Actividad 2 - Gera Torres (6)

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UNIVERSIDAD AUTONOMA DE NUEVO LEON 
FACULTAD DE INGENIERÍA 
MECANICA Y ELECTRICA
ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
ACTIVIDAD 2
CASO PRACTICO DE DESEMPEÑO, EVALUACIÓN, LIDERAZGO E INTEGRACIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN
Grupo: 014/4107
Hora: V2
A 14 de Septiembre de 2022, San Nicolás de los Garza Nuevo León
Tabla de Contenido
INTRODUCCION	3
RESUMEN DEL CASO 	4
RESOLUCION A LAS PREGUNTAS DEL CASO	5
Identificar el objetivo y estrategia del grupo empresarial, así como los propios de RRHH. Analizar su coherencia y alineamiento 	5
Analizar el proceso de desarrollo de la coherencia de RRHH llevada a cabo por la filial española. Justificar si se han completado todas las actividades propias del proceso	6
Identificar posibles resistencias que se podrían encontrar en la implantación de la estrategia de RRHH y proponer las medidas que, en su caso, serían adecuadas para superarlas	6
Proponer acciones prácticas que se podrían añadir al plan estratégico de RRHH de la filial española para contribuir a la consecución del objetivo estratégico general de los RRHH de la compañía	7
CONCLUSIÓN	9
BIBLIOGRAFÍA	10
INTRODUCCION
Las organizaciones están compuestas de personas o grupos, en vistas a conseguir ciertos fines y objetivos, por medio de funciones diferenciadas que se procura que estén racionalmente coordinadas y dirigidas. Toda actividad humana organizada (un hospital, una consulta, una intervención quirúrgica, etc.) plantea dos requisitos a la vez fundamentales y opuestos: La división del trabajo en distintas tareas que deben desempeñarse, y la coordinación de las mismas.
Ahora bien, junto a las personas y las tareas que se desarrollan en la organización es preciso tener en cuenta otras dos dimensiones esenciales. La tecnología necesaria para desarrollar las actividades y conseguir los fines (suma de métodos e instrumentos utilizados para realizar las tareas) y la estructura organizacional, que puede definirse simplemente como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo la coordinación de las mismas, con el fin de alcanzar los objetivos.
Una organización debe ser conceptualizada como un conjunto departes inter relacionadas, en las que todas las partes interactúan entre sí y ofrecen retroalimentación de su interacción unas a otras.
RESUMEN DEL CASO
COLOURS.NET es un grupo empresarial líder europeo en el campo de la cosmética y productos de peluquería, siendo sus principales clientes mujeres. Cuenta con una plantilla de unas 1.200 personas. 
En palabras de su propia presidenta define a la empresa como “una compañía global, con pasión en lo que hace, con respeto al medio ambiente y acogedora con jóvenes talentos que deciden trabajar y desarrollarse en ella”. 
El plan estratégico general definido para el grupo es mantener su posición competitiva actual a través de una estrategia de diferenciación mediante innovación en productos y formatos, respetando siempre el medio ambiente y apostando por un compromiso social (externo e interno), creando vínculos con la vida socioeconómica en los países y apoyando el papel de la mujer en diferentes ámbitos de la sociedad actual, sin olvidar el desarrollo del capital humano de la compañía en clave estratégica y de innovación. 
Los objetivos estratégicos para el área de RRHH son su integración a nivel directivo y creación de Departamentos de RRHH en todas las Filiales del Grupo, así como la mejora de la cualificación de la plantilla, de su creatividad, compromiso, implicación y retención de trabajadores clave.
Respecto de la estrategia de RRHH en la filial española y para dar cumplimiento a los objetivos estratégicos generales anteriores de la matriz, se lleva a cabo una formación multidisciplinar incentivando el compromiso y la implicación de los empleados para que a su vez mejore el rendimiento innovador. A tal efecto se ponen en práctica mejoras en el sistema retributivo con incorporación de variables, cursos de formación para aumentar el potencial creativo y tecnológico empresarial; políticas de participación a través de buzones de sugerencias y concursos de ideas, y por último desarrollo de una mejor comunicación interna orientada a una cultura de innovación y participativa. 
RESOLUCIÓN A LAS PREGUNTAS DEL CASO 
Identificar el objetivo y estrategia del grupo empresarial, así como los propios de RRHH. Analizar su coherencia y alineamiento. 
Respecto de la estrategia del grupo empresarial y análisis de su coherencia, en primer lugar, cabría partir de su misión, visión y valores. Los mismos de deducen claramente del enunciado del caso y en particular de las palabras de su presidenta. Pues bien teniendo que cuenta que a partir de ellos se establece que la estrategia empresarial se concreta básicamente en dos ejes: el respeto por el medio ambiente y la asunción de un compromiso social, tanto externo como interno, y que los objetivos estratégicos son el respeto por el medio ambiente en toda actividad de la empresa; calidad de producto, apostar comercialmente por mejoras en los formatos y transmitir una imagen de mayor compromiso y conciencia social; y en materia de RRHH elevar su componente empresarial a nivel directivo, apostando por una mejora en la cualificación de la plantilla que favorezca su creatividad, motivación, capacidad innovadora y potenciando la retención del talento, cabe decir que respecto de la coherencia y alineamiento de las estrategias y objetivos de RRHH respecto de la estrategia empresarial sí que existe una coherencia dado que el respeto por el medio ambiente solo se puede fomentar desde un capital humano formado y con sensibilidad medioambiental que favorezca tal orientación, a cuyo efecto se apuesta por tener presente el respecto al medio ambiente en toda actividad empresarial. Por otra parte el compromiso y responsabilidad social corporativa solo es posible si el factor humano tiene la misma importancia estratégica que el resto de objetivos empresariales, de ahí la equiparación a nivel directivo, lo cual a su vez supone un reto interno y de ahí la políticas que implican a los empleados a un mayor compromiso interno y una mejora continua en el desarrollo profesional y de productos. 
A su vez hay una coherencia entre las estrategias internas y externas, es decir, entre la forma de ser de la empresa y la forma de actuar en el mercado ya que se asumen compromisos a nivel interno que tienen su reflejo externamente mediante iniciativas que promueven la acción social y medioambiental como compromisos centrales. 
En definitiva se puede decir que existe un equilibrio entre la estrategia, la cultura, los procesos y las personas, fundamental para que la misión y objetivos empresariales puedan alcanzarse con éxito y de manera congruente con las propias de RRHH
Analizar el proceso de desarrollo de la coherencia de RRHH llevada a cabo por la filial española. Justificar si se han completado todas las actividades propias del proceso.
 La filial española transpone e implanta con coherencia las políticas de RRHH de la matriz dado que su estrategia local gira en torno a los dos mismos ejes estratégicos: Integración del área de RRHH a nivel directivo y promover el desarrollo del capital humano con una adecuada gestión y retención del talento. A partir de esos dos ejes principales se establecen unos objetivos estratégicos de RRHH en congruencia con los propios de la matriz: Formación multidisciplinar para mejorar la cualificación global de los empleados (capacidad creativa y de trabajo con nuevas tecnologías), así como establecer prácticas que fomenten la implicación (participación mediante encuestas, concurso de ideas y sugerencias) y compromiso de los empleados con el negocio, ligando por otra parte el rendimiento y la capacidad innovadora del empleado a un sistema retributivo con variable. Todo lo anterior se ha de garantizar con una mejora en la comunicación interna que fomente una cultura más abierta, participativa e innovadora. 
Ahora bien decir queal parecer, con la información dada, no se han completado en la filial española todas las actividades ya que entre los objetivos estratégicos de la matriz se encontraba de manera explícita potenciar el compromiso y retención del talento, que si bien la filial española lo reconoce como estrategia no define sin embargo los objetivos e iniciativas propias, al menos de manera explícita, de entre sus prácticas anunciadas para retener el talento, una vez que lo haya creado con dichas prácticas. Y es que para lograr dicho objetivo, además del análisis e implantación de la estrategia de RRHH se precisa de un seguimiento y control, para detectar deficiencias y corregirlas, y para el caso que nos ocupa detectar y mejorar el potencial humano y su talento, a cuyo efecto hay que medir y controlar algunos indicadores previamente establecidos. Por tanto echo en falta las actividades relativas al control y medición (evaluación) de las estrategias implantadas, especialmente las que tendrían como fin último el aprendizaje, evaluación del desempeño, el grado de compromiso y la detección del talento.
Identificar posibles resistencias que se podrían encontrar en la implantación de la estrategia de RRHH y proponer las medidas que, en su caso, serían adecuadas para superarlas. 
A la hora de implantar cambios en cualquier sistema organizacional en donde las personas deben ser su principal motor, nos encontramos que su cultura no solo condiciona la estrategia organizacional y de RRHH, sino principalmente la predisposición o no al cambio, y por tanto a la innovación y mejora continua. En tal sentido la principal resistencia que se puede encontrar a la hora de implantar la estrategia de RRHH en la filial española es precisamente la resistencia al cambio, muy relacionada por otra parte con la resistencia al aprendizaje. Las personas tienden a limitarse a hacer sólo lo que saben y no a aprender y desarrollarse profesionalmente de manera proactiva. Por tanto la falta de motivación, muchas veces provocada por una falta de liderazgo y de comunicación interior, es la principal causa de resistencia al cambio y/o a la innovación. 
Otras resistencias que podrían darse son la falta de participación en las propuestas de mejora de las políticas y prácticas de RRHH a consecuencia de una falta de comunicación y transparencia interna generadora de confianza y de una cultura creativa e innovadora. Estas resistencias pueden venir incluso no solo de los propios empleados sino principalmente de la capa directiva y de mandos intermedios cuya involucración en la implantación de la estrategia de RRHH sea insuficiente. 
En cualquiera de los casos anteriores algunas de las medidas para intentar eliminar o reducir las resistencias descritas podrían ser las siguientes: 
a) En primer lugar, intentar establecer un cuadro de seguimiento y control del grado de cumplimiento de los objetivos estratégicos establecidos, ya que no se puede gestionar (y por tanto corregir) lo que no se puede medir. 
b) En segundo lugar, llevar a cabo una comunicación eficaz de la estrategia a todos los niveles de la organización. Una comunicación esclarecedora de los objetivos. 
c) Apoyar proactivamente a los manager desde RRHH para contribuir al establecimiento de las estrategias definidas, para lo cual es necesario liderar más a las personas, inspirándolas a buscar su compromiso y su implicación con la empresa, que por otra parte ayude a la fidelización de su talento y a la potenciación de su creatividad, por lo que así serán más proclives al cambio.
Proponer acciones prácticas que se podrían añadir al plan estratégico de RRHH de la filial española para contribuir a la consecución del objetivo estratégico general de los RRHH de la compañía 
Además de las acciones o prácticas ya definidas en el enunciado del caso relativas al sistema retributivo, a la formación, la participación y comunicación interna para impulsar una cultura más innovadora y creativa, que contribuyan a la consecución de los objetivos estratégicos de RRHH, otras adicionales y complementarias podrían ser las siguientes: 
A) Enfocadas a la efectiva integración de RRHH a nivel directivo y estratégico: 
- Prácticas para aumentar el liderazgo de apoyo, así como habilidades directivas de los manager y jefes de equipo, para que la estrategia se despliegue hasta el último nivel a cuyo efecto RRHH debería mentorizar a sus managers y empleados, considerándolos como “clientes internos”. Ello además favorece una transformación más eficaz de los objetivos estratégicos a objetivos comunes (alineación interna). 
- Prácticas para reforzar el rol estratégico de Agente de Cambio del departamento de RRHH actuando en la cultura y valores colectivos, de tal modo que la visión colectiva sea más estratégica (largo plazo) que operativa u oportunista (cortoplacista). A tal efecto el departamento de RRHH debe hacer más permeables los departamentos de línea actuando en valores como la transparencia, el respeto y el trabajo en equipo.
- Potenciar la gestión del Talento como un activo estratégico a través de prácticas de desarrollo de carrera y ligar una parte del variable a los resultados globales empresariales. 
- Establecer un cuadro de mando integral de RRHH, incluido un mapa estratégico que ponga en relación las causas-efecto para intentar medir a través de los KPIs adecuados (grado de satisfacción, índice de compromiso, rendimiento, desempeño, etc.) el impacto de los factores de capital humano en los resultados empresariales. 
B) Enfocadas al desarrollo creativo e innovador del capital humano: 
- Implantar prácticas personalizadas que mejoren el nivel de compromiso de los empleados con la empresa, para lo cual será necesario mejorar la comunicación interna para poner en valor la cultura interna y crear afiliación a ella. 
- Establecimiento de una parte del sueldo más emocional y dinámico que guarde relación con los resultados del proyecto. 
- Establecer prácticas de trabajo en equipo que favorezcan la flexibilidad y movilidad, la colaboración y participación, delegando más y otorgando más responsabilidad y autoridad a los equipos, así como buscar en ellos la diversidad para provocar de manera innata la creatividad y la innovación. 
- Realizar encuestas periódicas para medir el grado de afiliación, compromiso y desempeño o rendimiento.
- Crear nuevos cursos de formación para la adquisición de competencias digitales y en el uso de las TICs. 
- Organizar concursos de ideas retadoras que guarden relación con los conceptos y habilidades que requieran los proyectos en cada momento. 
- Sociabilizar fuera del entorno laboral mediante la participación personalizada en congresos, ferias y otros eventos de carácter público que aporten conocimientos transversales al equipo.
CONCLUSIONES
1.
En conclusión, el liderazgo en una organización es estratégico, enfocado tanto al desarrollo de sus jefes de área como de las personas que trabajan con ellos. Puesto que una empresa no se puede dar el lujo de tener un líder, que no sepa manejar el poder que le da su cargo o su influencia. Esto debido a que así como un líder puede generar cambios positivos y efectividad en el grupo de trabajo, también puede llegar a ser un problema, que si no se detecta y se corrige a tiempo puede resultar en una catástrofe para la organización. (Olga IMTC)
2.
Tener un buen personal para cubrir cada una de las diferentes áreas en una empresa es primordial para un tener un buen desempeño en la misma, por lo cual contratar a gente capacitada es de las labores que se debe de realizar con más cuidado. Ya una vez teniendo este aspecto cubierto, es importante realizar cada cierto tiempo evaluaciones del desempeño de los miembros de la organización para así ir recabando información de los mismos y determinar la eficacia en su labor, aspecto que en un futuro se traduciría en mejores tomas de decisiones respecto al funcionamiento de la compañía. (Andrés IMA)
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