CMI-Mapa Estrategico (2016) - Marina Lacomba

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE ROSARIO 
 
 
 
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ESTADÍSTICA 
 
 
 
CÁTEDRAS DE: 
 
 
INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN 
 
 
INFORMACIÓN PARA LA COMPETITIVIDAD 
 
 
 
 
 
 
 
CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y MAPA ESTRATÉGICO 
 
 
 
 
 
 
 
Material confeccionado por: Prof. Marisa A. Casari 
 Prof. Roberto M. Baldini 
 
 
 
 
 
 
AÑO 2016 
 
 
Cuadro de Mando Integral (CMI) y Mapa Estratégico 
 “El escenario de las empresas ha cambiado, también sus activos. Hoy los 
intangibles ocupan un lugar cada vez más predominante, esto implica que se 
deben rever los indicadores sobre los que se basa la estrategia de negocio en las 
organizaciones, puesto que gerenciar solo con indicadores financieros ya no es 
posible”. 
Introducción 
En el mundo contemporáneo, dominado por una economía globalizada, la mayor 
preocupación de toda empresa tiene que ver con el desafío que representa asegurar la 
creación de valor tanto para ella como para los empleados, accionistas y la comunidad en 
general. Hoy más que nunca se necesitan herramientas que nos permitan responder 
interrogantes tales como: 
o ¿Qué es y como definimos la generación de valor? 
o ¿Cuál es el camino a seguir para generar valor? ¿Cuál es el plan estratégico? 
o ¿Cómo lo ejecuto y monitoreo? 
Una de las principales causas por la cual las empresas suelen fracasar en la obtención de 
los objetivos planificados, no está centrada en la definición de las estrategias, sino en el 
hecho de que esas estrategias aprobadas por la Dirección de una Organización nunca 
llegan a implementarse operativamente. Esto ocurre por diversos factores: 
✓ Porque la misma no se comunica a todo el personal. 
✓ Porque no están alineadas con los objetivos personales de quienes las tienen que 
 aplicar. 
✓ Porque no se vincula la estrategia con los objetivos a largo plazo de la empresa. 
✓ Porque no se identifican indicadores de desvíos o aciertos (falta de control de 
gestión). 
✓ Porque no se definen los factores claves del éxito. 
✓ Porque no se evalúan a priori las competencias del personal responsable de la 
 ejecución del plan. 
Hoy en día contar solamente con indicadores financieros no alcanza porque no son 
suficientes para medir si se están logrando o no ventajas competitivas, las cuales 
provienen de: crear valor para los clientes, crear valor del capital intelectual, calidad de 
servicio, calidad de procesos, tecnología e innovación. 
Los indicadores financieros son necesarios, pero sin embargo son insuficientes. En las 
empresas existe un capital intangible, que es necesario medir y que tiene tanto o más 
valor que el activo inmovilizado, este capital intangible es el capital intelectual que aporta 
el personal de su empresa, el capital que aportan los clientes a su empresa, el capital de 
la información y el capital organizacional. 
Robert Kaplan y David Norton en su libro “Balanced Scorecard” (Cuadro de Mando 
Integral), recomiendan a las empresas que sigan manteniendo sus indicadores 
financieros, para poder apreciar los resultados de las acciones realizadas previamente, 
pero recomiendan que los mismos sean equilibrados con “indicadores no financieros” en 
tres perspectivas adicionales: “Clientes”, “Procesos Internos” y “Crecimiento y 
Aprendizaje”. 
Según los autores, el armado del Cuadro de Mando contribuyó al logro de la 
implementación de nuevas estrategias y su seguimiento, ya que habían observado dentro 
de las organizaciones un problema frecuente dentro de los ejecutivos de empresas: la 
incapacidad para ejecutar con éxito sus nuevas estrategias. Se hablaba dentro de las 
mismas de Misión, Visión, Estrategia, pero no se llegaba a comprender su significado, no 
se llegaba a lograr éxito con su implementación, no existía una alineación de las mismas. 
En la actualidad, una de las claves para lograr el éxito se encuentra en ampliar las 
perspectivas del negocio, logrando la identificación de “indicadores del futuro” que le 
permitan evaluar los resultados de la gestión en relación con sus “activos intangibles”, a 
partir de medir los inductores de la actuación, que son los que hacen posible conocer 
anticipadamente si se está yendo por el camino correcto hacia el logro de los resultados 
que se planificaron en el diseño de la estrategia. Gerenciar una empresa prestando sólo 
atención a indicadores financieros, como se dijo, ya no es posible, pues los mismos solo 
informan “lo que ya pasó”, y no proporcionan ninguna base para medir y gestionar el valor 
creado, aumentando, por ejemplo, las capacidades de los activos intangibles de una 
empresa. Hoy se necesita mucho más, esos indicadores no nos dicen nada, por ejemplo, 
acerca del grado de “satisfacción del cliente” o de la “calidad de productos y servicios” o 
del “clima laboral”, en conclusión se necesitan nuevas formas de medir el desempeño 
organizacional. 
Por supuesto que nadie discute que conocer a la empresa en el plano financiero es muy 
útil, pero no tiene sentido si no se llega a comprender el porqué o la razón de ser de esos 
resultados tanto positivos como negativos. Por lo tanto para una adecuada gestión 
debemos buscar el equilibrio entre la gestión financiera con el capital intangible de la 
empresa. 
 Misión, visión, valores y estrategia 
 
La misión es una declaración concisa, con una orientación interna, de la razón de la 
existencia de la organización, del propósito básico al que se dirigen sus actividades, y de 
MISIÓN 
Por qué existimos 
VISIÓN 
Qué queremos ser 
 
VALORES 
Qué es importante para nosotros 
 
ESTRATEGIA 
Nuestro plan de juego 
INDICADORES DE GESTIÓN 
Medir y enfocar 
MAPA ESTRATÉGICO 
Traducir la estrategia 
RESULTADOS ESTRATÉGICOS 
 
Accionistas 
satisfechos 
Clientes 
satisfechos 
Procesos 
eficientes y 
eficaces 
Colaboradores 
motivados y 
preparados 
 
CUADRO DE MANDO INTEGRAL 
los valores que guían las actividades de los empleados. La misión también debe describir 
cómo espera competir la organización y entregar valor a los clientes. En definitiva la 
misión es la esencia misma de la empresa, apunta a definir para qué estamos, 
debiéndose mantenerse estable en el tiempo, ya que es el punto de partida de la 
definición del porqué y para qué existe la organización. 
La visión es una declaración concisa que define los propósitos a mediano y largo plazo de 
la organización – de 3 a 10 años – Debe ser externa y orientarse hacia el mercado, así 
como expresar, en términos atractivos o visionarios, que percepción quiere la empresa 
que el mundo tenga de ella. 
Los valores son los principios éticos sobre los que se asienta la cultura de la empresa, ya 
que estos hacen a la cultura empresarial que deben ser cumplidos y sostenidos por todos 
los miembros de una organización. Los Valores deben representar un fiel reflejo de la 
idiosincrasia de la empresa, no son negociables y representan los términos sobre los 
cuales se construye el día a día en el trabajo. 
Por su parte, la estrategia de una organización describe de qué forma intenta crear valor 
para sus accionistas y clientes, basándose en la misión, visión y valores definidos 
precedentemente. Representa el plan de juego a implementar frente al mercado. Michael 
Porter sostiene que la estrategia consiste en seleccionar el conjunto de actividades en las 
que la empresa se destacará para establecer una diferencia sustentable en el mercado. 
Por lo tanto, la implementación de una estrategia no es un modelo matemático que solo 
integra fórmulas que se cumplen maravillosamente, por el contrario para implementarla se 
necesita el apoyo de la alta gerencia y de todos los ejecutivos trabajando en equipo, con 
todo su personal, ya que si ellos no se involucran la estrategia difícilmente será cumplida. 
Por ello si queremos lograr su cumplimiento y tener éxito debemos: 
➢ Compartir conocimiento:que la misión, la visión, los valores y la estrategia 
de la compañía sea conocidas y comprendidas por todo el personal. 
➢ Tener un feedback estratégico: cada uno tiene que estar informado 
para conocer los resultados de la estrategia que él, desde su puesto de trabajo, 
está ayudando a conseguir, de esta manera estará motivado para continuar 
alineado con la misma. 
Elaborar indicadores financieros y no financieros: establecer un sistema de medición 
estratégico que informe el grado de avance de la estrategia, si se carece de esta 
información sólo se podrá medir resultados finales y con esto se descarta 
El CMI (Cuadro de Mando Integral) 
El CMI posibilita agrupar objetivos, indicadores e iniciativas estratégicas bajo cuatro 
perspectivas: financiera, clientes, procesos internos, crecimiento y aprendizaje. 
En cada una de estas perspectivas se debe definir qué es lo que se quiere lograr y cómo 
se va a medir. El paso siguiente consiste en definir las metas, que nos darán las claves 
que determinen los cambios en la organización. Y finalmente se deberán desarrollar las 
iniciativas estratégicas, que son las acciones que provocarán los cambios buscados. 
EL CMI tiene la función primordial de traducir la visión y la estrategia de la organización, 
en un mapa estratégico y en un conjunto de indicadores que informan de la consecución 
de los objetivos. Es una herramienta indispensable para alinear de forma coherente a las 
personas con el plan estratégico, y de esta forma ayudar a conseguir los objetivos claves 
de la organización. 
Se ha notado que en muchas empresas se describían las estrategias según sus planes 
financieros de ingresos y crecimiento de utilidades, en otras considerando sus productos o 
servicios, en otras por los clientes objetivo, mientras que en otras por la calidad y 
orientación al proceso o una perspectiva de recursos humanos o de aprendizaje, pero 
todas estas visiones eran unidimensionales, ya que cada directivo del área respectiva 
intentaba focalizarse en una visión profunda en la suya, sin tener una visión global de la 
empresa, o sea un enfoque completo e integrado. 
Como consecuencia de no tener una visión sistémica de las estrategias surgió el 
problema de que las mismas no podían ser comunicadas con facilidad por parte de los 
ejecutivos, ni entre sí, ni entre los empleados. 
Sin una comprensión compartida de la estrategia, los ejecutivos no podían generar 
alineación en torno de ella, y sin alineación no se podía implementar las nuevas 
estrategias para el actual entorno cambiante de competencia global, desregulación, 
http://www.e-visualreport.com/plan-estrategico.html
soberanía del cliente, tecnología avanzada y ventaja competitiva, derivada de los activos 
intangibles, principalmente el capital humano y el de información. 
Muchas veces se observaba que el verdadero problema no era una mala estrategia sino 
una mala ejecución. 
Para lograr éxito en la implementación de un CMI, se deberían seguir estos cinco 
principios de gestión: 
• Traducir la estrategia en términos operacionales 
• Alinear la organización con la estrategia 
• Convertir a la estrategia en una tarea diaria de todos 
• Convertir a la estrategia en un proceso continuo 
• Movilizar el cambio a través de los líderes ejecutivos 
El Mapa Estratégico: 
El Mapa Estratégico proporciona una representación visual de la estrategia, en una sola 
página da una representación y una visión de cómo se integran y combinan los objetivos 
de las cuatro perspectivas para describir la estrategia, proporcionando una manera 
uniforme y coherente de exponerla de modo que se puedan establecer y gestionar 
objetivos e indicadores. Dicho en términos simples: es el eslabón que faltaba entre la 
formulación de la estrategia y su ejecución. 
Los objetivos de las cuatro perspectivas deben estar vinculados con una relación causa 
efecto, de manera tal que se tracen flechas relacionando un objetivo con otro. 
Por ejemplo enunciar una estrategia de mejorar las capacidades y habilidades de los 
empleados de determinados puestos de trabajo, junto con la nueva tecnología, daría lugar 
a una mejora de un proceso interno crítico. El proceso mejoraría la propuesta de valor 
entregada a los clientes objetivo, dando lugar a una mayor satisfacción y retención de 
clientes, así como a más negocios con ellos. Los mejores indicadores de resultados con 
los clientes darían lugar a mayores ingresos y en última instancia, a un mayor valor para 
los accionistas. 
Para construir un sistema de medición que describa la estrategia necesitamos un modelo 
base. El mapa estratégico ofrece ese marco para describir las estrategias destinadas a 
crear valor en sus cuatro perspectivas: 
Perspectiva Financiera: aquí se define la estrategia que propone crear un crecimiento 
sustentable en el valor para los accionistas. En esta perspectiva se mide el resultado 
como máxima definición del éxito de una empresa: 
▪ Perspectiva Clientes: aquí se define la propuesta de valor para el cliente midiendo 
indicadores de resultado de éxito como por ejemplo satisfacción, retención y 
crecimiento. 
▪ Perspectiva Procesos Internos: aquí se define, se crea y se entrega la propuesta 
de valor para los clientes. 
▪ Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje: describe como los activos intangibles de 
una organización -personas, tecnología, información y entorno organizacional- se 
combinan para apoyar la estrategia. 
▪ 
 
 
 Financiera: ¿Cómo 
deberíamos aparecer ante 
nuestros accionistas para 
tener éxito financiero? 
 
 
Clientes: ¿Cómo 
deberíamos aparecer 
ante nuestros clientes 
para alcanzar nuestra 
visión? 
 
 
 
Procesos internos: 
¿En qué procesos internos 
debemos ser excelentes 
para satisfacer a nuestros 
accionistas y clientes? 
 
 Crecimiento y 
Aprendizaje: ¿Cómo 
mantendremos y 
sustentaremos nuestra 
capacidad de cambiar y 
mejorar; para alcanzar nuestra 
visión? 
 
Misión, 
Visión, 
Valores y 
Estrategia 
Perspectiva Financiera: 
La construcción del Mapa Estratégico debería comenzar por definir los objetivos 
financieros de cada unidad de negocio, ya que los mismos servirán de base para la 
elaboración de objetivos e indicadores de las demás. 
 A simple vista parece algo sencillo, porque tradicionalmente las empresas vienen 
manejándose con indicadores financieros, tales como rentabilidad, solvencia, liquidez,etc. 
En general el objetivo final de cualquier empresa es la maximización de las utilidades, por 
lo cual los objetivos financieros están relacionados con la rentabilidad, medida, por 
ejemplo por la ganancia operativa y el retorno sobre la inversión. 
No obstante se hace necesario aclarar que hay que tener en cuenta dos aspectos 
fundamentales a la hora de fijar objetivos financieros, ellos son: 
• La correcta adecuación de los indicadores a la unidad de negocio de que se trata: 
esto significa que no pueden aplicarse los mismos indicadores financieros a un 
laboratorio, una fábrica de productos o una oficina de ingeniería en sistemas, o un 
ente gubernamental. 
 
• La situación del negocio dentro del ciclo de vida de los productos: las etapas o 
fases son: crecimiento, sostenimiento, cosecha, y para cada una de ellas podemos 
encontrar objetivos financieros distintos. 
La etapa de “crecimiento” es la primera y más temprana, los productos y servicios tienen 
un significativo potencial de crecimiento, la estrategia pasará por aplicar recursos para 
incrementar las ventas, que aunque tengan potencial, aun son reducidas. El costo de 
producción unitario es alto y algunas veces hasta las contribuciones marginales pueden 
ser bajas, se requieren grandes inversiones en desarrollo, logística y publicidad, por todo 
ello en esta fase los objetivos pasarán por el “crecimiento de las ventas en los mercados”. 
Un producto en etapa o fase de “sostenimiento” ha conquistado el mercado y sus costosunitarios han seguido reduciéndose, consecuentemente, se encuentra en la fase de 
mayor rentabilidad. Las inversiones que se realizan ya son de menor escala, por ejemplo 
solucionar cuellos de botella o mejora continua, aquí la lógica indica que se comiencen a 
exigir rendimientos sobre el capital invertido. Las ventas se estabilizan y puede ocurrir que 
por acciones de la competencia por ejemplo se comience a pensar en una renovación de 
los productos. Los objetivos en esta fase son “mantener o incrementar la cuota de 
mercado y llegar a los niveles de rentabilidad esperados”. 
Puede ser que por las condiciones cambiantes del mercado o por saturación los 
productos entren en la etapa de “cosecha”, donde las ventas disminuyen pero se siguen 
teniendo beneficios, ya que los costos en que se invierte son mínimos con respecto a las 
fases anteriores (mantenimiento de máquinas y equipos). En esta etapa las empresas 
quieren recolectar todo lo invertido en las dos anteriores, siendo los objetivos 
fundamentales es esta fase los de “aumentar al máximo el retorno del cash flow” y 
“reducir las necesidades de capital circulante”. 
Como se puede observar para cada etapa del ciclo de vida del producto los objetivos son 
distintos, no solamente en lo que se refiere al retorno sobre la inversión, sino también al 
cash flow, capital circulante para financiar los stocks, y la relación entre los recurso 
publicitarios y el incremento de las ventas. 
¿Qué quieren las empresas financieramente?, sencillamente ganar más dinero, para ello 
hay dos caminos, o venden más (mayores ingresos) o gastan menos (menores costos), 
por lo tanto la actividad financiera de la empresa puede mejorarse a través de tres 
enfoques básicos: 
Incremento en los ingresos, que corresponde a una Estrategia de Crecimiento y 
Diversificación, lo cual se puede lograr de dos formas: 
• Consiguiendo nuevas fuentes de ingresos: nuevos productos, nuevas aplicaciones 
de los mismos, nuevos clientes, nuevos mercados, nueva estrategia de precios. 
• Aumentando la fidelización con los clientes actuales: planes de fidelización, ventas 
cruzadas (Bancos que ofrecen tarjetas o préstamos a clientes con cuentas 
corrientes) 
 
Reduciendo los costos, que corresponde a una Estrategia de Productividad. Para gastar 
menos se deben aplicar algunas técnicas de reducción de costos, esto es hacerse más 
productivos, llegar a lograr producir lo mismo con menores recursos o bien utilizando sus 
activos físicos y financieros con mayor eficiencia, logrando reducir el capital de trabajo y el 
capital fijo que poseen. Un ejemplo de ello lo constituye la implementación de un JIT (Just 
in Time) logrando respaldar un determinado nivel de ventas sin inventarios, o con 
reducción de plazos y de tiempos para lograr que se produzca más sin aumentar las 
inversiones en equipos y máquinas al optimizar los tiempos de uso de los mismos. 
También mejorar el mix de canales de ventas puede ayudar a reducir costos, al 
reemplazar canales existentes por otros con menores costos, como por ejemplo las 
compañías aéreas utilizan el check in electrónico, o poder emitir un pasaje on line, 
permitiendo reducir el canal de ventas, ya que la empresa aérea llega directo al cliente sin 
intermediarios. 
 
Utilización de los activos, que corresponde a una Estrategia de Inversión: una mejora en 
la utilización de los activos provoca una mejora en la productividad. Mejorar la eficacia en 
la gestión de activos permite reducir el nivel de activos circulantes y fijos necesarios, 
siendo un indicador fundamental los flujos de fondos, que permiten medir la eficiencia del 
capital circulante, como así también hay que poner atención a la mejor utilización en 
aquellos factores que denominamos escasos o caros y poner foco en mejorar los 
procesos de inversión para obtener un retorno o recupero rápido del capital invertido. 
 
El problema de la estrategia financiera es conseguir un adecuado equilibrio entre las de 
Crecimiento -consideradas de largo plazo- debido a que tardan más en consolidarse, con 
las de Productividad (reducción de costos) más fáciles de conseguir en el corto plazo, ya 
que pueden llegar a tener objetivos contradictorios. 
 
 Por ejemplo, la reducción del costo a corto plazo como vía de mejora en la estrategia de 
productividad puede provocar la eliminación de costos con impacto en los rendimientos 
futuros (reducción o eliminación de costos de Investigación y Desarrollo para el desarrollo 
de nuevos productos o funciones, o reducción en costos de publicidad que resienten las 
ventas futuras) 
 
 Por tal motivo hay que buscar un equilibrio entre el corto y largo plazo, ya que no hay que 
perder de vista que el objetivo financiero general es sostener el crecimiento de valor para 
los accionistas. 
 
 
Perspectiva Clientes: 
En esta perspectiva, los ejecutivos del área deberán definir la “propuesta de valor 
específica” que describa de que modo la empresa creará un valor diferenciado y 
sustentable para determinados “segmentos objetivos” 
 
Una estrategia debe identificar los segmentos específicos de clientes que la empresa 
tiene como objetivo para tener crecimiento y rentabilidad, una vez que la empresa 
comprende quienes son sus “clientes objetivo”, puede determinar los objetivos e 
indicadores de la propuesta de valor que pretende ofrecer. 
 
La “propuesta de valor” debe transmitir aquello que la empresa espera “hacer mejor o de 
manera diferente” que el resto de la competencia para sus clientes, describiendo la 
combinación única de productos, precios, servicios, relación e imagen que una empresa 
ofrece a los clientes que tiene como “objetivo” 
 
 En ella habrá que considerar: 
 
Atributos del producto y/o servicios: los atributos del producto o servicio están definidos 
por su funcionalidad, precio y calidad. El precio es uno de los elementos más visibles en 
la propuesta de valor, con respecto a la calidad prácticamente ya se exige y está dejando 
de ser una vía para diferenciarse, hoy más que nunca se pide mayores prestaciones de 
los productos, reinventando los niveles de calidad y las propiedades de los productos. 
Algunos ejemplos de indicadores serían: 
 Reclamos de calidad 
 Nivel de respuesta a las quejas (%) 
 Relación entre precio y precio de mercado. Evolución de precios 
 Tiempo de inserción de nuevos productos al mercado 
 
Relación con los clientes: esto se refiere a que sensación tienen el cliente por comprar en 
nuestra empresa, incluyendo desde respuesta y plazos de entrega, el tiempo que el 
cliente dedica a la compra o el tiempo para la recepción de un pedido. La entrega del 
producto o servicio se está convirtiendo en un aspecto fundamental en la propuesta de 
valor hacia el cliente, especialmente cuando los sistemas de información están 
permitiendo la respuesta inmediata (on line), o la compra sin desplazarse hasta la 
empresa (comercio electrónico). La atención también es importante ya que los mismos 
son cada vez más exigentes, el trato personalizado, los tiempos de respuestas cada vez 
más cortos, resolución de dudas, asistencia técnica. Algunos ejemplos de indicadores 
son: 
 Plazo de entrega (en tiempo) 
 Porcentaje de puntualidad de entregas 
 Tiempo de espera de atención al público 
 Reclamos por entrega fueras de término 
 Entrega con faltantes 
 Plazo medio de resolución de incidencias 
 
Imagen y Prestigio: aquí se tienen en cuenta los factores intangibles que hacen 
que un cliente se sienta atraído por una empresa determinada. A través de anuncios y de 
la calidad del producto o servicio las empresas generan la lealtad del cliente, más allá de 
los aspectos tangibles de los mismos. Las preferencias de los clientes por ciertas marcas 
de zapatos, relojes o autos son la connotación del poder de la imagen y la reputación en 
los segmentos de los clientesseleccionados. Ejemplos de indicadores: 
Presupuesto de imagen/Presupuesto total 
Presupuesto de Merchandising 
Cantidad de eventos sponsoreados de clientes objetivo 
 
Perspectiva Procesos Internos: 
Una vez que la organización tiene una imagen clara de los objetivos de las dos 
perspectivas anteriores, los objetivos de las perspectivas de Procesos Internos y de 
Crecimiento y Aprendizaje describirán cómo se alcanzará la estrategia. 
 
La empresa gestionará sus procesos internos y el desarrollo del capital humano, de la 
información y de la organización para proporcionar la propuesta de valor diferenciadora de 
la estrategia. Un excelente desempeño de estas dos perspectivas es el motor que mueve 
la estrategia. 
 
Los procesos internos cumplen con dos componentes que son fundamentales en la 
estrategia de una empresa: 
1) producen y entregan la propuesta de valor a sus clientes y 
2) mejoran los procesos y reducen los costos debido a una mejora en la eficiencia y 
eficacia. 
 
Cada empresa tiene un único conjunto de procesos para crear valor para los clientes y 
crear valor financiero para los accionistas. Los directivos deben definir una completa 
“cadena de valor de los procesos internos” que comenzará por el “proceso de innovación” 
(identificar necesidades de clientes actuales y futuros, desarrollando nuevas soluciones 
para esas necesidades), continuar a través de los “procesos operativos” (fabricando y 
entregando productos y servicios existentes a clientes existentes), concluyendo con el 
“servicio de posventa” 
 
Proceso de innovación: para mantener la ventaja competitiva se requiere que las 
empresas innoven permanentemente, creando nuevos productos, servicios y procesos, 
esto provocará aumento de ingresos (por nuevos productos) y aumento de la rentabilidad 
vía mejoramiento de la productividad. El proceso de innovación consta de dos pasos, el 
primero, una investigación de mercado, para determinar el tamaño del mismo, las 
preferencias de los clientes y los precios objetivos para dichos productos, el segundo 
paso es el verdadero proceso de diseño y desarrollo del producto/servicio. Para que éste 
sea exitoso debe desarrollar el producto con una funcionalidad deseada, atractivo para el 
público objetivo y que se pueda producir con calidad constante a un margen de utilidad 
satisfactorio. 
 
Procesos operativos: son aquellos procesos básicos del día a día, mediante los cuales las 
empresas producen sus productos/servicios y los entregan a los clientes, por ejemplo una 
fábrica deberá: adquirir materia prima, convertirlas en productos terminados, distribuir los 
productos terminados a sus clientes, gestionar el riesgo. Algunos indicadores en esta 
etapa podrían ser: 
 Tiempo de producción 
 Productividad 
 Tiempo de traslado de materiales entre plantas 
 Paradas de planta 
 Tiempo de procesamiento de pedidos/despachos 
 Porcentaje de productos defectuosos 
 Eficiencia operativa 
 
Procesos de servicios de posventa: este servicio incluye las garantías, reparaciones, 
tratamiento de los defectos y devoluciones y el procesamiento de los pagos. El trato 
posterior a la venta es valorado de forma muy positiva por el cliente a la hora de seguir 
vinculándose con la compañía. Desde el punto de vista de la empresa se sabe que es 
mucho menos costoso retener clientes que conseguir nuevos para reemplazar los que se 
van. Algunos indicadores de esta etapa son: 
 Cumplimiento de plazo para la instalación 
 Tiempo de respuesta en reparación 
 Tiempo de reposición de devoluciones 
 Valor de las devoluciones 
 Porcentaje de casos solucionados/casos totales 
 
Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje: 
Describe los activos intangibles de una organización y su papel en la estrategia, es la 
base sobre la cual se sustenta todo el Cuadro de Mando Integral permitiendo conseguir 
los objetivos de las tres perspectivas anteriores. Siguiendo a Kaplan y Norton los 
organizamos en tres grupos: 
 
Capital Humano: podemos definirlo como la disponibilidad de habilidades, talentos y 
know-how de los empleados para llevar a cabo los procesos internos fundamentales para 
el éxito de la estrategia. 
 
Para el logro de sus objetivos la organización deberá retener a los empleados más 
productivos, esto se logra mediante la satisfacción y lealtad de los mismos. Existe un 
“efecto espejo” entre la satisfacción del cliente y del empleado, que determina que si los 
empleados se encuentra satisfechos, es posible que brinden un servicio que satisfaga a 
los clientes y a la inversa. 
 
La organización debe contar con indicadores que permitan alcanzar esa satisfacción y 
lealtad, pudiendo agruparse en tres grupos siguiendo a Kaplan y Norton: 
Satisfacción del empleado: lograr su medición es de vital importancia para las empresas, 
siendo la técnica más utilizada la “Encuesta Periódica”, que suelen contener entre otras 
las siguientes cuestiones: 
Participación en las decisiones, 
Reconocimiento por la buena Labor, 
Recursos suficientes para realizar una buena labor, 
Apoyo de los directivos, 
Satisfacción en general con la empresa. 
 
Retención del empleado: la retención es importante ya que las empresas invierten un 
capital importante en preparación y capacitación de los mismos, lo cual permite construir 
acciones que tienen su resultado en el largo plazo, por lo cual se espera que en algún 
tiempo la empresa recupere la inversión y obtenga ganancias En general el indicador para 
monitorear el grado de retención es el índice de rotación de personal clave. 
 
Productividad del empleado: se está refiriendo a la relación que existe entre el resultado 
producido por los empleados, sobre la cantidad de horas de todos los empleados en 
obtenerlo. La capacitación de los empleados conduce a una reducción en el tiempo para 
producir una unidad, o bien la reducción del tiempo en desarrollo de productos, o en la 
disminución del tiempo de respuestas 
 
Capital de la información: es la materia prima para crear valor en la economía actual. Está 
integrado por las Bases de Datos, Sistemas de Información, Redes, etc. que ponen la 
información a disposición de todos los empleados de la empresa 
 
Capital organizacional: el capital organizativo se define como la capacidad de la empresa 
para movilizar y sostener el proceso de cambio requerido para ejecutar la estrategia. En 
general está constituido sobre la base de cuatro elementos: 
Cultura: Tener concientización e internalización de la Misión, la Visión, y los Valores que 
tiene la organización. 
Liderazgo: disponer de líderes en todos los sectores de manera tal de movilizar al 
personal hacia el conocimiento y cumplimiento de la estrategia. 
Alineamiento: en todos los niveles el alineamiento de objetivos e incentivos con la 
estrategia. Alineación de los objetivos personales de sus integrantes con los de la 
empresa. 
Trabajo en equipo: compartir conocimientos y personas con potencial estratégico. 
 
El resultado de poder contar con empleados motivados y con poder se puede medir a 
través de un indicador sencillo, que es el número de “sugerencias por empleado”, y 
también el de “sugerencias puestas en práctica” 
Indicadores de Gestión 
Los indicadores son valores cuantificables que permiten visualizar el estado de situación 
de los objetivos que se quieren medir. Es fundamental la cuantificación de todos aquellos 
factores definidos como claves, aun cuando los mismos sean de carácter cualitativo. 
Se los puede clasificar en los siguientes tipos: 
• Magnitudes: representa un valor asignado a una determinada variable. 
• Porcentajes: permiten entender cuanto representa un subconjunto respecto del 
conjunto que lo contiene. 
• Índices: permiten relacionar una misma variable en dos momentos de tiempo 
diferentes. 
• Ratios: relaciona el valor de una variable con otra de diferentetipo 
 
Todos los objetivos expuestos en un mapa estratégico deberán estar representados y 
medidos al menos por un indicador, el cual deberá contener toda la información necesaria 
para medirlo correctamente. Los indicadores mostrarán el nivel deseado y posible de 
logro. Por definición los indicadores deben ser escasos, es decir que lo importante es 
tener pocos indicadores pero en los puntos críticos de modo de facilitar el control de 
gestión. 
Cada uno de los indicadores elegidos, deberá cumplir como mínimo con una serie de 
atributos para su implementación, a saber: 
✓ Perspectiva a la que pertenece 
✓ Objetivo que desea medir 
✓ Nombre del indicador 
✓ Tipo de indicador 
✓ Fórmula de cálculo 
✓ Unidad de medida 
✓ Meta o valor deseado 
✓ Desvío aceptado o tolerancia 
✓ Responsable de su medición 
✓ Frecuencia de medición 
✓ Fuente de obtención de datos 
✓ Frecuencia de revisión 
Control de los indicadores (Semaforización) 
Una vez definido el conjunto de indicadores que integran un cuadro de mando integral se 
comenzará a medir su grado de cumplimiento comparándolo con el cúmulo de 
información diaria que maneja la organización. 
 
Este proceso es frecuente y generalmente es conveniente –aunque no indispensable- que 
sea desarrollado a través de un software que permita resumir la información diaria que 
recibe la empresa y compararla con los indicadores elegidos para observar el grado de 
cumplimiento de los objetivos planteados en el mapa estratégico. 
 
El efecto visual más comúnmente utilizado consiste en adjuntar a cada indicador un 
semáforo –de allí el nombre de esta etapa de control- a través del cual se podrá observar 
que luz se está prendiendo para que de un solo golpe de vista podamos interpretar cuales 
son los indicadores que se están cumpliendo de aquéllos que están originando desvíos o 
próximos a originarlos. 
 
Si la luz que se prende es verde, significa que se está alcanzando el valor deseado, si es 
amarilla representa que aunque tengamos un desvío respecto de ese valor deseado, aún 
estamos dentro de los valores de tolerancia, y si es rojo indica que nos excedemos del 
valor deseado y de la tolerancia permitida. 
 
Como este proceso muchas veces es en línea y en tiempo real, esta visualización permite 
rápidamente corregir aquéllos valores que originan desvíos de manera inmediata 
detectados apenas se origina el inconveniente. 
 
Esto significa que si logramos encauzar todos los indicadores para que estén en verde y 
además contamos con los objetivos adecuados y correctamente alineados con flechas, 
seguramente estaremos alcanzando las metas financieras propuestas. 
 
 
 
Conclusión: 
 
A manera de conclusión, y para establecer un orden, podríamos de decir que las 
empresas de hoy en día en su gestión arman un Cuadro de Mando Integral (CMI) en sus 
cuatro perspectivas, donde cada ejecutivo a cargo de ellas se encarga de definir los 
objetivos y planes de negocios que quieren lograr de acuerdo a la estrategia de la 
organización. 
 Estos planes y objetivos deben estar vinculados con relaciones de “causa - efecto”, o sea 
que a medida que los ejecutivos van confeccionando la lista de objetivos en cada una de 
las cuatro perspectivas, se comienza a relacionar un objetivo con otro, marcando flechas 
de unión de unos con otros, de esta forma se aprecia como cada objetivo repercute en su 
misma perspectiva o en otras para ayudar a alcanzar los objetivos planteados. 
A este diagrama (unión con flechas) se le da el nombre de “Mapa Estratégico”. Pero como 
es imposible gestionar bien lo que no se mide, es menester armar un conjunto de 
indicadores de gestión que nos permita medir los resultados obtenidos para ver si se 
están cumpliendo las metas planificadas (indicadores de Gestión) 
Como dicen Kaplan y Norton “la ejecución exitosa de una estrategia requiere de tres 
componentes: 
 
Resultados sobresalientes = Describir la estrategia + Gestionar la estrategia 
 
Lo que implica tener en cuenta las dos siguientes premisas: 
• No se puede gestionar lo que no se puede medir 
• No se puede medir lo que no se puede describir” 
 
Con la introducción del concepto de “Mapa estratégico”, la formulación anterior queda 
expresada de la siguiente manera: 
 
Resultados sobresalientes = Mapas estratégicos + Indicadores de Gestión + Organización 
focalizada en la estrategia 
 
De esta manera, se utilizan los objetivos vinculados en los mapas estratégicos para describir y 
visualizar la estrategia global de la organización. 
 
Bibliografía consultada: 
 
Kaplan, Robert S. y Norton, David P., “Mapas Estratégicos”, Ed. Gestión 2000, Barcelona, 
2004. 
 
Kaplan, Robert S. y Norton, David P., “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral” (2001)