Capital Humano Nestle México - KARLA MANRIQUEZ CABALLERO

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Nombre de la materia
Organización y Administración del Capital Humano
Nombre de la Licenciatura
Psicología Organizacional
Nombre del alumno
Karla Manríquez Caballero
Matrícula
000000
Nombre de la Tarea
Trabajo Final. Tercera Entrega
Unidad 4 y 5
Evaluación del desempeño y administración de sueldos y salarios
Higiene y seguridad industrial
Nombre del Tutor
Mónica Berenice López Cruz
Fecha
12 de Febrero del 2016
ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL HUMANO
Introducción
De acuerdo con Dessler & Varela (2011), la administración de recursos humanos son las prácticas y las políticas necesarias para controlar los asuntos relacionados con el personal de una empresa, como son: reclutar, capacitar, evaluar, remunerar, y ofrecer un ambiente seguro, todo esto con un código de ética y un trato justo.
Los autores señalan que tales prácticas y políticas incluyen los siguientes puntos:
· Realizar los análisis de puestos, determinando la naturaleza de la función de cada empleado.
· Planear las necesidades de personal y reclutar a los candidatos para cada puesto.
· Seleccionar a los candidatos para cada puesto.
· Aplicar programas de inducción y capacitación para los nuevos empleados.
· Evaluar el desempeño.
· Administrar los sueldos y los salarios.
· Dar incentivos y prestaciones.
· Comunicar (entrevistar, asesorar, disciplinar).
· Capacitar y desarrollar a los empleados que ya se encuentran laborando.
· Fomentar el compromiso de los trabajadores.
Por otro lado, Dessler (2009), menciona que la administración de recursos humanos son los procesos de contratar, capacitar, evaluar, y remunerar a los empleados. Además de atender las relaciones laborales, la salud, seguridad y aspectos de justicia de éstos.
Dessler (2009), indica que los expertos coinciden en que el proceso de administración de recursos humanos, está constituido por cinco funciones básicas, las cuales describe de la siguiente forma:
1. Planeación. Es el establecimiento de metas y normas, elaborar reglas y procedimientos, desarrollar planes y pronósticos.
2. Organización. Es asignar una tarea específica a cada subordinado, establecer departamentos, delegar funciones, determinar canales de autoridad y comunicación y cordinar el trabajo de los subordinados.
3. Integración. Determinar el tipo de personal que se debe contratar, reclutar a candidatos, seleccionarlos, establecer las normas del desempeño, remunerarlos, evaluarlos, asesorarlos, capacitarlos y hacer que se desarrollen.
4. Dirección. Es ocuparse de que otros realicen su trabajo, mantener un buen clima laboral y motivar a los subordinados.
5. Control. Es establecer normas y estándares de calidad con niveles de producción, comparar el desempeño real con esos estándares y tomar las medidas correctivas necesarias.
David A. De Cenzo y Stephen P. Robbins (citados por Llanos Rete, Martín Mier & Rodríguez Tepezano 2005), indican que:
“La administración de recursos humanos es la parte de la organización que trata con la dimensión humana, […] puede verse desde dos enfoques distintos. Primero: la administración de recursos humanos es una función para proporcionar personal de apoyo a la organización […] Segundo: la administración de recursos humanos es una función que compete a todos los gerentes”.
Estos autores propones cuatro funciones básicas de la adminstración de recursos humanos:
1. Empleo.
2. Capacitación y desarrollo.
3. Motivación.
4. Mantenimiento.
Wayne Mondy y Robert M. Noe (citados por Llanos Rete, Martín Mier & Rodríguez Tepezano 2005), señalan que la administración de recursos humanos es:
“La utilización de las personas como recursos para lograr objetivos organizacionales. Como consecuencia, los gerentes de cada nivel deben paraticipar en la administración de recursos humanos”.
George T. Milkovich y John W. Boudreau (citados por Llanos Rete, Martín Mier & Rodríguez Tepezano, 2005), dicen que dirección de recursos humanos es:
“Una serie de decisiones acerca de la relación de los empleados que influye en la eficacia de éstos y de las organizaciones”.
Hernandez Cabrera (2006), señala que no es posible indicar cuando se dio el inicio del uso de éstas técnicas para la administrción de personal, sin embargo, se sabe que en los clanes surgieron las primeras formas empíricas de administración, pues su organización y maduración dieron origen a las tribus. También se conoce que los arquitectos o constructores de la antigüedad tuvieron que hacer un perfil del personal, seleccionarlo, asignarle labores, iniciarlo, capacitarlo y motivarlo, lo que constituye una adminstración de personal.
Por su parte, Castillo Ramírez (2005), menciona que a principios del siglo XX, Federico Taylor propuso un modelo de organización llamado “funcional”, para dar una solución a la complejidad del manejo de las organizaciones, por causa de la revolución industrial. El modelo estaba basado en el principio de la división del trabajo, a través del cual se buscaba agrupar actividades de la misma naturaleza bajo la coordinación de un especialista.
También a principios del siglo XX, de acuerdo al autor, en los Estados Unidos, las funciones de administración de recursos humanos se enfocaban unicamente en contratar, despedir y tomar tiempo; los que se ocupaban de estas tareas eran los jefes de línea. Después se pensó en un oficinista que realizara estas actividades, y fue cuando surgió el primer “especialista” en el área.
El autor indica también que en 1912 apareció en Estados Unidos el departamento de personal en el concepto moderno, y que para 1919, en varias universidades se daban ya cursos de administración de personal, donde éstos fueron creados para coordinar las actividades de la administracion de personal y para auxiliar a los jefes de línea.
En México, según Castillo Ramírez (2005), en el movimiento revolucionario de 1910, se exigía un sistema de salarios justos, una reducción en las horas de trabajo, libertad sindical, la eliminación de las tiendas de raya y en general un trato más humano en el trabajo. Los congresistas de 1917, atendiendo a esas demandas, dentro de la nueva Constitución incluyeron el artículo 123, que posteriormente dió origen a la reglamentación de la Ley Federal del Trabajo. Esos ordenamientos legales y otros que surgieron posteriormente, contienen disposiciones cuyo cumplimiento hace necesaria el uso de técnicas modernas de administración y eliminación de improvisaciones.
En lo que se refiere al término Capital Humano, Gregory G. Dess y G. T. Lumpkin (citados por Llanos Rete, Martín Mier & Rodríguez Tepezano 2005), mencionan que es:
“El conjunto de capacidades individuales, conocimiento, habilidades, y experiencia de los empleados y directivos de la empresa. Se trata del conocimiento relevante para las tareas en curso, así como de la capacidad para ampliar la reserva de conocimiento, habilidades y experiencia a través del aprendizaje”.
Gary Becker en 1964, de acuerdo con Miguel Ángel Sastre y Eva María Aguilar (citados por Llanos Rete, Martín Mier & Rodríguez Tepezano 2005), señalan que existe la Teoría del Capital Humano, la cual menciona que:
“Se trata de un enfoque frecuentamente utilizado en la actualidad, en investigaciones sobre aspectos relacionados con la formación y el desarrollo, ya que centra su atención en la trascendencia de la formación como política básica para incrementar el valor del activo humano”.
Marengo, Vizcaino Martínez & Saladino (2011), indican que el objetivo central de la administración de recursos humanos es contribuir al éxito de la organización. Su meta es proveer de personal calificado para ocupar los puestos de trabajo, y para ello debe estar en relación con la “personalidad”, “imagen” o “modo particular de hacer las cosas” de la empresa.
Los autores señalan que, en las empresas se aprende y se adquieren y acumulan conocimientos en forma de experiencia; ésta información es informal y se guarda en las personas, es por ello que la gestión del personal se convierte en uno de los factores clave del éxito empresarial.
También mencionan que la adecuadaadministración del personal, aporta las siguientes ventajas empresariales:
· Apoyo para la toma de decisiones.
· Retención del conocimiento aunque exista rotación del personal.
· Disminución en el número de errores de las actividades a realizar al aplicar la experiencia guardada en la organización.
· Mayor calidad de los productos y servicios ofrecidos por la empresa a sus clientes.
· Menor tiempo en el desarrollo de productos y servicios.
Para lograr los puntos anteriores, de acuerdo con Marengo, Vizcaino Martínez & Saladino (2011), se debe realizar una apropiada gestión del Capital Intelectual.
CAPITAL INTELECTUAL
+
+
CAPITAL
RELACIONAL
CAPITAL
ESTRUCTURAL
CAPITAL
HUMANO
Donde Capital Intelectual, es el activo intangible de la empresa, pues está constituido por los recursos que generán valor para la organización en el futuro. Es la suma del Capital Humano, el Capital Estructural y el Capital Relacional.
El Capital Humano, se refiere al conocimiento tanto explícito como tácito útil para la empresa que poseen las personas y los equipos de trabajo de la organización y su capacidad para aprender. Este tipo de capital no es propiedad de la empresa, no lo puede comprar, sólo lo puede alquilar por un determinado periodo.
El Capital Estructural es propiedad de la empresa y permanece en ella cuando las personas la dejan. Es el conocimiento latente en las personas y en los equipos de la organización que ha sido explicitado, sistematizado e internalizado. Este tipo de conocimiento puede ser reproducido y compartido.
El Capital Relacional consiste en el conjunto de relaciones que la empresa mantiene con los agentes de su entorno externo. Es la lealtad de los clientes, la intensidad de la relación con los clientes, la satisfacción de los clientes, los procesos de servicios, la cercanía de los mercados, la reputación de la empresa, las alianzas estratégicas, la interrelación con proveedores, la interrelación con otros agentes, la capacidad de mejora de la base de clientes.
Justificación
La empresa sobre la que se realiza éste trabajo es GRUPO NESTLÉ MÉXICO porque es una compañía lider a nivel mundial en alimentos y bebidas y en administración de personal (Nestlé, 2016).
También porque tiene presencia en 194 países, más de 2.000 marcas en el mundo, cuenta con 84 años en México, más de 16.000 colaboradores, 80 marcas y 16 centros de distribución en el país.
Tiene 339.000 colaboradores y 468 fábricas en el mundo. En México tiene 12 fábricas con tecnología de punta y 2 más están en construcción.
Están comprometidos con el medio ambiente, por lo que reducen el 15% de la utilización de agua, el 70% de su energía es eólica y han sembrado más de 400 mil árboles.
Además compran directamente el 20% de la producción nacional del cacao.
Han invertido 60 millones de pesos en investigación y desarrollo y también porque es una empresa con innovación e investigación constante (Nestlé, 2016).
Otro motivo por el que se eligió Grupo Nestlé México, es por su Responsabilidad Social ya que contribuye según Nestlé (2013), a mejorar la economía local, los niveles de vida de la población rural y la productividad agrícola; con el objetivo de proteger la calidad de las materias primas, la continuidad del suministro y mejorar los ingresos de sus productores. Trabaja en la creación de capacidades y la formación de agricultores en métodos de producción sustentables tanto para proteger la calidad y suministro de materias primas, como para tener un impacto positivo de largo plazo en la economía local y sus niveles de vida. Lo hace a través de tres grandes programas:
· Plan Nescafé. Busca transferir el conocimiento técnico y las mejores prácticas de producción para que sus productores alcancen el máximo potencial, mejorando no sólo la calidad y disponibilidad del café, sino también su economía familiar y calidad de vida.
Desde el lanzamiento del Plan Nescafé, han capacitado a más de 22.200 productores, de los cuales 15.510 se han capacitado en las buenas prácticas Nescafé con apoyo de Rainforest Alliance, y 6.702 en temas técnicos y comerciales. En la cosecha 2012/2013, lograron un crecimiento de 31% de la compra de café en México, equivalente a 9.900 toneladas incrementales (Nestlé, 2013).
· Plan Cacao. Es la iniciativa global de Nestlé que busca triplicar la productividad por hectárea y mejorar las condiciones de vida de los productores.
El Plan Cacao se compone de las siguientes estrategias:
Investigación (nuevos clones de mayor productividad, calidad de grano y tolerancia a enfermedades).
Desarrollo y evaluación (los nuevos clones son evaluados en diferentes sistemas de siembras de alta densidad y parcelas piloto en zonas con potencial y que actualmente no son productoras.
Propagación (mediante los viveros comunitarios se incentiva la producción de plantas para renovación de las parcelas).
Escuelas de campo (capacitación directa al productor en todos los aspectos del cultivo del cacao.
Desarrollo empresarial de cooperativas (planes estratégicos).
Consolidación de la cadena (entrega directa de la cooperativa a Nestlé) (Nestlé, 2013).
· Compromiso Lácteo. En México destinarán 700 millones de pesos en los próximos 6 años para fortalecer la producción de leche en el país. El monto se compone de la inversión de 300 millones de pesos en asistencia técnica en la cadena de abasto de leche y suero; y 400 millones de pesos para financiamiento y crecimiento de la infraestructura productora. El objetivo de Compromiso Lácteo es brindar a los productores el apoyo técnico para fomentar la sustentabilidad y mejores prácticas de producción y optimizar sus sistemas productivos con la intención de mejorar su infraestructura, calidad, procesos y costo; y por tanto la economía y calidad de vida del productor y sus familias. 
Compromiso Lácteo incluye de acuerdo con Nestlé (2013):
Inversión, financiamiento y asistencia técnica para la implementación de mejores prácticas de producción de leche y suero. Automatización de la ordeña y mejora de procesos de enfriamiento para una óptima conservación del producto de pequeños productores. Prácticas sustentables: El 75% de los volúmenes de compra de Nestlé cumplirán con estándares de sustentabilidad internacional, el 80% de los ganaderos harán manejo de residuos orgánicos como medida de reducción de la huella de carbono en la producción lechera.
La implementación del “Seminario Nestlé para Empresarios Lecheros”, en asociación con el Instituto Tecnológico de Monterrey, para pequeños y medianos productores.
Además están muy comprometidos con tener prácticas empresariales ambientalmente sustentables, según Nestle (2016), por lo que realizan las siguientes acciones:
· 50% de los requerimientos de vapor del complejo Toluca, son generados con la caldera de biomasa que es abastecida con el bagazo del café. Por esta práctica, en 2013 recibieron el premio Bioenergía de Plata por el mejor proyecto de sustentabilidad otorgado por la Asociación Técnica para la Gestión de Residuos y Medio Ambiente en España (ATEGRUS).
· 95% de sus residuos son destinados a un ciclo productivo dentro o fuera de su cadena de valor.
· 111.302 toneladas de CO2 (35% del total) se dejaron de emitir anualmente gracias al uso de energía eólica.
· Todas sus fábricas utilizan el Sistema de Gestión Ambiental homologado con la ISO 14001:2004, la norma internacional que especifica los requisitos de sistemas de gestión; a fin de mejorar el rendimiento y garantizar el cumplimiento de todos los requisitos pertinentes en la materia.
· Durante 2013 utilizaron más de 412.798 GJ provenientes de la energía del viento; lo que equivale a suministrar más del 70% de la energía eléctrica de sus fábricas provenientes de fuentes renovables. Con la implementación de este tipo de proyectos lograron la reducción del 35% de emisiones, es decir: 111.537 toneladas CO2 equivalentes a lo que significa sacar de circulación 34.782 automóviles.
· Por su permanente investigación y desarrollo para la eficiencia de sus empaques, lograron un ahorro de más de 429 toneladasde empaque, ejemplo de ello son: Menor dimensión en mordazas en empaques flexibles en cafés y leches. Tapas más ligeras en los frascos de café.
· Son socios fundadores de Ecología y Compromiso Empresarial (ECOCE), con el propósito de impulsar la cultura del reciclaje y recuperar los envases de pet. Por las acciones derivadas de este organismo se ha logrado en México tasas de recuperación y reciclaje cercanas al 50% del consumo. Entre las actividades del 2013 destacan el programa de Acopio Educativo de Residuos de envases de PET “ECO-RETO”, en el que se logró la participación de 7,265 escuelas de 57 ciudades, recuperando más de 2 mil toneladas de pet.
· Cada año reducen la cantidad de agua utilizada para producir sus productos. En 2013 utilizaron 3.24 m3 por cada tonelada producida, lo que representa 363.000 m3 de agua ahorrada en términos reales; que equivalen a la hidratación de más de 490.000 personas durante un año (En base al consumo de dos litros por persona por día).
· El 12% de la demanda de agua de su fábrica en Chiapa de Corzo es cubierta por captación de agua pluvial.
· Desde 2011 forman parte del Consejo Consultivo del Agua, A.C. organismo ciudadano. Su misión es realizar acciones, así como apoyar y articular la participación social con el fin de lograr el cambio estratégico necesario para alcanzar la gestión integral y el manejo sustentable del agua en México.
Otro factor por lo que se eligió Grupo Nestlé México es por su Cultura Organizacional, según Nestle (2013), ya que ellos piensan que la clave de su éxito está en sus colaboradores. Mantienen una actitud de dignidad y respeto mutuo y esperan que todos sus colaboradores contribuyan a fomentar el sentido de la responsabilidad personal.
Los enfoques en los que se basan son:
· Evaluar y abordar cuestiones de derechos humanos en sus operaciones y cadena de suministro.
· Eliminar el trabajo infantil en materias primas clave (cacao, avellanas, vainilla).
· Garantizar que todas las unidades de Nestlé tengan en marcha los sistemas necesarios para ofrecer el mismo nivel de seguridad básica y protección de la salud a todos los colaboradores.
El éxito de la compañía a largo plazo está relacionado con su capacidad para la administración del capital humano, en lo que se refiere a atraer, retener y desarrollar empleados capaces de contribuir al logro de los objetivos del negocio, con respeto a sus políticas y valores.
La matriz de liderazgo Nestlé está integrada por seis factores de éxito que los guían en el desarrollo de competencias alineadas a la visión de la compañía y a los principios corporativos de Nestlé mismo que definen los comportamientos que quieren incentivar en sus líderes, porque Nestlé cree en el liderazgo en todos los niveles y de esta forma, cada colaborador se hace dueño de su desempeño y carrera profesional en la compañía.
	FACTORES DE ÉXITO DE GRUPO NESTLÉ MÉXICO
	· Competir y conectarse externamente.
	· Desarrollar talento y equipo.
	· Liderar para ganar.
	· Colaborar internamente.
	· Gestionar por resultados.
	· Hacer la diferencia.
En 2012 lanzó el programa de Maternidad con el propósito de apoyar a la mujer en sus periodos de maternidad y lactancia, facilitando su reincorporación a la actividad laboral. Como parte de este programa se da la opción de que las colaboradoras puedan gozar de un permiso por maternidad de seis meses posterior a la incapacidad otorgada por el IMSS, periodo en el cual se conservan sus beneficios de gastos médicos, antigüedad y seguro de vida. Con el fin de apoyar la lactancia materna, también tienen la opción de gozar de un horario corrido de 8 a las 15 hrs. hasta que el bebé cumpla seis meses de vida, así como usar las salas de lactancia de las que dispone en las oficinas corporativas (Nestlé, 2013).
En diciembre de 2013, Nestlé mudó sus oficinas corporativas a una nueva zona comercial dentro del Distrito Federal. El cambio fue planeado con dos años de anticipación, ya que involucró a más de 1,200 colaboradores. El cambio físico estuvo acompañado de un cambio cultural con el fin de evolucionar hacia una cultura ágil y de gente comprometida, a través de tres atributos principales: flexibilidad, auto responsabilidad y transparencia. Como parte inicial del proyecto se formó una red de líderes y agentes de cambio que fueron cuidadosamente seleccionados con base en un perfil específico y características individuales; con representatividad de todas las áreas de las oficinas corporativas.
El equipo del proyecto estuvo formado por más de 60 miembros, entre ellos: 31 Agentes de Cambio, 10 miembros del Comité Operativo, 12 Business Partners, 6 Jefes de Desarrollo Organizacional y 2 proveedores. El primer paso fue Capacitar la red de Agentes de Cambio en tres roles: como Formadores, como Consultores y como Líderes. A través de una fuerte campaña de comunicación y de la labor de los agentes de cambio, se acompañó a la organización a través de las 5 fases del cambio físico:
· Fase 1: Dar a conocer los atributos del nuevo edificio a través de su slogan «Crecer con Bienestar».
· Fase 2: Lanzamiento del Programa de Flexibilidad con el objetivo de aumentar el balance de vida y trabajo de sus colaboradores.
· Fase 3: Hacer una depuración física de archivos y lugares de trabajo guidados por el mensaje: «Guarda lo mejor de ti ».
· Fase 4: Se invitó a los colaboradores al cambio de hábitos o formas de vida y trabajo con el fin de renovarse a través del mensaje «Da lo mejor de ti».
· Fase 5: Se hizo la mudanza al nuevo edificio, en el cual recibieron un kit de bienvenida con información relevante para conocer el nuevo lugar de trabajo (Nestlé, 2013).
Nestlé se esfuerza activamente por apoyar la carrera profesional de las parejas cuando uno de los miembros tiene oportunidades de expatriación o asignaciones fuera de su país de origen. Con este objetivo fundó IDCN en 2012, para apoyar a los cónyuges de expatriados en su adaptación cultural y su reubicación laboral en México. Para lograr este fin Nestlé se afilió con empresas que cuentan con comunidades de expatriados y que buscan ofrecer herramientas de búsqueda de empleo a los cónyuges de dicha comunidad. Actualmente Nestlé cuenta con 69 impatriados en México y 88 expatriados. IDCN está presente en 6 países: Suiza, Francia, EEUU, Brasil, Inglaterra y México. En México IDCN cuenta con 12 empresas afiliadas, las cuales ofrecen talleres para apoyar a los cónyuges a hacer una estrategia efectiva de búsqueda de empleo; en este sentido IDCN no es una agencia de empleo, sino que empodera a los cónyuges con herramientas y oportunidades de networking para encontrar una nueva actividad laboral en el país al que llegan. Hasta la fecha IDCN México reporta un 14% de reubicación laboral de los cónyuges registrados, así como un 86% de satisfacción con los eventos organizados. 
Con este programa Nestlé demuestra el compromiso que tiene no solo con los empleados que tienen carreras internacionales, sino también con la integración de sus familias y la adaptación cultural al país de llegada (Nestle, 2013).
También Nestlé se ha comprometido con la prevención de accidentes, lesiones y enfermedades derivadas de las situaciones laborales; de esta manera la seguridad y la salud están integradas en la forma como trabaja en todos sus negocios y puestos de trabajo.
Su política de salud y seguridad laboral se basa en los “Principios Corporativos de Nestlé”, cuyo cumplimiento es obligatorio en México y en todas las operaciones del mundo.
Promueven activamente una cultura de salud y seguridad con las siguientes acciones:
· Comprometiéndose activamente con sus empleados y contratistas a la aplicación de todos los elementos de su estrategia de gestión operativa de seguridad, salud y riesgos en el trabajo, a través de la consulta y de la comunicación oportunas, con todos los niveles de la organización.
· Elaborando estudios de riesgo y adoptando oportunamente las medidas necesarias para reducir al mínimo los riesgos para la salud y aumentar la seguridad.
· Educando, formando y equipandoal personal en todos los niveles de la organización para asegurar que esté capacitado para evitar situaciones riesgosas y para responder rápidamente ante sucesos imprevistos.
· Estableciendo objetivos y supervisando el desempeño para impulsar un mejoramiento continuo, al tiempo que provee los recursos necesarios para garantizar un entorno laboral seguro y saludable.
El marco en que basan el desempeño en salud y seguridad es el sistema de gestión OHSAS 18001; que define directrices y metas traducidas a su plan anual. Éste identifica, controla y monitorea los riesgos en la operación, implementa procesos de inducción, formación continua, seguimiento y control del desempeño. Todo lo anterior es sometido a auditorías de carácter interno (CARE) y externo con el fin de brindar confianza en sus procesos y trabajar hacia el objetivo de cero accidentes (Nestle, 2013).
En 2013 implementaron el Taller de Liderazgo en Seguridad, con la finalidad de desarrollar fortalezas y una actitud proactiva en materia de salud y seguridad ocupacional.
· Han realizado 8.568 horas de entrenamiento, lo que representa el 90% de adhesión al plan de formación.
· Han capacitado a 1.071 personas en:
Liderazgo en seguridad.
Amigo Ayudando Amigos.
Identificación de peligros y riesgos.
Modos de intervención.
Manejo de materiales.
Investigación de incidentes y lesiones.
Trabajos peligrosos.
8 horas de formación por empleado en temas de salud y seguridad (Nestlé, 2013).
Resumen de la Organización
De acuerdo con Nestlé (2016), la historia comienza en 1866, cuando Henri Nestlé crea un revolucionario alimento infantil y, en 1905, la empresa que había fundado se fusiona con la Anglo-Swiss Condensed Milk Company para formar lo que hoy en día se conoce como el Grupo Nestlé.HISTORIA DE GRUPO NESTLÉ
1866
El fundador de Nestlé, el farmacéutico alemán Henri Nestlé, lanza su "farine lactée" ("harina lacteada") en Vevey (Suiza). Creada por Nestlé para que la consumieran bebés que no podían tomar el pecho, combina leche de vaca, harina de trigo y azúcar con el fin de frenar la elevada tasa de mortalidad infantil. En esta época, se empieza a utilizar el ahora icónico logotipo del "nido" ("nest", en inglés).
Los hermanos Charles y George Page, de origen estadounidense, contribuyen a la fundación de la Anglo-Swiss Condensed Milk Company. Aprovechando la abundante producción de leche fresca en Suiza, aplican los conocimientos que han adquirido en su país para fundar en la ciudad de Cham el primer centro de producción de leche condensada de Europa. Empiezan a distribuir su producto en ciudades industriales europeas bajo la marca Milkmaid, comercializándola como una alternativa segura e imperecedera a la leche fresca.
Henry Nestlé vende su empresa y su fábrica de Vevey a tres empresarios locales. Éstos contratan a químicos y trabajadores cualificados para ayudar a expandir la producción y las ventas.
1875
1878
Nace una feroz competencia entre Nestlé y la Anglo-Swiss al empezar cada una a comercializar versiones similares de los productos originales de la otra: leche condensada y cereales infantiles. Ambas empresas expanden sus ventas y su producción a otros países.
1882- 1902
En 1882, Anglo-Swiss se expande a los Estados Unidos, pero la muerte de George Page frustra sus planes. En 1902 vende sus operaciones estadounidenses, lo que allana el camino para una eventual fusión con Nestlé.
1904
Nestlé empieza a vender chocolate por primera vez al hacerse cargo de las exportaciones de Peter & Kohler. El mismo Henri Nestlé tiene un papel clave en el desarrollo del chocolate con leche, puesto que a partir de 1875 empieza a suministrar leche condensada a su vecino de Vevey, Daniel Peter, que este usa para crear el primer producto comercial de este tipo durante la década de 1880.
HISTORIA DE NESTLÉ EN MÉXICO
Nestlé llega a México como importador de productos alimenticios.
1930
Establecimiento de la primera fábrica de Nestlé en México en Ocotlán, Jalisco.
Establecimiento del primer Distrito Lechero de Nestlé al que se brindó asesoría técnica y capacitación a productores de leche.
1935
Primera tecnología en inseminación de ganado lechero.
1955
Asistencia al Hospital Infantil de México Federico Gómez, a través de educación médica, becas, material bibliográfico, congresos científicos y campañas de salud.
1957
Apoyo a la Fundación Mexicana para la Salud (FUNSALUD).
1985
Convenio con el instituto Nacional de Investigaciones Forestales, agrícolas y pecuarias (INIFAP), para el programa de mejoramiento genético de ganado bovino de doble propósito en el trópico.
1990
Creación de Fondo Nestlé para la Nutrición (FNN), dentro de FUNSALUD.
Apoyo a escuelas y facultades del país dedicadas a la enseñanza de la nutrición y la medicina.
1993
Guía del predio forestal de la empresa Manantiales La Asunción, aprobada por la secretaría de medio ambiente y de recursos Naturales (SEMANART).
1998
Inicio de la colaboración con la Asociación Mexicana de Bancos de Alimentos (AMBA), para beneficio de 1,2 millones de personas al año.
1999
2001
Aplicación de programas de asistencia técnica y valor compartido para los cafetaleros. Apoyo en las jornadas Ambientales Itinerantes, organizadas en escuelas por Centro de Información y comunicación Ambiental De Norte América A.C (CICEANA).
Implementación de programas con fundación Purina Afiliación al programa Pacto Mundial de las Naciones Unidas.
2002
Participación en el programa comienzo Saludable que capacita a 20,000 profesionales de la salud.
2003
Asistencia técnica y Transferencia de tecnología a los productores de café en el estado de Chiapas.
2005
Lanzamiento de Nutrir.
Asistencia técnica y Transferencia de tecnología a los productores de café en la Sierra Norte del Edo. de Puebla.
2006
2007
Firma de convenio con el INMEGEN.
Lanzamiento del Plan Nescafé®
2010
Certificación Leed Platino para el Bloque Social de la fábrica de Chiapa de Corzo.
Anuncio del consumo de energía eléctrica proveniente de una fuente renovable.
2012
Nestlé inaugura la fábrica de café soluble más grande del mundo en Toluca, Estado de México.
Pone en Marcha la caldera de bagazo de café que cubre el 50% de los requerimientos de energía calórica del complejo Toluca.
Lanzamiento del Plan Cacao®
Lanzamiento de Nestlé Comienzo Sano Vida Sana
2013
Dentro de la filosofía de Grupo Néstle México, de acuerdo con Nestlé (2013), se encuentra su:
MISIÓN
Deleitar a las familias mexicanas con productos nutritivos que les brinden salud y bienestar durante toda su vida, ofreciendo precio/calidad superior y creando valor compartido.
VISIÓN
Ser reconocida como la empresa líder en nutrición, salud y bienestar, teniendo la confianza de los grupos de interés.
VALORES
· Calidad superior
· Ser los mejores en todo lo que hacemos y somos.
· Nuestra gente
· Reconocer, valorar y desarrollar el potencial de nuestro equipo humano Confianza y transparencia.
· Compromiso responsable con nuestro entorno, actuando honestamente.
· Innovación y renovación.
· Permanente superación para asegurar nuestra competitividad ante el entorno cambiante.
· Servicio.
· Mejora continua para satisfacer las necesidades y exceder las expectativas de nuestros consumidores y clientes.
De acuerdo con Nestlé (2016), Nestlé surgió de la iniciativa de hacer frente a la desnutrición infantil mediante la primera harina láctea. Con sede en Suiza, la compañía emplea a 339.000 personas en 194 países de los cinco continentes; cuenta con 468 fábricas donde se elaboran más de 2.000 marcas popularmente posicionados en mercados globales y locales. En 2013 tuvo ventas por 92.158 millones de francos suizos y mejoró el perfil nutricional de 7.789 productos.
Nestlé es clasificada entre los tres primeros productores de alimentación y bebidas a nivel mundial en el Índice Acceso a la Nutrición. Es líder de su sector industrial en el Dow Jones Sustainability Index 2013 y ha alcanzado la máxima puntuaciónen el Índice de Liderazgo de Desempeño Climático CDP. Es el único productor de fórmulas infantiles incluido en el Índice FTSE4Good de Inversiones Responsables, basado en su desempeño en derechos humanos, derechos laborales, comercialización responsable de los sucedáneos de la leche materna, entre otros. Oxfam en su clasificación “tras la marca” 2013, situó como líder a Nestlé en un grupo de 10 empresas globales de alimentos y bebidas por su esfuerzo por mejorar la seguridad alimentaria.
Nestlé Produce, comercializa y exporta más de 1.850 productos divididos en 80 marcas distribuidas en 12 categorías:
· Lácteos, cafés, bebidas, culinarios, confitería y helados.
· Fórmulas infantiles, cereales y papillas para bebés.
· Cereales para el desayuno en joint venture con General Mills.
· Agua en joint venture con Grupo Modelo.
· Alimentos para mascotas.
· Grandes consumidores.
Área de Recursos Humanos
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE GRUPO NESTLÉ
De acuerdo con Vásquez Rojas (2012), una estructura organizacional tiene la función principal de establecer autoridad, jerarquía, cadena de mando, organigramas, departamentalizaciones, entre otros. Señala que las organizaciones deben contar con una estructura organizacional acorde a todas las actividades que pretenden realizar, a través de una correcta estructura que le permita establecer sus funciones, y departamentos con la finalidad de producir sus servicios o productos, por medio de un adecuado control, para alcanzar sus metas y objetivos.
Además, la autora señala que la estructura organizacional es la división de todas las actividades de una empresa que se agrupan para formar áreas o departamentos, estableciendo autoridades, que a través de la organización y coordinación buscan alcanzar objetivos.Y que ésta se divide en:
· Estructura forma. Inicia como una necesidad para realizar una división de las actividades dentro de una organización que les permita principalmente alcanzar los objetivos mediante organigramas, manuales y la interacción de los principios de la organización como la división de trabajo, autoridad y responsabilidad, delegación, unidad de mando, jerarquía, tramo de control y equidad en la carga de trabajo.
· Estructura informal. Su origen está en la estructura formal. Obedece al orden social y suelen ser más dinámicas que las formales. Está integrada por relaciones entre personas de acuerdo a una mezcla de factores, con los que se forman grupos informales que son representadas verbalmente de manera pública.
A continuación se muestra la estructura organizacional de Nestlé Global:
Presidente
P. Brabeck-Letmathe
Nestlé Ciencia de la salud
L. Cantarell
Director Ejecutivo 
P. Bulck
Comunicaciones Corporativas
R. Ramsauer
Gobierno Corporativo de Cumplimiento y Servicios Corporativos
D. P. Frick
Recursos humanos/centro administrativo
P. Vogt
Innovación, Tecnología y R&D
W. Bauer
Unidades Estratégicas de Negocio , Marketing y Ventas
P. Bula
Finanzas y control
W. L. Martello
Operaciones
J. López
Nestlé Professional
M. Rolland
Nutrición Nestlé
L. Cantarell
Agua Nestlé
J. J. Harris
Zona AOA : Asia / Oceanía / África
N. Nandkishore
AMS Zona: Américas
C. Johnson
Zona de euros: Europa
L. Freixe
Unidad 4 y 5: Evaluación del desempeño y administración de sueldos y salarios. 
Higiene y seguridad industrial.
Organización y Administración del Capital Humano
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 Estructura Organizacional Nestlé México.MARCELO MELCHIOR PRESIDENTE EJECUTIVO
NEGOCIOS MANEJADOS A NIVEL GLOBAL/REGIONAL
GENERACIÓN DE DEMANDA
ASEGURAMIENTO DEL ABASTECIMIENTO
PROCESOS DE SOPORTE
Fabien Robert
Gte. Técnico
Carsten Hackel Gte. Finanzas & Control
Ximena Corbo
Gte. Negocio Nutrición
Victoria Araya
Gte. Negocio Confitería
Jaime Rojo
Gte. Cadena abastecimiento
Juan Esteban Dulcic
Gte. Recursos Humanos
Felipe González
Gte. Negocio Café y culinarios
Nicolás Delteil
Gte. Negocio Cereales
Pedro Ospina
Gte. Asuntos Jurídicos
Henrik Gotterbarm
Gte. Alimento para mascotas
Patricio Torres
Gte. Negocio Helados
Francisco Frei
Gte. Comunicaciones y asuntos corporativos
Sin imagen
Luis Medina
Gte. Ventas corportativas
Cristián Pagola
Gte. Negocio Refrigerados
Susan Clarke
Gte. Negocio Lácteos
Gerente negocio nespresso
Miguel Lamberti
Gte. Negocio professional
Estructura Organizacional del Áreal de Recursos Humanos.
 Luis Miguel Garcia, Director RRHH
Miquel Bonet, 
Jefe Centro de Formación
Isabel Masip
Jefe Relaciones Laborales
Jordi Farre 
Jefe Formación y Desarrollo
Jaume Tarrida
Jefe de Administración
Silvia Torre
 Formación y Desarrollo
Emilio Arnaiz 
Formación y Desarrollo-Centro de Formación
Maribel Diez
 RRHH Administración
José Antonio Sierra Relaciones Laborales
Gloria Coma
 Formación y Desarrollo-Centro de Formación
Marta Moreu
Formación y Desarrollo
Montserrat Latorre
 RRHH Administración
Marilo Barrachina Relaciones Laborales
Cecilia Mas
 Formación y Desarrollo-Centro de Formación
Joao Neto
 Formación y Desarrollo
Josep Marti
 RRHH Administración
Roberto Azanza Relaciones Laborales
Ferran Pratdepadua Formación y desarrollo
Raúl Pescador
 Relaciones Laborales
Josep Font
 RRHH Administración
Madalena Marinho 
 Formación y Desarrollo-Centro de Formación
Francisco Javier Díaz
RRHH Administración
Mª. Jesús Villa
, Formación y Desarrollo-Centro de Formación
Josep Panades
RRHH Administración
Manuel Santos
 Recursos Humanos-Remuneraciones 
Concepción Martinez RRHH Pensiones
Según Equipos y Talentos (2004), el desarrollo, la motivación y, el cuidado por las personas es una responsabilidad asumida por los directivos de la empresa, por lo que la misión del departamento de Recursos Humanos consiste en definir políticas, diseñar procesos, impulsar su implantación, formar y dar soporte a los directivos para que cubran esta faceta de su responsabilidad con satisfacción y éxito. Están involucrados en la génesis y difusión en la empresa de los valores, de la misión y de las estrategias que posibilitan la continua mejora. 
Señalan también que se preocupan por las personas pero, sobre todo, por colaboradores que se jubilan y por los que tienen en la empresa una antigüedad con un promedio de 40 años. Se han ocupado por brindar un empleo de calidad y por la formación y promoción interna, ésto lo consideran fundamental para que las personas continúen contribuyendo activamente al éxito de la compañía. Para la planificación de carreras cuentan con la posibilidad de pasar por diferentes áreas funcionales, así como con el potencial de una carrera internacional. Otra de sus prioridades es conseguir una política retributiva adecuada al entorno.
Añaden que para hacer frente a todos los anteriores retos, RRHH tiene una estructura de tres unidades: La unidad de Formación y Desarrollo se responsabiliza de la selección, desarrollo personal y profesional, planes de sucesión y carrera; la de Relaciones Laborales coordina la aplicación homogénea de políticas laborales y de negociación a nivel nacional; y la unidad de Vigilancia de la Salud, parte fundamental del Servicio de Prevención de la empresa. También dependen de RRHH la Administración de Personal y Nóminas y los especialistas de Remuneraciones y Pensiones.
PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
De acuerdo con Nestec S. A. (2004), como Nestlé ejerce sus actividades a una escala global, las leyes y prácticas locales son respetadas en todas partes. 
Indica que la primera responsabilidad del departemento es el contribuir a la gestión de recursos humanos en toda la empresa, proponiendo políticas apropiadas y velando con equidad por la coherencia de su apliciación.
También señala que las aptitudes comunicativas de los responsables de recursos humanos, deben permitirle tratar todos los asuntos delicados, y que los miembros del equipo serán reconocidos no sólo por su contribución profesional, sino también por su habilidad para comunicar.
Nestec S. A. (2004), también menciona que el éxito a largoplazo de la organización, depende en su capacidad para atraer, motivar y desarrollar empleados capaces de asentar su crecimiento sobre una base constante. 
Señala que Nestlé contrata colaboradores dotados de una personalidad y de aptitudes profesionales que les permitan desarrollar una relación a largo plazo con la empresa.
Además, Nestlé tiene el compromiso de apoyar y respetar plenamente los principios y convenciones internacionales relativos a los derechos de sus colaboradores y la protección contra el trabajo de los menores. Estos principios son respetados por todos y en todos los niveles. Asimismo indica que los colaboradores que no respeten los principios de manejo de los negocios del grupo Nestlé y los principios de gestión y liderazgo, no podrán ser mantenidos en su puesto y tendrán que abandonar la sociedad.
Nestlé, dentro de su marco de una contratación, no admite ninguna discriminación respecto al origen, nacionalidad, religión, raza, sexo o edad. Además, cualquier forma de acoso moral o sexual no es solamente prohibido sino activamente detectado y eliminado.
Nestlé, considera que para evitar la discriminación y el acoso es esencial construir, a todos los niveles, una relación basada en la confianza y el respeto. Para esto, cada responsable debe informarse de la forma en que sus colaboradores se sienten en su trabajo, y para saberlo, deben organizar con regularidad encuestas al respecto, mediante sondeos internos y otros medios similares.
En Nestlé se fomenta la política de contratación a largo plazo, y cuando una actividad no puede ser mantenida, se toman medidas razonables para evitar despidos colectivos, identificando en la medida de lo posible, a una empresa externa dispuesta a retomar la actividad en cuestión.
En grupo Nestlé, piensan que los colaboradores deben lograr un buen equilibrio entre su vida profesional y su vida privada, porque refuerza la satisfacción y la lealtad, además porque tiene una incidencia positiva en la reputación de la sociedad y permite atraer y motivar a los empleados, así como conciliar imperativos económicos y bienenstar. También, privilegia al máximo condiciones de trabajo flexibles y estimula a sus empleados a tener intereses y motivaciones fuera de su vida profesional.
Por otro lado, en Nestlé se favorece estructuras de remuneración competitivas, motivadoras, equitativas y atractivas, esto de acuerdo con Nestec S. A. (2004).
También, indica que la remuneración engloba el salario, la parte variable de la remuneración y las ventajas sociales, las prestaciones de jubilación y otros componentes. Hacen encuenstas periódicas para obtener información sobre los niveles de remuneración practicados a escala local y nacional.
La remuneración de los colaboradores de Nestlé, se propone teniendo en cuenta el mercado local, la capacidad individual, las aptitudes y las posibilidades de evolución. La parte variable de la remuneración puede ser más elevada en los puestos directivos, porque esta vinculada a la consecución de objetivos por equipo, por persona, por sociedad o por grupo.
Nestec S. A. (2004), señala que para ser empleado de Neslté se debe estar determinado a seguir aprendiendo y que esta formación se logra, a través de la práctica. Y que la organización de programas de formación tienen el objetivo de mejorar las aptitudes y calificaciones particulares, razón por la cual se propone dentro del marco de programas de desarrollo individual. Programas de formación apropiados son desarrollados en cada uno de sus mercados en función de lo recursos a disposición en el país, en la región o en el grupo. El personal de recursos humanos es quién elabora los programas.
Además, Nestlé de forma regular lleva evaluaciónes formales, con el objetivo de comentar los resultados obtenidos y las posibilidades futuras, así como otros aspectos relativos al trabajo del empleado, entre ellos, sus aptitudes. Los aspectos positivos y negativos de los resultados obtenidos se abordan abiertamente. La evaluación se basa en hechos y no en opiniones. Para los puestos de dirección, la evaluación se refiere esencialmente a los objetivos previamente determinados y al nivel de su realización.
En caso de que los resultados insuficientes persistan, consideran la posibilidad de un despido que se lleva a cabo con todo el respeto debido a la persona y contempla en su caso, las indemnizaciones de fin de empleo que tengan en cuenta en cada situación personal.
Según Nestec S. A. (2004), en todos los países donde le Grupo está presente, puede adquirirse una experiencia internacional y participar en iniciativas de desarrollo del grupo, como GLOBE o SMS, lo que representa una condición previa para acceder a puestos de alto nivel.
También dice que los procesos, sistemas y demás medios profesionales de los recursos humanos sirven para apoyar la gestión, pero nunca son utilizados en detrimento de la dimensión humana. Y que el capital humano es cada vez más importante, por lo tanto los recursos humanos desempeñan un papel esencial en la concepción y la puesta en obra de estrategias de recursos humanos que tengan un impacto sobre los resultados financieros, así como sobre la reputación y la eficiencia de la empresa.
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE NESTLÉ
De acuerdo con Nestec S. A. (2004), cada nuevo colaborador que entra en Nestlé se convierte en un miembro de pleno derecho de una cultura de empresa, lo que implica un compromiso frente a la organización, así como una constante voluntad de mejora. Es el motivo por el que, teniendo en cuenta la importancia de los valores de Nestlé, se presta especial atención a la adecuación entre las cualidades de un candidato y los valores de la empresa. Esos principios y valores deben ser comunicados claramente desde el comienzo del reclutamiento.
Señalan que las personas que no están dispuestas a adherirse a los principios de manejo de los negocios del grupo Nestlé y a los principios de gestión y de liderazgo en Nestlé no pueden formar parte de la empresa, dado que esos documentos enuncian sus valores y sus principios fundamentales.
Para los puestos de dirección, es indispensable poseer cualidades de liderazgo específicas y un sentido agudo de los negocios.
Como Nestlé desea conservar y ampliar su reputación de empresa de gran renombre, tiene relaciones con universidades, presencia en campañas de reclutamiento y otros contactos que se llevan a cabo para favorecer una visibilidad óptima de empresa por parte de los candidatos potenciales. Y ponen especial atención en el tratamiento de cada candidatura, cualquiera que sea el resultado de la selección.
Al tiempo que fomenta la promoción en el interior de la empresa, la dirección y los responsables de recursos humanos se interesan por candidatos de valor fuera de ella y comparan calificaciones internas con las candidaturas externas.
Según Nestec S. A. (2004), aunque el empleo de medios específicos pueden mejorar su proceso de reclutamiento, la decisión de contratar o no a un candidato le pertenece al responsable competente asistido por el equipo de recursos humanos. La decisión de contratar a alguien, en ningún caso es tomada por un consultor externo de la empresa.
Señala que sólo las aptitudes y experiencias de un candidato, así como su adhesión a los principios, los que al momento de la contratación, son tomados en consideración. El origen, nacionalidad, religión, raza, sexo o edad no forman parte, en ningún caso, de los criterios de selección.
La integración de nuevos colaboradores en la empresa es muy importante como la selección de los candidatos, y las personas recientemente contratadas son acogidas de forma que sus aptitudes y su personalidad puedan fundirse naturalmente con la cultura de la empresa.
De acuerdo con Nestlé (2016), para el reclutamiento de personal, una de las formas que emplea Nestlé es a través de su página web donde en el apartado “Oportunidades de trabajo en Nestlé”, dice la siguiente leyenda:
“Cuando formas parte de Nestlé llevas tu carrera al siguiente nivel. 
Haz click aquí para enviartu cv y sé parte de la empresa Líder Mundial en Nutrición, Salud y Bienestar”.
Donde al dar clic en el enlace, se abre otra ventana donde los candidatos se pueden registrar y subir su curriculum vitae, con lo que de esta manera, Nestlé tiene una base de datos de candidatos.
Además, para atraer el talento a la compañía, Nestlé deja los siguientes comentarios a los candidatos, del porqué trabajar en Nestlé:
· Muchas más vidas que mejorar. Por ser líder mundial en Nutrición, Salud y Bienestar, al trabajar en Nestlé lograrás mucho más. Nuestras marcas le ofrecen a los consumidores opciones más sabrosas y saludables para todas las etapas de su vida, por eso lo que hagas hoy localmente tiene el potencial de sentirse a nivel mundial, mejorar vidas y darle forma a nuestro futuro.
· Muchas más formas de realizarte. En Nestlé, el deseo y la aspiración de superar tus propios límites te darán acceso a un mundo de oportunidades creadas por ti mismo; un mundo en el que podrás explorar tu potencial a largo plazo impulsado por un apoyo permanente y un ambiente de colaboración en el que lograrás mucho más. Tenemos 467 Fábricas a nivel mundial, contamos con la infraestructura de investigación y desarrollo mas grande de la industria, tenemos 2 mil marcas y la posibilidad de trabajar proyectos internacionales.
· Mucha más diversidad de personas para inspirarte. Gracias a nuestra presencia en todo el mundo, en Nestlé contamos con un entorno diverso y global que aporta nuevas perspectivas a cada reto y te permite aprender de personas excepcionales en profesiones muy diversas, creando un ambiente inspirador en el que lograrás mucho más. Lo que hacemos está inspirado en las personas y en el compromiso a largo plazo que generamos con nuestros colaboradores.
· Muchas más oportunidades de crecer. Si buscas desarrollarte integralmente, en Nestlé lograrás mucho más; pues apoyamos y motivamos a nuestros colaboradores a crecer en más de una dimensión y a explotar todo su potencial tanto personal como profesional logrando un crecimiento intelectual, emocional y social que te llevará a sentirte completamente satisfecho. Somos 340 mil empleados a nivel mundial y nuestra aspiración es contribuir al desarrollo de mejores personas compartiendo los valores y principios de nuestra empresa.
Finalmente aparece la siguiente leyenda a modo de agradecimiento y dando instrucciones de seguridad:
“Agradecemos tu interés de forma parte de la gran familia Nestlé, te recordamos que Nestlé nunca te solicitará dinero o realizar depósitos a ninguna cuenta bancaria para iniciar o continuar un proceso de reclutamiento y selección. Cualquier contacto oficial se realizará a través de una dirección de correo con terminación @mx.nestle.com”.
También Nestlé, a través de su página web, informa a los candidtos sobre el proceso de selección y señala los siguientes puntos:
· Aplicación en línea, completar la planilla en línea es el primer paso del proceso y muy importante ya que junto con tu CV es un pre filtro para identificar los requerimientos mínimos del puesto.
· Pruebas psicotécnicas, determinan el perfil general de personalidad del candidato.
· Assessment center, son casos de estudios realizados en nuestras oficinas con un panel de observadores, pueden ser individuales o grupales y el objetivo es observar a los candidatos a resolver situaciones reales de negocio.
· Entrevistas por competencias, son realizadas primero por el Departamento de Recursos Humanos y luego con el Departamento que tiene la vacante. Buscan diferentes competencias corporativas y técnicas a través de ejemplos de la experiencia del candidato.
· Pruebas técnicas y de inglés según el cargo.
EJEMPLO DE DESCRIPCIÓN Y PERFIL DE PUESTOS DE NESTLÉ
Según Koh Tzab (2013), el análisis y descripción de puestos de trabajo, es una herramienta básica para toda la gestión de Recursos Humanos, porque permite aclarar los deberes de los empleados y sus aspectos colectivos, además proporciona control en la carga laboral y su evolución, de manera que se pueda actuar sobre los calificadores, las decisiones técnicas y los equilibrios de la organización.
Algunas de sus definiciones son las siguientes:
“Procedimiento para establecer las obligaciones y habilidades que requiere un puesto, así como el tipo de persona que se debe de contratar para ocuparlo” (Gary Dessler, citado por Koh Tzab, 2013).
“El análisis de puestos consiste en la obtención, evaluación y organización de información sobre los puestos de una organización. Esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan” (Munch García, citado por Koh Tzab, 2013).
A continuación se muestra un ejemplo de una descripción y perfil de puesto de Nestlé:
DESCRIPCIÓN DE PUESTO
Nombre del puesto: Analista de Ingeniería de Rutas
Categoría: Confianza
Puesto de jefe inmediato: Gerente de ventas corporativas
Horario de trabajo: 8 horas flexibles.
IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
Ejecutar y dar seguimiento a los planes de mejora de las localidades de DSD y Legiones, apegados a los procedimientos y parámetros del área, para optimizar el diseño de las rutas e incrementar la rentabilidad de la localidad.
MISIÓN DEL PUESTO
Garantizar que cada negocio (DSD F&B, Legiones, DSD Chocolates y DSD Max) cuenten con una base de datos actualizada y completa para asegurar el correcto uso de esta.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
· Ejecutar la optimización de rutas por plaza, según sus recursos: # de preventas y repartos, alcance territorial y clientes potenciales para maximizar el uso de los recursos.
· Dar seguimiento al performance de las rutas de venta y reparto mediante el apego al estándar de venta y costo delivery para incrementar la rentabilidad de las rutas.
· Ejecutar los procesos de actualización de bases de datos de clientes de forma estandarizada en las diferentes localidades y negocios DSD, con la finalidad de contar con datos veraces en tiempo y forma.
FUNCIONES
ENTORNO OPERATIVO
Relación Interna y Externa.
PERFIL DEL PUESTO
ESCOLARIDAD Y ÁREAS DE CONOCIMIENTO
Licenciatura terminada .
NIVEL DE ESTUDIOS
ÁREAS DE CONOCIMIENTO
Área administrativa, ingeniería industrial, de transporte, titulado.
EXPERIENCIA LABORAL
Mínima de 2 años
AÑOS DE EXPERIENCIA
Ingeniería de Rutas, manejo de Office, MapInfo, SAP
ÁREAS DE EXPERIENCIA
CAPACIDADES PARA EL PUESTO
Facilidad de comunicación, Excelente sentido crítico, Excelente ortografía, Comunicación formal, Sentido de urgencia, Habilidad de comunicación verbal y empatía, Honestidad, Asertividad, Transparencia, Confidencialidad, Proactivo, Organizado, Auto dirigido, Actitud de servicio, Compromiso, Responsabilidad, Iniciativa, Solución de problemas, Control de procesos, Enfocado a resultados, Trabajo en equipo.
CAPACIDADES GERENCIALES
Manejo de Office, MapInfo, SAP
CAPACIDADES TÉCNICAS
CONDICIONES DE TRABAJO
Horario: Lunes a viernes de 08:00 a 16:00 hrs. Y sabados de 10:00 a 14:00 hrs.
Disponibilidad para viajar. Contratación directa, Prestaciones superiores a las de ley.
Zona de trabajo Oriente
CONDICIONES
JUSTIFICACIÓN
Viajar para diseñar las rutas.
PLANTEAMIENTO DE MEJORAS DE LOS PROCESOS
En el proceso de reclutamiento:
· Mejorar la página web donde se puede subir el curriculum ya que es poco predecible y las letras son muy pequeñas, por lo que, por momentos no se entiende bien lo que se necesita hacer para adjuntar un archivo con el curriculum y poder buscar vacantes y postularse.
· La página web sólo tiene un tiempo máximo de uso por lo que se bloquea. Quitar el tiempo máximo de duración para poder revisar con más detenimiento las vacantes.
· Implementar estrategias de reclutamiento en las redes sociales para que el alcance a candidatos sea mayor.
En el proceso de selección:
Considero que debido a que Grupo Nestlé México es una compañía con años de experiencia, su proceso de selección, hasta donde es posible acceder a la información del mismo, es muy bueno y creo que lo único que mejoraría es el dar a conocer deuna forma más detallada su proceso para que los candidatos estén enterados de que etapas tendrán que pasar para poder lograr trabajar en la empresa.
Administración del Capital Humano
POLITICAS DE SUELDOS Y SALARIOS DE NESTLÉ
Wayne (2005), indica que la remuneración o compensación es el total de todas las retribuciones que se otorgan a los empleados a cambio de sus servicios. Y que los propósitos generales de la remuneración son atraer, retener y motivar a los empleados.
Señala también tres tipos de remuneración:
· Remuneración financiera directa. Pago que recibe una persona bajo la forma de sueldos, salarios, comisiones y bonos.
· Remuneración financiera indirecta. Todas las retribuciones financieras que no se incluyen en la remuneración financiera directa, cómo son: seguridad social, seguro de desempleo, indemnización o compensación de los trabajadores, licencias por razones médicas y familiares, licencias por razones especiales, cuidados de la salud, seguros de vida, planes de retiro, planes de opciones sobre acciones para empleados, prestaciones complementarias por desempleo, servicios para los empleados, pagos preferenciales, etc.
· Remuneración no financiera. Satisfacción que experimenta una persona y que se deriva del trabajo mismo o del ambiente psicológico y/o físico en el cual labora.
De acuerdo con Nestec S. A. (2004), las siguientes son políticas de sueldos y salarios o remuneración de Nestlé:
· Cada unidad de explotación establecerá prácticas de remuneración que tengan en cuenta niveles de remuneración externos apropiados así como las exigencias de equidad interna. Se recomienda proceder a encuestas periódicas para obtener informaciones pertinentes sobre los niveles de remuneración practicados a escala local o nacional.
· Nestlé se esfuerza en posicionarse como empresa que ofrece niveles de remuneración superiores a la media y examina con regularidad su posición frente a la competencia con el fin de responder a las tendencias del mercado. Sin embargo, la evolución de la remuneración depende, ante todo, de la capacidad de la empresa a aumentar su productividad.
· Las estructuras salariales deben ser simples, evitando una complejidad inútil, con el fin de que la remuneración efectiva sea adecuada.
· En particular, deben favorecer la implantación de estructuras organizacionales horizontales y ser suficientemente flexibles para poder adaptarse a la evolución de las condiciones del mercado. Esto resulta en baremos extensos que ofrecen una flexibilidad suficiente para evaluar eficazmente la experiencia profesional, la capacidad y el potencial individual.
· Incumbe a cada responsable proponer, dentro del marco de la política de la Sociedad, la remuneración de sus colaboradores, teniendo en cuenta el mercado local, la capacidad individual, las aptitudes y las posibilidades de evolución.
· Cada responsable debe comunicar igualmente la remuneración a los miembros de su equipo, si es necesario con ayuda de la persona competente en recursos humanos, y la comunicación debe hacerse de manera adecuada, clara y suficientemente transparente, en función de la capacidad profesional y las atribuciones específicas de cada uno.
· La calidad de la comunicación en ese aspecto es parte esencial del diálogo que cada responsable debe mantener con sus colaboradores sobre cuestiones relativas a la remuneración.
· La parte variable de la remuneración puede ser más elevada en los puestos directivos. Está vinculada a la consecución de objetivos por un equipo, una persona, una sociedad o un grupo. Cuanto más elevado es el nivel de remuneración, mayor es la parte variable.
· Por muy importante que sea la remuneración no será suficiente por sí sola para estimular la motivación de un equipo.
· La persona competente en recursos humanos debe asegurarse que la política de remuneración se aplica equitativamente en toda la empresa y que cumple con los principios establecidos por ésta.
DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
Según Gaxiola (s. f.), la detección de necesidades de capacitación (DNC) es el proceso que orienta la estructuración y desarrollo de planes y programas para el establecimiento y fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de una organización, a fin de contribuir en el logro de los objetivos de la misma.
El autor señala las siguientes fases del proceso de detección de necesidades de capacitación:
· Establecimiento de la Situación Ideal (SI) que, en términos de conocimientos, habilidades y actitudes, debería tener el personal, de acuerdo su función o al desempeño laboral.
· Nuevas o futuras necesidades de desempeño (cuando hay planes de cambio).
· Descripción de la situación real (SR). Conocimientos, habilidades y actitudes con los que cuenta el personal, de acuerdo con su función o al desempeño laboral.
· Registro de información. Es necesario contar con instrumentos (formatos) que registren la información para los fines correspondientes. A su vez, estos registros deberán permitir su clasificación y calificación futura.
De acuerdo con Dessler (2009), el análisis de las necesidades de capacitación dependen de si se capacita a empleados nuevos o antiguos, ya que la principal tarea del análisis de los requerimientos de capacitación de los empleados nuevos consiste en determinar las funciones del puesto y dividirlo en subtareas, cada una de las cuales se debe enseñar al nuevo empleado; y el análisis de las necesidades de capacitación de los empleados actuales es mucho más compleja porque se necesita decidir si la capacitación es la solución a los problemas. Menciona que para identificar las necesidades de capacitación de los empleados actuales se debe revisar lo siguiente:
· Las evaluaciones de desempeño.
· Los datos de desempeño relacionados con el puesto (incluyendo la productividad, el ausentismo y los retrasos, las reclamaciones, los desperdicios, las entregas tardías, la calidad del producto, los tiempos muertos, las reparaciones, el uso de equipo y las quejas de los clientes).
· Las observaciones de los supervisores o de otros especialistas.
· Las entrevistas con el empleado o su supervisor.
· La evaluación de aspectos como los conocimientos del puesto, las habilidades y la asistencia.
· Las encuestas de actitudes.
· Las bitácoras individuales de los empleados.
· Los resultados del centro de evaluación.
Añade que por lo general, el primer paso consiste en comparar el desempeño real del individuo con el esperado.
Por otro lado, Delobelle (2011), menciona que el proceso de diagnosticar necesidades de capacitación, es una oportunidad única para planificar y ejecutar con suma efectividad, si es que se quiere seguir imprimiéndole al departemaneto de desarrollo de recursos humanos, un perfil consultivo y de apoyo continuo a la organización.
Y Nestlé, es una empresa que se ocupa de que en todos sus departamentos se capacite a su capital humano y es por ello que implementa programas de capacitación de todo tipo, como por ejemplo “El Plan Cacao” que contempla el establecimiento de escuelas de campo (ECA), que se realizan directamente en campo. El programa está conformado por varias sesiones de aprendizaje y trabajo práctico realizadas por un técnico o facilitador y un grupo de productores. Este componente es muy importante ya que consiste en entender y practicar varios temas básicos del manejo del cultivo bajo la metodología “aprender haciendo”. Las sesiones de ECA se realizan cada quince días en las huertas de los productores de cacao, y en cada ocasión se trabaja un tema diferente. Los productores participantes asisten en el día y a la hora concertada al lugar de la ECA y traen consigo los implementos y equipos necesarios para el cultivo, mismos que se les entrega de manera gratuita para que estén habilitados en la práctica de cada sesión. 
Otro ejemplo de programa de capacitación de Nestlé es la “Escuela Nescafé” que busca dar herramientas a los productores cafetaleros para mejorar la administración de sus fincas, así como favorecer la continuidad generacional.Durante 2013 hicieron un proyecto con los hijos de los caficultores para apoyar el reto de la continuidad generacional de la cafeticultura en alianza con el TEC de Monterrey. Como resultado de esto han percibido mayor interés de los participantes para continuar en la producción de café.
De acuerdo con Nestec S. A. (2004), las siguientes son políticas de capacitación y evaluación de Nestlé:
· La formación es parte integrante de nuestra cultura de empresa. Cada colaborador, en todos los niveles, es consciente de la necesidad de mejorar permanentemente sus conocimientos y aptitudes.
· Es indispensable estar determinado a seguir aprendiendo para ser empleado de Nestlé.
· La formación se logra, ante todo, mediante la práctica. Cada responsable debe acompañar y apoyar a sus colaboradores: esto es esencial para que cada uno progrese en su vida profesional.
· La organización de programas de formación debe tener un objetivo definido y ser concebida para mejorar las aptitudes y calificaciones particulares. Es la razón por la cual éstos se proponen dentro del marco de programas de desarrollo individual. En consecuencia, seguir un curso no debe ser nunca considerado como una recompensa.
· Programas de formación apropiados son desarrollados en cada uno de nuestros mercados en función de los recursos a disposición en el país, en la región o en el grupo. El personal de recursos humanos debe colaborar con la dirección en la elaboración de dichos programas.
· Se considerarán de gran importancia los programas que permitan mejorar los conocimientos lingüísticos de los colaboradores.
· Los programas organizados en el Centro Internacional de Formación «Rive-Reine» están destinados a desarrollar y a compartir las mejores prácticas inherentes a las diferentes disciplinas de dirección del Grupo. Su objetivo es igualmente reforzar la cohesión de la empresa y promover la creación de una red de contactos a través del Grupo.
· Los programas de formación deben basarse, dentro de lo posible, en un aprendizaje activo. Los cursos ex-cátedra deben ser reducidos al mínimo.
· Es necesario utilizar de manera óptima los programas de e-learning en complemento o en sustitución de los programas de formación clásicos. En función de las necesidades, estarán a disposición en el lugar del trabajo, ya que su finalidad es permitir un mejor acceso a la formación.
· Incumbe a cada responsable evaluar los progresos realizados después de una formación.
· Cada empleado es responsable de su propio desarrollo personal. Sin embargo, la empresa se esfuerza por ofrecer la posibilidad de progresar a todos aquellos que estén decididos y que tengan el potencial necesario para desarrollar sus aptitudes.
· Tales oportunidades deben tener en cuenta el potencial de cada colaborador y ser discutidas con total transparencia. Deben de ser concretas y concentrarse en la próxima etapa de la carrera en lugar de apoyarse en vagas promesas o hipótesis. La Sociedad alienta a sus empleados para que expresen sus objetivos y esperanzas, manteniendo con ellos un diálogo abierto.
· La finalidad es saber conservar y motivar a los empleados proponiéndoles evoluciones de carrera atractivas, pero realistas, que les permitan desarrollar sus aptitudes a largo plazo, teniendo en cuenta la realidad económica y un entorno en constante evolución.
· Los planes de sucesión que se refieren a la previsión de las necesidades de la empresa serán compaginados, en la medida de lo posible, con los planes de evolución individuales.
· La Dirección de Recursos Humanos aporta su ayuda a la planificación requerida, conservando la flexibilidad necesaria para hacer frente a las situaciones imprevistas. Queda, sin embargo, entendido que, dentro de sus atribuciones, cada responsable está igualmente a cargo de la preparación de los recursos necesarios al desarrollo de la Sociedad.
· Consejos y apoyo periódicos son los mejores útiles para aumentar el rendimiento y ayudar a los empleados a mejorar sus aptitudes. Permiten, también, corregir rápidamente los errores y transformarlos en experiencias positivas. En una empresa en la que las estructuras son planas, esos útiles favorecen, además, una mejor delegación de las tareas. En la medida de lo posible, hay que privilegiar siempre el contacto personal respecto a la comunicación escrita.
· Cada responsable debe adoptar el papel de consejero para sus colaboradores.
· Una evaluación formal debe llevarse a cabo con regularidad, de preferencia una vez al año. Su objetivo es comentar los resultados obtenidos y las posibilidades futuras, así como otros aspectos relativos al trabajo del empleado, entre ellos, sus aptitudes. Los aspectos positivos y negativos de los resultados obtenidos deben ser abordados abiertamente. Su evaluación debe basarse en hechos y no en opiniones. Para los puestos de dirección, la evaluación se referirá esencialmente a los objetivos previamente determinados y al nivel de su realización.
· Convendrá, en el transcurso del año, dedicar el tiempo necesario al control y al seguimiento de la realización progresiva de los objetivos. Dicho seguimiento está destinado a estimular las prestaciones y debe tener lugar dentro del marco de un diálogo abierto, basado en la confianza mutua y en la voluntad de progresar. Debe proveerse testimonio escrito de esas entrevistas. El acento se pondrá esencialmente en una mejora progresiva y en los medios de formación apropiados, pero también en la elaboración de un entorno profesional estimulante.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
De acuerdo con Dessler (2011), evaluación del desempeño significa:
“Calificar el desempeño actual y/o anterior de un trabajador en relación con sus estádares. […] La evaluación del desempeño también supone que se han establecido estándares de éste, y también que se dará a los trabajadores la retroalimentación y los incentivos para ayudarlos a solventar las deficiencias en el desempeño, o para que continúen desempeñándose de forma sobresaliente”.
El autor indica también que existen tres razones principales para evaluar el desempeño de los empleados, éstos son:
· Las evaluaciones brindan información relevante sobre la cual el supervisor puede tomar decisiones acerca de promociones e incrementos de salario.
· La evaluación permite al jefe y subalterno desarrollar un plan para corregir cualquier deficiencia que la evaluación llegue a descubrir, así como para reforzar las cuestiones que el trabajador hace de manera correcta.
· Las evaluaciones sirven para un propósito útil en la planeación profesional, al dar la oportunidad de revisar los planes de carrera del empleado.
Además menciona que los metodos de evaluación del desempeño son: evaluación por parte de colegas, autoevaluaciones, comités evaluadores, evaluación por parte del personal subalterno, evaluación 360°, método de escala de puntuación gráfica, método de clasificación alterna, método de comparación por pares, método de distribución forzada, método del incidente crítico, escalas de clasificación basadas en el comportamiento, evaluación en la práctica, método de administración por objetivos, evaluciones del desempeño computarizadas y basadas en la web y vigilancia electrónica del desempeño.
Por otro lado, Abad Suárez, Gamarra Villasante, Azabache Sullcahuaman & Aliaga Castillo (s.f.), señalan que la evaluación del desempeño es:
“Una apreciación sistemática de cómo se desempeña una persona en un puesto y de su potencial de desarrollo. Es un proceso para estimular o juzgar el valor, excelencia y cualidades de una persona. Es un medio que permite detectar problemas en la supervisión del personal y en la integración del empleado a la organización o al puesto que ocupa, así como discordancias, desaprovechamiento de empleados que tienen más potencial que el exigido por el puesto, problemas de motivación, etc.”
Los autores mencionan los siguientes beneficios de la evaluación del desempeño:
	TRABAJADOR
	· El trabajador conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y así mismo según él, sus fortalezas y debilidades.· El trabajador conoce cuales son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeño, y las que deberá tomar por iniciativa propia.
· El trabajador conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más valoriza en sus funcionarios.
· Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificación con los objetivos de la empresa.
· Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las promociones.
	JEFE
	· Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base variables y factores de evaluación.
· Tomar mediadas con el fin de mejorar el comportamiento de los trabajadores.
· Alcanzar una mejor comunicación con los trabajadores para hacerles comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo y la forma como se está desarrollando éste.
· Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad de manera que funcione como un engranaje.
	ORGANIZACIÓN
	· Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada trabajador.
· Puede identificar a los trabajadores que requieran perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o transferencias.
· Puede ofrecer oportunidades a los trabajadores, además de promociones, crecimiento y desarrollo de personal, estimular su productividad y ñmejorar las relaciones humanas en el trabajo.
· Puede señalar con claridad a los trabajadores sus obligaciones y lo que espera de ellos.
· Puede programar las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su ejecución.
· Puede invitar a los trabajadores a participar en la solución de los problemas y consulta su opinión antes de proceder a realizar algún cambio.
Pero tambíen la evaluación del desempeño tiene sus ventajas y desventajas como lo indican Abad Suárez et al. (s. f.):
	VENTAJAS
	· La evaluación manejada sistemática y dinámicamente trae consigo un mejoramiento constante con el cual se va a conocer profundamente el funcionamiento de los diferentes cargos y por ende, la identificación de los puntos débiles de la empresa.
· Ayuda a mejorar el clima empresarial, generando confiabilidad y credibilidad del personal hacia la administración al eliminar los juicios arbitrarios.
· Ayuda al personal a mantener una perspectiva de perfeccionamiento permanente
· Facilita el diagnóstico de las deficiencias o requerimiento administrativos.
· Proporciona la retroalimentación necesaria para que el trabajador se dé cuenta de cómo se está desempeñando, de manera que puede mejorar su labor y qué espera de él la empresa.
· Sirve para conocer y relacionar el desempeño de las áreas por secciones, por oficios o por factores de evaluación.
· La evaluación periódica le exige mucho a los supervisores, lo cual trae consigo personas mejores y más competentes en la supervisión. La existencia de unos requerimientos formales exige que el supervisor se preocupe por el entrenamiento de los empleados, por el auto examen de su capacidad para juzgar y por la ayuda prestada a su personal.
· Ayuda a observar las necesidades de capacitación y desarrollo, ya que el desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar al trabajador. De manera similar, el desempleo adecuado o superior puede indicar la presencia de un potencial no aprovechado.
	DESVENTAJAS
	· Para toda evaluación se requiere unos estándares o normas que en algunos casos no existen en la empresa, lo que se considera como un tropiezo en el método de evaluación.
· Fundamentar la evaluación en el juicio subjetivo del jefe de dependencia, le quita credibilidad al sistema, generándose situación de desventaja por los desaciertos del evaluador.
· Criterios como estándares o normas de producción, capacitación de los evaluadores, etc. son requisitos necesarios para evaluar objetiva y equitativamente, los cuales en ocasiones no se tienen en cuenta.
· La evaluación en el personal en ocasiones promueve en éstos una preocupación por la actividad y la concentración de funciones con indiferencia por los resultados y las metas: un temor del trabajador a ser observado o calificado en cuanto a su desempeño, pensando en que puede ser despedido por bajo rendimiento, por lo que en los períodos evaluativos éstos se esmeran más por su trabajo, trayendo esto una pérdida de objetividad; por lo tanto, se debe informar al empleado de los objetivos y resultados que trae consigo la Evaluación del Desempeño.
· Otras veces se toma como base los salarios y mejoras salariales en cuanto a los méritos o esfuerzos del trabajador, por lo que los esquemas diseñados o desarrollados se desprestigian y caen rápido en desuso para juzgar los méritos que están asociados a mejoras salariales.
· El empleo de evaluadores no entrenados puede obstaculizar gravemente un programa de evaluación. Por lo que cada supervisor evaluador debe recibir entrenamiento específico en la utilización del método con que se valora al empleado. Deberá dársele asistencia técnica y práctica en la conducción de entrevistas de evaluación y deben ser capacitados en forma permanente, ya sea a través de cursos, participación en diseño de formatos, experiencias vividas en otras empresas, conferencias, seminarios, etc.
A continuación se muestra un Formato de Evaluación del Desempeño, que representa el MODELO DE EVALUACIÓN POR SELECCIÓN FORZADA O MÉTODO DE DISTRIBUCIÓN FORAZADA.
Este método consiste en evaluar el desempeño de los colaboradores mediante la elección de entre varios grupos de frases descriptivas, de alternativas o tipos de desempeño individual. Las frases luego se califican. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos puede computarse sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. El gerente asigna porcentajes predeterminados del personal a su cargo en categorías de desempeño (Dessler, 2011).
	EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
	Nombre_____________________________________________________________________
	Puesto_______________________________
	Departamento_________________________
	A continuación encontrará frases de desempeño. Escriba una en la columna bajo el signo para indicar la frase que mejor define el desempeño del empleado, y bajo el signo para indicar la frase que menos define su desempeño. No deje ningún bloque sin contestar. 
	Sólo hace lo que le ordenan.
	
	
	Acepta críticas constructivas.
	
	
	Comportamiento irreprochable.
	
	
	No produce cuando está sometido a presión.
	
	
	Cortés con los demás.
	
	
	Merece toda la confianza.
	
	
	Duda al tomar decisiones.
	
	
	Tiene poca iniciativa.
	
	
	Se esmera en el servicio.
	
	
	Tiene miedo de pedir ayuda.
	
	
	No tienen formación adecuada.
	
	
	Mantiene su archivo ordenado.
	
	
	Ya presenta disminución de producción.
	
	
	Interrumpe constantemente el trabajo.
	
	
	Es dinámico.
	
	
	No se deja influir.
	
	
	Tiene buen potencial por desarrollar.
	
	
	Nunca hace buenas sugerencias.
	
	
	Nunca se muestra desagradable.
	
	
	Es evidente que le gusta lo que hace.
	
	
	Tiene buena apariencia personal.
	
	
	Tiene buena memoria.
	
	
	En su trabajo siempre hay errores.
	
	
	Le gusta reclamar.
	
	
	Se expresa con dificultad.
	
	
	Es cuidadoso con las instalaciones.
	
	
	Conoce su trabajo.
	
	
	Espera siempre una recompensa.
	
	
	Tiene criterio para tomar decisiones.
	
	
	Es rápido.
	
	
	Regularmente se le llama la atención.
	
	
	Por naturaleza es un poco hostil.
	
	
	Observaciones:
	Nombre y Firma del Evaluador
	Fecha de Evaluación
	
____________________________________
	
Día____ Mes________________Año______
SEGURIDAD E HIGIENE
Cimo et al. (2002), señala las siguientes definiciones y objetivos correspondientes a la Seguridad e Higiene en una empresa:SEGURIDAD E HIGIENE
La definición de Higiene es
La definición