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Actividad 1 - Administración de la calidad total

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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE NUEVO LEÓN
 FACULTAD DE INGENIERÍA MECÁNICA Y ELÉCTRICA
ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
ACTIVIDAD 1
CASO PRÁCTICO IDENTIFICATIVO DE LOS FACTORES QUE AFECTAN DE MANERA POSITIVA Y NEGATIVA EL DESARROLLO DE UNA CULTURA DE CALIDAD.
CARRERA: IMA HORA: V2
FECHA:
 SAN NICOLÁS DE LOS GARZA, N.L. A 28 DE AGOSTO DE 2022
ÍNDICE
Página
Introducción……………………………………………………………… 3
Desarrollo………………………………………………………………….4
Resultados………………………………………………………………….5
Conclusión…………………………………………………………………8
Bibliografía…………………………………………………………………8
INTRODUCCIÓN
En la actualidad mantener un buen control de desempeño en el trabajo, las empresas recurren a distintos métodos para que sus trabajadores mejoren y sean eficientes en cuanto a la productividad empresarial se refiere; como es de esperarse muchos ya sea por falta de tiempo o usando el método de prueba y error, terminan siendo poco eficaces e ineficientes, dando como resultado un negativo desarrollo en muchos aspectos, incluyendo la calidad de la empresa.
En el desarrollo de esta actividad se hablará sobre la aplicación de estos factores en un caso práctico empresarial.
Introducción al caso práctico
Se trata de una empresa manufacturera de galletas con 15 años de experiencia en el mercado local de El Salvador, llamadas Galletas Nacional, S.A. Los fundadores de la empresa mantuvieron el manejo organizacional en forma familiar hasta que tuvieron que buscar capital, vender una parte de las acciones a un consorcio sólido que brindara los recursos y garantizar el cumplimiento de nuevos contratos, los cuales eran demandados por los clientes que se habían desarrollado durante estos años.
El fundador de la empresa, pasó a ser un miembro de la junta directiva con el 30% de participación y el consorcio que compro asumió el 70% restante. Para el consorcio inversor, el negocio de manufactura venía a ser un aspecto completamente nuevo, pues sus empresas estaban representadas todas en el sector servicios tales como compañías de seguro, petroleras, bancos entre otras. Por esta razón y como tenedores de la parte mayoritaria, empezaron a requerir cambios trascendentales en las funciones de la empresa, empezando por los hijos y demás parientes que tenía el fundador como parte de su staff y que debían ser separados de la fábrica. Pidieron estructurar una nueva organización y ellos delimitaron las prioridades del negocio.
El siguiente paso fue crear una administración de soporte que llevara las riendas del negocio de acuerdo a los lineamientos de junta directiva, aspecto que representaba un gran reto para los miembros mayoritarios, pues estaban acostumbrados a medir sus operaciones de manera financiera y todo lo relacionado a los procesos de producción querían enfocarlo en la misma forma (bajos niveles de activos, bajo inventarios de materias primas, bajos inventarios de productos terminado, recorte de gastos, etc.).
Fue así como el equipo directivo decide contratar como posiciones claves iniciales; la gerencia de Finanzas y la gerencia de Logística. Estas 2 áreas tendrían la ardua labor de trabajar en conjunto de forma que las actividades logísticas y operativas de la empresa, arrojaran números ‘ganadores’ a los resultados de cada mes, y esto considerando los lineamientos directivos.
Resultado del caso
Luego de revisar las ideas en común que levantaron los gerentes de finanzas y logística en conjunto, deciden presentar a La Alta Dirección su plan de trabajo, indicando la necesidad de involucrar altos perfiles en la organización y el acompañamiento de un grupo externo consultor, que se denominará LONDAN Consulting Group. 
Así la empresa decide lanzar un proyecto para que, tras un análisis general de la empresa tanto a nivel estratégico como operativo, se analicen, planteen e implanten las soluciones logísticas adecuadas para alcanzar nuevas ventajas competitivas alineadas con la estrategia. El alcance del proyecto se define en esta primera etapa, aplicada solamente a logística y producción. Esto será necesario enfatizarlo, ya que no solamente en estas áreas se encontraron oportunidades de mejora, pero el planteamiento más inmediato se enfoca en primera instancia a la parte operativa de producción y logística.
Para ello, se crea un equipo mixto de trabajo entre la consultora externa y personas claves en el área logística/finanzas/administración de la empresa que tras realizar un diagnóstico, identifican grandes áreas de mejora.
Se redefinió todo el proceso logístico desde el aprovisionamiento hasta la expedición, eliminando todas las ineficiencias que se producían cuando el proceso "cruzaba" a través de los distintos departamentos e implantando una gestión por procesos en lugar de una organización departamental pura.
A partir del proceso logístico se redefinieron los siguientes subprocesos:
· Gestión de Aprovisionamientos (incluye compras, inventarios)
· Gestión de almacenes y stock. 
· Gestión de la producción
Cabía señalar que para lograr el alcance de estas ideas y obtener cambios permanentes, la dirección debía ser consiente que tendrían que darse ajustes en las posiciones claves, así como inversiones en planes de capacitación para el personal. Era determinante y convincente que empezaba una nueva empresa, con una nueva cultura y organización; donde se tendría que dedicar grandes esfuerzos en visión y misión compartidas por todos.
RESUMEN DEL CASO EN CUANTO A LOS CONTENIDOS
Enfoque por procesos:
- Se encontró una fuerza laboral dispersa, sin lineamientos claros de lo que deben hacer día con día. Solo indicaron que ellos esperan las indicaciones del jefe para dirigirse a realizarla.
- No se encontró un responsable directo del área de mantenimiento, que respondiera por la condición de las máquinas ni sus planes de soporte.
Valor agregado y cadena de valor:
- Los pedidos son recibidos telefónicamente por un representante de facturación, pero los clientes siempre piden hablar con el jefe de planta.
- Se encontró una alta rotación de las cuentas por cobrar, con clientes que tienen 30 días de crédito y llevan vencidos 75 días, sin interrumpir los despachos.
Estandarización y medición:
- Se denotaron materiales iguales físicamente con diferentes códigos y ubicaciones.
- No existe un método que evidencie el control de pedidos ni de producción a la planta.
- No llevan una planificación diaria de lo que se producirá en las 19 máquinas de funcionamiento. En ocasiones se pudo ver 5 máquinas inactivas y el personal, sin labores asignadas solo indicaba que no tenían carga de trabajo porque no había pedidos para funcionar la máquina.
- Recurrentes quejas de proveedores de piezas y suministros que eliminaron condición de crédito y ahora despachan contra pago por adelantado.
Herramientas de medición de calidad:
- Ausentismo considerable a nivel de producción, viendo reportes de turnos nocturnos indicando que no hubo producción por falta de personal.
- El valor del inventario se ha aumentado en los últimos 5 años, desde USD8000, 000 hasta hoy día en USD$3MMM. Lo cual, aun así no se respalda con inversión de nuevas maquinarias durante ese periodo.
- No se sabe a ciencia cierta, la demanda de camiones que se requieren día con día, pues generalmente los pedidos a despachar son determinados por el jefe de planta.
Auditoría:
- El visualizado descuido de la organización de los materiales almacenados, sin rotulaciones ni secuencia establecida para su ordenamiento, con problemas de limpieza y orden.
- La falta de revisión de la disponibilidad de productos al momento en que los clientes hacen nuevos pedidos.
- No se realizan inventarios periódicos, por lo que se desconoce el nivel de confiabilidad de los inventarios.
En general, se denotaron costos excesivos de los procesos relacionados con la gestión de compras, producción y almacenes; debido a las ineficiencias que ha heredado esta organización.
CONCLUSIÓN
Sin duda alguna, la administración juega un fuerte papel de relevancia en todas las empresas, yendo desde lo más básicocomo hacer un simple conteo de la cantidad de productos que hay disponible en el inventario para no ocasionar posibles pérdidas, tanto de mercancía como económicas hasta lo más complejo como establecer ciertos canales de autoridad y responsabilidad para una buena dirección y control de las actividades planeadas y así cumplir con el curso de acción fijado con las metas propuestas, asegurando una buena eficiencia en todos sus aspectos.
BIBLIOGRAFÍA
· http://biblioteca.unex.es/tesis/22_Casos_Practicos_Admon_Publica.pdf
· https://www.monografias.com/docs112/casos-practicos-administracion-empresas/casos-practicos-administracion-empresas.shtml

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