181517998002 - Nora Herrera

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Ciencias Holguín
E-ISSN: 1027-2127
revista@ciget.holguin.inf.cu
Centro de Información y Gestión Tecnológica
de Santiago de Cuba
Cuba
Vilariño Corella, Carlos Manuel; Rodrigo Ricardo, José Enrique
Las Estrategias Competitivas: lo esencial para la Gestión Estratégica
Ciencias Holguín, vol. XIII, núm. 4, octubre-diciembre, 2007, pp. 1-13
Centro de Información y Gestión Tecnológica de Santiago de Cuba
Holguín, Cuba
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Ciencias Holguín, Revista trimestral, Año XIII, octubre-diciembre, 2007
Ciencias Holguín ISSN 1027-2127 1
TITULO: Las Estrategias Competitivas: Lo Esencial para la Gestión Estratégica.
TITLE: The Competitive Strategies: The Main Thing for the Strategic
Management.
AUTORES:
MSc. Carlos Manuel Vilariño Corella. Profesor Auxiliar
MSc. José Enrique Rodrigo Ricardo. Profesor Auxiliar.
PAÍS: Cuba
RESUMEN:
Plantea que para los intereses de cualquier organización es importante tener
conocimiento de donde radica su ventaja potencial aun estando presentes las
restricciones del mercado, tomando en consideración que las dos estrategias
básicas para lograr una ventaja competitiva en la magnitud deseada son: el
liderazgo en los costos y la diferenciación. En el trabajo se señala que lo
esencial radica en el desarrollo interno de la organización que es donde se
define la verdadera relación de los procesos y se logra un efecto sinérgico a
favor de la competitividad por lo que toda organización ha de tener bien
definido como resultado de su propio diagnóstico que para lograr el éxito
competitivo primeramente debe centrar la atención en las necesidades del
mercado, la concentración en los mercados globales, generar el compromiso
de mantener y aumentar la participación en el mercado y buscar alternativas
como compromiso de inversiones, tanto en el desarrollo de nuevos productos,
en investigaciones, en procesos que han de incluir lograr patentes y propiedad
intelectual, las ventas, la seguridad y por sobre todo la calidad.
PALABRAS CLAVES: ESTRATEGIAS, GESTIÓN ESTRATÉGICA,
ESTRATEGIA EMPRESARIAL.
ABSTRACT:
Said that for the interestses of any organization it is important to have bill of
lading of from where to takes root their potential advantage, well to is about to
the search of the leadership in the costs or in the differentiation. When being
present the restrictions of the market the two basic strategies to achieve a
competitive advantage in the desired magnitude is the leadership in the costs
and the differentiation. It is necessary to mark off that seldom the undertakings
struggle for reach both status at the same time, because this action has with
oneself big contradictions to the own organization. All organization has to have
well defined in consequence of their own diagnosis that to achieve the
competitive success first it must center the attention in the necessities of the
market, the concentration in the global markets, generate the commitment of
keeping and augment the participation in the market and search for alternatives
as commitment of investments, so much in the development again yields, in
investigations, in processes that have to it include achieve patents and
copyright, the sales, the security and for above all, location.
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KEY WORDS: STRATEGIES, STRATEGYC MANAGERIAL, STRATEGYC PLANNING.
INTRODUCCIÓN
Actualmente es muy común escuchar en cualquier organización, como un
fenómeno recurrente que la solución de las empresas está en saber definir
únicamente hacia donde vamos a dirigir el negocio dentro de su marco de
actuación, obviando que la capacidad de supervivencia de las organizaciones
no depende únicamente del conocimiento de la posición competitiva y por ende
hacia donde nos debemos dirigir o cuál es la dimensión de la oportunidad para
crecer. Sin embargo no nos percatamos de lo esencial que es conocernos por
dentro, saber cuáles son los factores críticos o claves que pueden conducir los
procesos que se desarrollan en la organización a estados no deseados dentro
de la competencia.
Tener conocimiento de la dirección estratégica o de cómo poder elaborar una
poderosa estrategia empresarial es sin duda alguna muy importante y conocer
los elementos esenciales que nos implican en el plano de la gestión estratégica
La Gestión Estratégica... ¿Qué es?..... Simplemente: ¿Usted está en
condiciones de poder identificar qué es lo que ha favorecido la conducción de
su organización hasta el peldaño en que está situada actualmente?.....¿Cómo
ha logrado producir o prestar servicios como lo hace hoy?.....¿Por qué forma
parte de un grupo de empresas que se mantienen a cualquier costo rapiñando
en un mismo segmento de mercado?....¿Cómo sus directivos han logrado
mantenerse incólumes e indescifrables en sus decisiones?.....¿A caso su
organización empresarial tiene puntos de coincidencia marcados por las
interrogantes anteriores?.....
Todas las formulaciones anteriores se vinculan con cualquier entidad
económica. Trate de dar respuesta a las mismas e identifique el estado de su
organización o simplemente trate de conocerse a sí mismo. En la actualidad es
muy común encontrar organizaciones en que su evolución y su desempeño han
estado signados por las decisiones para un momento determinado sin embargo
aún siendo inamovibles en su estado inicial, conservan rasgos esenciales de
potencialidad pero para llegar a ellos es necesario redescubrir la organización.
Es evidente que persuadir a un grupo de personas o imponer a un grupo de
personas las decisiones que para ese momento específico y en aparente
ventaja pueden ser el mejor diseño, no es cosa fácil y mucho más difícil aún
cuando luchamos contra una imagen estática de la empresa que no responde
al dinamismo de los cambios por la sencilla razón de que esos equipos de
trabajo carecen de conocimientos que a la postrer resultan de gran significación
y trascendencia haciendo realidad que toda organización es perfectible,
incluyendo la suya.
MATERIALES Y METODOS.
Algunos de los métodos y herramientas utilizados fueron Análisis y síntesis
para establecer tendencias e insuficiencias en el campo de la investigación,
Hipotético-deductivo para la formulación de los núcleos conceptuales que se
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proponen. Inducción-deducción para tomar partido sobre la literatura revisada.
Método histórico lógico para establecer el desempeño de las organizaciones
basado en los métodos utilizados en múltiples entidades económicas para
diseñar su estrategia global. Entrevistas a grupos de personas e individuales
para establecer la participación de los miembros de la organización en el
proceso de toma de decisiones para la definición de la estrategia empresarial.
Revisión documental y Trabajo en grupo.
RESULTADOS DEL TRABAJO
Siempre es bueno comprender desde el mismo inicio todo aquello que
contribuye a la formación de la estrategia y más aún, de todo aquello que
conduce al proceso de diseño desde una óptica selectiva con justificadas
razones. Todo proceso debe ser asumido dialécticamente, es por ello que partir
del conocimiento de hacia donde queremos conducir la organización en su
viaje al próximofuturo, desde la medición de desempeños en momentos
similares, debe ser concebido con las condicionantes de una prospección y
previsión, análisis de los escenarios y revisión de las políticas junto al
resultados de un buen análisis estratégico.
Meritorio es el lugar que ocupa el hecho de que la selección de una estrategia
en cualquier proceso debe ser la salida de haber logrado una adecuada
segmentación estratégica tras conocer el tipo de negocios a que se dedica la
organización o a que se dedicará, en otros términos tener bien definido de
antemano el oficio de la organización. Sin embargo, en su génesis,
necesariamente toda trayectoria de gestión estratégica debe abarcar un grupo
de elementos de comportamiento tal, en cuanto a presencia que debe
considerarse como un verdadero invariante la capacidad de perfilar la visión
estratégica de la alta dirección que asumirá el proceso con total proactividad
hacia el cambio y el perfeccionamiento continuo pues si hablamos de iniciar el
proceso de dirección estratégica es indudable que iniciaríamos por demostrar
la necesidad del cambio.
Es incuestionable que el punto de partida estará en el hecho mismo de conocer
cuál es la decisión asumida en correspondencia a las posibles causas que
condujeron a la decisión tomada de diseñar la política empresarial para su
organización bien sea a consecuencia de la movilidad del entorno en cuanto a
nuevas oportunidades, o al aprovechamiento de las fortalezas para minimizar el
efecto de las amenazas, o al estado creado por las debilidades frente a la
competencia, o a la movilidad del entorno tecnológico, o a la movilidad en lo
social, o a la movilidad necesaria para enrumbar la organización por nuevos
derroteros capaces de demostrar ocupación y preocupación por la
responsabilidad social ante su entorno ecológico con sus implicaciones u otros
cambios en el mismo plano para la organización.
Comúnmente las empresas tienden a realizar un plan estratégico como soporte
a una respuesta a través de la toma decisiones estratégicas. Este proceso de
toma de decisiones estratégicas tal vez haya ocurrido en su entidad a través de
un proceso convencional o tradicional que poco puede aportar al verdadero
futuro de la misma.
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Casi siempre ocurre que el fundamento de toda decisión parte de un buen
rango y volumen de información. A veces estas decisiones ocurren bajo la
influencia de un pequeño equipo especializado o simplemente ante otra de las
alternativas definidas por el estilo de liderazgo. El resultado fue un plan para
toda la empresa que resume el enfoque sistémico de su concepción. Es posible
que se haya continuado con el proceso de una forma elemental, es decir, se
haya realizado la planeación para los próximos tres o cinco años, con gran
probabilidad de haber definido claramente las acciones para cada objetivo por
área de resultado clave seleccionada, e incluso se haya realizado la división del
presupuesto atendiendo a los niveles de inversiones u otros gastos a incurrir en
su ejecución y que se hayan definido por los directivos a diferentes niveles
como se muestra en el posible Proceso de Planeación como se muestra en el
gráfico Nro 1.
Como es lógico si Usted logra identificar este proceso por considerar que es
similar al de su organización entonces el proceso es bastante parecido al
método tradicional de lograr planificar los presupuestos: En la mayoría de los
casos el diseño de los planes responden a necesidades de ser actores mucho
más burócratas en otras ocasiones a situaciones más reactivas ante la
movilidad del entorno de la organización y en nada se parecen, a no ser la
necesidad de conocer la necesidad de mantener el control sobre la situación
que ha de vivir la organización y que va a nuestra cuenta, siendo una
verdadera respuesta a la estrategia diseñada.
Cuando hablamos de algo que definiremos como estilo reactivo es una de las
vías de pensar que nuestra organización ¨ nos queda chiquita ¨ y la
imaginamos como algo manuable ante las exigencias impuestas por la
velocidad con que se movilizan las dimensiones de dicho entorno particular.
En realidad las empresas son reactivas porque no aprenden a dominar saber
hacer o saber construir un buen escenario, ni tener fundamento prospectivo
que vaya educando desde su concepción. Existen ocasiones en que es
necesario lograr la descentralización saludable como otra oportunidad de hacer
las cosas más racionales y ocurre cuando las empresas son mucho más
grandes que no admiten la minuciosidad de los planes y es por ello que surge
lo corporativo como la esencia de la decisión.
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Hasta ahora hemos tomado como referencia las formas en que se diseñan los
planes estratégicos, pero comentamos sobre los riesgos que debemos encarar
al asumir una tecnología específica para nuestro diseño y particularizada por:
• Falta de creatividad e innovación para enfrentar el necesario
emprendedorismo.
• Falta de compromiso con los planes.
• Falta de unidad de los componentes que engarzan o articulas las
acciones.
• Falta de credibilidad ante los planes por necesidad de dar respuesta a
exigencias consideradas como "mayores"
• Falta de racionalidad para diferenciar: Importante - necesario - urgente
• Falta de habilidades para derivar las crisis.
Entre los elementos definidos anteriormente existe una real relación de causa
efecto que no nos permitirá seleccionar el que va delante, este efecto es el
gran riesgo que corren la mayoría de los directivos, no percatarse del desgaste
físico y mental a que están sometidos. Es muy propicio sacar a relucir que la
definición o selección de los objetivos constituye un tremendo problema para la
mayoría de la organizaciones o entidades, pues siempre se sobre valora como
si fuera el único nivel de utilidades a alcanzar como meta superior.
Entonces,¨¿Dónde está la responsabilidad social para con su entorno?,
¿Dónde está el compromiso con sus trabajadores?, ¿Dónde está su
compromiso con la sociedad en materia de solución de problemas a la
sociedad misma?, ¿Dónde está el compromiso con los proveedores?, ¿ Donde
está el compromiso con los clientes?, ¿Dónde está la visión dirigida a los
futuros clientes, usuarios o comensales?, ¿Cuál será el futuro de la
organización frente a los competidores?, ¿Cuál será el futuro del mercado?,
¿Cuál será el futuro de la organización frente a ese mercado que en un
momento determinado permitió su segmentación?. Muchas pueden ser las
interrogantes, pero las respuestas siempre encuentran su propia comunión.
Mantenemos la creencia de que la declaración de la Misión y de la Visión de la
organización junto con una Filosofía Empresarial clara y precisa, dan respuesta
a las interrogantes anteriores. El papel que juegan los valores jerarquizados en
una organización son el aglutinador no solo de las conductas individuales, no
solo en el fomento de la cultura empresarial, sino de la vida empresarial misma
y su verdadera capacidad de reproducción.
Como es de suponer, no podremos orientar a las organizaciones de que solo
sean capaces de definir lo que desean hacer y hacia donde se dirigen, sino
deben conocer también de que es lo que quisieran hacer dentro de su
segmento, como van a enfrentar las necesidades del mercado potencial, hacia
donde deben pronunciar sus esfuerzos, cuál es el estado de la satisfacción con
lo que hace o produce en su entorno, cómo logra la fidelidad, pero mejor aún
como va a enfrentar los nuevos retos que le imponen las llamadas cinco
fuerzas de M. Porter. El gran reto para los directivos ha surgido: ¿Cómo dar
solución al planteamiento estratégico que me garantizará una perspectiva de
larga vida?. Ante todo nunca obviar a quien va dirigido lo que hago, ni a
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quienes interesa lo que hago y por sobre todas las cosas a quienes representa
lo que hago. Sobre el concepto de estrategia se ha dado a conocer un
sinnúmero de criterios que no valdría la pena aportar uno más sino sobre el
sustento de la interpretación de lo que se ha dicho antes, definir si, que existen
tres niveles en los que se particulariza la estrategia: Corporativo, Área de
Resultados Clave y Funcional.
• Estrategia global o corporate strategy, también llamada estrategia
maestra. A este nivel se trata de considerar a la empresa en relación con
su entorno, planteándose en qué actividades se quiere participar y cuál
es la combinación más apropiada de éstas. En este nivel de estrategia
cobran mayor importancia relativa el primer y segundo componente, al
tratar de acotar el ámbito de actividad de la empresa y asignar las
capacidades entre los distintos negocios que conforman el ámbito. El
cuarto componente se entiende entonces como la búsqueda del efecto
sinérgico resultante de la integración adecuada y complementaria de las
distintas actividades; en efecto, es fundamental poner el énfasis de la
complementariedad y el esfuerzo mutuo de las actividades elegidas, así
como en el peso específico de cada una en la cartera y el consiguiente
reparto de recursos y competencias.
• Estrategia de negocios, hecha fundamentalmente en las empresas
multiactividad. Cuando la empresa es suficientemente diversificada, se
suelen identificar en vez de simples negocios Unidades Estratégicas,
también se habla de Estrategia divisional cuando la estructura
organizativa es una estructura divisional. A este nivel se trata de
determinar cómo desarrollar lo mejor posible la actividad o las
actividades correspondientes a la unidad estratégica, o sea en un
entorno competitivo, cómo competir mejor en tal o cual negocio. El
problema concierne, pues, al segundo y tercer componentes. En el
cuarto componente el énfasis se pone en la sinergia que produce la
integración acertada de las distintas áreas funcionales dentro de cada
actividad.
• Estrategia funcional. En este último nivel la cuestión está en cómo
utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional
de cada actividad o unidad estratégica, a fin de maximizar la
productividad de dichos recursos. Los componentes claves son el
segundo y el cuarto, este último correspondiendo al efecto sinérgico que
se deriva de la coordinación e integración correcta de las distintas
políticas y acciones que se diseñen dentro de cada área funcional. Estas
estrategias deben contribuir a que se alcancen los objetivos de la
empresa, dando sustento a la estrategia corporativa, a la vez que incita
a acciones a nivel funcional. (Menguzzato, M. y Renau, J. 1991)
La actividad de una empresa está dirigida a la consecución de sus objetivos
que, en su formulación más simple, podrían resumirse en:
• Asegurar su supervivencia en el mercado.
• Lograr una rentabilidad adecuada.
• Generar valor para los clientes.
• Aportar valor para los empleados.
• Asegurar suficiente valor para el socio o los accionistas.
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• Respetar unas relaciones sostenibles con el medio ambiente.
Sin embargo, estos resultados no se producen de forma espontánea. Para
conseguirlos es necesario establecer las estrategias que definan las
actuaciones precisas para cada uno de los objetivos, previamente establecidos,
en función de las circunstancias del entorno. Del acierto en el diseño y en la
puesta en práctica de las estrategias dependen en gran medida los resultados
de la empresa (Villoslada, Javier. 2005).
En un entorno como el actual, sometido a una fuente dinámica de cambio, no
es posible subsistir desde posicionamientos estáticos. El éxito de la empresa
depende de su competitividad y éste es un concepto relativo: se es o no
competitivo en relación con aquellos con los que se compite y al variar éstos
sus propias estrategias, puede trastocarse la posición competitiva relativa de
todos. En esta situación, es necesario adecuar permanentemente las propias
estrategias, en función de los nuevos escenarios que se van configurando en el
entorno. Además, debe dotarse a la organización de la capacidad de respuesta
para asumir y poner en práctica los nuevos enfoques estratégicos con
suficiente agilidad. Así, la identificación precoz de los cambios en el entorno y
la velocidad de respuesta, constituyen capacidades fundamentales para la
actualización dinámica de las estrategias.
Todo esto conduce a que el desarrollo de las estrategias empresariales,
además de hacerse más complejo, adquiere una naturaleza dinámica, basada
en una permanente actualización.
No se puede diseñar la estrategia para un período determinado; la estrategia,
para ser efectiva, requiere un mantenimiento permanente, lo cual supone un
enfoque distinto del que constituye la práctica habitual en muchas
organizaciones.
Esto tiene importantes implicaciones en el conjunto de empresa, que debe ser
capaz de asimilar las sucesivas adecuaciones de la estrategia y responder a su
evolución. En definitiva, la capacidad de respuesta de la propia organización se
convierte en una condición crítica para poder poner en práctica la actualización
permanente de la estrategia, inducida por los cambios del entorno y por los
cambios de actitud de los competidores.
• Dicho de otra forma, el diseño dinámico de las estrategias y el desarrollo
de la capacidad de respuesta de la empresa son dos cuestiones
estrechamente relacionadas, que deben ser objeto de una consideración
conjunta a la hora de pensar en planteamientos enfocados al
mantenimiento o mejora de competitividad empresarial.
Desde las perspectivas de Mintzberg, la estrategia conduce también a algunos
conceptos fundamentales sobre las organizaciones como instrumentos de
percepción y acciones colectivas.
Mintzberg señala que aunque entre las diferentes definiciones existen varias
relaciones, ni una sola de ellas como tampoco ninguna definición predomina
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sobre las otras. En cierto modo, estas definiciones compiten (ya que unas
pueden sustituir a otras), pero lo más interesante son las diversas formas en
que complementan. No todos los planes se vuelven patrones, como no todos
los modelos que se desarrollan fueron planeados, algunas pautas de acción
son aún menos que posiciones, mientras que otras estrategias no son más que
posiciones y menos que perspectivas. Cada definición añade estrategia ya sea
como posición o como perspectiva, resulta compatible con la estrategia como
plan o como patrón. Sin embargo, las relaciones entre estas diferentes
definiciones, de hecho pueden ser mucho más profundas.
La jerarquización por niveles de la estrategia empresarial responde a las
necesidades prácticas de mejorar el management frente a un entorno cada vez
más turbulento, y sobre todo en empresas multiactividad. En una empresa que
desarrolla una sola actividad o negocio, en el contexto además de un entorno
simple y estable, se podría aceptar la existencia de un solo nivel de estrategia
donde probablemente la búsqueda de capacidades adecuadas, ventajas
competitivas y sinergia se confunda con la preocupación estratégica a nivel
funcional. En un entorno más turbulento se hará necesaria la identificación de
dos niveles de estrategia, las estrategia funcionales deben poder enmarcarse y
coordinarse dentro de las de la actividad. Cuando se trata de una empresa
diversificada, ésta se concibe como un conjunto de actividades o negocios, y
además de los dos niveles anteriores es preciso añadir un nivel superior de la
estrategia que engloba las distintas estrategias de negocios y plantea el
problema de una combinación acertada de las distintas actividades.
Asumiendo la representación gráfica de la Lic. Karla Karina Escalante Rueda
publicado en www.tablero-decomando.com nos percatamos de cuales el
concepto asumible para la definición de estrategia competitiva. Ya hemos
enunciado que los orígenes de estas decisiones para el diseño, parten de los
resultados de los análisis del entorno y preferentemente del análisis de las
cinco fuerzas de Porter. El hecho de emprender acciones defendibles o para
avanzar en el sector es a lo que denominamos como estrategias competitivas.
Hay tres tipos de estrategias que pueden generar una tremenda potencialidad
de éxito para las organizaciones y que se definen como estrategias genéricas,
las mismas son:
• De diferenciación.
• De liderazgo en costes
• De alta segmentación (conocida también como de enfoque)
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Diferenciación: Consiste en crear algo que sea percibido por el mercado como
único.
Liderazgo: Grandes volúmenes de producción, con calidad y bajos costos.
Alta segmentación: Enfocarse en proveedores esenciales, en un sector
geográfico o en una parte alta del segmento.
Estrategias competitivas genéricas es un concepto introducido por M. Porter
junto con la concepción de la Cadena del V alor, siempre recordando el origen
del Valor añadido que de antemano había definido con colosal claridad Tench
Cox.
Siguiendo la lectura de los grandes en el tema, podemos dejar bien claro que
existen formas bien diferenciadas y talmente independientes que pueden
excluirse para que un negocio logre la ventaja competitiva, sin embargo las
referidas estrategias son de aplicación Universal. Todas las propuestas como
alternativas a aplicar como estrategias, conducen a tres de ellas y que se
identificaron anteriormente, pero que ahora debemos retomar para dejar claro
el papel que juega la segmentación en el liderazgo en los costos, donde queda
claro que es necesario comprender el punto crítico de la cadena del valor para
poder actuar sobre ello y poder ofrecer lo verdadero en cuanto a ventajas
competitivas. Desde luego, la pericia demostrada en el cumplimiento de las
especificidades es lo que hace una verdadera realidad las potencialidades de la
organización y esto tiene que ser percibido por toda la industria para que desde
luego se convierta en algo único. El enfoque en los compradores que son de
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nuestro interés, es decir aquel grupo que son más significativos o en el
segmento de la línea de producción en un mercado geográfico es a lo que se
define como La concentración.
Es muy pertinente la aclaración, que diseñar estos tipos de estrategias no se
puede realizar a ciegas y aunque parezca una reiteración retomamos el tema
de que el punto de partida está en el buen diseño de la Planeación estratégica,
no es el hecho mismo de querer crecer, de ser más eficaz o eficiente, o
simplemente más efectivos, sino de llegar a ellos a través de un proceso
creativo y de convencimiento con demostraciones científicas de la necesidad,
no es algo volitivo y recalcamos que es necesario un buen diagnóstico que nos
conduzca a conocernos mejor por dentro y los puntos de convergencia con la
exigencias del entorno de la organización.
Es un verdadero éxito que conozcamos la posición competitiva de la
organización, el estado de sus atractivos para el mercado, la madurez de sus
sector, la participación relativa en el mercado y crecimiento del mismo y por
sobre todo cuáles son sus ventajas competitivas.
En el orden interno, la segmentación estratégica contribuye grandemente a
favorecer las posiciones y las decisiones. Realce mayor a aquellos factores
internos que luego derivan en los verdaderos atractores frente a la
competencia. Hay que recordar que la verdadera naturaleza de la competencia
radica en tener bien claro qué es lo que debemos proteger y desarrollar para
ser superiores a l resto de los competidores, sin olvidar nunca los factores que
definen nuestras potencialidades.
CONCLUSIONES
Dos elementos se tornan esenciales en la Gestión Estratégica de cualquier
organización que originan los cuatro procesos esenciales relacionados con la
Información , los Recursos Materiales, las Personas y los Recursos
Financieros, todo al margen de lograr eficacia a partir de delimitar bien los
costos en los procesos y el valor añadido. La empresa que no genera valor no
puede asegurar su supervivencia y este valor solo es generable a partir de la
adecuada gestión de sus dispositivos internos y en la administración eficiente
de su relación con el entorno.
La conducción de estos procesos, necesariamente deben estar enfocados en la
orientación que impone el resultado de la Planeación estratégica, que al
construir sus objetivos generales, con toda certeza han de tener en su
concepción del cómo lograrlos, acciones que nos permitirán expandirnos dentro
de un mercado, generar cambios con el desarrollo de productos, de penetrar
aquellas zonas que redescubrimos para nuestro nuevo empeño o simplemente
lograr nuevos productos como prueba de que la organización está en fase de
diversificación.
Las estrategias competitivas más importantes que se adquieren en el marco de
la estrategia global para la organización y que permitirán avanzar se definen
como: De diferenciación, De liderazgo en costes y De alta segmentación
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(conocida también como de enfoque), sin embargo la mayoría de las empresas
no toman en consideración el análisis de las estrategias para el diseño e
implementación con pertinencia de su estrategia empresarial ni a corto, ni a
mediano y mucho menos a largo plazo.
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José Angel Marcané Lacera. La Habana; CUJAE, 2003. 165 p.
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Las Estrategias Competitivas: Lo Esencial para la Gestión Estratégica.
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DATOS DE LOS AUTORES
Nombre:
MSc. Carlos Manuel Vilariño Corella. Profesor Auxiliar
MSc.José Enrique Rodrigo Ricardo. Profesor Auxiliar.
Correo:
cmvcorella@ict.uho.edu.cu ó ccorella@facii.uho.edu.cujrodrigo@facii.uho.edu.cu
Centro de trabajo:
Universidad de Holguín "Oscar Lucero Moya". Avenida XX Aniversario y Plaza
de la Revolución “Calixto García”. Reparto Piedra Blanca. Holguín.
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29 de Marzo del 2010