Gestión Avanzada de Emprendimientos - CLASE 1 - Valentina Heredia

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Gestión Avanzada de Emprendimientos
Clase 1: Planificación estratégica
Introducción
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Gestión Avanzada de Emprendimientos
Les doy la bienvenida a este curso de gestión avanzada de emprendimientos donde buscaremos conocer las diferentes estrategias a adoptar para fomentar el crecimiento y colocarse en un lugar competitivo frente al mercado.
En un contexto cada vez más globalizado, transcurriendo por la cuarta revolución industrial, o también llamada revolución industrial, vivimos en un tiempo de cambio constante y a veces apenas predecible. Las planificaciones a largo plazo resultan aún más difíciles. Ante estos escenarios con tendencias cambiantes se debe plantear un camino consecuente y favorable en beneficio de asegurar el futuro a la empresa, por lo que todos los elementos de la empresa deben verse comprometidos a través de un enfoque de ideas, estrategias y planes a futuro, generando el modelo más propicio, logrando la adaptabilidad dentro de los mercados.
Las ideas convergen en la orientación que desea tomar la empresa, la estrategia puede ser adoptada desde diversos modelos que iremos trabajando a lo largo de esta clase y los planes definirán cómo se llevará a cabo cada una de las ideas y estrategias.
Clase 1: Gestión avanzada de emprendimientos
Introducción
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Gestión Avanzada de Emprendimientos
Por lo tanto, tomando en cuenta los cambios que han repercutido en plena globalización, sumando el efecto pandemia, debemos entender la importancia de definir una seguidilla de bases al cual llamaremos proceso del planeamiento estratégico.
Clase 1
Introducción
Misión, Visión, Valores y Objetivos
Antes de comenzar a focalizar nuestro estudio sobre los modelos de planificación estratégica, debemos tener definidos la misión, la visión, los valores y los objetivos de nuestro emprendimiento. 
Pues nos otorgarán: 
Un direccionamiento a los esfuerzos de las personas al presentar los compromisos de la empresa de forma explícita.
Un enfoque a la planificación estratégica.
Las bases para una actitud de responsabilidad en la ejecución de la planificación estratégica.
Pies en la tierra: La visión debe ser realista. Está muy bien apuntar a ser el fabricante de celulares más grande en el mundo, pero eres nuevo en el negocio. Apunta entonces a una visión realizable.
Motivación: La visión debe ser la razón por la cual se levanten todos los días a realizar sus actividades. De ahí que deba motivar y significar un reto para los grupos de interés.
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Misión, Visión, Valores y Objetivos
Misión:
Es una declaración de su propósito y alcance en términos de productos y mercados. Busca responder el siguiente cuestionamiento: ¿Cuál es la razón de ser de la organización?
Nike: Ofrecer inspiración e innovación a todos los atletas del mundo
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Visión:
Es una declaración de cómo se ve la organización en un futuro, de un estado deseado. 
Sin visión no hay rumbo. Sin rumbo las acciones no tendrán un objetivo definido. De ahí su importancia. 
Nike: “Ser la mejor empresa nacional e internacional destacándonos por la buena calidad, servicio y comodidad a nuestros clientes. Queremos que nuestro producto sea vendido y utilizado en todas las partes del mundo.”
Misión, Visión, Valores y Objetivos
La diferencia entre misión y visión, entonces, es que la primera se enfoca en el presente y es inmediata, siendo el vehículo para alcanzar la visión, que se traza a largo plazo y representa la imagen ideal a alcanzar por la organización.
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Misión, Visión, Valores y Objetivos
Valores:
Son el conjunto de principios y creencias que guían a una organización para que esta pueda alcanzar un objetivo concreto. 
Una manera de ver y entender los valores es como una serie de parámetros que tu empresa toma en cuenta para actuar de la mejor manera posible en su camino hacia el éxito, y que además, la distingue de sus competidores.
Los valores, junto con la misión y la visión, forman parte de los fundamentos de la cultura organizacional o la filosofía de la empresa, que es todo ese pensamiento el cual engloba la razón de ser y actuar de una organización.
A modo de ejemplo: Colaboración, compasión, comprensión, confianza, dedicación, gratitud, honestidad , lealtad, son algunos de los valores que pueden establecerse como principios para guiar a tu organización al éxito.
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Misión, Visión, Valores y Objetivos
Objetivos:
Son los pasos definidos para alcanzar los resultados que un negocio espera. Estos objetivos deben ser medibles para que sea posible evaluar su desempeño y, así, tomar las medidas necesarias para redefinir las estrategias si se requiere.
Objetivo general: Se expresa de forma clara, concisa y realista el resultado que se desea alcanzar al final del proyecto. 
Ejemplo: Creación de más oportunidades de contacto para el equipo de ventas.
Objetivo específico: Son las etapas que se definen para lograr el objetivo general. Es esencial tener en cuenta los resultados esperados en cada una de esas etapas y determinar los indicadores y los procedimientos para medirlos. 
Ejemplo relacionado con el objetivo general: Administrar un blog corporativo con contenido orientado hacia la conversión.
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Misión, Visión, Valores y Objetivos
Mediciones:
Para medir un objetivo es necesario encontrar las métricas adecuadas. Estas métricas son conocidas como KPI (indicadores clave de desempeño) y te pueden mostrar el progreso de los objetivos de tu negocio. Encontrar los indicadores clave de desempeño es fundamental para entender cómo le está yendo a tu negocio. Por eso, debes elegir aquellos que tienen un impacto real en relación con tu objetivo.
Si tu objetivo es aumentar las ventas en determinado periodo, un KPI interesante es calcular los ingresos por ventas y compararlos con los valores de períodos anteriores para saber si tus esfuerzos están trayendo frutos.
En este caso, debes sumar todos los ingresos provenientes de las compras de los clientes en el periodo estipulado y restarle el costo asociado con las devoluciones. Una vez que tienes esta información debes realizar el mismo cálculo para el periodo anterior. Así, será posible hacer las comparaciones y descubrir si tus estrategias están funcionando.
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Existen diversos modelos conceptuales para pensar o definir la planificación estratégica, cada uno dotado de maneras de representación y de procedimientos más o menos didácticos. Los más conocidos de estos modelos son:
1. Cuadro de mando integral
2. Mapa estratégico
3. Análisis FODA
4. Análisis PEST
5. Análisis de brechas
6. La estrategia del océano azul
7. Análisis PORTER
Modelos de
Planificación
Estratégica
Modelos de planificación estratégica
1. CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Este modelo consiste en un cuadro de mando integral que permite evaluar el funcionamiento de la empresa. Para realizar esta evaluación se toman en consideración los siguientes aspectos:
Perspectiva financiera: Evalúa el rendimiento de las inversiones. Para esto existen indicadores porcentuales como el ROI (retorno sobre la inversión). Además, mide el valor añadido de la organización.
Perspectiva de los clientes: Analiza el éxito del ejercicio empresarial con base en la satisfacción de los clientes. Analiza si están contentos con los productos o servicios que les entrega la empresa; qué tan fidelizados están con la marca y la cuota de mercado que absorbe la compañía, o sea, el porcentaje de participación dentro de la industria.
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Modelos de planificación estratégica
1. Cuadro de mando integral
Perspectiva de los procesos: Mide la calidad del producto o servicio final. Dimensiona el tiempo de respuesta del equipo operacional frente a las problemáticas y nuevos desafíos impuestos. Verifica el coste de los procesos de producción y operacionales. Analiza la capacidad de introducir los productos y servicios en el mercado.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Pondera la satisfacción del personal de la empresa, su compromiso con la organización, la gestión efectiva del capitalhumano y la disponibilidad de sistemas de información.
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Modelos de planificación estratégica
2. MAPA ESTRATÉGICO
Este modelo de planeación estratégica es una herramienta visual que tiene la función de comunicar el plan estratégico a todos los integrantes de la compañía. El mapa estratégico se complementa con el cuadro de mando integral, sin embargo, no es exclusivo de esta metodología y puede ser utilizado con otros modelos.
El mapa estratégico comunica el plan de acción de manera estructurada, segmentando la información en diferentes niveles de participación dentro de la empresa, tales como directivos o ejecutivos. Considera también los departamentos y equipos de trabajo establecidos en el organigrama de la empresa.
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Modelos de planificación estratégica
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2. Mapa estratégico
Modelos de planificación estratégica
3. ANÁLISIS FODA
El análisis FODA puede ayudar al proceso de toma de decisiones al crear una representación visual de los diversos factores que tienen más probabilidades de afectar al emprendimiento o la empresa pueden lograr con éxito un objetivo.
Aunque esa instantánea es importante para comprender las múltiples dinámicas que impactan el éxito, un análisis FODA tiene límites. Es posible que el análisis no incluya todos los factores relevantes para los cuatro elementos, lo que da una perspectiva sesgada. Además, debido a que solo captura factores en un momento particular en el tiempo y no permite cómo esos factores podrían cambiar con el tiempo, la información que ofrece el FODA puede tener una vida útil limitada. 
Un claro ejemplo es lo sucedido con la pandemia. Los análisis FODA realizados hasta diciembre de 2019, quedaron caducos al no incluir las amenazas que ésta podría acarrear sobre todos los actores económicos de la sociedad mundial. 
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Modelos de planificación estratégica
3. Análisis FODA
Este análisis permite construir la planeación estratégica con base en el análisis interno de la empresa frente al contexto del mercado. 
Consiste en un cuadrante que identifica y enumera las fortalezas y debilidades de la empresa, y las entrelaza con las oportunidades y amenazas del mercado. Su función es desarrollar planes de acción. Estos deben estar enfocados a resolver los problemas situacionales de la organización en la industria. Además, direcciona a la organización hacia su crecimiento aprovechando las cualidades positivas y oportunidades del sector.
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Modelos de planificación estratégica
3. Análisis FODA
Fortalezas:
Atributos y recursos internos que respaldan un resultado exitoso.
Oportunidades:
Factores externos que la entidad puede capitalizar o utilizar en su beneficio.
Debilidades:
Atributos y recursos internos que actúan en contra de un resultado exitoso.
Amenazas:
Factores externos que podrían comprometer el éxito de la entidad.
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Modelos de planificación estratégica
4. ANÁLISIS PEST
Permite analizar el mercado desde un punto de vista macro. Por lo general, es el paso anterior para realizar el análisis FODA, ya que permite identificar las oportunidades y amenazas del mercado. Este modelo se basa en analizar factores cruciales dentro del territorio comercial. Estos aspectos son: políticos, económicos, sociales y tecnológicos. Con el tiempo el análisis PEST ha sido llamado análisis PESTAL, ya que algunos autores han añadido otros factores como los ambientales y legales.
Factores políticos
Permiten determinar y evaluar como la intervención del Gobierno puede afectar el funcionamiento y desempeño de la empresa. Esto se da por medio de las leyes y las políticas que aplica el ente gubernamental.
En general podrían ser aspectos como las políticas fiscales y monetarias del Gobierno, los subsidios, los tratados comerciales y las políticas internacionales. Es decir, se refiere a toda ley y política que afecte a la empresa ya sea a nivel nacional, regional e internacional.
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Modelos de planificación estratégica
4. Análisis PEST
Factores económicos
Toman en cuenta todas las variables macroeconómicas. Estas variables se consideran tanto a nivel nacional como internacional, dado que podrían favorecer o entorpecer el desempeño de la organización. Las variables económicas más importantes son el comportamiento del producto bruto interno (PBI), la tasa de desempleo, el nivel de precio y la balanza comercial.
Además, se consideran eventos como las variaciones de los ciclos económicos, especialmente los períodos de crisis y de auge dentro de la economía. Factores que pueden beneficiar o poner en riesgo a la empresa.
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Modelos de planificación estratégica
4. Análisis PEST
Factores sociales
Incluyen elementos como la religión, las creencias, la cultura, los hábitos, los intereses y las preferencias de las personas. Todos estos elementos afectan de manera favorable o desfavorable los resultados que una empresa espera alcanzar. El dinamismo social presenta nuevas tendencias continuamente.
Factores tecnológicos
Son vitales para una empresa, por los niveles de innovación que se están dando en los mercados. Los cambios tecnológicos pueden traer grandes beneficios para las empresas que saben aprovecharlos. Pero puede ocasionar mucho daño a las empresas que se quedan obsoletas y que no cambian su infraestructura.
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Modelos de planificación estratégica
4. Análisis PEST
Factores ecológicos o ambientales
Tienen que ver con todos los factores que tienen relación directa o indirecta con el medioambiente. Cualquier cambio en la regulación gubernamental o tendencias sociales para la protección del medioambiente afectan a la empresa. Asimismo, podemos mencionar leyes sobre el uso de la energía, la conservación del ambiente, la gestión de residuos y la emisión de gases, etc.
Factores legales
De manera similar, los aspectos legales Incluyen todas las leyes que la empresa se ve obligada a cumplir. La normativa legal puede perjudicar o beneficiar el desempeño de la empresa. Las leyes pueden incidir sobre el proceso de producción y de comercialización de los productos que ofrece una empresa. Del mismo modo puede afectar a nivel nacional e internacional. Se pueden incluir leyes sobre propiedad intelectual, seguridad social, salarios mínimos, licencias entre algunas de las más importantes.
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Modelos de planificación estratégica
5. ESTRATÉGIA DEL OCÉANO AZUL (Blue Ocean Strategy).
Este modelo apunta a buscar la situación más favorecedora. Propone que lo mejor para una organización es desarrollarse dentro de un mercado no disputado. Busca evitar los mercados demasiado explorados y, por ende, más competitivos. Consiste en desarrollar el plan con el objetivo de posicionar a la empresa dentro del panorama no disputado, es decir, el océano azul. Ambos panoramas cuentan con diferentes cualidades, las cuales son:
Océano rojo (este es el que se debe evitar):
Competir en mercados ya existentes, destinar demasiados recursos para ganar a la competencia, explorar la demanda ya existente, escoger entre costo y diferenciación.
Océano azul: (recomendado):
Crear nuevos mercados, desenvolverse en situaciones menos competitivas, generar una nueva demanda a través del desarrollo de nuevas propuestas de valor, perseguir un menor costo operacional y generar una mayor diferenciación.
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Modelos de planificación estratégica
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5. Estratégia del Océano Azul (Blue Ocean Strategy).
Modelos de planificación estratégica
6. ANÁLISIS DE BRECHAS (GAP Analisys)
El análisis GAP, también llamado análisis de brechas, es un tipo de evaluación interna que permite conocer la diferencia entre el estado actual de la empresa y el que se pretende alcanzar. También analiza la posición de la empresa dentro del mercado. 
Otra de las ventajas de este modelo son:
Ayuda a identificar hacia dónde quiere llegar la empresa. Con esta metodología se analiza de manera secuencial el estado actual de la empresa.
Determina las expectativas a futuro de la organización, enlistando las brechas y obstáculos para alcanzar los objetivos. 
Ayuda a observar los aspectos a mejorarpara cumplir metas. Este modelo está indicado para realizar una planeación estratégica con enfoque al crecimiento de la organización.
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Modelos de planificación estratégica
6. Análisis de Brechas (GAP Analisys)
Desarrollar planes de acción potenciales que pueden implementar para lograr sus objetivos.
Identificar puntos débiles. 
Medir los recursos actuales. Si al finalizar el año, tu equipo tiene un excedente de recursos, un análisis de brechas puede ayudarlos a identificar específicamente cómo se desempeñó la empresa y cómo se asignaron los recursos para que puedan usarse de manera más eficiente en el futuro.
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Modelos de planificación estratégica
7. ANÁLISIS PORTER
Este modelo es el paso previo para el análisis FODA. Ayuda a identificar amenazas y oportunidades. También sirve para identificar si el modelo de negocio se encuentra en el océano azul midiendo el atractivo del mercado. 
El análisis PORTER mide las fuerzas del mercado, entre ellas se encuentran:
La rivalidad y la competencia del mercado.
Amenaza de nuevos competidores.
Poder de negociación de los proveedores.
Poder de negociación de los clientes.
Amenaza de nuevos productos y servicios.
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Modelos de planificación estratégica
7. Análisis PORTER
El principal objetivo de este análisis es buscar las oportunidades e identificar las amenazas para las empresas ya ubicadas en una industria y para aquellas que planean ingresar. Así, se determinan sus capacidades para obtener ganancias. 
Según este modelo, el grado de atractivo de una industria viene determinado por la acción de estas cinco fuerzas competitivas básicas que, en su conjunto, definen la posibilidad de obtención de mayores rentabilidades.
En este sentido, el análisis de Porter se puede realizar para cualquier mercado con la idea de mejorar la rentabilidad a largo plazo. Además, permite aumentar la resistencia ante situaciones no previstas. Ejemplo de lo anterior sería que nuestra compañía se vea lo menos afectada posible cuando tenga lugar una recesión económica.
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Modelos de planificación estratégica
• Fuerzas 1 y 2: Poder de negociación de los proveedores y de los clientes.
La fuerza 1 de Porter es el poder de negociación con los clientes y la 2, el poder de negociación con proveedores,. Sin embargo, como el análisis de ambas fuerzas es muy similar, muchas veces se estudian de forma conjunta.
El poder de negociación es la capacidad de imponer condiciones en las transacciones. Así, a medida que dicho dominio sea mayor por parte de los compradores, el atractivo de la industria disminuye.
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Modelos de planificación estratégica
Según Porter, los factores más importantes que afectan al poder de negociación son los siguientes:
-Grado de concentración en la industria.
-Volumen de transacciones realizadas entre cliente y proveedor.
-Grado de diferenciación de los productos o servicios.
-Costes de cambio de proveedor.
-Nivel de beneficios que obtiene el cliente por parte del proveedor.
-Amenaza real de integración vertical hacia delante o hacia atrás.
-Importancia del producto o servicio vendido.
-Posibilidad de almacenar la mercancía.
-Nivel de información que tiene una de las partes en relación con la otra.
 
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Modelos de planificación estratégica
• Fuerza 3: Intensidad de la competencia actual
Hace referencia a la actuación de los competidores existentes en la industria, y es determinante para conocer si la rivalidad es alta o baja. Para ello se debe estudiar cada uno de los siguientes puntos:
Número de competidores y equilibrio entre ellos: Las industrias concentradas (pocas empresas y mucha participación de mercado) tienen un menor nivel de competencia, frente a aquellas fragmentadas (muchas empresas con una participación de mercado homogénea).
Ritmo de crecimiento de la industria: En la medida que aumenta la expansión de una industria, también la intensidad de la competencia.
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Modelos de planificación estratégica
Barreras de movilidad: Son aquellos obstáculos que impiden a las empresas moverse de un segmento a otro, dentro de un mismo mercado. Nos referimos, por ejemplo, a cambiar de un nicho de clientes hacia otro de mayores ingresos.
Barreras de salida: Son factores que impiden el abandono de un sector.
Diferenciación de productos: En la medida en que en una industria se dé un mayor nivel de diferenciación de productos (estrategia de marketing basada en crear una percepción de producto por parte del consumidor que lo diferencie claramente de los demás), la intensidad de la competencia se reduce.
Diversidad de los competidores: Cuando los competidores tienen estrategias diferentes (véase estrategias empresariales), se intensifica el nivel de competencia, pues es más difícil predecir su comportamiento.
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Modelos de planificación estratégica
• Fuerza 4: Productos sustitutos
Se definen como aquellos bienes o servicios que satisfacen las mismas necesidades. A medida que aparecen más productos sustitutos, el grado de atractivo de la industria empieza a decrecer.
La amenaza de la aparición de estos bienes sustitutos depende del grado en que satisfagan las necesidades de los consumidores. Además, influye el precio y los costes de cambiar una mercancía por otra.
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Modelos de planificación estratégica
• Fuerza 5: Competidores potenciales
Hace referencia a las empresas que quieren entrar a competir en una industria. Cuanto más atractivo es un sector, más partícipes potenciales habrá. Esto depende de los siguientes factores:
Barreras de entrada: Podemos definirlas como aquellos factores que dificultan la entrada de nuevas empresas en la industria. Por ejemplo, las economías de escala suponen una barrera de entrada porque exigen al nuevo competidor realizar una alta inversión inicial. Entonces, se observará una reducción de los costes unitarios solo en la medida que aumente el volumen de negocio.
Diferenciación de producto: Las empresas ya establecidas pueden tener patentes o una cartera de clientes. Esto obliga a los nuevos competidores a realizar grandes inversiones para fidelizar a los nuevos compradores.
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Modelos de planificación estratégica
Otros motivos: Pueden observarse situaciones que dificultan la entrada de nuevos competidores. Estos son, por ejemplo, la falta de financiamiento o el difícil acceso a los canales de distribución.
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Gestión Avanzada de Emprendimientos
Tanto los emprendimientos como las pymes representan actores claves para incrementar el crecimiento potencial de América Latina. Estos actores económicos se caracterizan por una gran heterogeneidad en su acceso a mercados, tecnologías y capital humano.
Por un lado, constituyen un componente fundamental del entramado productivo en la región: representan alrededor de 99% del total de empresas y dan empleo a cerca de 67% del total de trabajadores. Por otro lado, su contribución al PBI es relativamente baja, lo que revela deficiencias en los niveles de productividad de las mismas. 
Otra característica distintiva de la realidad pyme y emprendedora es su baja capacidad exportadora, es que solamente un 10% exportan parte de su producción. A modo comparativo, en Europa llegan casi al 40% del total. 
Contexto del sector emprendedor y pyme en América Latina
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Gestión Avanzada de Emprendimientos
Estamos en condiciones de afirmar que la heterogeneidad respecto a tamaño es amplia, ya que varía desde las microempresas de autoempleo en situación de informalidad hasta la empresa innovadora con alta eficiencia y capacidad de exportación. Si se confirma la finalidad de las políticas públicas coordinadas llevadas a cabo por los, podrían ser agentes del cambio estructural sobre la sociedad latinoamericana.
Superar las debilidades estructurales de las economías latinoamericanas, puesto que las pymes son componentes claves, pero débiles de la misma. Es por ello, que la articulación tripartita entre Estado, sector pyme-emprendedor y mercado resulta indispensable para crear escenarios de ventajas competitivas.
La economíaargentina ha atravesado casi dos años de COVID-19 con mejor desempeño que otras economías de la región e incluso del resto del mundo. 
La recuperación económica argentina, en parte depende de cómo le vaya al sector que más empleador de la argentina:
Contexto del sector emprendedor y pyme en América Latina
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Gestión Avanzada de Emprendimientos
En la Argentina hay 856.300 empresas, 83% de las cuales son microempresas; 16,8%, pymes, y solo 0,2% grandes compañías. Además, las firmas de hasta 200 empleados representan el 66% del empleo formal privado del país, según datos de la Secretaría de Transformación Productiva. 
Es por ello que desde el PEN se han lanzado una infinidad de programas orientados a la recuperación del sector (Véase apartado de Acceso a Programas Nacionales). Es que los emprendimientos y las micropymes son las grandes generadores de empleo del país: en ellas hay 4,3 millones de puestos de trabajo. 
Estadísticas de la consultora Analogías, determinan que un porcentaje significativo y creciente del emprendurismo se asocia a la imposibilidad de obtener un empleo formal o con ofertas laborales de recursos insuficientes para la subsistencia. A partir de ello, se crean microempresas más vinculadas al autoempleo que a una unidad productiva con perspectivas planificadas de ampliación del capital.
Contexto del sector emprendedor y pyme en América Latina
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Gestión Avanzada de Emprendimientos
Sin embargo, la muestra de emprendimientos que arroja Analogías, determina que un 74% surgieron por oportunidad mientras que solo un 19% fueron impulsados por necesidad.
Pero ¿cuál es el escenario ideal para el crecimiento de estos actores económicos? En el siguiente apartado veremos como afectan los distintos enfoques económicos a la realidad emprendedora y pyme.
Contexto del sector emprendedor y pyme en América Latina
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Gestión Avanzada de Emprendimientos
Según datos de la consultora Claves, entre 2000 y 2015, la cantidad de pymes avanzó en el país un 44,4%. Si se compara contra 2002, el peor año de la crisis argentina y el de menor cantidad de empresas activas, el crecimiento alcanza el 56,3%. 
En el período que va de 2008 a 2016 nacieron en la Argentina, en promedio, 65.000 empresas por año, y cerraron 59.000. Lucio Castro, secretario de Transformación Productiva, cuenta que desde 2007 hay tres etapas diferenciadas: hasta 2011 hubo gran creación de empresas (a un ritmo del 8% anual); desde 2011 y hasta 2014 hubo un estancamiento; y a partir de 2014, una caída muy marcada.
Si bien la tendencia es alcista, es menester analizar los motivos de desprenden tres problemáticas conexas muy características de este modelo económico:
1.	Imposibilidad de crecimiento
2.	Restricciones para la importación
Contexto político-económico nacional.
¿Cuánto puede influir sobre los emprendimientos y el sector pyme?
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Gestión Avanzada de Emprendimientos
1.	 La dificultad para crecer o expandirse ya sea por falta de recursos, como por el recambio generacional, puede derivar en obsolescencia. 
2.	Relacionado también a la imposibilidad de crecimiento, las restricciones para importar insumos o bienes de capital pueden frenar el crecimiento de emprendedores o sector pyme, ya sea por demandas insatisfechas o por, nuevamente, caer en la obsolescencia respecto de competidores. 
Los 61 programas de financiamiento para microemprendedores y Pymes lanzados por el Ministerio de Desarrollo Productivo van en línea de estas problemáticas ya detectadas en esos períodos.
Contexto político-económico nacional.
¿Cuánto puede influir sobre los emprendimientos y el sector pyme?
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Gestión Avanzada de Emprendimientos
En períodos de libre importación, el sector emprendedor y pyme compite contra la producción de escala de las grandes potencias del mundo, determinando un escenario adverso para su subsistencia. Históricamente, con estas características, el sector siempre fue perjudicado, es que además de dicha condición que posiciona a la industria nacional en desventaja, también influye el factor macro y microeconómico. Dichos modelos se caracterizan por eliminar subsidios, plantear un tipo de cambio flotante a conveniencia de los sectores exportadores, afectando la renta disponible de la masa asalariada. 
Teniendo en cuenta la dificultad para exportar que aqueja a los actores económicos argentinos, el deterioro de la cuantía del consumo interno, sería socavar al empredurismo, al sector pyme y al empleo registrado.
Por el contrario, estos modelos suelen eliminar las restricciones para importar, por lo que ya no sería una traba para el crecimiento, si así el contexto se los permitiera. Además abundan beneficios impositivos ya sea sobre cargas sociales o sobre gravámenes.
Contexto político-económico nacional.
¿Cuánto puede influir sobre los emprendimientos y el sector pyme?
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Gestión Avanzada de Emprendimientos
 Sin embargo, en el último período con estas características, los registros son determinantes: se han dado de baja de AFIP, 24.505 empleadores, siendo el sector Pyme, el más afectado. Desagregando por zonas, los datos verifican lo supuesto: en la provincia de Buenos Aires se registró la caída de 8.949 empleadores, en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires se perdieron 4.112 empresas y en Santa Fe unas 2.755 compañías.
En tiempos de incertidumbre, los gurúes empresariales acuden al marketing y la innovación, dos herramientas (que estudiaremos en las siguientes dos clases), que aún en el peor de los escenarios, pueden generar empleo genuino y utilidades. 
Contexto político-económico nacional.
¿Cuánto puede influir sobre los emprendimientos y el sector pyme?