más adecuado para el proyecto, asignándole la prioridad necesaria.
· Medición. Consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.
· Análisis. El equipo analiza los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa - efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir, las variables clave de entrada que afectan