Sociología de las org (Unidad III) - Silvia Liliana Pelc

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Unidad 3: EL PODER EN LAS ORGANIZACIONES
Racionalidad Burocrática
La racionalidad implica adecuación de los medios a los fines. En el contexto burocrático, esto significa eficiencia. Una organización es racional si en ella se escogen los medios más eficientes para la implementación de las metas. Cuanto más racional y burocrática se vuelve una organización, tanto más los miembros individuales se convierten en engranajes de una máquina e ignoran el propósito y el significado de su comportamiento. Esta concepción de racionalidad, la que fundamenta la teoría de la administración científica la cual implica el descubrimiento y aplicación de la mejor manera de realizar un trabajo industrial.
La dialéctica marxista: (Breve reseña.)
El materialismo dialéctico es la ciencia que estudia las relaciones entre la conciencia y el mundo material objetivo, las leyes más generales del movimiento y desarrollo de la naturaleza, de la sociedad y del conocimiento. La filosofía del marxismo se llama materialismo dialéctico porque constituye la unidad orgánica del materialismo y la dialéctica. Es materialista porque parte del reconocimiento de la materia como base única del mundo, considerando la conciencia como una propiedad de la material altamente organizada, como una función del cerebro, como un reflejo del mundo objetivo; es dialéctico porque reconoce la concatenación universal de los objetos y fenómenos del mundo, el movimiento y desarrollo de éste como resultado de contradicciones internas que actúan dentro de él.
Se compone de tres leyes:
La ley del paso de los cambios cuantitativos a cualitativos muestra el modo cómo se realiza la aparición de lo nuevo. Pero no revela toda la esencia del proceso de desarrollo, no nos dice qué es la fuerza motriz, la fuente del desarrollo. La fuerza motriz del desarrollo viene expresada por la ley de la unidad y la lucha de contrarios. 
Según esta ley, los objetos y fenómenos del mundo objetivo, en el proceso de su desarrollo –que se desprende de la interacción y contradicción entre los distintos objetos y fenómenos y de los distintos aspectos dentro de los objetos y fenómenos y de los distintos aspectos dentro de los objetos y fenómenos-, pasan del estado de diferencia no advertida y no esencial de los aspectos que integran el fenómeno dado a las diferencias esenciales de los aspectos del todo y a los contrarios, los cuales se manifiestan entre sí en contradicción, en lucha, que es la fuente interna de desarrollo de dicho fenómeno.
Cualquier desarrollo es un proceso dirigido de manera determinada.
Este aspecto del desarrollo viene expresado por la ley de la negación de la negación. Cada fenómeno es relativo y, en virtud de su naturaleza finita, pasa a otro fenómeno, el cual, en determinadas condiciones, puede convertirse en el contrario del primero y negarlo. La negación es no sólo la negación de lo viejo, sino la afirmación de lo nuevo. Como resultado de esta creciente negación de la negación se obtiene el movimiento del objeto de lo simple a lo complejo, de lo inferior a lo superior, con elementos de repetición de etapas pasadas, de retrocesos temporales, etc.
El desarrollo del análisis de las organizaciones: (Friedberg)
El análisis de las organizaciones es el estudio de los diferentes modos de funcionamiento de los conjuntos humanos organizados. Su desarrollo está estrechamente vinculado a la evolución de los modos de organización y en primer lugar a la evolución del trabajo.
La historia de esta disciplina es rica en enseñanzas sobre los diferentes enfoques que han sido utilizados sucesivamente para dar cuenta de los fenómenos observados en el funcionamiento de las grandes organizaciones. 
Este análisis distingue tres etapas principales:
El movimiento por la organización científica del trabajo:
Dos personalidades han marcado particularmente este movimiento: Fayol y Taylor.
La idea de base de Taylor fue considerar a la organización del trabajo como objeto de ciencia. Gracias a los recursos ilimitados de la ciencia, él pensaba poder organizar racionalmente una empresa de manera de permitirle alcanzar el mejor resultado, teniendo en cuenta las circunstancias y las limitaciones.
Los estudios de estos análisis de tareas deberían permitir primero una descripción precisa de los diferentes puestos de trabajo y sus articulaciones en una organización racional. Luego debería conducir al establecimiento de líneas jerárquicas claras y a la definición de los circuitos de comunicación fijando las interdependencias entre los diferentes puestos. 
Esta mirada afirmaba que si el análisis de tareas está bien hecho, si las aptitudes necesarias para cada puesto han sido bien definidas, si las necesidades económicas de los agentes son bien satisfechas, todo el mundo está contento porque todo está en su lugar.
Estos principios se apoyan explícitamente en dos postulados fundamentales cuya base puede ponerse legítimamente en duda.
El primero es el de “one best way” según el cual para toda actividad existe una y sólo una manera óptima de realizarla.
La organización es vista aquí como la adecuación mecánica de una serie de puestos que se pueden definir y describir. A cada uno de estos puestos corresponden tareas determinadas, que pueden ser estudiadas científicamente y luego ser normalizadas.
El segundo postulado se complementa con el primero, es el del “homoeconomicus”, según el cual el hombre se desarrolla únicamente por consideraciones económicas.
En esta visión la productividad, el rendimiento cuantitativo y cualitativo se vuelven una función de las condiciones materiales de trabajo.
Esta simplificación, esta abstracción eran necesarias para permitir a la organización científica del trabajo elaborar e imponer sus métodos racionales de organización. Pero frente a los errores del sistema y a las consecuencias inesperadas y disfuncionales de la aplicación de estos métodos, tarde o temprano debía producirse su puesta en cuestión: el movimiento de las relaciones humanas.
El movimiento de las relaciones humanas:
Esta corriente de pensamiento y de análisis de las organizaciones se desarrolló entre los años treinta y cuarenta en los Estados Unidos, en reacción precisamente a las simplificaciones excesivas contenidas en el esquema tayloriano. Es particularmente contra la concepción de “homoeconomicus” que dirigió sus ataques, remplazándolo por un análisis más complejo de las motivaciones del individuo en el trabajo.
Se descubrió mediante este nuevo análisis la importancia de los factores afectivos y de las motivaciones psicológicas para la comprensión del comportamiento humano en el seno de una organización.
Desde esta óptica el individuo no tiene solamente motivaciones económicas sino también afectivas. “no es solamente una mano, es también corazón”.
A partir del momento en que se reconoce la importancia de la relación entre los individuos en el trabajo y que se comienza a explorar las leyes que gobiernan las relaciones interpersonales, se vuelve posible la formación de los individuos en relaciones humanas con vistas a obtener mejores resultados.
Hoy en día es necesario reconocer que esta orientación no respondió a todas las esperanzas que se habían puesto en ella, y que suscitó numerosos problemas que no se sospecharon al principio. Sin cuestionar su utilidad, hay que interrogarse sobre las razones de este fracaso relativo: la teoría de las relaciones humanas es también parcial y limitada.
Esto es así porque en primer lugar esta concepción desconoce la importancia de las estructuras organizacionales. Parecería que las relaciones humanas se dan en el vacío. En realidad los individuos en situación de trabajo, están insertos, encerrados en estructuras organizacionales, que definen de manera relativamente restringida como ellos pueden cumplir con su rol. No son entonces libres de adoptar cualquier comportamiento. El estilo de mando o el tipo de relaciones humanas que los individuos establecen no están únicamente en función de su psicología personal.
El concepto de “naturaleza humana” al igual que el de “homoeconomicus”,no resiste prueba de la realidad. No hay en efecto una naturaleza humana inmutable que dictará al individuo su comportamiento y provocará reacciones estereotipadas. Se sabe que frente a ciertas situaciones y limitaciones diferentes, el individuo cambia de comportamiento. De liberal se volverá autoritario y viceversa. En la lógica de las relaciones humanas, este cambio no tiene explicación.
El análisis estratégico.
Para salir de este dilema el análisis estratégico ha invertido el enfoque. Se parte de la constatación, de sentido común, de que ningún individuo acepta ser considerado únicamente un medio para el cumplimiento de las metas de la organización. Todo individuo tienen sus propias metas, sus propios proyectos, que intenta concretar en medio de las limitaciones a las que está confrontado.
En lugar de partir de un agente pasivo que responde siempre de manera estereotipada a las distintas opciones o estímulos que se presentan, el análisis estratégico postula la existencia de un agente libre que tiene sus propios objetivos. Para lograr estos objetivos ese agente libre construye su propia estrategia.
Ellos, en tanto actores libres, actúan en función a sus objetivos de las múltiples exigencias y limitaciones más o menos oficiales a las cuales se ven confrontados. Si se admite la idea de que el hombre no es realmente una “mano”, o un “corazón”, sino también una “cabeza”, es decir una libertad, un proyecto, hay que aceptar la idea que la conducta humana es estratégica, es decir que está orientada en vistas a alcanzar un objetivo personal, teniendo en cuenta las restricciones de la situación.
La organización apela implícitamente a la buena voluntad de cada uno de sus miembros pidiéndoles cooperación; ya que está siempre necesita la participación de sus miembros. Por este motivo esa participación será negociada, aun implícitamente.
De esa forma se llega a un estado de equilibrio más o menos estable entre un conjunto de individuos o grupos que tienen, unos con otros, relaciones de poder y de negociación1 para obtener un nivel de satisfacción máxima con respecto a la posibilidad de lograr sus propios objetivos.
El equilibrio general se logra así describir y analizar, ya no corresponde a lo que muestran el organigrama y la reglamentación interior. No se parece tampoco a la visión mecanicista subyacente en la organización científica del trabajo, como tampoco al movimiento de las relaciones humanas.
Lo que se ha logrado así es otro nivel de análisis que supone el estudio del sistema social formado por el conjunto de los individuos que participan del funcionamiento de una organización. La organización se transforma en un cuerpo político y no en un conjunto mecánico donde las distintas partes estás gobernadas por una racionalidad única.
Finalmente, se puede decir que dirigir una organización corresponde más al gobierno de los hombres que a la administración de las cosas.
Negociación 1 : Una de las maneras fundamentales en que la influencia interpersonal se realiza es a través de la negociación. Las personas negocian salarios y otros términos y condiciones del empleo. 
(Información de diapositivas)
Liderazgo
El control en las organizaciones también se ejercita a través de la influencia individual e interpersonal, en la que quienes tienen funciones de autoridad motivan y orientan a los demás a actuar como a ellos les gustaría 
EVOLUCION Y EJERCICIO DEL PODER Y LA INFLUENCIA.
Tendencias
Las organizaciones han reducido sus jerarquías
Interés en las Prácticas de alto compromiso y participación
Equipos autodirigidos 
Cambio tecnológico, social y de los mercados
Reducción del tiempo disponible para la toma de decisiones, diseño de productos y puesta en el mercado
Los Valores organizacionales y formas de organización y la existencia de Métodos menos formales para hacer las cosas no son congruentes con el ejercicio del control Formal Jerárquico.
Qué implican estas tendencias?
Los nuevos métodos dependen más del poder e influencia
Se afianzan las posiciones individuales en la redes sociales
Negociaciones continuas entre los participantes de la organización
Cambios en los valores y en las prácticas sociales acordes 
Nuevas formas de organización
PODER:
Influencia interpersonal
No relegado a procedencia jerárquica, sino también en relaciones de igualdad
Influencia conciente y deliberada.
Poder autorizado o legitimado (indistinguible de la autoridad): menos arbitrario y notorio. Reduce los costos de ejercitar el poder. Es esperado.
Vencer la resistencia
Algunos problemas para su definición
Poder como capacidad vs ejercicio real: 
La potencialidad de control vs la realidad en su aplicación. (March) Hay poder cuando es estable en el tiempo 
– si no depende del tema tratado 
– si se correlaciona con atributos personales 
– si es susceptible de manipulación experimental
 La representatividad como medición del poder
Medición del Poder
Finkelstein desarrolló 4 índices de poder: 
- medición del poder estructural (puestos formales y remuneración en la Org) 
- de propiedad (acciones pertenecientes a su grupo fliar) 
- el poder experto (antecedentes) 
- de Prestigio (absorber la incertidumbre del ambiente) 
Distinción de control social y poder: Wrong “cuando los controles sociales se han interiorizado, el concepto de poder resulta a todas luces inaplicable. Es preciso distinguir entre los controles difusos y los esfuerzos intencionales en controlar a otros”. 
Condiciones que afectan el Uso del Poder
Pfeffer, el poder y la influencia se emplean:
 En condiciones de escasez de recursos
 Para recursos cruciales
 Decisiones importantes.
 Problemas en el diseño organizacional
 Cuando las dependencias entre sub unidades es mayor 
Schein, adquisición de poder según presión ambiental:
 En sistemas relajados –poder personal
 En sistemas poco relajados –poder organizacional
Ganz y Murray, situaciones del uso del poder:
 En áreas con mayor incertidumbre y ambigüedad, donde el desempeño es difícil de evaluar
Thompson y Tuden:
 Cuando no hay consenso y acuerdo para alcanzar metas organizacionales.
Cuando se comparte una afiliación social
Orígenes Fundamentales del Poder
Estructurales: por la posición jerárquica, formal (autoridad)
 Proporcionar Recursos para la Organización 
 Función primordial en el flujo de trabajo y la estructura de comunicación
 Ejercer influencia.
 Poder ambiental: capacidad de proporcionar recursos para la organización.
 Estructura informal y red de contactos.
 Uso eficaz de la Reputación 
Haciendo favores a otros: norma de reciprocidad
Lenguaje como Táctica de Poder:El poder se logra por medio de la Conversación 
Molotoch y Bodem investigaron las maneras en que la gente invoca procedimientos de conversación rutinarios para lograr el poder. Observaron que había 3 aspectos del Poder:
La capacidad de prevalecer en contiendas explícitas
La capacidad de establecer agendas, determinar los problemas sobre los cuales se producirían las contiendas
La capacidad de sentar las bases mismas de las interacciones por medio de las cuales se establecen las agendas y se determinan los resultados, es la lucha de las premisas lingüísticas a partir de las que se juzga la legitimidad de las explicaciones. 
Estrategias y tácticas para la influencia interpersonal y ejercicio del poder
Tácticas (técnicas): para ejercitar el Poder 
Oportunidad: demoras, espera, actuar primero.
Influencia interpersonal: confianza en si mismo, congraciarse con los demás, racionalidad, sanciones, intercambio, atractivos superiores, bloqueo o coaliciones.
Presentación estratégica de la información
Reorganización para consolidar el poder.
Lenguaje: evocador de sentimientos, generador de emociones
Utilización de grupos especiales de trabajo. 
Estrategias de contraste emocional para la influencia Personal (se usaban para interrogatorios)
Secuencia del policía bueno, policía malo
Policía bueno policía malo, al mismo tiempo.
Una persona desempeña ambos papeles
El policía bueno en contraste con el policía malo hipotético
El policía bueno en contraste con laexpectativa de enfrentar un policía malo 
Mecanismos Utilizados: 
Angustia Acentuada, Alivio Acentuado
Acentuar las percepciones de bondad: retribución
Sensación intensificada de alivio en respuesta a los policías Buenos, produce confianza. 
Influencia Interpersonal Se ejercita por medio del proceso de Negociación
Las diferencias individuales ayudan muy poco a pronosticar la conducta del negociador y los resultados de la negociación.
Los negociadores no pueden modificar los factores circunstanciales, pero deben atender las circunstancias. 
Formas de Heurística cognoscitiva influyen en los resultados de negociación:
Elaboración
Aseguramiento y ajuste
Disponibilidad
Exceso de confianza 
Contexto Social: identidad social y responsabilidad, determina distintos tipos de conductas.
- Condiciones de alta Identidad social y sentimiento de responsabilidad ante la otra parte ----- se igualan los resultados de la negociación. 
Un estado de ánimo positivo facilita la negociación integradora e incrementa el optimismo y la confianza del negociador.
Hay escasez de investigación sobre lo que determina la eficacia del negociador y si la capacitación en tales técnicas produce efectos.
El verdadero desempeño o destreza superior de adaptabilidad proviene de tener una conceptualización estratégica apropiada del proceso de negociación.