sistesis PERALESHEIDY 14 - Diego Grimaldo

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ALUMNO: Perales Velázquez Heidy 
Aline 
 
EVIDENCIA 
CAPÍTULOS 11-12-13; SÍNTESIS 
N.L:14 
ESCUELA NÁUTICA MERCANTE 
CAPITÁN DE ALTURA LUIS GONZAGA 
PRIEGO GONZALEZ 
GRUPO: A 
 
ADMINISTRACIÓN 
NAVIERA Y PORTUARIA 
 
GRADO: VIII SEMESTRE 
DOCENTE: I.M.N AGUSTIN 
CORREA DOMÌNGUEZ 
MATRICULA: 1731063 
PILOTO NAVAL 
Capítulo 11 Administración y selección de recursos 
humanos 
Definición 
integración de personal o staffing: ubrir y mantener cubiertos los cargos en la 
estructura de la organización, identificando las necesidades de la fuerza de trabajo, 
ubicar los talentos disponibles y reclutar, seleccionar, colocar, promover, evaluar, 
planear las carreras profesionales, compensar y capacitar, o desarrollar de otra 
forma a los candidatos y ocupantes ac tuales de los puestos para que cumplan sus 
tareas con efectividad, eficiencia y, por lo tanto, eficacia. 
la integración de personal debe estar ligada a organizar, es decir, al establecimiento 
de estructuras intencionales de funciones y cargos. 
Introducción 
la función gerencial de integración de personal se relaciona con el sistema de 
administración total. En concreto, los planes de la empresa se convierten en la base 
de los planes de la organización necesarios para alcanzar sus objetivos. 
Aspectos importantes 
la evaluación, la estrategia en la carrera profesional y la capacitación y el desarrollo 
de los gerentes. 
La función de integración de personal. Las variables que no se analizan en esta 
cuarta parte, pero que también afectan la integración de personal, aparecen con 
líneas punteadas. Los planes de la empresa se analizan en la segunda parte, los 
planes organizacionales en la tercera parte, y dirección y control, en la quinta y la 
sexta partes, respectivamente. 
 
La integración de personal requiere un enfoque de sistema abierto, que se realiza 
dentro de la empresa y a su vez está ligado al ambiente externo. Por tanto, deben 
tomarse en cuenta los factores internos de la compañía, como las políticas de 
personal, el clima organizacional y el sistema de compensaciones; es evidente que 
sin compensaciones adecuadas es imposible atraer y conservar gerentes de 
calidad. Tampoco puede ignorarse el ambiente externo: la alta tecnología exige 
gerentes bien capacitados, con buena preparación académica y muy capaces; la 
incapacidad de cubrir la demanda de esos gerentes puede impedir que la empresa 
crezca a la tasa deseada. 
 
Determinar los recursos gerenciales disponibles 
El potencial administrativo dentro de una empresa puede hacerse mediante un 
organigrama de inventario (también llamado organigrama de reemplazo de 
administradores), que es simplemente el organigrama de una unidad en el que se 
indican los puestos gerenciales y se los vincula con la posibilidad de promoción de 
cada ocupante. 
 
 
Fuentes de información externas e internas 
El análisis de la cantidad de gerentes requeridos y disponibles identificados 
mediante el inventario administrativo, determinan la necesidad de administradores; 
pero hay otros factores, internos y externos que influyen en la demanda y oferta de 
administradores. 
Las fuerzas externas incluyen factores económicos, tecnológicos, sociales, políticos 
y legales; a información sobre las tendencias a largo plazo del mercado laboral 
puede obtenerse de varias fuentes; por ejemplo, el gobierno estadounidense 
 
Factores situacionales que afectan la integración de personal 
Muchos factores situacionales afectan el proceso efectivo de integración de 
personal, estos factores incluyen el nivel educativo, las actitudes que prevalecen en 
la sociedad (como la actitud hacia el trabajo), las muchas leyes y reglamentos que 
influyen en la integración de personal de manera directa, las condiciones 
económicas y la oferta y demanda de administradores fuera de la empresa. 
Factores Internos 
las metas organizacionales, las tareas, la tecnología, la estructura de la 
organización, el tipo de personas contratadas por la em presa, la oferta y demanda 
de gerentes dentro de ésta, el sistema de compensaciones y los diversos tipos de 
políticas. 
La integración de personal efectiva, entonces, requiere el reconocimiento de 
muchos factores situacionales internos y externos, pero el enfoque está, en este 
caso, en los que tienen importancia especial para la integración de personal. El 
trabajo flexible proporciona beneficios importantes ya que mejora la productividad 
del personal, reduce los costos fijos y propicia el equilibrio entre la vida personal y 
laboral de los empleados. 
 
Factores Externos 
estas influencias pueden agruparse en restricciones u oportunidades educativas, 
socioculturales, legales y políticas y económicas; por ejemplo, la alta tecnología que 
se utiliza en muchas industrias requiere gente con mucha preparación, y en el 
ambiente sociocultural estadounidense los gerentes, en general, no aceptan 
órdenes a ciegas, sino que quieren convertirse en participantes activos del proceso 
de decisiones; además, hoy y en el futuro los administradores tendrán que estar 
más orientados al cliente de lo que estuvieron en el pasado, respondiendo a sus 
necesidades legítimas y adhiriéndose a altos estándares éticos. El ambiente 
económico, incluida la situación competitiva, determina la oferta y demanda externa 
de los administradores. Las restricciones legales y políticas requieren que las 
organizaciones sigan las leyes y los lineamientos que emiten los diversos niveles 
de gobierno. 
Diversidad en el centro de trabajo 
Las organizaciones de hoy tienen una fuerza de trabajo muy di versa en todo el 
mundo; además de una gran diversidad étnica y de género, el trabajador y el 
administrador promedio también tienen mayor edad, sin embargo, la creciente 
diversidad también es vista en las trayectorias educativa y económica. La diversidad 
en la fuerza de trabajo tiene consecuencias en las actividades de integración de 
personal como son: reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo, flexibilidad 
de los programas de trabajo, acciones positivas, disposiciones para prevenir el 
acoso sexual y el establecimiento de una cultura organizacional apropiada. 
 
Integrar personal en el ambiente internacional 
Las compañías tienen tres fuentes para cubrir los puestos en las operaciones 
internacionales: 
 1. Administradores del país de origen de la empresa. 
2. Administradores del país huésped. 
3. Administradores de terceros países. 
 
En las primeras etapas del desarrollo de un negocio internacional, por lo regular se 
selecciona a los gerentes del país de origen; algunos de los motivos para tomar esta 
decisión se relacionan con la experiencia de éstos en la oficina matriz y su 
familiaridad con los productos, el personal, las metas y políticas de la empresa, etc. 
Ambiente interno 
Los factores internos elegidos para este análisis se refieren tanto a la integración de 
puestos gerenciales con personal de dentro y fuera de la empresa, como a 
determinar la responsabilidad en la integración del personal. 
 
Promociones 
la promoción interna suponía que los empleados avanzaban a cargos de supervisión 
de primera línea y luego ascendían por la estructura de la organización; así, se 
consideraba que una compañía recibía un flujo de empleados no gerenciales de 
entre los cuales emergían los futuros gerentes; como solía decirse en la industria 
ferrocarrilera, “cuando un presidente se retira o muere, contratamos a un nuevo 
empleado”. Promover dentro de la empresa no sólo tiene valores positivos relativos 
a la moral, el compromiso a largo plazo de los empleados con la compañía y la 
reputación de la empresa, sino que también permite que ésta aproveche la 
presencia de gerentes potencialmente buenos entre sus empleados; sin embargo, 
aunque estos valores positivos e inconmensurables son importantes, los ejecutivos 
no deben cerrar los ojos a los peligros de recurrirdemasiado a esta fuente o 
depender de ella de manera exclusiva. 
Desventajas 
puede llevar a la selección de personas que quizá sólo han l¿imitado a sus 
superiores. Esto no es necesariamente un error, en especial si se adoptan sólo los 
mejores métodos, rutinas y puntos de vista, pero es probable que sea un ideal 
inalcanzable. 
 
Responsabilidad en la integración de personal 
Las consideraciones políticas incluyen decisiones sobre el desarrollo de un 
programa de integración de personal, lo deseable que sería promover internamente 
o asegurar gerentes del exterior, las fuentes de candidatos, el procedimiento de 
selección a seguir, el tipo de programa de evaluación a utilizar, la naturaleza del 
desarrollo del gerente y la organización, así como las políticas de promoción y retiro 
a seguir. Ciertamente, los gerentes de línea deben utilizar los servicios de los 
miembros del personal administrativo, casi siempre del departamento de personal, 
en el reclutamiento, la selección, la asignación, la promoción, la evaluación y la 
capacitación de las personas; sin embargo, en el análisis final es responsabilidad 
del gerente cubrir los puestos con las personas mejor evaluadas. 
 
CAPÍTULO 12 Evaluación de desempeño y plan de 
carrera. 
 Elegir criterios de evaluación La evaluación debe medir el desempeño mostrado 
para alcanzar metas y desarrollar planes, así como el desempeño en las funciones 
gerenciales. Para una función administrativa nadie quiere a una persona que parece 
hacerlo todo bien como gerente, pero que no puede presentar resultado en la 
obtención de utilidades, el marketing, la contraloría o cualquiera que sea su área de 
responsabilidad. Tampoco es suficiente contar con un ejecutante en un cargo 
administrativo que no puede operar con eficacia como gerente: algunos ejecutantes 
estrella pueden haber tenido un éxito azaroso y no como resultado de una 
administración eficaz. 
Desempeño para alcanzar metas 
 Al evaluar el desempeño, los sistemas de evaluación que consideran objetivos 
cuantificables pre establecidos tienen un valor extraordinario. Dada una planeación 
consistente, integrada y com prendida diseñada para lograr objetivos 
cuantificados, quizá los mejores criterios de desempeño gerencial se relacionen con 
la capacidad de establecer metas de manera inteligente, planear los programas que 
ayuden a realizarlas y tener éxito al alcanzarlas. Aquellos que han operado con 
alguna variante de este sistema a menudo sostienen que estos criterios son 
inadecuados y que no se excluyen elementos de azar u otros factores que el gerente 
no puede controlar en una evaluación de este tipo. En demasiados casos se 
promueve a quienes logran resultados por azar y se culpa de los fracasos a quienes 
no alcanzaron los resultados esperados debido a factores fuera de su control; por 
tanto, la evaluación frente a objetivos cuantificables es de suyo insuficiente. 
Proceso de la Evaluación 
 
Un método para la evaluación de equipos 
Para la evaluación del desempeño se ha introducido otro enfoque, cuyos criterios 
seleccionados son en parte similares a los antes mencionados e incluyen planear, 
tomar decisiones, organizar, coordinar, integrar personal, motivar y controlar; 
aunque también pueden incluirse otros, como las habilidades en ventas. 
 El proceso de evaluación incluye a la persona evaluada y consiste en los siguientes 
pasos: 
 • Selección de los criterios relacionados con el puesto. 
• Desarrollo de ejemplos de comportamiento observable. 
 • Selección de cuatro a ocho calificadores (pares, asociados, otros supervisores y, 
naturalmente, el superior inmediato). 
• Preparación de las formas de calificación aplicables al puesto. 
• Llenado de las formas por los calificadores. 
• Integración de las diversas calificaciones. 
 • Análisis de los resultados y preparación del reporte. 
 
 
CAPÍTULO 13 Administrar el cambio mediante el 
desarrollo de los administradores y la organización. 
 
Proceso de capacitación y desarrollo del administrador 
 
Antes de elegir un programa de capacitación y desarrollo es importante considerar 
tres tipos de necesidades: 
1. Las de la organización, como los objetivos de la empresa, la disponibilidad de 
gerentes y las tasas de rotación. 
2. Las relacionadas con las operaciones y el puesto mismo, y que pueden 
determinarse a partir de las descripciones de puestos y los estándares de 
desempeño. 
3. Los datos relativos a las necesidades de capacitación individuales, que pueden 
reunirse a partir de evaluaciones de desempeño, entrevistas con el ocupante del 
puesto, exámenes, encuestas y planes de la carrera profesional para los individuos. 
 
 
Necesidades futuras 
Las organizaciones progresistas van un paso más allá en su enfoque de 
capacitación y desarrollo: se preparan para el futuro más distante. Esto requiere 
pronosticar qué competencias demandarán los cambios de tecnología y métodos; 
por ejemplo, quizá vuelva a haber cortes de energía y esto requiere que los 
administradores estén capacitados no sólo en los aspectos técnicos de su 
conservación, sino en la planeación relacionada con la energía a largo plazo y la 
solución creativa de problemas. En el nuevo milenio la capacitación en negocios 
electrónicos (e-business) es esencial; y asimismo, especialmente en Europa, en los 
programas de capacitación se enseña el efecto de los negocios móviles e 
inalámbricos (m-business). Estos cambios, creados por el ambiente externo, deben 
integrarse en los planes de capacitación de la empresa, con un enfoque en el 
presente y futuro, planes contingentes no sólo a las necesidades de capacitación, 
sino también a los diversos enfoques disponibles para el desarrollo de los gerentes. 
 
Avance planeado 
El avance planeado es una técnica que da a los administradores una idea clara de 
su trayectoria de desarrollo: saben dónde se encuentran y hacia dónde van; por 
ejemplo, un gerente de menor nivel puede tener un perfil de trayectoria de 
supervisor a gerente de obras y de ahí a gerente de producción, por lo que el 
administrador conoce los requisitos para avanzar y los medios para lograrlo. Por 
desgracia puede dar una importancia excesiva al puesto siguiente en lugar de tener 
un buen desempeño en las tareas actuales. El personal en capacitación puede 
percibir el avance planeado como un camino sin obstáculos hacia la cima, pero en 
realidad es un enfoque paso a paso que requiere que las tareas se realicen bien en 
cada nivel. 
 
Rotación de puestos 
El propósito de la rotación de puestos es ampliar los conocimientos de los 
administradores o gerentes potenciales. Los empleados en capacitación aprenden 
sobre las distintas funciones de la empresa al rotar en distintos cargos; pueden 
pasar por: 
 
1. Trabajo de no supervisión. 
2. Asignaciones de observación (observar lo que hacen los administradores y no 
dirigir en realidad). 
 3. Diversos puestos de capacitación gerencial. 
 4. Puestos de asistente de nivel medio. 
 5. Hasta diversos puestos gerenciales en distintos departamentos como 
producción, ventas y finanzas. 
 
El desarrollo de los objetivos incluye: 
1. Aumento de los conocimientos. 
2. Desarrollo de actitudes que conduzcan a una buena administración. 
3. Adquisición de habilidades. 
4. Mejora del desempeño administrativo. 
5. Logro de los objetivos de la empresa. 
 
Si la capacitación ha de ser efectiva, es sumamente importante que los criterios 
utilizados en la situación del salón de clases reproduzcan los criterios relevantes del 
ambiente de trabajo tanto como sea posible. 
 
Resistencia al cambio 
Hay muchos motivos por los que las personas se resisten al cambio, aquí algunos 
ejemplos: 
 
• Lo desconocido causa temor e induce a la resistencia. Las personas quieren 
sentirse seguras y tener cierto control del cambio. Una reestructuración 
organizacional puede dejar a una persona insegura sobrelas consecuencias en su 
trabajo. 
• No conocer el motivo del cambio también causa resistencia. De hecho, casi nunca 
está claro para los afectados por qué es necesario el cambio. 
• El cambio también puede ocasionar una reducción de los beneficios o una pérdida 
de poder. La reducción de la resistencia se logra de maneras muy distintas; a su 
vez, la participación de los miembros de la organización en la planeación del cambio 
reduce la incertidumbre. La comunicación sobre lo que se propone cambiar también 
ayuda a aclarar los motivos o efectos. Algunos enfoques se concentran en las 
personas involucradas en el cambio y otros incluyen cambios en la estructura de la 
organización o la tecnología