U5_IGNOUVILLE_Negociacion - ana barrera

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Texto: Negociación. Tomo2 Capítulo2. 
Autor: Ignouville, Francisco 
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Negociación 
Francisco Ingouvi l le 
Una negoc iac ión es una conversación donde dos o más partes in tentan l legar a 
un acuerdo y cada una se esfuerza por lograr que el acuerdo sea lo más 
benef ic ioso posib le para sí misma, intentando inf lu ir sobre los ot ros a t ravés de 
d iversos recursos. En este capí tu lo, se int roduce e l modelo de Negoc iac ión 
Creat iva que pretende crear las condic iones para que las partes t raba jen en 
equipo y a lcancen acuerdos capaces de sat is facer los intereses de todos. 
Et imológ icamente la pa labra negociac ión , de raíz lat ina, der iva de negocio y 
ésta, a su vez, de la negac ión de l oc io. Entonces, sería s inónimo de act iv idad 
labora l. Pero el t iempo y el uso les dan a las palabras mat ices y s igni f icados que 
se a lejan de la semánt ica or ig ina l. As í , e l término negociac ión se usa 
espec ialmente para refer irse a conversaciones en que dos o más partes intentan 
l legar a un acuerdo y cada una se esfuerza por lograr que el acuerdo sea lo más 
benef ic ioso posib le para sí misma, intentando inf lu ir sobre las ot ras mediante 
d iversos recursos entre los que se encuentran los pedidos, los argumentos, las 
ofertas, las pres iones y las amenazas. 
Independientemente de su s ign if icado estr ic to, la imagen que nos hemos formado 
de la negociac ión no suele ser muy pos it iva. En efecto, muchos la asoc ian con 
act i tudes des leales, egoístas y hasta deshonrosas. El es logan " la sangre 
derramada no será negoc iada" parece prefer ir la lucha armada a un acuerdo 
negoc iado. Otros opinan que "hay cosas que no se negoc ian", en una aparente 
impl icanc ia de que negoc iar es "manosear" y que algunos va lores son demas iado 
sagrados como para ponerse arr iba de la mesa. Inc luso, e l sustant ivo negoc iado 
ha adquir ido el s ign if icado de i l íc i to, o, a l menos, acuerdo real izado a espaldas 
de la sociedad, reñido con la ét ica, en benef ic io propio y contra el b ien común. 
En este capí tulo, of receremos un t ratamiento de la negociac ión entendida como 
e l ar te y la c ienc ia de l legar a acuerdos de la mejor cal idad pos ib le en cua lqu ier 
ámbito. La cal idad del acuerdo no se ref iere sólo al benef ic io mater ia l que se 
obtenga s ino a la cal idad de las relac iones que se establecen y mant ienen y, por 
lo tanto, indirectamente, a l valor ét ico del proceder. No porque aquí vayamos a 
profundizar temas de ét ica sino porque e l cuidado de las re lac iones implica una 
conducta con c ier tos l ímites y eso, en úl t ima instanc ia, es del orden de lo ét ico. 
Al hablar de negociac ión estaremos inc luyendo, ba jo el paraguas de este 
concepto, a ot ros que permiten perfecc ionar la y que son parte de el la, como la 
comunicación, la relac ión, los argumentos, los supuestos, los paradigmas, la 
preparación, la creat iv idad, e l t raba jo en equipo, e l l iderazgo, y hasta algo de 
b iología, neurología, y psico logía. 
 
1) INTRODUCCIÓN A LA NEGOCIACIÓN CREATIVA 
A lo largo de la histor ia, se han desarro l lado diversos modelos o escuelas de 
negoc iac ión. A grandes rasgos, se pueden c las if icar en Ganador-Perdedor, en la 
cua l cada una de las partes hace todo lo pos ible por obtener e l máximo resu ltado 
s in cons iderar e l daño que se causará al ot ro. No obstante, estas negoc iac iones 
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a menudo se t ransforman en Perdedor-Perdedor ya que en ese proceso ambos se 
per jud ican y la relac ión es menos f ruct í fera. Luego se habló de Ganador-
Ganador, con la propuesta de dejar que e l ot ro gane para que lo de je ganar a 
uno. 
En el presente capí tulo, nos enfocaremos en la denominada Negoc iac ión 
Creat iva, que se basa en esta ú lt ima pero pone espec ia l énfas is en la creat iv idad 
y en las condic iones necesar ias para que las partes t raba jen en equipo, en un 
c l ima de máx ima imaginación e innovac ión. Surgida como f ruto de décadas de 
observación sobre qué func iona y qué no func iona en más de veinte países de 
var ios cont inentes y basada en gran medida en las teorías de la Escuela de 
Negociac ión de la Universidad de Harvard, este método propone un modelo y 
a lgunas herramientas pero de ja mucho campo a la in iciat iva e intel igenc ia 
indiv idual , en un proceso cont inuo de perfeccionamiento. 
1.1) Lo que mata es e l supuesto 
La Escuela de Harvard señaló con mucho énfas is que los humanos negoc iamos 
de acuerdo a lo que creemos. Si b ien pudiera parecer obvio, lo c ier to es que esta 
senc i l la propuesta cambió rad icalmente la manera de encarar el estud io de la 
negoc iac ión. Si uno toma una medida para resolver un prob lema y f racasa, y 
luego intenta con ot ra medida y vuelve a fa l lar , y nuevamente cambia la acc ión 
pero el resu ltado es otra vez malo, la recomendac ión es de jar de concentrarse en 
las acc iones que toma y ret roceder un paso para anal izar los supuestos que uno 
t iene sobre la si tuac ión. Pos ib lemente, al l í esté el prob lema. 
Los supuestos, e l parad igma o la cosmogonía representan la manera en que 
entendemos la s ituac ión y, por lo tanto, la plataforma desde la que lanzamos 
nuest ras acc iones. 
El hombre pr imit ivo que, con su lanza, intentó ensartar un pez a medio metro 
bajo la superf ic ie erró el t i ro. Volv ió a intentar lo con más fuerza, con más 
veloc idad, con puntas más af i ladas y f racasó en cada oportun idad. Sólo comenzó 
a tener éx ito cuando cuest ionó e l supuesto de que el pez estaba donde él lo 
veía. Entendió que así como su lanza parecía doblarse cuando la int roducía en e l 
agua, la imagen del pez se encontraba desplazada por la i lus ión ópt ica que 
provocaba la desviac ión de los rayos de luz a l pasar del agua a l a ire. Cuando 
entendió esto su acc ión fue más certera: fabr icó una lanza con dos puntas y 
apuntó con una sabiendo qué la ot ra compensar ía la desviac ión. En las 
negoc iac iones, ocurre algo parec ido. Los supuestos que determinan nuestra 
conducta no s iempre son los más convenientes, como se verá en el próx imo 
apartado. 
1.2) ¿Repart i r o agrandar la tor ta? 
Cuando se habla de negoc iación, mucha gente piensa sólo en regateo. ¿Cuántas 
veces hemos oído a funcionar ios y empresar ios op inar que en toda negoc iac ión 
necesar iamente hay un ganador y un perdedor? 
No obstante, éste es un prejuic io que está en la base de muchos problemas. Ese 
paradigma conduce a un empobrec imiento de procesos y resu l tados. En una 
buena negoc iac ión se crea valor, es decir , se agranda la tor ta antes de 
repart ir la. Pero s i suponemos que só lo se puede d ist r ibuir lo poco que hay, que 
cada mi l ímetro que uno gana lo p ierde e l ot ro y v iceversa, entonces sólo se 
d is t r ibuirá, porque no haremos ningún intento por crear y nos concentraremos en 
e l t i roneo. 
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Por e l contrar io, concebir a la negociac ión como una oportunidad de entendernos 
mejor y buscar juntos formas de benef ic iarnos mutuamente, haciendo que todos 
los involucrados ganen e l máx imo posible, puede br indar resultados muy 
super iores. De una buena negoc iac ión, las partes sa len en mejores re laciones 
que antes. En una buena negoc iac ión hay conf ianza y, por lo tanto, abundante 
intercambio de informac ión, de manera ta l que cada parte ent iende los intereses 
de la ot ra, su si tuac ión, sus neces idades, deseos, temores, preferenc ias. Así , s i 
no se t ra iciona la conf ianza de l ot ro, es pos ib le ampl iar la tor ta a repart i r y crear 
formas de sat is facer los intereses de todos. 
1.3) No ceder, crear 
Otro preju ic io equivocado que atenta cont ra la buena negociac ión es la idea de 
que para lograr acuerdos es necesar io ceder. El saber popular suele repet ir 
solemnemente que no se puede tener todo lo que uno quiere y que hay que 
perder en algunos puntos para poder ponerse de acuerdo. Las personas que 
adhieren a eso interpretan que, para que ambos ganen en una negociac ión, e l 
costo es a lto y que a veces no es conveniente. No obstante, en e l modelo de 
Negociac ión Creat iva, ceder es mala pa labra. Es un recurso fác i l , mediocre y 
poco ambic ioso. Si b ien no se descarta totalmente, debe ser lo ú lt imo a 
cons iderar . Pr inc ipa lmente porque el ceder reemplaza otras est rategias mucho 
más convenientes para todos los invo lucrados. 
La negoc iac ión Ganador-Ganador no propone una act i tud blanda ni desprendida. 
Es muy probable que una persona que vaya a las negociac iones con act i tud de 
santo no obtenga buenos resul tados. La Negociac ión Creat iva no propone la 
abnegac ión s ino usar la imaginación para encont rar maneras de sat is facer 
nuest ros intereses al máximo y los de la ot ra parte en forma aceptable (de 
manera tal que acepte el acuerdo en que nuest ra sat is facc ión está maximizada). 
Hay quienes consideran di f íc i l sostener una act i tud ex igente con respecto a los 
prop ios logros y a la vez una relac ión amable y comprens iva con la ot ra parte. 
Todos exper imentamos c ier ta d if icultad de ese orden. Lo que d iferencia a 
ex i tosos de no ex itosos es que los pr imeros reconocen el problema y t raba jan 
para superar lo. Es lo que se denomina la tensión entre empat ía y asert iv idad. Y 
la forma de resolver esa tensión es con mucho de ambos: mucha comprens ión 
del ot ro y mucha c lar idad para expresar la propia s i tuac ión y necesidades. Con 
toda esa informac ión se arr iba a las mejores so luc iones en equipo. 
2) EL MODELO DE LA NEGOCIACIÓN CREATIVA 
En los apartados anter iores, hemos presentado la base teór ica de la Negoc iac ión 
Creat iva. Pero, ¿en qué cons is te e l modelo y cómo funciona en la práct ica? Para 
comenzar a t ratar este punto, es út i l int roduc ir e l cuento de la naran ja, que 
podría cons iderarse como el mito fundacional de la negociac ión Ganador-
Ganador. A cont inuac ión, una vers ión adaptada de la h is tor ia con la que ya 
t radic ionalmente se exp l ica la importanc ia de dist inguir entre pos ic iones e 
intereses1 
2.1) El cuento de la naranja 
Dos chicas discut ían por una naranja hasta que la madre, a ler tada por los gr it os, 
las separó. 
 
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¿Qué pasa? -preguntó. 
iQuiero esa naran ja! -d i jo una. 
iY yo también! -agregó la ot ra. 
Muy bien -di jo la madre. 
Salomónicamente cortó la naran ja al medio y le d io la mitad a cada una. Una de 
las chicas comió la f ruta y t iró la cáscara. La ot ra t iró la f ruta y se l levó la 
cáscara. La necesi taba para hacer un post re que requería piel de naranja 
rayada. 
Ahora b ien, ¿se equivocó la madre con su so luc ión? En pr inc ipio, su intervención 
logró terminar con los gr itos, detener la pe lea entre las ch icas sin cometer 
in just ic ias y dar le, a cada hi ja, una parte de lo que querían. Pero s i en lugar de 
t raba jar con las pos ic iones de las chicas, hubiese indagado sobre sus intereses, 
habría podido dar les el dob le. Para el lo, habría bastado con preguntar: "¿Para 
qué querés la naran ja?" y luego hacer un corte más creat ivo que part i r la naranja 
a l medio, para dar le a una toda la cáscara y a la ot ra todos los ga jos. 
2.2) Los nueve conceptos para anal izar , preparar , c onduci r y eva luar una 
negociación 
Desde luego, en las negociac iones reales, las cosas suelen ser más complejas. 
Sin embargo, e l cuento de la naran ja deja bien c laro que conviene d is t ingu ir 
entre lo que se d ice que se qu iere y para qué se lo quiere. A menudo 
encontramos posic iones opuestas e ir reconci l iables que podrían reso lverse con 
la apl icac ión de c ier tas técnicas y métodos. Así , a cont inuac ión, presentamos los 
nueve conceptos básicos que conforman e l modelo de la Negoc iac ión Creat iva, 
ut i l i zando la his tor ia de la naranja como referencia. 
Posiciones : Es lo que a lguien p ide o rec lama. Por def in ic ión, las posic iones 
deben estar enfrentadas de forma que no se pueda encontrar una so luc ión a 
ambas a l mismo t iempo. En este caso, por ejemplo, las dos chicas quieren la 
naranja. No puede una niña entregar la y, a la vez, tener la para sí misma. Por 
supuesto, e l saber popular (como la madre del cuento) recomienda que ambas 
cedan media naranja. Es dec ir , que entre las dos cedan una naran ja entera. Eso 
sue le cons iderarse una gran negoc iac ión. Pero nosotros, que conocemos e l f ina l 
del cuento, sabemos que esa s i tuac ión no es ópt ima. Esa soluc ión, adoptada 
prematuramente, nos impide crear valor, es dec ir , agrandar la tor ta. Ahora bien, 
e l conf l ic to de pos ic iones no t iene soluc ión. Por lo tanto, lo mejor es cambiar de 
conf l icto. Y esto puede hacerse preguntando el para qué de las pos ic iones. De 
esta forma, es posib le pasar a los intereses. 
Intereses : Son las neces idades, deseos, amores, temores que subyacen a las 
pos ic iones. En síntes is , las mot ivac iones que l levan a p lantear esa pos ic ión, e l 
mot ivo por e l cua l se p ide lo que se pide. Los intereses son el para qué de las 
pos ic iones y justamente hay que preguntar para qué rec lama el ot ro lo que 
rec lama a f in de conocer sus intereses. En una negoc iac ión, no s iempre es 
pos ib le preguntar lo d irectamente. A veces, hay que ser muy diplomát ico y 
acercarse a la respuesta mediante un camino zigzagueante y cu idando la 
re lac ión. En la mayoría de los conf l ictos, la gente no sa le de pos ic iones. Hay una 
tens ión entre la necesidad de comunicar los intereses a f in de lograr su 
sat isfacc ión y el temor a que, si damos esa información, se abusen de e l la. Por 
eso, conviene develar los en forma equitat iva: dar informac ión a medida que la 
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otra parte nos da a nosot ros. A veces, es recomendable expl ic i tar la 
convenienc ia de que ambos podamos conf iar los intereses al ot ro. Los acuerdos 
de conf idencia l idad y respeto ayudan a lograr lo. 
Argumento s: Cuando intentamos pasar de pos ic iones a intereses preguntando e l 
para qué de la posic ión f recuentemente nos responden con a lgo que no es e l 
verdadero interés, como hemos v isto, por e l temor a que abusemos de esa 
informac ión. Responder con argumentos es una forma de just i f icar la posic ión y, 
a l mismo t iempo, s imular que responden a nuestra pregunta. En el caso de las 
n iñas, una de el las preguntaría a la ot ra: "¿para qué necesitas la naranja?" y 
obtendría como respuesta: " iporque yo la v i pr imero! " o "porque ayer te comiste 
la ú lt ima manzana s in compart ir la. iHoy me toca a mí! ". Esos serían t íp icos 
argumentos. Se diferencian de los intereses en que se basan en e l derecho y e l 
pasado. En el derecho del que lo ha v is to pr imero y en el un iversal cr i ter io de 
equidad: ayer tú, hoy yo. 
Los intereses, por e l contrar io, se basan en los deseos o neces idades y en e l 
futuro: "Necesi to la cáscara para hacer un postre" . Esto es una neces idad a 
futuro. Y al l í reside la ventaja de los intereses, que como son a fu turo se pueden 
todavía sat is facer. Y, dado que no los impone una ley super ior a nuestras 
voluntades, podemos pactar su sat isfacción. 
Comunicación : Como la pa labra lo indica, es el intercambio de mensajes que 
ocurre a lo largo de todo el proceso. Un e lemento fundamentales la escucha y 
en espec ia l como veremos, la escucha act iva. La regla de oro d ice: a mayor 
comunicación, mejores acuerdos. En ú lt ima instancia, la negociac ión es cas i toda 
comunicación. E indudablemente, s i e l f in ú lt imo de la negoc iac ión es sat is facer 
nuest ros intereses, la comunicac ión de cuáles son esos intereses será un 
e lemento fundamental . Asimismo, en los casos en que pretendamos constru ir una 
buena relac ión con la ot ra parte para seguir hac iendo buenos acuerdos juntos, la 
comunicación será út i l para expresar qué cosas nos caen b ien, y cuá les no, en e l 
t rato con el ot ro. Podremos pactar reglas y asumir compromisos. 
Relación : La re lac ión inf luye sobre e l t ipo de comunicac ión que establecen las 
partes. La conf ianza es parte de la relac ión y un factor determinante para lograr 
buenos resu ltados. No le conf iamos nuest ros intereses a algu ien con qu ien 
todavía no hemos es tablec ido una buena relac ión. No podemos hacer buen 
t raba jo de equipo hasta entonces. Y es to es part icu larmente cier to en las 
cul turas lat inas, donde las relac iones interpersonales son relat ivamente más 
importantes que los contratos y las inst i tuc iones. Entonces, lo pr imero que se 
sue le hacer es usar la comunicac ión para l levar la relac ión a un estado en que 
se pueda t raba jar en conf ianza y rec ién entonces intentar la negoc iac ión 
creat iva. Habitua lmente, qu ienes adoptan la negoc iac ión Ganador-Ganador como 
modelo cons ideran que una buena negoc iac ión debe dejar la relac ión mejor que 
antes, porque ésta const ituye el capita l con el que seguirán t rabajando en e l 
futuro. 
Opciones : Las opc iones son ideas que pueden generar un acuerdo porque 
sat isfacen los intereses de una de las par tes o de ambas. Un acuerdo puede 
inc luir muchas opc iones. Y lo ideal es que se explore gran cant idad de el las 
antes de cerrar e l compromiso. Nada garant iza que las pr imeras opciones en que 
las partes co inc idan sean las que logren el mejor aprovechamiento de la 
oportun idad. Lo más posible es que, como en la soluc ión propuesta por la madre 
con respecto a la naran ja, se esté desaprovechando valor. 
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Por eso, una vez que ambas partes conocen los intereses de l ot ro, lo idea l es 
anotar los en una hoja y f i jar los como e l objet ivo a lograr por e l equ ipo. A esa 
a ltura, s i se ha usado la comunicac ión para mejorar la re lac ión, es pos ib le que 
haya una conv icc ión de que ambos saldrán ganando más s i t raba jan juntos que s i 
se enfrentan. Así , pueden empezar a t raba ja r en equipo. 
Esta act i tud t iene amplias venta jas sobre el regateo y la confrontac ión: da lugar 
a sinergia, genera mayor comunicación y permite que ambos cuenten con 
informac ión completa, fomenta el t raba jo en equipo, impulsa e l uso pleno de los 
recursos disponib les, induce a que l leven a cabo una dinámica de pensamiento 
mucho más creat iva, inc luso ut i l izando técn icas formales para la innovación.2 
Legi t imidad : La leg it imidad es lo que le da a las par tes una sensación de 
just ic ia respecto a l acuerdo. Se basa en cr i ter ios objet ivos y ayuda a ev itar 
regateos en base a las de un b ien, en vez de proponer cada una un prec io 
extremo y ceder paulat inamente para acercarse a un número in termedio, será 
mejor basarse en algún dato que ambos consideren una referenc ia justa. Lo 
aconsejab le es que se pongan de acuerdo en el cr i ter io s in hablar de números. 
Por ejemplo, en el caso de una casa, las partes pueden acordar que la harán 
tasar por cuatro inmobi l iar ias y que elegirán dos cada uno. El prec io será e l 
promedio resu ltante y no habrá regateos. 
Acuerdos : Se denomina acuerdos o compromisos a cualquier cosa que las 
partes prometan cumplir . Estos pueden ser parc ia les o f inales. Inc luso pueden 
ser acuerdos sobre reglas que r i jan la negociac ión. Conviene que los acuerdos 
sean fác i les de ver if icar. Cuando se t rata del acuerdo f ina l luego de una 
negoc iac ión que recorr ió todo el proceso menc ionado anter iormente, es 
conveniente ver if icar, antes de acordar, que no haya en ot ra parte, una 
a lternat iva mejor. 
Al ternat ivas : Las al ternat ivas son, como las opciones, soluc iones que sat isfacen 
intereses, pero fuera de esta mesa de negoc iac ión. Es decir , s in la voluntad de 
la ot ra parte. Si se t ratase de una compraventa de una casa, una mejor 
a lternat iva sería comprar ot ra casa que venda otra persona a un prec io o de una 
cal idad más conveniente. La idea es comparar el acuerdo con la mejor de todas 
las alternat ivas ex is tentes, que en la jerga de los negoc iadores se sue le l lamar 
MAAN (mejor a lternat iva a un acuerdo/negociado) o, en pa labras más senc i l las, 
e l p lan B. 
2.3) Los pasos de la negociación creat iva 
En el apartado anter ior , hemos presentado los nueve conceptos básicos de la 
Negociac ión Creat iva. Con aquel marco en mente, podemos ofrecer una ser ie de 
pasos y mejores práct icas para max imizar las probabi l idades de obtener buenos 
acuerdos en las negoc iac iones. 
Establecer reglas para la relación . Antes de comenzar a negoc iar, es út i l 
ponerse de acuerdo acerca de qué va le y qué no va le. Por e jemplo, las par tes 
pueden acordar que n inguna ut i l izará agres iones durante e l proceso, que no 
habrá recr iminac iones por asuntos de l pasado o la forma en que manejarán los 
t iempos y e l proceso de la negoc iac ión. También puede ser conveniente acordar 
e l grado de conf idencia l idad de los temas que serán t ratados. 
Escuchar lo que reclama el otro y demostrar le que l o entendemos . Siempre 
es conveniente escuchar pr imero y hablar después, no s in antes repet ir o 
ref rasear para que el ot ro esté seguro de haber s ido entendido. S in embargo, 
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cabe ac larar que demostrar comprensión no sign if ica dar le la razón. Interrumpi r , 
contradecir y proponer soluc iones prematuras son los pecados morta les en esta 
etapa. 
Indagar las mot ivaciones o intereses det rás de la p osición . Aquí el objet ivo 
es aver iguar el para qué, a t ravés de preguntas que l leven al ot ro a reve lar 
informac ión que pueda ut i l izarse como base para un acuerdo mutuamente 
venta joso. En este proceso, también nosotros deberíamos comunicar nuest ros 
intereses, para generar un c l ima de conf ianza donde ambas partes puedan dec ir 
lo que rea lmente qu ieren y t raba jar con esa mater ia pr ima en busca de 
soluc iones. 
Proponer un t rabajo en equipo para sat isfacer al má ximo los intereses de 
ambos . En este punto, ambas partes deben concentrarse en sat isfacer los 
intereses, de jando de lado las posic iones (que son, por def in ic ión, opuestas). 
Cuando e l ot ro real ice una propuesta que no nos parezca razonable, en lugar de 
reacc ionar , deberíamos indagar para comprender por qué y sobre todo el para 
qué. 
Búsqueda de una solución . Los pasos anter iores deberían habernos permit ido 
crear un buen c l ima con el ot ro. Así , es hora de t rabajar en equipo en la 
búsqueda de una so luc ión. Aquí , es posible ut i l izar diversas técn icas de 
creat iv idad. Por ejemplo, un bra instorming nos permit irá detectar muchas 
pos ib les ideas para sat isfacer los intereses de ambas partes3. 
Elegir opciones . Una vez terminada la creación de opciones, l lega e l momento 
de e legir las que gusten a ambos. Algunas de e l las, por ejemplo, un prec io o un 
sue ldo, requ ieren un acuerdo sobre e l monto que es netamente d is t r ibut ivo. Es 
dec ir , todo lo que gana uno lo pierde e l ot ro. En este momento, es conveniente 
sacar los temas conf l ict ivosde la pu ja personal para no dañar la relac ión. En 
caso de que la negociación deba serv ir para f i jar un número, no d iscut i r e l 
número s ino el método para que ese número sea f i jado. Para el lo , ut i l izar a lgún 
cr iter io legí t imo, ajeno a las partes, un cr i ter io objet ivo o un tercer imparc ia l 
e leg ido por ambos. 
Búsqueda de al ternat ivas . Una vez bosquejado un acuerdo, ambas partes 
deben rev isar s i es mejor que los que podrían obtener en otro lado. Si no es 
mejor, no acordaran y adoptaran aquel la so luc ión al ternat iva. 
Mejorando el acuerdo . Una vez acordado y f irmado con e l a l iv io de tens ión que 
s igue las partes pueden ver i f icar s i s in capaces de revelar intereses que no 
habían dec larado y, en base a el los, mejorar lo acordado. 
3) Los benef icios de la negociación creat iva 
La v is ión ant igua sost iene que, ante una persona cuya posic ión está tota lmente 
enfrentada con la nuestra, hay so lo dos caminos: ceder o hacer lo ceder. La 
negoc iac ión creat iva propone encontrar ot ro: crear va lor juntos y que ambos 
obtengamos lo que necesi tamos. El negociador c reat ivo escucha y of rece, en vez 
de un regateo, una relac ión de t raba jo para benef ic io de ambos. En este 
proceso, valora a la ot ra parte como un socio y la ayuda a que de lo mejor de sí . 
El negociador creat ivo también sabe separar a las personas del prob lema. Es 
duro con e l problema y blando con las personas. Así , por e jemplo, no cae en la 
tentac ión de hablar en mal tono o amenazar a l ot ro cuando no puede obtener en 
pr imera instancia lo que qu iere. De esta forma, la relac ión sa le for ta lec ida. La 
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conf ianza mutua es un cap ita l y será út i l en el futuro. Aun en los casos en que se 
opte por no acordar, se hace t ras abundante comunicac ión y de común acuerdo, 
s implemente porque esta vez t iene una so luc ión mejor en otro lado y ambas 
partes lo ent ienden. 
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El negociador creat ivo br inda segur idad. Es una persona que escucha y 
comprende. Pero aquí debe ev itarse e l error común de confundi r a l negoc iador 
creat ivo con un blando. Los que en la jerga popular se podrían l lamar buenudos, 
es dec ir las personas que ceden fác i lmente en vez de crear va lor. Que son muy 
empat itos pero poco asert ivos. Que no crean valor s ino que conceden y 
renunc ian a parte de sus ob jet ivos para preservar la relac ión. 
El negociador creat ivo br inda un gran valor a las organizac iones. Vis ta desde 
arr iba una organización puede asemejarse a una maquina l lena de piezas en 
movimiento, engranajes y poleas. Como en el motor, en la organización hay 
f r icc iones. La negoc iac ión creat iva reduce el roce, recurre a la f r icc ión solo 
donde es necesar io, produce mayor ef ic ienc ia, menos desgaste y rotura de 
p iezas y mejores resu ltados. Si pensamos que las piezas representan a las 
personas, hay un benef ic io ad ic iona l que da sent ido a todo: con negoc iac iones 
creat ivas las personas se l levan mejor y logran más resu ltados, padecen menos 
estrés, menor ausent ismo y rotac ión de personal .4 
4) CONCLUSIÓN 
A lo largo de este capí tulo, hemos presentado los pr inc ipales conceptos de la 
negoc iac ión creat iva, sus venta jas y algunas pautas para implementar la 
ex i tosamente. Este enfoque, adaptado de la Escuela de Negoc iac ión de la 
Univers idad de Harvard ha s ido ap l icado con éx ito en negoc iaciones de toda 
c lase y en diversos países. Es posible ut i l izar lo tanto en negoc iac iones con 
proveedores, s indicatos, colegas o cua lqu ier ot ra c ircunstanc ia donde haya un 
prob lema a reso lver. 
Algunas personas, s in embargo, creen que no se puede aprender a negociar, que 
es a lgo innato. Jean Claude Fi loux, en su l ibro La Personalidad, pone el punto 
f ina l a ese debate expl icando que desde la gestac ión hay un d ia logo constante 
entre la natura y nurtura y que a poco de ser concebidos ya somos una tercera 
cosa en la que no es d is t ingu ib le lo natura l de lo adquir ido. 
Sin profundizar en la f i losof ía de la cuest ión, nos inc l inamos a pensar que la 
habi l idad de negoc iar, como tantas otras cosas, mejora con e l estud io, e l 
e jerc ic io y la vo luntad de superac ión. Quis iéramos proponer la idea de que sean 
cuales fueren las habi l idades innatas, cualquier persona mejorara sus resul tados 
con solo hacer conscientes los supuestos que le impiden negoc iar lo mejor 
pos ib le y modif icar los.