Actividad 9 Enfoques Contemporáneos de la Admnistración - Jesús Antonio Cruz Leyva

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UNIDAD V. 
Enfoques Contemporáneos de administración 
5.1. Teoría de sistemas 
La teoría de sistemas basa su estudio en las organizaciones como sistemas sociales 
inmersos en otros sistemas que se interrelacionan y afectan entre sí. El origen de este 
enfoque se remonta a las concepciones aristotélicas de causa y efecto, y de que todo 
entero forma parte de otro mayor. La teoría moderna de sistemas se desarrolló gracias 
a Ludwigvon Bertalanffy, quien señaló que no existe elemento físico o químico 
independiente; todos los elementos están integrados en unidades relativamente 
interdependientes. En 1954, Kenneth Boulding escribió un artículo que tituló "La teoría 
general de sistemas y la estructura científica". 
Este texto es importante porque revolucionó el pensamiento científico y planteó la 
siguiente clasificación para los sistemas: 
• Primer nivel. Estructuración "estática" 
• Segundo nivel. De "relojería" o mecánico 
• Tercer nivel. Cibernético o de equilibrio 
• Cuarto nivel. Estructura de autorreproducción 
• Quinto nivel. Genético asociativo 
• Sexto nivel. Mundo animal 
• Séptimo nivel. Humano 
Kenneth Boulding indica que los sistemas sociales pasarán por las etapas evolutivas 
tísicas y biológicas. Sistema: Conjunto de elementos íntimamente relacionados para un 
fin determinado o combinación de cosas o partes que forman un conjunto unitario y 
complejo. 
Clasificación de los sistemas: 
• Por el grado de interacción con otros sistemas: abiertos y cerrados. 
• Por su composición material y objetiva: abstractos y concretos. 
• Por su capacidad de respuesta: pasivos, activos y reactivos. 
• Por su movilidad interna: estáticos, dinámicos, homeostáticos y probabilísticos. 
• Por la predeterminación de su funcionamiento: determinísticos y dependientes. 
• Por su grado de dependencia: independientes e interdependientes. 
 
Otra clasificación fundamental para entender la teoría de los sistemas es la que los divide 
de acuerdo con la composición material y objetiva de sus elementos, en abstractos y 
concretos. 
ELEMENTOS DE LOS SISTEMAS 
• insumo(s) o influjos: abastecen al sistema de lo necesario para que cumpla 
su misión, por ejemplo: capital, personal, materia prima. 
• Proceso(s): es la transformación de los insumos de acuerdo con ciertos 
métodos propios, con sistemas que son subsistemas, ejemplo: producción, 
ventas, finanzas y contabilidad, etcétera. 
• Producto(s): es el resultado del proceso y, a su vez, es un insumo de otros 
sistemas (empresas, clientes, etcétera). 
• Retroalimentación(es) 
• Retro: proviene del latín y significa "hacia atrás, atrás". 
Administrativamente, retroalimentación o retroinformación significa recibir la evaluación 
o aceptación de los productos o servicios por el ambiente para corregir procesos; en la 
práctica, es el análisis de los resultados en relación con la aceptación del usuario, cliente 
o consumidor respecto de lo que produce la empresa. 
5.2. Teoría de contingencias 
Una contingencia es la posibilidad de que algo suceda o no. 
Cada rama tiene situaciones especiales diferentes formas de atender su problemática, 
por tanto, cada y sistema administrativo varía según campo, ramo tamaño de la empresa. 
La enseñanza de la administración debe dejar claro que no hay sistemas y situaciones 
iguales que las contingencias a que se enfrentan los directores en cada rama, ya que 
son diversas debido a los aspectos técnicos que prevalecen en los sectores técnico-
productivos. 
Modelo sociotécnico de Tavistock 
Se comprobó que la integración de los equipos de trabajo es un factor determinante de 
la productividad y que no bastan las mejores tecnologías para obtener mayores 
rendimientos; incluso se vio que cualquier mejora técnica puede resultar 
contraproducente si afecta negativamente las relaciones sociales y grupales 
prevalecientes. En pocas palabras, no basta la tecnología si no se integra al equipo de 
trabajo. 
Modelo de March y Simón 
La dirección de las empresas es tan dinámica que no existe una técnica para cada 
situación ni teoría que abarque todas las ramas empresariales. 
Modelo contingente y teoría de la organización 
Los elementos que señala Joan Woodward en su modelo contingente son tres: 
tecnología, tamaño y ambiente. 
Mientras que la teoría de la organización abarca seis elementos: tamaño de la 
organización, grado de interacción, personalidad de los miembros, congruencia de 
metas, técnica de las decisiones y eficiencia actual del sistema. 
5.3. Enfoque cuantitativo (ciencia de la gestión-Management Scíence) 
Desde la administración científica se reconoció la necesidad de crear estándares, 
unidades de medida o cantidades de producción fijas por hora, jornada y semana, entre 
otros periodos. 
Investigación de operaciones (I0) 
Hoy, gracias a las computadoras, podemos estudiar las empresas, sus procesos 
productivos, sus finanzas, etc., mediante la simulación de crisis o estados económicos 
con devaluaciones y otros escenarios posibles, a fin de conocer los efectos de las 
diferentes variables en una realidad virtual. 
Facilita la toma de decisiones y los planes de contingencia, es decir, procedimientos 
alternos en caso de que se presenten los escenarios más probables para evitar al 
máximo las consecuencias Son muchas las herramientas financieras con bases 
matemáticas, por ejemplo, para calcular el retorno de la inversión (ROÍ), la tasa interna 
de retorno (TIR) y el punto de equilibrio, entre otras, que se estudian con detalle en el 
área financiera de las carreras económico-administrativas como en este caso. 
 
Principales aplicaciones de la investigación de operaciones 
• Programación lineal 
Incluye todas las técnicas de 10 que permiten optimizar recursos en operaciones de 
opciones múltiples. 
• Teoría de las colas y teoría de las restricciones 
Es una herramienta valiosa para llegar a decisiones que requieren un balance óptimo 
entre el costo del servicio y el costo por pérdidas de espera, ya que al analizar "las colas" 
de espera se pueden detectar costos muy grandes debido a deserciones, entre otras 
cosas. 
Camino o cadena crítica 
Eliyahu M. Goldratt, autor de La meta, propone una mejora a la ruta crítica, que consiste 
en que una vez determinadas las actividades críticas de un proyecto, éstas sean el eje 
de la supervisión de los tiempos y que las demás actividades sean de apoyo y se realicen 
en un periodo inferior al crítico para que ninguna actividad secundaria altere el proceso. 
A ello le llamó cadena critica. 
 
 
5.4. Administración de la calidad total 
La calidad, en el sentido de cumplir con todos los requisitos- normas, indicadores de un 
producto bien hecho, fue desarrollada originalmente por Federico Taylor, al establecer 
los estándares en los procesos de producción y sus operaciones. La propuesta original 
taylorista dejó fuera los aspectos humanos del trabajador y su participación en la mejora 
de los procesos; tampoco tomó en cuenta al usuario o cliente de los productos y servicios 
generados. 
Los modelos estadísticos de la calidad para controlar los procesos y los artículos 
terminados se perfeccionaron en Estados Unidos y, en este sentido, los estadounidenses 
fueron líderes mundiales en la calidad, hasta después de la Segunda Guerra Mundial. 
Principales aportaciones de los autores en temas de calidad. 
- W. Edwards Deming y la administración de la calidad 
Deming dice que "la calidad debe dirigirse a las necesidades del consumidor, tanto 
presentes como futuras", y añade que la calidad se determina por las interrelaciones 
entre los siguientes factores: 
1. Producto (cumplimiento de normas). 
2. El usuario y cómo usa el producto, cómo lo instala y qué espera de él. 
3. Servicio durante el uso {garantía, refacciones e instrucción al cliente). 
- Joseph M. Juran 
Junto con Deming, Joseph M. Juran representa a los más significativos autores 
estadounidenses que contribuyeronal desarrollo y a la creación de la calidad de los 
productos japoneses, que hasta la fecha son reconocidos mundialmente. 
Juran define la calidad como "adecuación al uso" y considera que los principales 
aspectos de la calidad son: 
1. Técnicos. Relativamente fáciles de cumplir. 
2. Humanos. Hoy día los más difíciles de cumplir. 
 
Juran seña fa que los problemas específicos de la calidad se deben más que nada a la 
mala dirección, no tanto a la operación. Dice que todo programa de calidad debe tener: 
1. Educación {capacitación) masiva y continua 
2. Programas permanentes de mejora 
3. Liderazgo participativo para la mejora continua 
Defensor del control estadístico del proceso {CEP), Juran propone 10 pasos para 
perfeccionar la calidad: 
1. Crear conciencia de la necesidad de mejoramiento 
2. Determinar metas de mejora 
3. Organizarse en comités y equipos para lograr estas metas 
4. Capacitar 
5. Desarrollar proyectos para resolver problemas 
6. Reportar los problemas sin ocultar los errores 
7. Dar reconocimiento 
8. Comunicar los resultados 
9. Mantener consistencia en los registros 
10. Mantener la mejora en todos los sistemas, subsistemas y procesos de la 
compañía 
- Philip B. Crosby 
El concepto de cero defectos y la calidad bien a la primera es de Crosby. De acuerdo 
con la filosofía del mejoramiento de la calidad para el autor, existen tres componentes 
básicos para establecer y operar programas de solución de problemas y mejoramiento 
de la calidad: 
• Cuatro fundamentos o pilares de la calidad 
• Cinco principios de la dirección por calidad 
• Catorce pasos para un programa de mejoramiento de la calidad 
 
 
- Enfoque japonés de la calidad 
Los japoneses, en los últimos años, han sido líderes en materia de calidad y creadores 
de herramientas prácticas mundialmente conocidas. A través de su aplicación lograron 
que Japón se recuperara económicamente después de la Segunda Guerra Mundial. 
Masaaki lmai es el creador del concepto kaizen, que en japonés significa mejoramiento 
continuo en todo: en los productos 7 servicios, abarca incluso aspectos de la vida 
personal, social, familiar y de trabajo. 
Aplicado este concepto a las empresas o instituciones, significa también su mejoramiento 
e incluye a gerentes y trabajadores. Abarca asimismo la cultura, pues todo mejoramiento 
al sistema de calidad al final debe incorporarse a la manera de actuar colectiva. 
- Kaoru lshikawa y la calidad total 
Este especialista consideró que el término control, en calidad, sobra, pues se entiende 
que un producto con calidad es aquel que reúne todos los requisitos, por lo que prefirió 
añadirle el adjetivo "total" para indicar o subrayar que los productos y servicios deben ser 
perfectos, distinguiéndose por dos aspectos básicos: 
1. Por mejorar el proceso de planear, hacer, verificar y actuar. 
• Para lshikawa, planear es determinar objetivos y metas, así como establecer 
métodos para cumplirlos. 
• Hacer es realizar el trabajo, previa educación y capacitación de los ejecutores. 
• Verificar permanentemente si el producto satisface lo planeado, incluso la 
satisfacción del cliente. 
• Actuar implica tomar la acción correctiva necesaria para modificar, en su caso, el 
método. 
2. Desarrollo de herramientas para la metodología de análisis causal de la solución de 
problemas. 
Señaló que el control de la calidad puede apoyarse en las siete herramientas básicas 
que deben enseñarse a los trabajadores para que trabajen en círculos de calidad. 
• Gráfico del proceso 
• Hoja de registro y (B) hoja de comparación 
• Diagrama de pareto 
• El diagrama causa-efecto ("espina de pescado") 
• Gráfico de correlación y dispersión 
• Gráfico de control tradicional y six sigma 
• Histogramas 
5.5. Aprendizaje organizacional-la organización que aprende 
Todas las empresas continuamente generan conocimiento cuando sus miembros 
encuentran soluciones superiores a las previstas en los sistemas; sin embargo, sólo las 
de alto desempeño saben aprovecharlos y capitalizan e incorporan las mejores prácticas, 
aprendiendo de ellas, mientras que las otras los desperdician. 
• Mejora: es el avance que se da a la estrategia, tanto de las personas y sus formas 
de trabajar y actuar, como al perfeccionamiento de los procesos de trabajo y sus 
resultados en relación con la misión y los objetivos preestablecidos. 
• Desarrollo: es la adquisición de experiencias, habilidades y destrezas 
directamente relacionadas con las actividades y los procesos estratégicos. 
• Aprendizaje: es el proceso que trae consigo el quehacer real, interiorizando el 
conocimiento; cambia el comportamiento de las personas y de los equipos de 
trabajo. 
A Peter Senge se le considera el padre de la organización abierta al aprendizaje, y quien 
difundió en su obra “La quinta disciplina” que, para él, aprendizaje organizacional es: "La 
cualidad de una organización social donde las personas continuamente expanden su 
capacidad para crear los resultados que en verdad desean, donde se alimentan nuevos 
y expansivos patrones de pensamiento, se libera la aspiración colectiva y la gente está 
continuamente aprendiendo cómo aprender". 
 
 
Las cinco disciplinas 
La creación de organizaciones inteligentes se basa en cinco disciplinas de aprendizaje 
que constituyen programas pem1anentes de estudio y práctica: 
1. Dominio personal: aprender a expandir nuestra capacidad personal para crear 
los resultados que deseamos y crear un entorno empresarial que aliente a todos 
sus integrantes a desarrollarse con miras a las metas y propósitos que escogen. 
2. Modelos mentales: reflexionar, aclarar continuamente y mejorar nuestra imagen 
interna del mundo, viendo cómo modela nuestros actos y decisiones. 
3. Visión compartida: elaboración de un sentido de compromiso grupal acerca del 
futuro que procuramos crear y los principios y lineamientos con los cuales 
esperamos lograrlo. 
4. Aprendizaje en equipo: la transformación de las aptitudes colectivas para el 
pensamiento y la comunicación de modo que los grupos de personas desarrollen 
una inteligencia y una capacidad mayor que la equivalente a la suma del talento 
individual de sus miembros. 
5. Pensamiento sistémico: un modo de análisis y un lenguaje para describir y 
comprender- las fuerzas e interrelaciones que modelan el comportamiento de los 
sistemas. Esta disciplina nos permite cambiar los sistemas con mayor eficacia y 
actuar en forma más acorde con los procesos del mundo natural y económico. 
5.6. Otros enfoques y técnicas contemporáneas 
Outsourcing 
Se define como el servicio exterior a la empresa que actúa como extensión de sus 
negocios y que responde a su propia administración, en tanto que le fija los estándares 
y todas las condiciones de operación. 
El outsourcing o subcontratación se define también como la segregación de actividades 
o departamentos de la empresa a fuentes externas (proveedores, consultores, 
despachos o comercializadores) para que rea licen el trabajo bajo condiciones 
perfectamente especificadas en tiempo de entrega, calidad, costo, con garantías y 
penalizaciones, en caso de Incumplimiento. 
Modalidades del outsourcing 
El outsourcing se puede realizar con el crecimiento de proveedores tradicionales al 
comprarles productos con mayor valor agregado. 
Metodología del outsourcing 
• Definición y compromiso 
• Líder del proyecto 
• Análisis de operaciones del proceso productivo que pueden hacerse por fuera 
• Equipo del proyecto por estructura matricial 
• Elaboración del plan del proyecto conforme a las normas ISO o QS 
correspondientes 
• Implantación y seguimiento del estudio 
• Memoria del proceso de cambio¡¡ outsourcing 
• Selección y plantación de los proyectos específicos de outsourcing 
• Elección y contratación de proveedores de outsourcing 
• Transición, transferencia y supervisión de operaciones de outsourcing al 
proveedor 
Benchmarking 
Elbenchmarking es una técnica que permite por comparación entre dos o más empresas, 
instituciones, áreas o procesos, conocer los problemas de desempeño que tiene una 
empresa o institución respecto de las mejores prácticas. 
En español, benchmark significa mejor desempeño, mejor marca o registro. Es decir, 
"encuentro del mejor desempeño entre dos o más empresas que están dispuestas a 
compartir su información". 
Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a 
un desempeño excelente. 
El benchmarking es un método con el cual las organizaciones de vanguardia buscan el 
mejoramiento continuo, la excelencia en forma permanente. 
Los estudios de benchmarking facilitan que una empresa conozca tanto sus puntos 
fuertes y débiles como los de la competencia; es decir, no sólo se trata de un proceso 
introspectivo, sino que también permite a la organización conocer mejor el entorno en 
que se desenvuelve. la perspectiva de mejoramiento se centra en el largo plazo y en 
lograr una superioridad tangible, lo que hace del benchmarking una herramienta útil con 
valor estratégico para lograr una ventaja competitiva amplia. 
Empowerment 
Este enfoque consiste en ampliar el tramo de control y facultades de los colaboradores 
para tomar decisiones con más autonomía, previa definición clara del objetivo y la visión 
de negocio. Se basa en la premisa de que quienes realizan el trabajo son los más 
indicados para tomar las decisiones, siempre y cuando estén debidamente capacitados. 
Se define como: “Herramienta administrativa que permite analizar las estructuras de 
autoridad y división del trabajo, con el fin de incrementar las facultades de los 
colaboradores, unidades y equipos de trabajo para agilizar los procesos productivos, la 
toma de decisiones y disminuir los costos de nómina en una empresa”. 
En inglés se denomina empowerment al proceso que utilizan algunos líderes directivos 
y que implica dotar a los colaboradores de un equipo de trabajo con facultades, 
responsabilidades y autoridad suficiente para hacer su labor sin necesidad de 
autorizaciones continuas y frecuentes. 
Justo a tiempo 
Es la técnica japonesa cuyo ideal administrativo es cero inventarios. Cuando se aplica 
correctamente reduce los niveles de existencias (inventarios), los plazos de fabricación, 
de recuperación de cobros por servicios prestados y también mejora los niveles de 
calidad del servicio al cliente por la reducción en el tiempo de respuesta. 
Algunas empresas han convenido con los bancos tener sucursales dentro de sus 
instalaciones, o bien exigen que el almacén de materia prima o refacciones de un 
proveedor sea de la propiedad de éste, aunque esté dentro de la fábrica que lo compra.