Intervención Caso Grupo Herdez - KARLA MANRIQUEZ CABALLERO

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Nombre de la materia
Intervención Organizacional
Nombre de la Licenciatura
Psicología Organizacional
Nombre del alumno
Karla Manríquez Caballero
Matrícula
000000
Nombre de la Tarea
Trabajo Final. Tercera Entrega
Unidad 5 y 6
Intervenciones de equipo.
Intervenciones conciliatorias intergrupo.
Nombre del Tutor
Samantha Yamileth Rosas Calderón
Fecha
07 Octubre del 2016
INTERVENCIÓN ORGANIZACIONAL
Introducción
De acuerdo con Torres (2009), las intervenciones dentro de las organizaciones, comienzan en el año 1924, partiendo del estudio de las investigaciones de psicología aplicada al trabajo en la fábrica Hawthorne de la Western Electric Company, EUA; en la que se estudiaron los efectos sobre los índices de producción después de hacer modificaciones en las condiciones de trabajo.
Por otro lado, Warren Bennis (1966), (citado por Torres, 2009), señala que el Desarrollo Organizacional nació en 1958, con las investigaciones de Robert Blake y Hebert Shepard en Standard Oil Company, EUA; en la que surgió la idea de utilizar la tecnología de los laboratorios llamados “de adiestramiento de sensibilidad”, además de las dinámicas de grupos o “T- Groups”; en los que se favorecía más el desarrollo de la organización que el desarrollo de las personas.
En este sentido, Torres (2009), indica que en el año 1962, surge el movimiento del Desarrollo Organizacional en el que se mencionaban un conjunto de ideas respecto al hombre, a la organización y al ambiente, en el que el propósito era el crecimiento y desarrollo de sus potencialidades.
El Desarrollo Organizacional no tienen una sola definición, sino que varios autores y profesionistas han presentado diferentes definiciones, que a veces llegan a coincidir y a veces suelen ser muy distintas, debido al hecho de que se incluye en la definición conceptos operacionales sobre la forma de construir el D.O. y por tanto, tales definiciones reflejan más la filosofía o la concepción operacional del especialista. A continuación se describen algunas definiciones del Desarrollo Organizacional:
· “Un esfuerzo planeado que abarca toda la organización, administrando desde arriba, para aumentar la eficacia y la salud de la organización, a través de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del comportamiento” (Beckard, 1969).
· “Una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos y al aturdidor ritmo de los propios cambios” (Bennis, 1969).
· “Un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento de un sistema, utilizando métodos auto analíticos y de reflexión” (Schumuck y Miles, 1971).
La definición que es considerada la más apropiada para éste trabajo, es la que señala Gutiérrez Martínez (s. f.), por englobar los términos más utilizados en el proceso del Desarrollo Organizacional:
Conjunto de tecnologías sociales para el cambio planeado con teorías, principios, valores, estrategias y técnicas basadas en las ciencias de la conducta o ciencias del comportamiento tales como la psicología, la psicología social, la sociología, la antropología, la teoría de sistemas, el comportamiento organizacional, la teoría organizacional y la administración; con el objetivo de lograr modificaciones culturales de los miembros de la organización alineadas a una nueva cultura organizacional.
Según Garzón Castrillón (2005), el Desarrollo Organizacional es una ciencia que se complementa con muchas ciencias más; pues no se puede referir solamente a un aspecto específico de una organización, sino que todos los factores deben ser tomados en cuenta: cultura, gente, estructura, producto, mercado, entorno, crecimiento, tamaño, datos, conducta, entre otros.
Las características del Desarrollo Organizacional son:
Capítulo 1. La empresa
1.1 PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA.
En el presente trabajo se estudia a la empresa Grupo Herdez, S. A. B. de C. V.
RESEÑA DE LA EMPRESA
Grupo Herdez es líder en el sector de alimentos procesados y uno de los principales actores en la categoría de helados en México, y en el segmento de comida mexica en los Estados Unidos.
Participa en una amplia gama de categorías, entre las que destacan: burritos, conservas vegetales, guacamole, salsas caseras, miel, helado, mermelada, salsa de tomate, mayonesa, mole, mostaza, alimentos orgánicos, pastas, especias, té, puré de tomate y atún.
Vende sus productos a través de una cartera de marcas, que incluyen: Aires de Campo®, Barilla®, Búfalo®, Chi-Chi’s®, Del Fuerte®, Don Miguel®, Doña Maria®, Embasa®, Helados de Nestlé, HERDEZ® , La Victoria®, McCormick®, Nutrisa®, Enteramente Guacamole® y Yemina®. Además, tiene acuerdo de distribución en México para Kikkoman®, Ocean Spray, Reynolds® y productos Truvía®.
Su infraestructura se compone de 15 plantas (13 en México, 1 en Estados Unidos y 1 en Chile), 12 centros de distribución (11 en México y 1 en Estados Unidos), 8 atuneros, más de 500 tiendas Nutrisa y una mano de obra de más de 8,500 empleados.
La compañía fue fundada en 1914 y ha sido incluida en la Bolsa Mexicana de Valores desde 1991 bajo el símbolo HERDEZ y en el OTC bajo el ticker GUZBY (Nivel 1 ADR).
Grupo Herdez, como parte de la industria alimenticia, considera que el agua es un recurso fundamental, además de que es de alto consumo en sus procesos productivos, por ello, año tras año se preocupan por conservar y reducir su consumo.
En 2015 redujeron en 7,077 toneladas las emisiones de GEI (Gases de Efecto Invernadero), como resultado del proyecto de generación de energía eólica ubicado en el Istmo de Tehuantepec, Oaxaca, que suministra energía a seis de sus sedes.
En sus procesos de producción buscan usar los recursos naturales de manera eficiente, satisfaciendo así sus necesidades actuales sin poner en riesgo su disponibilidad para el futuro, y procuran una mayor reincorporación de sus residuos en nuevas cadenas de producción.
Reconocen el valor que tiene la protección a la biodiversidad, por ello respetan los espacios naturales protegidos y toman precauciones en los terrenos adyacentes. Bajo total cumplimiento con la normativa nacional e internacional, aprovechan los recursos naturales y la biodiversidad, vigilando que las áreas, zonas o ecosistemas donde se pretenda trabajar, sean consideradas aptas para su explotación.
Ninguno de sus centros productivos se encuentra dentro de áreas naturales protegidas, conforme lo establece la PROFEPA en la Ley General de Equilibrio Ecológico y Protección al Ambiente, o con especies amenazadas incluidas en la Lista Roja de la Unión Internacional para la Conservación de la Naturaleza y Recursos Naturales (UICN) o en el Registro Nacional de Conservación de Especies bajo la NOM059- SEMARNAT-2010.
A través de su política de Equidad de Género, promueven la igualdad en las plantillas y se otorga el mismo salario inicial estándar a mujeres y hombres. Grupo Herdez está comprometido con la creación de un entorno incluyente, en el que los colaboradores se sientan valorados, respetados y facultados para tomar decisiones.
Durante 2015, Grupo Herdez, impartió 133 cursos de capacitación en los siguientes temas: Cumplimiento de la Normatividad, Salud y Seguridad en el Trabajo, Buenas Prácticas de Manufactura, Cuidado Ambiental y Buenas Prácticas Laborales.
En materia de cultura organizacional, a través de HerdezMan, un proyecto basado en un juego, sus colaboradores vivieron los valores del Grupo, logrando la participación de 6,300 trabajadores en todo el país.
Una de sus actividades destacables dirigidas a los empleados de plantas y centros de distribución, es la que se realiza sobre prevención, impartidos por el equipo de CASH (Control Ambiental Seguridad e Higiene), que se realizan diariamente al inicio de la jornada laboral y que tienen la finalidad de hacer conciencia entre el personal sobre la importancia de laprevención de accidentes, enfermedades de trabajo o contaminación ambiental.
HISTORIA DE GRUPO HERDEZ
1914
Inicia como una empresa distribuidora de productos de tocador y de artículos para cuidado personal, vendiendo un gran número de productos de diversas y reconocidas marcas que le brindaron una sobresaliente ventaja competitiva.
Don Ignacio Hernández del Castillo llega a la compañía, contribuyendo en forma importante a su trayectoria de crecimiento y éxito gracias a su gran habilidad comercial.
1929
La empresa es pionera en el lanzamiento de promociones creativas para comercializar sus productos. La compañía desarrolla programas de ventas, publicidad y promoción para hacer frente a un panorama económico incierto.
1930’s
Ingresan a la empresa Enrique e Ignacio Hernández – Pons, quienes se hacen cargo de las ventas, la producción y el almacén.
1940
Se crea la primera alianza estratégica de la empresa: McCormick de México, en conjunto con McCormick & Company, Inc. De esta unión nacen importantes productos como la mayonesa, la mostaza y las mermeladas.
1947
La compañía se posiciona como una de las empresas de distribución más fuertes en México, comercializando a nivel nacional una gran diversidad de marcas y productos con alto reconocimiento en México y otros países. Se duplica el tamaño de las operaciones y ventas.
1950’s
Los hermanos Hernández-Pons crean una línea propia de productos enlatados con la marca Herdez, incursionando en categorías como champiñones, chícharos, concentrado de tomate y camarones. Se lanzan exitosas campañas publicitarias con las frases “Con toda confianza es Herdez” y “¡Póngale lo sabroso!”. Se realiza el programa de variedades en televisión “Domingos Herdez” que durante muchos años obtuvo el primer lugar de preferencia del público, haciendo historia y consolidando el prestigio de la marca Herdez®.
1960’s
Se adquiere la fábrica de mole Doña María® en San Luis Potosí. Se construye en México el centro de distribución que unifica e integra áreas importantes de la empresa. Se abre el camino de exportación a Estados Unidos permitiendo alcanzar mayores niveles de expansión y reconocimiento empresarial. 
Asume la Presidencia y Dirección General Enrique Hernández-Pons.
1970’s
Se inauguran las plantas de San Luis Potosí y Ensenada. Se crea la Fundación Herdez, A.C., con el principal objetivo de realizar investigación y difusión en materia alimenticia. Se adquiere la planta Miel Carlota, S.A. de C.V., ingresando de esta manera al mercado de la apicultura.
1980’s
1991
Se constituye Grupo Herdez, S.A.B. de C.V. y la Compañía ingresa a la BMV. Se adquiere Grupo Búfalo, S.A. de C.V., con el cual se introducen nuevos productos y se innova a través del envasado en icónicos frascos de vidrio. Se compra Alimentos Deshidratados del Bajío, S.A. de C.V., una planta ubicada en el estado de Guanajuato, para deshidratar diversos vegetales como chiles, ajo, cebolla, perejil, etc.
1999
Se adquiere la empresa Pescados de Chiapas, S.A. de C.V., complejo industrial ubicado en Puerto Madero, Chiapas; incursionando en la categoría de atún. Se compran los barcos atuneros Cartadedeses, Arkos I y Arkos II y se acondicionan con la más alta tecnología para la pesca de atún. En términos de procesos, se inicia la obtención de Certificaciones ISO-9000 en diversas instalaciones del Grupo.
Enrique y Héctor Hernández – Pons Torres, asumen la presidencia y vicepresidencia de la compañía.
2000
El Grupo conforma una asociación estratégica al 50% con Barilla, GeR Fratelli, S.p.A., empresa líder en la fabricación de pastas a nivel mundial, para la producción, distribución y comercialización de pastas alimenticias en México a través de Barilla® México, S.A. de C.V., que adquiere las marcas de pastas Yemina® y Vesta®.
2002
Héctor Hernández-Pons Torres asume la Presidencia y Dirección General de la Compañia, quien lleva a cabo una profunda reestructura interna.
2004
Se inaugura la nueva planta de McCormick® de México en el Complejo Industrial “Duque de Herdez”.
2005
Se realiza el lanzamiento de “Herdez Nutre”, programa de responsabilidad
con el objetivo de contribuir a la sana alimentación en México. Adicionalmente, se firma un contrato de distribución con Ocean Spray® International Inc. para distribuir de manera exclusiva sus bebidas de arándano en México.
2006
Se crea Herdez Del Fuerte®, en asociación con Grupo Kuo, para la producción y comercialización de productos alimenticios, integrando al portafolio marcas reconocidas como Del Fuerte®, Nair®, La Victoria®, Embasa®, Blasón® y La Gloria®.
2008
2009
Se crea MegaMex Foods como plataforma de crecimiento de las ventas en Estados Unidos, con un portafolio de marcas como: Herdez®, Del Fuerte®, Doña María®, Embasa®, La Victoria® y Chi-Chi’s® (salsas y tortillas), entre otras, las cuales son ampliamente conocidas por los consumidores hispanos y anglosajones. 
A partir del 26 de octubre de 2009, los resultados de MegaMex Foods fueron incluidos en los estados financieros de Herdez Del Fuerte por el método de consolidación proporcional. 
Durante este año, se inició la construcción del centro de distribución Cuautitlán y la adquisición de la planta de etiquetas Litoplas.
2010
Herdez Del Fuerte firmó un contrato de distribución con Reynolds Foil, Inc., para distribuir de manera exclusiva sus productos de consumo en México. 
Este acuerdo permitió a Grupo Herdez apalancar su fuerza comercial y su capacidad de distribución. También se adquirió, a través de MegaMex, la sociedad denominada Don Miguel®, cuyo objeto es la producción, comercialización, distribución y venta de alimentos congelados y refrigerados en Estados Unidos. Esta adquisición, incluyó una planta de producción localizada en Dallas, Texas, así como las marcas Don Miguel®, Gourmet Olé®, entre otras.
2011
El 21 de febrero de 2011, la Compañía colocó Certificados Bursátiles por $600 millones de pesos en el mercado local. El destino de estos recursos se utilizó para pagar el crédito puente contratado en octubre de 2010 para la adquisición de Don Miguel.
El 20 de mayo de 2011, Herdez Del Fuerte llevó a cabo la inauguración del "Centro de Distribución México" ubicado en Cuautitlán, Estado de México que representó una inversión de más de $650 millones de pesos. El centro de distribución se ubica en una superficie de 15,000 m2 y cuenta con
tecnología de punta. Estas instalaciones tienen una capacidad de almacenamiento de más de 38 mil tarimas y el flujo de expedición asciende a más de 200 mil cajas diarias.
El 31 de mayo de 2011, la planta de producción de Barilla de México ubicada en San Luis Potosí recibió la certificación FSSC 22000 (Food Safety System Certification), la máxima certificación de seguridad alimentaria a nivel internacional.
2012
El 1 de enero de 2012 la Compañía adoptó, para efectos contables, las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF o IFRS por sus siglas en inglés), y posteriormente presentó los estados de posición financiera consolidados al 31 de diciembre de 2011 y al 1 de enero de 2011 preparados bajo NIIF para efectos de transición.
El 30 de noviembre de 2012, se firmó un convenio con Cargill para la distribución y comercialización en México de Truvía, un edulcorante natural sin calorías proveniente de la planta stevia.
2013
A partir del 1 de enero de 2013 Grupo Herdez adoptó la NIIF 10 “Estados financieros consolidados” para efectos contables y de presentación de estados financieros, consolidando las cifras de Herdez Del Fuerte, S.A. de C.V. (“Herdez Del Fuerte”) y sus Subsidiarias en México al 100%. El 4 de abril de 2013, se firmó un convenio con Materne S. A. S. para la distribución y comercialización en México de Herdez GoGo Squeez®, pulpa de fruta sin conservadores. El 13 de mayo de 2013, Grupo Herdez anunció la adquisición del 99.82% de las acciones en circulaciónde Grupo Nutrisa, S.A.B. de C.V. El 29 de julio de 2013, se dio por terminado el acuerdo que se había establecido el 29 de julio de 2011 con Acciones y Valores Banamex, Casa de Bolsa (“Accival”), para que esta actuara como formador de mercado. El 28 de agosto de 2013 se anunció un cambio en la razón de los Recibos de Depósito Americanos (“ADRs” por sus siglas en ingles). El 14 de noviembre de 2013 se anunció la emisión de dos bonos de largo plazo denominados en pesos por un monto total de $3,000 millones de pesos en el Mercado de Valores mexicano.
El 5 de marzo de 2014 se inauguró la nueva planta de mayonesa McCormick, ubicada en el Estado de México, México. 
El 10 de noviembre de 2014 se anunció la emisión de bonos bursátiles denominados en pesos por un monto total de $1,000 millones de pesos en el Mercado de Valores mexicano con una tasa de TIIE 20+ 35 pb con un vencimiento promedio de tres años.
El 19 de diciembre de 2014 se anunció el acuerdo con Nestlé México, S.A. de C.V., para adquirir el negocio de helados Nestlé en México en una transacción valuada en $1,000 millones de pesos.
2014
2015
El 2 de marzo de 2015 se anunció la autorización de la Comisión Federal de Competencia Económica para la adquisición de los activos de la división de Helados Nestlé en México. Los resultados de ese negocio se consolidan a partir del 1° de marzo de 2015. 
Se adquiere el octavo buque atunero “El Duque” con la finalidad de obtener un aumento de 20% en la capacidad de pesca.
FILOSOFÍA DE GRUPO HERDEZ
MISIÓN
Poner al alcance de los consumidores, principalmente en los mercados de México y Estados Unidos, alimentos y bebidas de calidad, con marcas de prestigio y valor crecientes.
VISIÓN
Grupo Herdez quiere consolidarse, crecer y posicionarse como una organización líder en el negocio de alimentos, bebidas y productos de bienestar, reconocida por la calidad de los mismos y por la efectividad de sus esfuerzos orientados a asegurar la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes y consumidores, en un marco de atención y servicio competitivos, bajo estrictos criterios de rentabilidad, potencial estratégico y sustentabilidad.
VALORES
Honestidad. Actuamos correctamente, porque manejamos con responsabilidad y transparencia los recursos que se nos encomiendan y mostramos respeto absoluto ante los bienes ajenos (honestidad material); porque manifestamos con claridad lo que pensamos y creemos (honestidad intelectual); y porque nos comportamos conforme a las normas y principios de la empresa, teniendo siempre presentes las consecuencias de nuestros actos (honestidad moral).
Orientación a Resultados. Cumplimos con los compromisos establecidos, y siempre que es posible, los superamos buscando mejores formas de hacer las cosas y teniendo presente que somos responsables de asegurar que los resultados de nuestra actividad contribuyan a agregar valor a los procesos en los que participamos.
Trabajo en Equipo. Integramos un equipo en función del logro de objetivos compartidos, sumando talento y compromiso, con apertura ante la diversidad de opiniones, conocimientos y habilidades, porque la colaboración, el respeto y el apoyo mutuo constituyen la base de nuestras relaciones.
La Confianza. Es el resultado del comportamiento alineado con los valores de Grupo Herdez; es consecuencia del comportamiento honesto, de la orientación a resultados y del trabajo en equipo, y al mismo tiempo conecta a los tres valores y por tanto los integra como un conjunto coherente y pleno de sentido.
OBJETIVOS
Los objetivos de la empresa, de acuerdo con Grupo Herdez (2009), son los siguientes:
1. Poner al alcance de los consumidores productos de calidad que les faciliten la vida, contribuyan a la satisfacción de sus necesidades de alimentación y les proporcionen placer.
2. Incorporar la innovación en el desarrollo de productos y empaques así como desarrollar otros canales de distribución.
3. Desarrollar alianzas estratégicas con las cuales generar sinergias.
4. Asegurar la eficiencia en todas las piezas de la cadena de suministro.
5. Mantener una relación valor – precio adecuada.
6. Superar las expectativas de servicio de los clientes.
7. Ofrecer una rentabilidad atractiva para los accionistas.
1. 2 ESTRUCTURA ACTUAL DE LA EMPRESA.
Las empresas asociadas a Grupo Herdez administran marcas y productos apoyadas por áreas de servicios como: mercadotecnia, administración y finanzas, cadena de suministro, ventas, recursos humanos y food service. La venta y distribución de los productos se lleva a cabo a través de Compañía Comercial Herdez, la cual genera valor y crecimiento sustentable mediante ahorros por escala en costos y gastos para todas las asociadas.
1. 3 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
De acuerdo con el Informe Anual Integrado (2015), el Consejo de Administración es el máximo órgano de gobierno de Grupo Herdez. El presidente del consejo es también el Director General. El consejo se reúne al menos trimestralmente y cuenta con órganos intermedios encargados de vigilar la gestión y ejecución de los objetivos de la compañía.
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
Héctor Hernández – Pons Torres
Presidente
Enrique Hernández – Pons Torres
Vicepresidente
INDEPENDIENTES
COMITÉ DE PRÁCTICAS SOCIETARIAS
COMITÉ DE AUDITORÍA
José Roberto Danel Díaz
Presidente
José Roberto Danel Díaz
Presidente
Carlos Autrey Maza
Carlos Autrey Maza
Héctor Hernández – Pons Torres
Enrique Castillo Sánchez Mejorada
Enrique Hernández – Pons Torres
José Roberto Danel Díaz
Responsable de Gobierno Corporativo
Eduardo Ortiz Tirado Serrano
Flora Hernández – Pons de Merino
José Manuel Rincón Gallardo
Eduardo Ortiz Tirado Serrano
Responsable de Prácticas Laborales
Luis Rebollar Corona
Luis Rebollar Corona
Responsable de Prácticas Ambientales
 José Manuel Rincón Gallardo
José Manuel Rincón Gallardo
Unidad 5 y 6: Intervenciones de equipo. Conciliatorias intergrupo.
Intervención Organizacional
 
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PRINCIPALES
FUNCIONARIOS
Gerardo Canavati Miguel
Director Administración y Finanzas
Alberto Garza Cabañas
Director Cadena de Suministro
Peter Flook
Director
 
Helados Nestlé
Andrea del Rizzo
Director Comercial
Juan Rodríguez del Collado
Director Food Service
Oscar Nafarrate Salum
Director Procesos y Tecnología de la Información
Alejandro Martínez – Gallardo y de Pourtales
Director Unidad de Negocios de Empresas Asociadas
Enrique Hernández – Pons Méndez
Director Aires de Campo
Pedro Gracia Medrano – Murrieta
Director de Recursos Humanos
Enrique Hernández – Pons Torres
Director General Adjunto
Héctor Hernández – Pons Torres
Director General
1. 4 JUSTIFICACIÓN
Grupo Herdez es una de las empresas con un crecimiento sostenido en México, y a través de los años ha pasado por varias etapas en las que seguramente ha tenido que solucionar diversos problemas en todos sus departamentos, y claro también en su personal; es por eso que se ha tomado como objeto de estudio sobre Desarrollo Organizacional, ya que desde 1914 a la fecha, a pesar de los múltiples problemas que seguramente a enfrentado, ha sabido implementar con éxito cambios, que la han llevado a consolidarse y a mantenerse vigente.
A pesar de ser una gran empresa consolidada, Grupo Herdez, como todas las organizaciones de cualquier tamaño, siempre tiene que atravesar por cambios, para poder estar a la vanguardia de los últimos adelantos que van surgiendo y de esta manera poder adaptarse y seguir desarrollandose. Además, debido a que el principal recurso de una empresa son sus trabajadores, siempre va a existir problemáticas que exigirán de una intervención organizacional.
1. 5 ESTRATEGIA NORMATIVA – REEDUCATIVA
De acuerdo con Gutiérrez Martínez (s. f.), el Desarrollo Organizacional implica cambios, los cuales se basan en estrategias de cambio, que son:
· Estrategias empíricas – racionales. Se basanen la suposición de que las personas son racionales, de que seguirán su propio interés racional y que cambiarán siempre y cuando comprendan que el cambio es ventajoso para ellos.
· Estrategias Normativas – Reeducativas. Se basan en las suposiciones de que las normas constituyen las bases de la conducta, que el cambio ocurre a través de un proceso de reeducación en el cual se descartan las antiguas normas y se reemplazan por otras nuevas.
· Estrategias de Poder - Coercitivas. Se basan en la suposición de que el cambio es el hecho de que los que tienen menos poder, deben acatar los deseos de los que tienen más poder.
Según Garzón Castrillón (2005), la estrategia más usada y adopatada en el desarrollo organizacional es la Normativa – Reeducativa, que no niega que el ser humano es un ser racional, pero afirma que éste necesita más que una explicación lógica para seguir un cambio. De acuerdo a esta estrategia, a las personas se les debe reeducar para que comprendan y lleven a cabo los cambios necesarios.
Por otro lado, Arturo Contreras (1998), señala que Burke (1994), indica respecto al DO y la estrategia normativa – reeducativa lo siguiente:
Si tratamos de cambiar una actitud o una conducta de un individuo sin tratar de cambiar la misma actitud o conducta del grupo al que pertenece, entonces el individuo será considerado como extravagante y estará bajo la presión del grupo para que vuelva a su posición original, o bien será rechazado totalmente. Por consiguiente, el principal punto de ventaja para el cambio es a nivel de grupo, por ejemplo, modificando las normas a los estándares del grupo. 
La Universidad Nacional Experimental Simón Rodriguez (s. f.), indica que en la estrategia normativa - reeducativa el agente de cambio trabaja sobre los valores de las personas, los valores del grupo, etc., trabaja con métodos participativos en los que cede algo de su poder, si las metas son compartidas se fomenta la cohesión. Además, tiene que fomentar estrategias basadas en la participación y el poder compartido. 
Faría (s. f.), señala las siguientes implicaciones de la estrategia normativa - reeducativa para el Desarrollo Organizacional según Chin y Benne:
· Los miembros del sistema cliente definen cuales son los cambios y las mejoras que quieren hacer, en lugar de que lo haga el practicante del DO.
· Se descubre cualquier cosa que obstaculice la resolución efectiva del problema y se examina en público, se hace que salga a la superficie las dudas y los sentimientos negativos para trabajar en ellos a fondo.
· Se usan los conocimientos de la ciencia de la conducta como un recurso tanto para los clientes como para el practicante y las soluciones en los problemas no se atribuyen a una información, sino que pueden residir en los valores, actitudes y las formas acostumbradas de hacer las cosas.
· Estas implicaciones proporcionan al cliente una elección y un control considerable sobre la situación, incitan un esfuerzo de colaboración, más que un esfuerzo de “hacer algo para” y les concede más opciones y alternativas tanto a los clientes como el practicante.
Capítulo 2. Administración del proceso de Desarrollo Organizacional
2. 1 SINTOMATOLOGÍA DE LAS FUERZAS Y DEBILIDADES DE GRUPO HERDEZ.
De acuerdo con Pinto Cristiani (2012), para poder dar alternativas de solución, primero se debe conocer el origen de la problemática, se debe también tener en cuenta la persona adecuada para llevarla a cabo, y evaluar las necesidades del conflicto. Según el autor, los siguientes son los principales problemas o síntomas que exhibe una organización con conflicto y sin conflicto:
· Organización conflictiva. El personal no se siente parte integrante de la organización, no hay involucramiento, el trabajador se da cuenta de que las actividades no se están realizando como se planearon, sin embargo, no hace nada para evitar el fracaso. Se suele inculpar de manera injustificada; el aprendizaje es difícil, ya que los empleados están acostumbrados a trabajar de cierta forma, y el hecho de hacerlo diferente provoca resistencia al cambio; luego, los conflictos son ocultados, no hay retroalimentación, la gente se refugia en las políticas y reglamentos de la organización para solucionar problemas, además, se suelen basar en los lemas de “no puedo hacer nada”, “no es mi responsabilidad”, “la tradición es ante todo”, entre otras.
· Organización sin conflicto. Los objetivos son compartidos con todos los integrantes de la empresa; existe la libertad para señalar dificultades para futuras soluciones, no hay preocupación por el estatus para resolver conflictos; se toman en cuenta las habilidades, aptitudes, actitudes; la opinión de los empleados es tomada en cuenta; existe cooperación y trabajo con interdependencia; así como hechos relacionados con aprender a aprender los nuevos conocimientos, la creatividad de los empleados es tomada en cuenta; se basa en el lema “es mi responsabilidad salvar la situación”.
De acuerdo con comentarios hechos en la página el líder mundial de sitios web para la búsqueda de empleo, con más de 180 millones de usuarios exclusivos por mes, y con presencia global en más de 50 países y en 28 idiomas (Indeed, 2016), Grupo Herdez manifiesta la siguiente sintomatología:
	FUERZAS
	DEBILIDADES
	· Buena marca.
· Oportunidad de crecimiento.
· Trabajo en equipo con diferentes áreas.
· Aprendizaje.
· Buena comunicación.
· Buen plan de trabajo.
· Empresa enfocada a cumplir objetivos.
· Capacitación.
· Empresa con ambiente familiar.
· Empresa humanista.
· Crecimiento profesional.
· Incentivos de producción trimestral.
· Buen ambiente laboral.
· Organización.
· Empresa con estándares de calidad.
	· Pago sólo por 3 días, aunque realmente se trabajo todo la semana.
· A personas eventuales no les proporcionan el seguro social.
· Por políticas de la empresa no pagan el sueldo acordado y las comisiones.
· Oportunidad de crecimiento limitada.
· Falta de incremento en el sueldo y más actividades a realizar.
· Posiciones otorgadas por los años de trabajo en la empresa sin importar si son competentes en el área.
· Mínimo reparto de utilidades.
· Prestaciones poco atractivas.
· Pasa mucho tiempo para conseguir planta.
· No se dan permisos para asuntos personales.
· Demasiada supervisión.
· Horarios poco flexibles.
La tabla está basada en los comentarios hechos por ex trabajadores de Grupo Herdez, en puestos como: Supervisor, Ventas, Jefe de calidad, Coordinador de mercadeo, Gerente de operaciones, Asesor administrativo, Promovendedor, Demostradora, Tecnóloga de procesos, Jefe de almacén, Líder Kaizen, Monitorista, Jefe de seguridad, Checador, Administrador ERP, Operador B (preparador de premezclas) y Operador de máquinas.
Como se puede observar, las personas que emitieron su opinión sobre Grupo Herdez, son de puestos desde jefaturas hasta operativos, y el resultado de sus comentarios muestra que la problemática en ésta empresa se encuentra básicamente en el área de Recursos Humanos, ya que las personas expresaron: Bajo sueldo, Utilidades y prestaciones poco atractivas, Ascenso de puesto sólo por años trabajados y no por conocimientos y habilidades, Falta de permisos personales, Supervisión excesiva, entre otros.
Por lo que se propone una Intervención Organizacional en el área de Recursos Humanos, principalmente en los temas sobre Sueldos, Prestaciones, Utilidades, Desarrollo Profesional y Motivación laboral.
2. 2 CONSTRUCCIÓN DEL MAPA DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL.
De acuerdo con las áreas donde se muestra la problemática de Grupo Herdez, el siguientes es el mapa de diagnóstico organizacional:
DIRECCIÓN GENERAL
Sueldos, Utilidades, Prestaciones, Comisiones.
ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
RECURSOS HUMANOS
Desarrollo Profesional
Motivación laboral
Horarios Flexibles, Permisos, Supervision.
Oportunidad de crecimiento, Ascensos.
2. 3 DISEÑO DEL PROGRAMA DE INTERVENCIÓN ORGANIZACIONAL.
Para la problemática que se encontró en Grupo Herdez, considero que es necesario realizar una IntervenciónOrganizacional en Administración de Recursos Humanos ya que ésta se encarga de las relaciones con el personal, los sistemas de recompensas y la planeación y desarrollo de carreras (Ponce, 2012). 
Para implementar el programa de intervención organizacional, se utiliza el modelo de Kurt Lewin (1951), el cual refiere que las organizaciones se ven acosadas por muchas fuerzas que exigen cambios. El modelo consta de tres etapas principales:
· Descongelamiento. Se identifican los problemas y las fuerzas que interfieren para que se de el cambio. Es el comienzo para intentar mover a la empresa desde el status quo.
· Movimiento. Se lleva a cabo el proceso de cambio, se modifican los procesos y prácticas para alcanzar el estado deseado.
· Congelamiento. Se produce cuando las nuevas prácticas forman parte de la cultura organziacional.
Según Lewin, todo comportamiento es resultado de un equilibrio entre las fuerzas de impulso y de restricción. El resultado es una conciliación entre ambos grupos de fuerzas antagónicas. Un incremento en las fuerzas impulsoras podría aumentar el desempeño, pero tembién podría intensificar las fuerzas de restricción (Hernández Palomino, Gallarzo & Espinoza Medina, 2011).
Fuerzas de Restricción
Nuevo Comportamiento
Equilibrio Actual
Descongelamiento
Nuevo Congelamiento
Fuerzas Impulsoras
Diagrama del campo de fuerzas basado en Negrete Jiménez (2012).
Para realizar la Intervención a través del modelo de Kurt Lewin, se realizarían las siguientes acciones:
· DESCONGELAMIENTO: En esta primera etapa se prepara a la empresa para que vea la necesidad del cambio y acepte que es necesario. Se tiene que romper el status quo actual para poder implementar la nueva forma de trabajar. Para poder hacerlo, se realizarán encuestas a los trabajadores actuales y ex trabajadores para que expresen su opinión sobre la empresa en referencia al sueldo, prestaciones, utilidades y comisiones que recibieron, también sobre que tan motivados se sintieron al trabajar para el grupo; esto con el objetivo de recabar información sobre las fuerzas restrictivas que están afectando a la empresa y que la mantienen en la situación actual. También se obtendrá información sobre la productividad de la organización y los resultados de evaluaciones de desempeño.
· MOVIMIENTO: En esta etapa la empresa comenzará a buscar nuevas formas de hacer las cosas. Esta nueva situación tomará algún tiempo pues la transición no ocurre rápidamente. Para lograr el cambio se realizarán cursos sobre cultura laboral; también se revisará y reestructurarán las políticas de la empresa, el plan de ascensos y los procesos para dar a los empleados las prestaciones; se realizarán innovaciones en el aspecto del desarrollo profesional; se implementarán estrategias para mejorar la motivación laboral como dar flexibilidad en los horarios de trabajo y otorgar permisos personales; además se hará un análisis y valuación de puestos para determinar el valor de cada uno y así lograr una eficaz administración de los sueldos que paga el grupo.
· CONGELAMIENTO: Una vez que se hayan realizado las acciones antes descritas y la organización haya aceptado la nueva forma de trabajar, es cuando se procederá a congelar de nuevo el comportamiento y los nuevos procesos.
· RESISTENCIA AL CAMBIO. Para evitar la resistencia al cambio se realizarán las siguientes acciones: comunicar a todos los miembros del grupo que la empresa entrará en un proceso de cambio y se informará sobre los beneficios que traerá para todos. Involucrar a todos los empleados de todos los niveles en la intervención. También informar sobre las afectaciones que los cambios traerán a cada trabajador. Responder siempre a las preguntas que los empleados realicen para evitar los rumores y malos entendidos. Dar solución de manera inmediata a los problemas que vayan ocurriendo.
2. 4 EXPLICACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA DE INTERVENCIÓN ORGANIZACIONAL.
Para implementar el programa de intervención se realizará lo siguiente en cada etapa:
· DESCONGELAMIENTO: Se informará a la dirección general sobre los resultados de las encuestas y también se les mostrará la información recabada sobre la productividad de la empresa y las evaluaciones de desempeño, para poder contar con todo el apoyo y así también tener una perspectiva global de cómo se encuentra la organización. También se dará a conocer a todos los miembros del grupo que la empresa entrará en un proceso de cambio y se comunicará sobre las razones del mismo. La información se dará a conocer a través de una reunión abierta a todo el personal, en la que se resolverán todas las dudas y preocupaciones que manifiesten.
· MOVIMIENTO: Con la autorización de la dirección general, se planearán e implementarán los cursos sobre cultura laboral para repasar y/o recordar la misión, visión y los valores de Grupo Herdez, además para reencausar a los empleados en los buenos hábitos de trabajo como lo es la puntualidad y también sobre las buenas prácticas en cada una de sus actividades. Los cursos tendrán el objetivo de que todos estén conscientes de sus derechos como trabajadores y también de sus obligaciones. Por otro lado, el Director General junto al Director de Administración y Finanzas y el Director de Recursos Humanos, revisarán las políticas de la empresa para analizar si existe algún punto que se contraponga con la misión y valores de la empresa. También analizarán el tipo de plan de ascensos que tiene el grupo, cómo se otorgan, en cuánto tiempo y cuáles son los requisitos para ser candidato a un ascenso. Otro aspecto que revisarán son los procesos que ha estado realizando la empresa para dar las prestaciones, esto es, checando si se están otorgando conforme a la ley, es decir, en la cantidad y tiempo que deben ser. Además, los directivos y un comité harán una valuación de puestos para corroborar que la organización esté pagando lo justo. El Gerente de Recursos Humanos y el Director General llevarán a cabo una reestructuración sobre su plan de desarrollo profesional o integral, para analizar las mejoras que se introducirán para cada puesto de la organización. También llevarán a cabo estrategias para mejorar la motivación del personal, esto es, modificando los horarios de trabajo para cada puesto, concediendo permisos personales con algunas reservas, dando más espacio y confianza al empleado en sus actividades otorgándole autonomía y menos supervisión.
· CONGELAMIENTO. Para que los cambios queden de forma permanente, éstos serán incorporados en el día a día del grupo y se harán auditorías para tener la seguridad de que todos los nuevos procesos y el nuevo comportamiento se usen y manifiesten de forma adecuada. También se creará un sentido de estabilidad para que los miembros de la empresa se sientan cómodos con los nuevos procesos de trabajo. 
2.5 PROPUESTA PARA LA EVALUACIÓN Y MONITOREO DEL PROGRAMA DE INTERVENCIÓN ORGANIZACIONAL.
Para realizar la evaluación y monitoreo del programa de intervención organizacional, se propone que no sea realizado por el consultor que llevo a cabo el proceso del cambio, ya que éste puede que no sea objetivo, porque le costará concentrarse en lo que necesita el cambio y al mismo tiempo evaluar su éxito o fracaso (Lewicki y Alderfer, 1973, citado por Warner Burke, s. f. ). 
Lo que se propone hacer es, realizar nuevas encuestas a trabajadores actuales y ex trabajadores que hayan laborado por al menos 3 meses durante la nueva etapa de la administración de recursos humanos de Grupo Herdez, y así poder realizar una comparación sobre las opiniones en referencia a los temas de sueldos, prestaciones, desarrollo y motivación. Las encuestas serán realizadas cada 3 meses durante el primer año de la nueva etapa y a partir del segundo año serán realizadas cada 6 meses, con el objetivo de llevar un control sobre las acciones ejecutadas para el cambio.
Además, se revisarán los datos sobre los niveles de utilidad, de costos y las evaluaciones de desempeño anteriores a la intervención y los datos que resulten del primeraño después de la intervención, para hacer una comparación sobre la mejoría que se está teniendo en la nueva etapa de la organización.
Capítulo 3. Equipos de Trabajo
3. 1 PRESENTACIÓN DE LAS JUNTAS DE DIAGNÓSTICO Y DE LA FORMACIÓN DE EQUIPOS Y GRUPOS DE TRABAJO DE GRUPO HERDEZ.
De acuerdo con Hernández Palomino, Gallarzo & Espinoza Medina (2011), un Grupo de trabajo es un conjunto de personas que realizan dentro de la organización una labor similar. Suelen estar próximas físicamente, tienen un mismo jefe, realizan el mismo tipo de trabajo pero son autónomos, no dependen del trabajo de sus compañeros pues cada uno realiza su trabajo y responde individualmente del mismo. Los grupos pueden ser de tipo formal e informal.
Para Stephen P. Robbins (citado por Hernández Palomino, Gallarzo & Espinoza Medina, 2011), un grupo de trabajo es:
“Un conjunto de empleados que interactúan principalmente para compartir información y tomar decisiones que ayuden a cada uno a desempeñarse dentro de sus áreas separadas de responsabilidad”.
Por otro lado, según los autores un Equipo de trabajo es:
“Una forma de organización particular del trabajo donde se busca que aflore el talento colectivo y la sinergia de las personas. Esta forma de organización es particularmente útil para alcanzar altos niveles de calidad en la gestión de una empresa. En las organizaciones, el trabajo en equipo produce mejoras individuales y grupales, que se ven reflejadas en las métricas primarias de toda la organización”.
Las siguientes son algunas diferencias entre un Grupo y un Equipo de trabajo:
	EQUIPO
	GRUPO
	· Responde en conjunto al trabajo realizado.
· Cada miembro domina una faceta determinada y realiza una parte concreta del trabajo (son complementarios).
· Las personas deben estar coordinadas, lo que exige establecer estándares comunes de actuación.
· Es fundamental la cohesión, pues debe haber una estrecha colaboración entre sus miembros.
· Las jerarquías se diluyen, es decir, hay un jefe de equipo con una serie de colaboradores elegidos en función de sus conocimientos y que funcionan dentro del equipo en igualdad aunque sus categorías laborales puedan ser muy diferentes.
	· Cada persona responde individualmente al trabajo realizado.
· Sus miembros tienen formación similar y realizan el mismo tipo de trabajo (no son complementarios).
· Cada persona puede tener una manera particular de funcionar.
· La cohesión no es tan necesaria.
· Se estructura por niveles jerárquicos.
Para abordar las estrategias que se utilizarán para implementar el programa de intervención organizacional, se establecerán Juntas de Diagnóstico, que tendrán como propósito hacer una revisión general del desempeño de los equipos de trabajo, y de esta manera poder identificar problemas y planear acciones futuras.
La siguiente es la Agenda de Trabajo para la primera Junta de Diagnóstico:
AGENDA DEL GRUPO DE TRABAJO
PROYECTO: Junta de Diagnóstico del Programa de Intervención
FECHA: 17 de Octubre del 2016 HORA INICIO: 09:00 am HORA FIN: 02:00 pm.
LUGAR: Oficinas Corporativas.
	NOMBRE DE LOS PARTICIPANTES
	CARGO
	REFERENCIA
	1. Héctor Hernández – Pons Torres
	Director General
	HHPT
	2. Enrique Hernández – Pons Torres
	Director General Adjunto
	EHPT
	3. Gerardo Canavati Miguel
	Director Administración y Finanzas.
	GCM
	4. Pedro Gracia Medrano - Murrieta
	Director de Recursos Humanos.
	PGMM
	5. José Roberto Danel Díaz
	Responsable de Gobierno Corporativo
	JRDD
	6. Eduardo Ortiz Tirado Serrano
	Responsable de Prácticas Laborales.
	EOTS
	7. Carlos Autrey Maza
	Consultor Externo
	CAM
	HORA
	EXPONENTE
	TEMA
	09:00
	HHPT
	Informar sobre el motivo de la junta.
	09:15
	CAM
	Informar sobre el resultado de las encuestas a empleados y ex empelados.
	09:30
	HHPT – EHPT
	Establecer metas y/o prioridades.
	10:00
	GCM - PGMM
	Presentar posibles estrategias o soluciones a la problemática.
	11:00
	CAM – HHPT
	Formación de los equipos de trabajo.
	12:00
	CAM – EOTS – JRDD
	Analizar las estrategias para implementar el modelo de Kurt Lewin para la intervención organizacional.
	13:50
	HHPT
	Fijar fecha y hora de la reunión informativa a todo el personal para comunicar sobre la problemática de la empresa y los cambios que se harán.
MINUTA DE JUNTA DE DIAGNÓSTICO DEL GRUPO DE TRABAJO
JUNTA: Número 01 
FECHA: 17 de Octubre del 2016 HORA: 09:00 am 
LUGAR: Oficinas Corporativas CONVOCADA POR: Héctor Hernández – Pons Torres
	PARTICIPANTES
	NOMBRE
	CARGO
	REFERENCIA
	ASISTENCIA
	1. Héctor Hernández – Pons Torres
	Director General
	HHPT
	Si
	2. Enrique Hernández – Pons Torres
	Director General Adjunto
	EHPT
	Si
	3. Gerardo Canavati Miguel
	Director Administración y Finanzas.
	GCM
	Si
	4. Pedro Gracia Medrano - Murrieta
	Director de Recursos Humanos.
	PGMM
	Si
	5. José Roberto Danel Díaz
	Responsable de Gobierno Corporativo
	JRDD
	Si
	6. Eduardo Ortiz Tirado Serrano
	Responsable de Prácticas Laborales.
	EOTS
	Si
	7. Carlos Autrey Maza
	Consultor Externo
	CAM
	Si
	OBJETIVO DE LA JUNTA
	Dar a conocer la problemática por la que esta pasando la empresa e iniciar con la implementación de la intervención organizacional.
	TEMAS
	CONCLUSIONES
	Informar sobre el motivo de la junta.
	HHPT informó a los integrantes del grupo de trabajo sobre los problemas que se han presentado en la empresa.
	Informar sobre el resultado de las encuestas a empleados y ex empelados.
	CAM dio a conocer los resultados de las encuestas que se realizaron a los empleados y a ex empleados. Informó sobre la inconformidad general sobre los sueldos, prestaciones, comisiones, plan de ascensos y el plan de desarrollo profesional que otorga la empresa.
	Establecer metas y/o prioridades.
	HHPT mencionó que es necesario dar solución al problema lo antes posible, por lo que estableció un tiempo de 6 meses para realizar las primeras acciones de intervención. Como prioridad señaló que deberán ser revisados y corregidos los sueldos, prestaciones y comisiones, los que serán el primer paso para el cambio.
	Presentar posibles estrategias o soluciones a la problemática.
	GCM señaló que se hará una valuación de puestos para hacer las correcciones pertinentes, además de que se hará una revisión general de todas las prestaciones que se les han dado a los empleados activos y a los que ya están dados de baja para corroborar que todo esté conforme a la ley.
PGMM mencionó que se unirá a la revisión de los puestos y prestaciones, además hará un análisis sobre el plan de ascensos y desarrollo profesional para encontrar las posibles fallas y corregirlas.
	Formación de los equipos de trabajo.
	CAM Y HHPT informaron sobre los equipos de trabajo que se encargarán de cada problema que se encontro en las encuestas.
	Analizar las estrategias para implementar el modelo de Kurt Lewin para la intervención organizacional.
	CAM comunicó a la junta sobre el modelo de Kurt Lewin y las estrategias que se pueden implementar para la intervención.
EOTS mencionó estar de acuerdo con el modelo y propuso además de las auditorías, realizar cursos de capacitación que se enfoquen en la cultura y motivación.
JRDD indicó estar de acuerdo con el modelo de intervención y dijo tener total disposición para su implementación.
	Fijar fecha y hora de la reunión informativa a todo el personal para comunicar sobre la problemática de la empresa y los cambios que se harán.
	HHPT fijo el día 21 de octubre del 2016 a las 10:00 am para que se lleve a cabo la reunión informativa a todo el personal sobre el proceso de cambio que se efectuará.
	NOTAS
	Se estableció el día 02 de Enero del 2017 a las 09:00 am para la Segunda Junta de Diagnóstico; la que tendrá como objetivo que los equipos de trabajo presenten avances sobre los análisis y conclusiones.
FIRMAS
_______________________________________ ____________________________________________Héctor Hernández – Pons Torres Enrique Hernández – Pons Torres
 
______________________________ ________________________________ ___________________________________
Gerardo Canavati Miguel Pedro Gracia Medrano-Murrieta Jose Roberto Danel Díaz
______________________________________ ___________________________________________
 Eduardo Ortiz Tirado Serrano Carlos Austrey Maza
Los Equipos de Trabajo para implementar la intervención organizacional en Grupo Herdez, son los siguientes:
	EQUIPO “CURSOS DE CAPACITACIÓN”
	INTEGRANTES
	Eduardo Ortiz Tirado Serrano (Responsable de prácticas laborales /Jefe del equipo), Jefe de capacitación, Psicóloga Organizacional y Asistente de capacitación.
	FUNCIONES
	Elaborar e implementar los programas de capacitación sobre cultura laboral.
	EQUIPO “REVISIÓN POLÍTICAS”
	INTEGRANTES
	Héctor Hernández – Pons Torres (Director general /Jefe del equipo), Responsable de Gobierno Corporativo, Asistente “A” de Gobierno Corporativo, Asistente “A” de Recursos Humanos.
	FUNCIONES
	Revisar y analizar las políticas de la empresa para detectar puntos que se contrapongan con la misión y los valores establecidos de la organización. En caso de encontrar algún error, proponer modificaciones.
	EQUIPO “PLAN DE ASCENSOS”
	INTEGRANTES
	Pedro Gracia Medrano – Murrieta (Director de Recursos Humanos / Jefe del equipo), Jefe de Recursos Humanos, Jefe de prácticas laborales.
	FUNCIONES
	Analizar el plan de ascensos que otorga la empresa. Proponer reestructuraciones e implementar los cambios.
	EQUIPO “PRESTACIONES”
	INTEGRANTES
	Gerardo Canavati Miguel (Director de Administración y Finanzas / Jefe del equipo), Jefe de Finanzas, Asistente “B” de Recursos Humanos.
	FUNCIONES
	Revisar el proceso en que se ha estado dando las prestaciones durante el último año a trabajadores activos y ex empleados. Proponer modifaciones en caso de encontrar errores.
	EQUIPO “VALUACIÓN DE PUESTOS”
	INTEGRANTES
	Enrique Hernández – Pons Torres (Director General Adjunto / Jefe del equipo), Director de Administración y Finanzas, Director de Recursos Humanos, Responsable de Prácticas Laborales, Asistente “B” de Gobierno Corportativo, Asistente “A” de Prácticas Laborales.
	FUNCIONES
	Realizar valuación de puestos y hacer correcciones en caso de ser necesario.
	EQUIPO “PLAN DE DESARROLLO INTEGRAL”
	INTEGRANTES
	Héctor Hernández – Pons Torres (Director General / Jefe del equipo), Director de Recursos Humanos, Psicóloga Organizacional, Asistente de Psicología Organizacional, Jefe de Recursos Humanos.
	FUNCIONES
	Hacer una revisión sobre el plan actual de desarrollo integral para los empleados, proponer modificaciones e implementar estrategias para estar a la vanguardia sobre desarrollo profesional empresarial para cada uno de sus puestos.
	EQUIPO “MOTIVACIÓN”
	INTEGRANTES
	José Roberto Danel Díaz (Responsable de Gobierno Corporativo /Jefe del equipo), Director de Supervisores, Jefe de Recursos Humanos, Psicóloga Organizacional.
	FUNCIONES
	Elaborar un programa sobre motivación laboral en el que se haga un análisis sobre los factores que pueden estar causando baja motivación y proponer cambios. Realizar reuniones con los supervisores y jefes de área para dar a conocer las nuevas modificaciones.
De acuerdo con Nazzaro & Strazzabosco (2003), los equipos son organismos vivos con ciertas etapas de desarrollo, las cuales se describen a continuación:
· Formación. Es la etapa inicial del desarrollo, cuando con frecuencia los miembros del equipo pueden tener ideas diferentes respecto al propósito. Hay poco confianza. Las personas tienden a ser cuidadosas de lo que dicen y cómo lo dicen. Todos presentan su mejor comportamiento.
· Irrupción. Representa la argumentación que seguramente ocurrirá conforme el equipo se define a sí mismo. Puede haber conflicto en cuanto al propósito, liderazgo y procedimientos de trabajo. Durante esta fase las personas a menudo sienten que el equipo nunca logrará estar unido.
· Normalización. Sucede cuando los miembros del equipo empiezan a desarrollar una visión compartida y a establecer metas y objetivos. Comienzan a conocer las fortalezas de cada uno y la mejor manera de trabajar juntos. Existe mayor estabilidad y productividad.
· Desempeño. Indica que los miembros ya cuentan con un sentido claro y compartido de su propósito, alto nivel de confianza y comunicación abierta. El equipo es eficaz dentro del paradigma existente. 
· Transformación. Sucede cuando el equipo se encuentra en un nivel de funcionamiento tan eficaz que puede redefinir su propósito compartido y responder rápidamente al cambio. El liderazgo del grupo es compartido, hay mucha confianza y comunicación abierta.
3. 2 CARACTERIZACIÓN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO DE GRUPO HERDEZ.
Las siguientes son las características de los equipos que se formaron para iniciar con la intervención organizacional.
	EQUIPOS / INTEGRANTES
	CARACTERÍSTICAS
	CAPACITACIÓN
	Responsable de prácticas laborales / Jefe
	El Responsable de prácticas laborales es la persona que tiene conocimiento sobre las políticas y prácticas relacionadas con el trabajo que se realizan dentro, por o en nombre de la organización, incluido el trabajo subcontratado; por lo que engloban el reclutamiento, la promoción, los procedimientos disciplinarios y de resolución de reclamaciones, la transferencia y el traslado de trabajadores, la finalización dela relación de trabajo, la formación y el desarrollo de habilidades, la salud, la seguridad e higiene industrial, la libertad de asociación, la negociación colectiva y diálogo social, las jornadas laborales, la remuneración y cualquier práctica que afecte las condiciones de trabajo (CEGESTI, 2010). Por lo anterior se nombró a la persona con este cargo como líder del equipo de capacitación.
	Jefe de capacitación
	El Jefe de capacitación está incluido en este equipo pues es el responsable de mantener los programas de formación y está al tanto sobre todo el proceso a seguir para implementar el curso de cultura laboral que se llevará a cabo como parte de la intervención.
	Psicóloga organizacional
	La persona con éste cargo pertenece al equipo porque está facultada en comportamiento de las personas dentro de las organizaciones y tiene conocimiento sobre el desarrollo e implementación de cursos de capacitación.
	Asistente de capacitación
	Está en el equipo porque tiene información suficiente para el desarrollo e implementación de cursos de capacitación de la empresa.
	REVISIÓN POLÍTICAS
	Director general / Jefe
	El director general se caracteriza por impulsar las estrategias, regular la conducta de los miembros, promover la consecución de objetivos, encausar la comunicación entre los empleados, etc., además conoce de primera mano las políticas de la empresa y es quién da la autorización de hacer modificaciones, por lo que tiene el rol de jefe de este equipo.
	Responsable de gobierno corporativo
	Es la persona que está a cargo de las estructuras y procesos para la dirección y el control de la compañía. Se ocupa de las relaciones entre la gerencia, la junta directiva, los accionistas controladores, los accionistas minoritarios. Contribuye al desarrollo económico sostenible al mejorar el desempeño de las empresa e incrementar su acceso al capital externo (IFC Corporate Governance, 2016). Por lo anterior puede detectar errores o deficiencias en las políticas de la empresa y sugerir posibles modificaciones.
	Asistente “A” de gobierno corporativo
	Pertenece al equipo debido a su alto conocimiento sobre las políticas de la organización y puede ayudar a detectar inconsistencias.
	Asistente “B” de recursos humanos
	Es una de las personas que ayuda en la administración de personal por lo que tiene conocimiento sobre las políticasy puede detectar posibles errores.
	PLAN DE ASCENSOS
	Director de recursos humanos / Jefe
	El director de recursos humanos es quien garantiza la buena comunicación entre todos los niveles de la empresa; elabora y controla el proceso de reclutamiento, selección, inducción; informa a los trabajadores sobre sus funciones, objetivos de la empresa, políticas, perfil de puestos; proyecta y coordina programas de capacitación y entrenamiento para cumplir con los planes de formación, desarrollo, mejora y actualización del personal; supervisa y verifica los procesos de servicios en la administración de personal con el objetivo de cumplir con los planes y programas sobre los beneficios establecidos por la empresa; además supervisa y controla las vacaciones, anticipos de prestaciones sociales, liquidaciones, nómina, fideicomisos, utilidades, etc., por lo que tiene el rol de jefe del equipo.
	Jefe de recursos humanos
	Pertenece al equipo porque tiene todo el conocimiento sobre el plan de ascensos que existe en la empresa y puede dar un informe sobre el proceso que se ha llevado a cabo su implementación.
	Jefe de prácticas laborales
	Pertenece al equipo porque puede discernir sobre si se está cumpliendo con los objetivos de la empresa respecto a los ascensos además puede sugerir cambios.
	PRESTACIONES
	Director de administración y finanzas / Jefe
	El director de administración y finanzas es quien propone a la dirección general el plan anual de adquisición de bienes, materiales y servicios; formula y propone el presupuesto anual; supervisa y coordina la administración de bienes patrimoniales, alquiler de inmuebles, servicios en general; evalúa al personal que postula la empresa y propone a quienes reúnen las mejores condiciones; aprueba el plan anual de capacitación; propone los perfiles de puestos y la escala salarial; propone la actualización del reglamento interno de trabajo; participa en los comités; ejerce autoridad funcional en el ámbito de logística, recursos humanos, y contabilidad y finanzas; propone y coordina todas las actividades relacionadas con la seguridad de los trabajadores, instalaciones y bienes; autoriza el pago de obligaciones, etc., por lo que tiene el rol de jefe del equipo.
	Jefe de contabilidad
	Es una de las personas quien tiene acceso a la designación de comisiones y prestaciones de los empleados por lo que puede dar un informe sobre el procedimiento que se ha estado realizando para otorgarlas.
	Asistente “B” de recursos humanos
	Tiene conocimiento sobre la realización y pago de nómina por lo que puede ayudar a detectar inconsistencias.
	VALUACIÓN DE PUESTOS
	Director general adjunto / Jefe
	El director general adjunto tiene las mismas responsabilidades que el director general y suele completar sus tareas cuando éste no está disponible, por lo que tiene el rol de jefe del equipo.
	Director de administración y finanzas
	Tiene la capacidad de proponer los perfiles de puestos y la escala salarial, por lo que puede realizar una valuación de puestos.
	Director de recursos humanos
	Supervisa la nómina y realiza perfiles de puesto por lo que tienen el conocimiento suficiente para participar en la valuación de puestos.
	Responsable de prácticas laborales
	Es responsable sobre las buenas prácticas en procesos de personal por lo que tiene los conocimientos suficientes para participar en la valuación de los puestos.
	Asistente “B” de gobierno corporativo
	Tiene los conocimientos suficientes para auxiliar en la valuación de puestos.
	Asistente “A” de prácticas laborales
	Tiene los conocimientos suficientes para ser auxiliar en la valuación de los puestos.
	PLAN DE DESARROLLO INTEGRAL
	Director general / Jefe
	Es quien puede autorizar las modificaciones a los planes de desarrollo integral de los empleados en cada uno de los cargos que existe en la empresa, por lo que tiene el rol de jefe del equipo.
	Director de recursos humanos
	Es responsable de actualizar los planes de desarrollo integral e implementarlos, por lo que puede dar la información que se requiere para realizar cambios.
	Psicóloga organizacional
	Es la persona que tiene los conocimientos para poder proponer estrategias que logren el éxito de las modificaciones a los planes de desarrollo además sabe la manera más adecuada para implementar los nuevos cambios.
	Asistente de psicología organizacional
	Es la persona que tiene los conocimientos suficientes para poder apoyar en la revisión de los planes y en su implementación.
	Jefe de recursos humanos
	Tiene la capacidad suficiente para poder revisar y proponer modificaciones y formas para implementar el nuevo plan de desarrollo.
	MOTIVACIÓN
	Responsable de gobierno corporativo /Jefe
	Es responsable del mejor desempeño de la empresa, por lo que sabe que tener al personal motivado en cualquier nivel es muy importante para el crecimiento de la organización, por lo que tiene el rol de jefe del equipo.
	Director de supervisores
	Es el responsable de que los supervisores de cada área cumplan con sus objetivos, por lo que él será el encargado de transmitir la nueva información hacia los supervisores para que implementen las estrategias de motivación en los subordinados.
	Jefe de recursos humanos
	Tiene los conocimientos para poder proponer la implementación de medidas que propicien motivación a los empleados.
	Psicóloga organizacional
	Es la persona que puede proponer estrategias para realizar cambios en el comportamiento de los supervisores y de los empleados en general.
3.3 TÉCNICAS Y EJERCICIOS PROPUESTOS PARA LA FORMACIÓN DE EQUIPOS PARA ABORDAR ASPECTOS PROBLEMÁTICOS ESPECÍFICOS Y FACILITAR EL DESEMPEÑO EN LA EMPRESA.
Para la formación de los equipos de trabajo para la Intervención Organizacional de Grupo Herdez, se utilizaron las siguientes técnicas:
· Técnica de Análisis del Rol (TAR). Está técnica fue diseñada para aclarar las expectativas de rol y obligaciones de los miembros del equipo. Se basa en la creencia de que la determinación consensual de los requerimientos del rol de los miembros conduce a una conducta productiva y mutuamente satisfactoria. La técnica sigue el siguiente proceso:
a) Realizar un análisis del rol focal, iniciando por el individuo que lo desempeña.
b) Examinar las expectativas del titular del rol respecto a los demás.
c) Explicar a los demás las expectativas y las conducta deseadas del rol focal, es decir, los miembros del grupo describen lo que desean y esperan del titular.
La persona en el rol focal asume la responsabilidad de hacer un resumen escrito del rol, tal y como se ha definido; a esto se le llama perfil del rol y consta de:
i. Un conjunto de actividades clasificadas conforme a los elementos prescritos y discrecionales del rol.
ii. La obligación del rol con cada uno de los otros roles.
iii. Las expectativas de este rol respecto a los demás en su conjunto.
Realizar el análisis y la definición del rol en colaboración por todo el grupo de trabajo, no sólo aclaran quién debe hacer una cosa, sino que aseguran un compromiso con el rol una vez que se ha clarificado.
· Técnica de Rol. Se utiliza cuando las causas de la inefectividad del equipo se basan en las conductas de personas que no están dispuestas a cambiar, porque eso significaría una pérdida de poder o de influencia. Esta técnica consiste en una estructura impuesta para negociaciones controladas entre ambas partes, donde cada una conviene por escrito la modificación de ciertas conductas a cambio de modificaciones en las de los demás. Las conductas son relacionadas al trabajo. La técnica sigue los siguientes pasos:
a) Hacer un contrato. El consultor determina el ambiente y establece las reglas básicas ( se estudian conductas, no sentimientos y se llega a un contrato por escrito).
b) Diagnosticar el problema. Las personas piensan en la forma en que mejorarían su propia efectividad si los demás cambian sus conductas en el trabajo.
c) Trueque de influencia o periodo de negociación. Dos individuos discuten los cambios de conducta más importantes que quieren que haga el otro ylos cambios que ellos estarían dispuestos a hacer. La negociación termina cuando todas las partes quedan satisfechas, sabiendo que recibirán un beneficio razonable a cambio de lo que convinieron dar.
· Diagramas de Responsabilidad. Ayuda a aclarar quién es el responsable de qué en varias decisiones y acciones. Se suele hacer en el contexto de trabajo. Las siguientes son las pautas de la técnica:
a) Asignar la responsabilidad sólo a una persona. Ella iniciará la acción y se responsabilizará.
b) Evitar demasiadas personas con una función aprobación – veto sobre un aspecto, demoraría o anularía la tarea.
c) Si una persona está involucrada en la función aprobación – veto en la mayor parte de las decisiones, se podría convertir en un cuello de botella para el desempeño de las actividades.
d) La función de apoyo es decisiva. Esta persona puede dedicar recursos o producir algo que después usará la persona responsable de la acción.
Las siguientes son técnicas y ejercicios implementadas en los equipos de trabajo para el desarrollo de las actividades asignadas:
· Seminario. Pretende sistematizar los hechos observados y a reflexionar sobre ellos, además intercambiar opiniones entre lo investigado con el especialista en el tema. Este ejercicio fomenta el análisis de los hechos, la reflexión de los problemas antes de exponerlos, el pensamiento original y la exposición de trabajos hechos con órdenes, exactitud y honestidad. En el desarrollo del seminario, el conductor señala temas y fechas en que los temas serán tratados, señala la biografía a usar; en cada sesión el conductor expone lo fundamental del tema y sus diversas problemáticas, los demás del equipo exponen los resultados de sus investigaciones y estudios sobre el tema y se inicia la discusión. Cuando alguna parte del tema no queda claro, el conductor presentará su ayuda u orientará a nuevas investigaciones a presentar y discutir en una reunión nueva. Se coordinan las conclusiones a que se llegue.
· Estudio de Casos. Este ejercicio tiene como objetivos aplicar conocimientos teóricos de la disciplina estudiada en situaciones reales, realizar tareas de fijación e integración de aprendizaje, llevar a la vivencia de hechos, habituar y analizar soluciones bajo sus aspectos positivos y negativos y enseñar al miembro del equipo a formar juicios de realidad y valor. Se lleva a cabo relatando un problema o un caso incluyendo detalles suficientes para facilitar al equipo el análisis. El caso debe ser algo que requiera diagnosis, prescripción y tratamiento adecuado. Puede presentarse por escrito, oralmente, en forma dramatizada, en proyección o una grabación. Los casos deben ser reales, pero también pueden ser análogos.
· Foro. Esta técnica tiene por objetivos la libre expresión de ideas de todos los miembros del equipo y propicia la integración, el espíritu crítico y participativo. El foro se lleva casi siempre después de una actividad. El moderador inicia el foro explicando con precisión el tema o problema a tratar, señala las formalidades a las que habrán de ajustarse los participantes. Formula una pregunta concreta y estimulante referida al tema, elaborada de antemano e invita a los demás a exponer sus opiniones.
3.4 ESPEJO ORGANIZACIONAL ENTRE TRES O MÁS GRUPOS.
Según Wendell L. French & Cecil H. Bell, Jr. (citado por Urízar Pino, 2014), el Espejo Organizacional es un conjunto de actividades en las cuales un grupo particular de una organización, llamado grupo anfitrión, obtiene retroalimentación de los representantes de varios otros grupos organizacionales en referencia a cómo lo perciben y consideran. Esta intervención esta diseñada para mejorar las relaciones entre grupos e incrementar la efectividad del trabajo intergrupo.
Por otro lado, V. G. Kondalkar, (2009) (citado por Urízar Pino, 2014), señala que el Espejo Organizacional es una técnica de intervención para asistir y mejorar la efectividad de una organización, al obtener retroalimentación de la organización externa encargada de dicha intervención. Cuando una organización experimenta dificultades trabajando con otras, ésta puede buscar ayuda o asistencia de empresas dedicadas a aplicar intervenciones para dicho caso.
Los objetivos de la intervención Espejo Organizacional son:
· Generar la suficiente información que permita a una organización diagnosticar su funcionamiento.
· Establecer rutas de retroalimentación entre una organización y otros grupos con los que esté ligada.
Para implementar la intervención de Espejo Organizacional en Grupo Herdez, se realizaría lo siguiente:
	DINÁMICA DE ESPEJO ORGANIZACIONAL
	DURACIÓN
	MATERIAL
	4 horas
	Hojas de rotafolio y plumones.
	LUGAR
	Hojas blancas y lápices.
	Salón de juntas (Corporativo)
	Cinta adhesiva.
	PROCESO
	I. El consultor ayudará a la organización a decidir a qué representantes invitarán y cómo serán orientados. Grupo Herdez solicita a los representantes que acudan a la sesión.
II. El Director General conducirá la junta mientras el consultor tratará de mantener a todos los participantes en un ambiente no defensivo y les ayudará a escuchar la retroalimentación.
III. La Asistente de Dirección General tomará notas de lo que va ocurriendo.
IV. Se les pedirá a los representantes que sean abiertos y que también den una retroalimentación; el Director General garantizará que el propósito de la reunión es ayudar a la organización a incrementar su efectividad en el proceso de intervención.
V. Los miembros de los equipos discutirán sobre sus planes acerca de la información que les fue proporcionada y ante los representantes invitados se harán acuerdos.
VI. El consultor ayudará a los miembros de los equipos a enfocarse en la información ya procesada más que en responder a la retroalimentación.
VII. Después de la junta, el consultor dará sus conclusiones al director general acerca de la sesión.
VIII. El consultor guiará a los equipos para que analicen cómo pueden aplicar lo que aprendieron en sus actividades.
3.5 PROYECTAR LAS MEJORAS QUE SE OBTENDRÁN A PARTIR DE LA INTERVENCIÓN ORGANIZACIONAL.
A partir de la intervención organizacional en Grupo Herdez, se obtendrán las siguientes mejoras:
· Se tendrá un plan de desarrollo integral actualizado y que ayudará a los empleados en su crecimiento profesional y personal.
· Se realizará el proceso de reparto de utilidades de acuerdo a lo que marca la ley.
· Cada puesto de trabajo será remunerado de manera justa.
· Las prestaciones se entregarán en tiempo y forma.
· Los empleados serán ascendidos de acuerdo a sus conocimientos y habilidades.
· Las políticas serán actualizadas y redactadas de manera clara y precisa, además estarán de acuerdo con la misión y los valores de la empresa.
· La motivación de los empleados estará en aumento por lo que trabajarán con más entusiasmo, lo que se reflejará en su desempeño y en el de la empresa.
· La empresa tendrá mejor imagen ante los empleados y público en general.
Conclusión
Considero que, para que una empresa logre crecer y consolidarse como una de las mejores organizaciones del país y/o del mundo, debe contar con una excelente planeación estratégica, en la que se incluyan intervenciones organizacionales que ayuden a efectuar los cambios que se necesiten para que la empresa siga en desarrollo. Además, pienso que también debe tener bien definido su direccionamiento estratégico, es decir, debe contar con una clara misión para que todos los que colaboran en ella, estén al tanto de cuál es la razón de ser de la organización; una clara visión para que todos sepan hacia donde se dirigen; unos principios o valores bien establecidos y compatibles con la misión y visión, para que todas las personas, ya sean trabajadores, clientes y público en general, estén enterados de cuáles son las normas de comportamiento de la empresa, lo que creo es lo que le da credibilidad y respeto; además, debe contar con unos objetivos claros y precisos, en los que se establezca qué es lo que la organización quiere alcanzar en un tiempo determinado. 
Pienso que al contar con esteplan estratégico, es más fácil que se puedan administrar las finanzas, los recursos humanos, las estrategias de desarrollo organizacional y el tiempo en el que se pretende lograr cada objetivo.
Creo que la empresa Grupo Herdez ha sabido realizar diversas intervenciones organizacionales implementando estrategias de desarrollo organizacional, lo que la ha llevado desde que nació en 1914 hasta nuestros días, a consolidarse como una empresa líder en su ramo y en continuo crecimiento; y pienso que esto es debido a que a través de los años han sabido implementar de manera exitosa sus planes estratégicos.
Considero que para poder realizar una intervención organizacional que termine en el éxito que se espera, es necesario que la empresa cuente con un agente de cambio profesional y experto, que pueden desarrollar cada estrategia de forma adecuada, porque una organización está constituida principalmente por seres humanos y son éstos los que inevitablemente resultarán afectados por cada cambio que se realice. Además son ellos también los que pueden impulsar o detener cualquier cambio que se quiera llevar a cabo, y es por eso que creo que es tan importante que lo principal cuando se va a realizar una intervención organizacional, es el informar de forma honesta a los empleados sobre los cambios, ya que si ellos no son considerados y sienten que se les está mintiendo, es poco probable que se logre el éxito.
Pienso que los grupos y los equipos de trabajo son la base del buen desempeño de cualquier organización, ya que gracias a ellos es como se pueden realizar todos los procesos que la empresa necesita en sus operaciones; y es por eso que es importante conocer las técnicas de formación de equipos y las maneras en que se puede intervenir en ellos en caso de que existan problemas o simplemente para saber cómo están funcionando.
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Construcción de Equipos
Retroalimentación
Valores Humanos
Aprendizaje Experiencial
Solución de Problemas
Utilización de un Agente de Cambio
Orientación Sistemática