Unidad_3_LIDERAZGO_Losada - ana barrera

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Texto: Liderazgo. Tomo 2 . Cap.1 
Autor: Losada Car los (2009) 
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LIDERAZGO 
Carlos Losada 
 1) UNA APROXIMACIÓN AL CONTENIDO DE LA FUNCIÓN DE 
LIDERAR' 
Contrariamente a la escasez de ref lexiones sobre la función de dirigir 
a lo largo de la historia, el l iderazgo cuenta con referencias escritas y 
ref lexiones teóricas mucho más antiguas y abundantes: en los 
documentos egipcios, en el Antiguo Testamento, en los Upanishads, 
en La Il iada, en La Odisea, en la Canción de Roldán, en las sagas de 
Islandia, etcétera. Se han localizado algunos documentos con una 
antigüedad de más de cinco mi l años. En los textos del Egipto 
clásico, se han encontrado referencias alrededor del 2300 A.C. en las 
que, como cualidades del faraón para l iderar, se señalan la autoridad, 
la percepción de la realidad y la justicia. Análogas referencias 
pueden encontrarse en los clásicos chinos y griegos. 
En general, el concepto de l iderazgo varía extraordinariamente de 
unos autores a otros. Bass2, en su obra Bass & Stogdil l Handbook of 
Leadership, que contiene más de siete mil referencias bibl iográf icas, 
l lega a af irmar que existen casi tantas definiciones como personas 
han trabajado sobre el l iderazgo (1990:11). 
En esta obra, se define el l iderazgo como la interacción (inf luencia)3 
entre dos o más miembros de un grupo, interacción que implica 
normalmente la estructuración (o reestructuración) de las 
percepciones y expectativas de los miembros y la modif icación de los 
comportamientos de los involucrados. Los líderes son los agentes de 
ese cambio: personas cuyos actos afectan a otras personas más de lo 
que las actas de otras personas les afectan a el los. 
Esta interacción tiene un componente básico: la relación 
interpersonal. Éste es uno de los elementos diferenciadores de la 
función de l iderazgo respecto a otras facetas del hecho de dirigir. El 
l iderazgo busca la transformación de la realidad (impactar en la 
realidad) a través de otras personas. El cambio buscado se produce a 
través del cambio que las personas experimentan (en percepciones, 
en expectativas, en sus motivaciones) al interactuar con el l íder y, en 
consecuencia, actúan de una determinada manera. 
A continuación, analizaremos al l iderazgo en el contexto de las 
organizaciones y que debe ser ejercido por el directivo desde su 
posición. Dejamos fuera, en consecuencia, los l iderazgos en grupos 
informales dentro y fuera de las organizaciones. 
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1.1) Orientar y motivar, los dos aportes del l iderazgo 
A través de la relación interpersonal señalada en el apartado anterior, 
el directivo busca orientar a los diversos involucrados en la estrategia 
organizativa en una determinada dirección y, sobre todo, motivarlos 
para que se movi l icen en esa dirección. Orientar y motivar son, 
entonces, los dos aportes clave del l iderazgo a la organización donde 
se ejerce. 
1.1.1) Orientar 
Orientar t iene que ver con: 
Crear/recrear la "visión" de la compañía (o, en su caso, de la unidad 
de la que es responsable el directivo). Se traduce en comprender las 
necesidades de los cl ientes, de los usuarios, de los stakeholders, de 
la sociedad, y tener para el lo una propuesta de futuro atractiva y 
exigente, pero posible. 
Orientar la estrategia para hacer posible la "visión" buscada. 
Identif icar los factores clave del éxito, establecer los objetivos y el 
camino a emprender. Son capacidades que van más al lá de la mera 
actividad de plani f icación. Esta act ividad no está vinculada con 
simples capacidades de tipo analít ico. También tiene un componente 
relacionado con factores afectivos/emocionales, en la medida en que 
son procesos muy participativos. 
Favorecer la innovación y diferenciación. Normalmente, ejes clave de 
la estrategia (si se excluyen las "estrategias de costos" puras"). 
1.1.2) Motivar 
Motivar t iene que ver con: 
El desarrol lo de las personas. Articular las necesidades de los 
individuos con las de la organización, favoreciendo y construyendo 
los elementos de interés común, en las que la persona pueda 
desarrol lar mejor su capacidad profesional. 
La creación de equipo. Crear un equipo que se sienta como tal y 
comparta el proyecto. El impulso de la cul tura organizat iva deseada. 
A nivel organizativo, el l íder debe favorecer la cultura necesaria. La 
cultura hace que las personas tengan claro qué es lo que se debe y 
no se debe hacer, cuáles son las prioridades, y que se desarrol len 
unos comportamientos que se extiendan a toda la organización y que 
apoyen la consecución de la visión y la estrategia. 
 
1.2) Dirigir y l iderar ¿es lo mismo? 
Hecha esta primera aproximación al concepto de l iderar y a su 
uti l idad dentro de las organizaciones, para acabar de delimitarlo, vale 
la pena que nos preguntemos: ¿di rigir es lo mismo que l iderar? 
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Por lo que hemos venido diciendo hasta ahora, la respuesta seria 
negativa. No son pocos los autores y expertos a quienes les gusta 
reducir la función de dirigir a la de l iderar, o contraponer los 
conceptos dirigir (o gestionar) con l iderar. No es conveniente, sin 
embargo, reducir la dirección a la función de l iderazgo. Dirigir es algo 
más amplio y sobrepasa las relaciones interpersonales en que se 
fundamenta el l iderazgo. Dirigir tradicionalmente se ha definido como 
el conjunto de act ividades que activan y disponen (uti l izan) de un 
conjunto de recursos (en un sentido muy ampl io: recursos 
económicos, personas, reputación, t iempo directivo, etc.) 
orientándolos a la consecución de un determinado f in o resultado. 
No es el momento de ref lexionar globalmente sobre qué es dirigir, 
pero muchas de las actividades y funciones que conlleva el dirigir 
t ienen como fundamento la gest ión de prioridades, la gestión de la 
información, la concepción de ideas, estrategias y proyectos 
(MacKenzie, 1969), que son fundamentales en la dirección y 
desbordan el concepto de l iderazgo, que se ci rcunscribe a una 
relación interpersonal. 
 
 
2) LAS NUEVE "EVIDENCIAS" SOBRE EL LIDERAZGO 
El amplio conjunto de estudios e investigaciones sobre el l iderazgo 
permiten ya hacer algunas af irmaciones, a las cuales, por su fuerte 
respaldo empírico, les damos aquí el pretencioso nombre de 
evidencias. Hemos escogido aquéllas que consideramos más 
relevantes para los directivos que hoy están ejerciendo su función al 
frente de unidades, empresas e insti tuciones, si bien son generales a 
casi todo el espectro de líderes organizativos. 
 
Primera evidencia : existen algunos rasgos que aparecen con más 
frecuencia entre aquellas personas que ejercen el l iderazgo, pero no 
son en ningún caso imprescindibles. 
Durante todo el siglo pasado, especialmente desde los estudios 
pioneros de Terman (1904), los expertos han intentado identif icar 
características comunes en los l íderes para deducir aquel los rasgos 
que son propios del l iderazgo, con la f inal idad de entender el 
surgimiento de los l íderes y ayudar a decisiones vinculadas con la 
selección de personas al frente de proyectos y organizaciones 
privadas y públicas. En las personas que ejercen el l iderazgo, se 
encuentran rasgos que concurren con alguna mayor frecuencia. 
Existe un cierto acuerdo (aunque hay autores que lo cuestionan) 
sobre el hecho de que la persona que ejerce la función de líder de 
manera satisfactoria suele presentar con mayor frecuencia algunos 
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de los factores que se enumeran a continuación, por encima de la 
media de su grupo de seguidores: 
Factores de capacidad : Energía y vital idad, intel igencia, rapidez 
para captar los temas, faci l idad verbal, originalidad en la resolución 
de problemas, juicio, personal idady convicciones propias y 
predisposición a absorber el estrés y a tolerar la frustración. 
Factores de historia previa de resultados meritorios: En la 
formación, en el conocimiento, en el ámbito deportivo, etc. 
Factores de estatus : Condición socioeconómica y de aceptación por 
sus iguales. 
Factores de responsabil idad : Iniciativa, capacidad de asumir los 
riesgos y las consecuencias de sus acciones, persistencia, cierto 
nivel de agresividad, confianza en sí mismos, voluntad de éxi to, 
dependencia. Así, por ejemplo, podríamos decir que tienen una 
propensión hacia la asunción de responsabi l idades y la realización de 
tareas y consecución de objetivos de manera vigorosa y persistente, 
superior a la media. 
Factores de participación : Sociabil idad (iniciativa en las relaciones 
sociales), cooperación, adaptabil idad y humor. Con capacidad de 
estructurar sistemas de interacción personal y social. 
Si bien para todos estos factores existe fundamento científ ico 
abundante, de este conjunto de "hallazgos" no debe concluirse 
ningún dogma. Personas con otros perf i les o con algunas de estas 
características poco desarrol ladas han sido, son y serán muy buenos 
líderes. Los trazos indicados pueden servir de orientación, pero no 
son elementos determinantes. 
 
Segunda evidencia : De todos los atributos mencionados, parece que 
las competencias interpersonales son centrales en el ejercicio del 
l iderazgo. 
Esta af irmación es coherente con el hecho que, en esencia, el 
l iderazgo es una relación interpersonal y que en la actividad de la 
al ta dirección la media de tiempo en relación con los demás es muy 
elevada (en torno al 80 o 90 por ciento). Los rasgos que parecen 
estar más vinculados con el l iderazgo son la capacidad de observar/ 
escuchar y de comunicar (por permitir promover las relaciones con 
otros); la autenticidad; el afecto y la empatía (entendida como la 
capacidad de comprender los comportamientos y motivaciones de 
otros); la gestión de confl ictos... Para todos estos rasgos, hay un 
fundamento empírico muy ampl io para poder af irmar su relación con 
el l iderazgo. 
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Tercera evidencia : Los esti los de l iderazgo son contextuales. 
Se ha investigado mucho sobre los esti los de l iderazgo: cómo se 
ejerce este l iderazgo. En un cierto proceso de simpl if icación 
(excesivo, sin duda) los diversos est i los se han reducido a tres: 
autoritario, laissez-faire (que aquí l lamaremos "desresponsabil izado") 
y democrático. De las diversas características de un esti lo de l iderar, 
los investigadores se han centrado en el cri terio del nivel de 
participación en la toma de decisiones como el más relevante para 
entender el funcionamiento del l iderazgo. La evidencia de que se 
dispone hasta el momento es que un esti lo u otro son ef icaces en 
función del contexto, del entorno donde se ejercen. 
Estilo autoritario : Provoca mayor rechazo cuanto más maduro 
profesionalmente sea el equipo (más preparado para la tarea y con 
mayor vínculo afectivo con ésta). Sin embargo, puede ser úti l en 
determinadas circunstancias: a) en situaciones donde la consecución 
de los resultados (en el corto plazo) sea perentoria; b) en fases 
iniciales de la consti tución de grupos (cuando es necesario definir 
objetivos, estructura, etc.); c) en general , en organizaciones muy 
formalizadas (estructuradas y de gran tamaño). En estos casos, los 
seguidores valoran el estatus, la posición y el poder. 
Estilo laissez-faire o "desresponsabi l izado": Es aquel que se 
inhibe de intervenir: "lo que la gente debe hacer es cosa de el los". Es 
un esti lo poco activo y asertivo. La evidencia empírica demuestra que 
es el menos ef iciente de los esti los: estos l íderes tienden a ser 
infravalorados y poco reconocidos por sus subordinados; la 
productividad, la cohesión y la satisfacción, t ienden a resentirse. 
No obstante, este esti lo no debe confundirse con los efectos posi t ivos 
que tiene, en general, la autonomía de los colaboradores y que 
conducen a un l iderazgo que, en ocasiones, se cal i f ica como 
delegativo y que actúa creando las condiciones adecuadas y 
actuando por excepción. Es un esti lo de l iderazgo que está presente, 
pero con frecuencia no baja a los detal les ni se implica directamente 
en lo que sucede cotidianamente. 
Estilo democrático : En este esti lo, el subordinado interviene de 
manera real en la toma de decisiones, en mayor o menor medida. 
Suele ser especialmente posit ivo en situaciones donde existe un 
grado desarrol lado de madurez profesional de los colaboradores: un 
conocimiento profesional alto de lo que hay que hacer y un vínculo 
afectivo con la tarea/organización. 
En general, parece que la ya clásica teoría de Blake y Mouton sobre 
el necesario ajuste entre el nivel de madurez del colaborador y el 
esti lo de l iderazgo sigue teniendo fundamento empírico (aunque con 
matices) y uti l idad para la dirección. 
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Cuarta evidencia : La orientación del l iderazgo hacia la tarea y las 
personas al mismo tiempo parece lo más ef icaz en la mayoría de las 
situaciones. 
A través de técnicas estadíst icas (básicamente del análisis factorial) 
las actuaciones de un líder se han agrupado en: 
Actuaciones de consideración , relacionadas con la orientación a las 
personas, a las relaciones interpersonales y a la participación. 
Actuaciones de iniciación de estructura , relacionadas con 
orientación a la tarea, a lo que hay que hacer. 
Cada persona tiene una tendencia a un conjunto u otro de 
actividades: l íderes más orientados a las personas; l íderes más 
orientados a la tarea. La evidencia empírica sugiere que una fuerte 
combinación de ambas (al ta orientación a la tarea y alta orientación a 
la persona) es la que caracteriza el l iderazgo más ef icaz. Por el 
contrario, bajas orientaciones a personas (propio del esti lo laissez-
faire) y a tareas es lo menos ef icaz. 
 
Quinta evidencia : Los seguidores condicionan de manera 
considerable lo que los l íderes pueden y deben hacer. 
En esta relación interpersonal (que es el l iderazgo) en la que se 
intercambian beneficios, las necesidades o demandas de los 
seguidores afectan de manera sustancial . En un estudio reciente, que 
tiene la pecul iaridad de poner más el énfasis en los seguidores que 
en el l íder, esta af irmación se ve con claridad. Goffee y Gareth (2006) 
identif ican cuatro requerimientos que reclaman los seguidores en la 
relación de l iderazgo: 
Autenticidad : Se reclama del l íder sinceridad y que se muestre como 
es. 
Sentido ("signif icancia"): Hay una profunda necesidad humana de 
encontrar sentido y razón de ser en la vida laboral, una actividad 
fundamental de sus vidas y el reconocimiento de su contribución a 
ese proyecto. 
I lusión / pasión 
Sentido del grupo o comunidad Estas "demandas" delimitan el qué 
y el cómo del l iderazgo. 
 
Sexta evidencia : De la relación interpersonal se desprenden para el 
l íder y sus seguidores un conjunto de beneficios psicológicos, 
materiales y sociales. 
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En la relación de l iderazgo, cada persona obtiene algo distinto 
dependiendo de sus necesidades. Un análisis grupal es insuficiente: 
se requiere l legar al análisis individual. Así, por ejemplo, seguidores 
fuertemente orientados a conseguir resultados y a la tarea a realizar, 
valoran l iderazgos orientados a la tarea. Por el contrario, se 
encontrarían incómodos con líderes orientados a las personas. Los 
tipos de beneficios antes mencionados suelen ser: información 
necesaria, recibir directa o indirectamente cri terio; feedback sobre el 
trabajo y la defensa por parte del l íder de los intereses de su unidad 
o grupo ante los superiores.Séptima evidencia : El conocimiento de las actividades a real izar es 
un factor clave. 
Hoy en día, se han puesto tan de moda los factores de relaciones 
interpersonales y las emociones que el elemento cognitivo y las 
competencias vinculadas a la tarea a real izar han pasado a segundo 
plano. Sin embargo, en situaciones donde sea clara la def inición del 
problema a resolver y la solución y puesta en práctica de ésta, (cfr. 
Heifetz), el componente de experto vuelve a ser clave: la intel igencia 
(que da niveles de correlación posit iva con el l iderazgo superiores a 
0,5) la experiencia, los conocimientos específ icos de la tarea a 
realizar, el acceso a la información necesaria, la intuición. Todo el lo 
vuelve a ser muy relevante para la emergencia y mantenimiento de un 
líder en las situaciones mencionadas. 
 
Octava evidencia : El l iderazgo es transferible de una si tuación a 
otra. 
Existe una ampl ia constatación de que la tendencia del l íder a 
emerger en un grupo se vuelve a repetir cuando este líder se pone al 
frente de otro grupo. Sin embargo, no hay ninguna garantía de que el 
efecto posi t ivo de un l iderazgo se transf iera a otro grupo. Lo que en 
un grupo fue posit ivo y ef icaz no nos garantiza que lo sea en otra 
situación. Por desgracia, no es infrecuente que el l íder de un grupo 
(en el cual ha tenido un impacto posit ivo) se transf iera a otro grupo y 
que, aun siendo l íder, provoque un impacto negativo. Esta realidad 
remarca la necesidad de abordar los cambios de un puesto directivo a 
otro con dosis importantes de ref lexión. 
 
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Novena evidencia : El l iderazgo es contingente. 
La relación de l iderazgo es diferente en cada caso dependiendo, 
además de las cualidades propias del l íder, de las siguientes 
características: 
 
• Las peculiaridades del grupo de subordinados y la tarea a 
realizar (ya se ha apuntado la importancia del grado de 
madurez de los subordinados y la t ipología de problemas a 
tratar, entre otros). 
• El entorno organizativo concreto donde se enmarca el l íder y 
sus subordinados: tamaño, estructura y cultura de la 
organización. 
• El entorno general. 
 
Puede af irmarse, por ejemplo, que las características de la tarea a 
realizar delimitan el l iderazgo posible (su estructura, claridad, 
existencia o no de rutinas, complej idad, interdependencias). En otras 
palabras, dichas características modelan cuán diferente puede ser el 
l iderazgo. Sin embargo, hay que af irmar que existe todavía un 
signi f icat ivo nivel de desconocimiento sobre cómo las variables de 
contexto afectan al l iderazgo. Este es un campo muy necesitado de 
investigación y donde sería ideal disponer de una teoría contingente 
sobre el l iderazgo. 
 
3) GESTIONANDO LO QUE ESTÁ EN NUESTRAS MANOS: LOS 
RECURSOS PROPIOS NECESARIOS PARA EL LIDERAZGO 
Ante la reiterada pregunta de si el l íder nace o se hace, vale la pena 
contestar con una analogía. Para tocar el piano ayuda el hecho de 
"nacer con oído". Pero no es suf iciente: se requiere mucho estudio y 
práctica. Todo el mundo, con estudio y horas de práctica, puede tocar 
el piano. 
De la misma manera, l iderar puede apoyarse en algunos rasgos 
propios, naturales de la persona, pero el elemento fundamental para 
ejercerlo adecuadamente se halla en la propia experiencia y en la 
ref lexión que se haga con la ayuda del conocimiento existente. En 
definit iva, se puede aprender. 
Siendo así, la pregunta es: ¿cómo puedo favorecer esa ref lexión? 
¿Qué variables (competencias) debo trabajar para mejorar como 
líder? 
Cualquier respuesta fáci l traicionaría una respuesta correcta. Pero sí 
podemos af irmar rotundamente, como ya hemos hecho, que el 
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l iderazgo es, en esencia, una relación interpersonal formada por un 
líder y sus seguidores. De esa relación, tan sólo una parte está en 
manos del direct ivo para poder actuar inmediatamente en su mejora: 
su propia persona y, por ende, el desarrol lo de sus propias 
competencias. 
Ahora bien, existen cientos de modelos sobre competencias 
directivas. Nos atrevemos a exponer aquí un modelo más de 
competencias sobre las que ref lexionar y trabajar. Se trata del 
modelo LEAD1, que tiene la peculiaridad de tener un importante 
fundamento empírico y una fuerte orientación práctica. 
 
Antes de entrar en el modelo, hay que recordar qué sentido tiene 
ref lexionar sobre estas competencias y cómo desarrol larlas en el 
marco de las evidencias que acabamos de repasar (especialmente las 
que se ref ieren a la val idez contextual de cualquier af irmación sobre 
el l iderazgo): el contexto enfatiza, fortalece, reduce e incluso cambia 
aspectos que podemos considerar universales en el l iderazgo. Por 
el lo, las competencias no deben l levarse como un modelo cerrado y 
rígido sino abierto y sometido a diversos énfasis en función del 
contexto. Hecha esta aclaración, avancemos a la presentación del 
modelo. 
 
Los mejores líderes: consiguen sintonizar y (con) mover a los 
demás desplegando un conjunto de competencias basadas 
fundamentalmente en la intel igencia emocional. 
Intel igencia emocional: hay un buen conocimiento de si mismo. 
Trabajar esta faceta es, por el lo, un aspecto crucial de un 
programa de desarrol lo. 
Las competencias emocionales son desarrol lables: Pero su 
aprendizaje mejora requiere un esfuerzo voluntario, sistemático 
y continuado del cambio personal. 
Se aprende mejor: cuando se construye sobre los puntos 
fuertes propios y no tan solo incidiendo sobre las carencias. 
El feedback: es necesario como base para el crecimiento y el 
desarrol lo. Así, pues, aprender a dar y recibir feedback deviene 
una actividad fundamental en este tipo de recursos. 
 
1
 El Modelo LEAD fue desarrollado por el profesor Richard Boyatzis, con quien colabora un equipo de profesores de ESADE dirigido 
por el profesor Ricard Serlavós. Ellos entienden por inteligencia emocional la capacidad de reconocer y regular adecuadamente las 
emociones, consiguiendo con ello un mejor dominio de sí mismo y de las relaciones con los demás. 
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De acuerdo con lo dicho hasta ahora, las competencias a las que 
debemos prestar atención y desarrol lar (con las advertencias ya 
señaladas) son las siguientes: 
CAPACIDAD DE CONOCIMIENTO PERSONAL 
Autoconciencia emocional: conciencia y reconocimiento de los 
propios sentimientos y entender cómo afectan el propio 
comportamiento. 
DOMINIO PERSONAL 
Orientación a la consecución: buscar la mejora del propio 
cumplimiento y el de los demás, estableciendo unos objetivos 
posibles. 
Adaptabil idad: capacidad de cambiar el comportamiento a f in de 
adaptarse mejor a las situaciones. 
Autocontrol emocional: inhibición de las necesidades y los deseos 
personales en beneficio de las necesidades de la organización. 
Visión posit iva: ver las circunstancias, uno mismo y los demás, de 
manera posit iva y l lena de posibi l idades. 
CONOCIMIENTO DE LOS DEMAS 
Comprensión organizativa: entender las relaciones y redes de 
relaciones organizativas y cómo se hacen las cosas en una 
organización. 
Empatía: entender a los demás 
HABILIDADES SOCIALES 
Gestión de confl ictos: hacer af lorar el confl icto, reconocer los 
sentimientos y puntos de vista de todas las partes y redirigir la 
energía hacia un ideal común que todos puedan adoptar. 
Desarrol lo de los otros: ayudar a los demás a desarrol larse. Incluye 
entender sus objet ivos, sus puntos fuertes y débi les para fomentar 
que despl ieguen sus habi l idades o mejoren su rendimiento. 
Inf luencia: capacidad de convencer de manera persuasiva y atractiva 
a los demás. 
Capacidad de inspirar: empujar alos otros a seguir al l íder, 
transmitiendo una visión convincente y compartida de la organización. 
Trabajo en equipo: capacidad de estimular a los integrantes de un 
grupo para que trabajen juntos de manera efectiva 
 
 
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CAPACIDADES COGNITIVAS 
Pensamiento sistémico: ver una serie de dimensiones o procesos 
dentro de un conjunto de múltiples interrelaciones causales. 
Reconocimiento de pautas: identif icar una puta en una mezcla de 
datos desorganizados o aparentemente inconexos. 
 
4) CONTRA LAS MODAS. LA DISCUTIBLE UTILIDAD DEL LÍDER 
CARISMÁTICO 
En la gest ión, como en la al ta costura, existen modas. Esta realidad 
tiene mucho de pernicioso. A veces, se imponen por IQ presión de 
consultores, escuelas de negocios y la prensa especial izada. Todo va 
bien cuando a uno le va bien la moda, y mal en el resto de los casos. 
Éste es el caso del l iderazgo carismático. 
En un atractivo artículo, el profesor Rakesh Kurana (2004) analiza 
cómo hasta los años 80, los l íderes empresariales eran poco 
conocidos por la sociedad en general. Pero diversos factores, entre 
el los, el capital ismo popular (el hecho de que mil lones de personas 
se convirt ieran en accionistas de empresas ya sea directamente o 
mediante fondos de inversión o a través de su ahorro en planes de 
pensiones) cambió esta situación de escaso conocimiento de los 
l íderes empresariales e hizo que adquiriera mayor peso la f igura 
pública del l íder de negocios: es la época de Lee lacocca (a f inales 
de los 70 y principios de los 80 al frente de Chrysler); de Steve Jobs 
(al frente de Apple Computers); del hoy condenado a prisión Jeff 
Skil l ing (de Enron) y muchos otros. 
El l íder carismático se caracteriza por: 
• Ser visionario (ve cómo podría ser el mundo) y estar 
apasionado por esa visión. 
• Pedir abnegación para lograr esa visión y estar dispuesto a 
al tos sacri f icios personales para conseguirla. Por eso pide, 
incluso exige, la adhesión de sus seguidores a esa visión. Él 
está fuertemente comprometido y no entiende que su equipo no 
lo esté. 
• Por norma general , es una persona con una personalidad muy 
atractiva y motivadora. Suele ofrecer seguridad a quien está 
con él en el proyecto y sabe apoyarlo. 
• Conocer (o pretender conocer) la respuesta a los problemas. 
• Suele ser un estratega creativo, con visión de conjunto. 
 
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La estrategia básica de un líder carismático consiste en 
desestabil izar del iberadamente las organizaciones que dirige para 
hacer posible su visión. 
 
Lo más relevante aquí es deci r que no existe ninguna evidencia 
(estadísticamente signif icativa) de relación entre un l iderazgo 
carismático y una ef icacia o ef iciencia mayor. Como siempre, la clave 
está en el contexto. Si nos encontramos ante situaciones que 
requieran una transformación radical, con una nueva visión que 
rompa con las tendencias existentes y "cree" el futuro, donde sea 
necesario movil izar un número signi f icat ivo de personas en pos de 
esa visión, un líder necesario y es la opción correcta. 
Si, en lugar de necesitar cambios radicales, lo que se requiere son 
procesos de cambio progresivos y cierta estabi l idad, un líder 
carismático representa un pel igro real para el buen funcionamiento de 
la empresa. En estas circunstancias, se requiere un líder diferente, 
más realista, que vea la realidad tal cual es, que sepa profundizar en 
los problemas (entrar a fondo cuando es necesario), que sepa 
gestionar el t iempo y que sepa esperar; propiciar cambios graduales, 
ensayar y aprender de los errores, que busque compromisos. En 
síntesis, lo que Joseph Badaracco (2002) denomina "un l iderazgo 
sereno". 
Para f inalizar, es importante resaltar que las características del l íder 
carismático no acaban ahí. Como identif ica el profesor Michael 
MacCoby (2000), una agudización del rasgo carismático suele 
generar personas con ambición de poder y gloria desmedida 
(pref ieren más ser admirados que queridos), con un intenso deseo 
por competir y una tendencia al narcisismo, unas veces comedido y 
otras patológico. El éxi to les puede l levar a aislarse emocionalmente, 
lo que puede acarrearles un nivel al to de desconfianza y dif icultar la 
capacidad de escuchar consejos y advertencias. Este proceso, en los 
casos agudos, puede conducir a la paranoia, haciéndoles 
hipersensibles a las crít icas. Estos procesos pueden ser fáci lmente 
desencadenados por éxitos reales que les conduc 
 
5) VISIÓN CONTINGENTE DEL LIDERAZGO 
La reiterada af i rmación, a lo largo de todo el presente trabajo, de que 
el l iderazgo está en función del contexto, hace que debamos entrar 
con más profundidad en una visión contingente. Es decir, identif icar 
qué variables son las que inf luyen en el 
Entre las ref lexiones sobre el l iderazgo contingente o contextual, la 
de Heifetz (1995) parece aportar una úti l clasi f icación del entorno que 
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puede orientar la práctica. Si bien tiene poco fundamento empírico, 
hoy es reconocida como una de las más fructíferas. 
Para Heifetz, existen cinco funciones básicas del l iderazgo: 
identif icar los problemas, proteger a los afectados y orientarlos, 
controlar el confl icto potencial o real y mantener las normas del 
grupo. La función de l iderar se l lena de un contenido u otro según 
que la situación que se haya de afrontar sea: i) de tipo técnico (se 
conoce el problema y las posibles soluciones), como es el caso de 
una modif icación de la estructura de f inanciación de la compañía o el 
lanzamiento de un nuevo producto de la misma gama, en los cuales 
se identif ica adecuadamente el problema y se le da tratamiento; i i) de 
índole adaptativa ( la def inición del tema es poco clara y no existen 
soluciones: hay que crearlas), como son los problemas que plantea el 
defenderse ante una OPA hosti l o una súbita desregulación en una 
empresa que nació de una privatización pública. La visión 
contingente de Heifetz se puede resumir en el cuadro siguiente: 
Var iab les que 
def inen el 
cont exto 
S ITUACION 
DEF IN IC ION DEL PROBLEMA 
SOLUCION E 
IMPLEMENTACION 
T IPO DE TRABAJO 
QUE REQUIERE 
TECNICA C la r a C la r a Técn ic o 
M IXTA C la r a Requ ie re ap rend iz a je Técn ic o y adap ta t iv o 
ADAPTATIVA Requ ie re ap rend iz a je Requ ie re ap rend iz a je Adap ta t iv o 
 
En el contexto técnico, el l íder def ine el problema y articular la 
solución, gest ionando los recursos necesarios para responder al reto 
planteado. El l íder orienta, guía, acompaña e incluso, ofrece cómo 
resolver el problema. 
En el contexto adaptativo, el l íder identif ica el reto y transf iere al 
conjunto de la empresa su diagnóstico y las amenazas externas: pone 
en manos del equipo directivo (de cada persona de la compañía) la 
necesidad de conocer las amenazas y responder el las. Devuelve a la 
gente la responsabi l idad de reaccionar ante los retos. 
Son las personas las que deben cambiar en su percepción, actitud y 
acción. El l íder debe faci l i tar ese cambio, pero no puede hacerlo por 
el los: cada uno tiene responsabil idad a su nivel . 
 
 
 
 
Texto: Liderazgo. Tomo 2 . Cap.1 
Autor: Losada Car los (2009) 
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6) CONCLUSIONES: CONSTATACIONES Y RECOMENDACIONES 
 
Llegamos aquí al f inal de presente capítulo. Ahora, vale la pena 
pasar de una posición más expositiva a una actitud más normativa: 
qué debemos hacer. 
Esta actitud tiene un importante riesgo, pues hemos dicho que lo que 
se af irma sobre el l iderazgo depende del contexto. Y más aún, las 
recomendaciones que realicemos. 
Por el lo hay que leerlas con el f i l tro propio del contexto específ ico 
que vivecada directivo y, especialmente, con el f i l tro de la propia 
experiencia. Hecha esta advertencia, procedo a sugerir algunas de 
las constataciones y recomendaciones que creo más importantes: 
 
• El l iderazgo es una pieza clave en la función de dirigir: motiva y 
orienta al conjunto de las personas implicadas. 
• El l iderazgo es fundamentalmente una relación interpersonal. 
En esta relación, los elementos afect ivos juegan un papel muy 
relevante. 
• Algunas características personales pueden ayudar en el 
ejercicio del l iderazgo, pero lo importante en una carrera 
profesional es el desarrol lo de las competencias personales que 
apoyen el ejercicio del l iderazgo. 
• El contexto es fundamental: en esto juegan variables de 
entorno, de la propia unidad, nivel jerárquico, etc. El esti lo de 
problemas/soluciones a abordar parece la clave para orientar el 
l iderazgo hacia un t ipo u otro. 
• El esti lo de l iderazgo (la orientación a la tarea o a la persona) 
se ve afectado por el t ipo de contexto. En este caso, el perf i l de 
las personas "l ideradas" es la variable clave sobre el contexto. 
• El l iderazgo carismático parece úti l sólo en situaciones que 
requieren un muy fuerte nivel de cambio (radical y en poco 
tiempo). 
 
En definit iva, la función del l íder es importante para hacer que las 
organizaciones sean más ef icaces y ef icientes; para hacerlas 
rentables y que puedan ser sostenibles; para hacerlas más aptas con 
el f in de que las personas puedan desarrol larse en el las como tales. 
Avanzar en su conocimiento es una tarea úti l que cada directivo debe 
realizar. 
Texto: Liderazgo. Tomo 2 . Cap.1 
Autor: Losada Car los (2009) 
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