GD2-Gerencia de Marketing

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DIPLOMADO VIRTUAL EN GERENCIA DE MARKETING 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DIPLOMADO VIRTUAL EN 
GERENCIA DE MARKETING 
Guía didáctica 2: Estrategias de Producto y Competencia 
 
 
 
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DIPLOMADO VIRTUAL EN GERENCIA DE MARKETING 
 
 
 
 
Se espera que con los temas abordados en la Guía Didáctica N° 2 del 
MÓDULO 2: ESTRATEGIAS DE PRODUCTO Y COMPETENCIA, el estudiante 
logre la siguiente competencia: 
 Desarrolla una estrategia competitiva de mercadeo para que clientes 
actuales y potenciales recuerden la marca y adquieran el nuevo 
producto. 
 
 
 Los contenidos temáticos de la guía didáctica dos, son: 
 
Ilustración 1: Contenido Temático 
Fuente: Autor 
 
 
 
 
Relaciones Entre el Producto y la 
Marca
Estrategias Competitivas de 
Marketing
 
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Tema 1: Nombre del tema 
 
El marketing es la actividad, conjunto de instituciones y procesos para crear, 
comunicar, entregar e intercambiar ofertas que tienen valor para clientes, clientes 
socios y la sociedad en general (American Marketing Association, 2014a). En esta 
actividad, la marca y el producto son elementos significativos. Por eso, la misma 
asociación (Julio, 2014c), define producto como 
Un conjunto de atributos (características, funciones, beneficios y usos) 
capaces de intercambio o uso; generalmente una mezcla de formas 
tangibles e intangibles. Por lo tanto, un producto puede ser una idea, una 
entidad física (un bien) o un servicio, o cualquier combinación de los tres. 
Existe para el intercambio en la satisfacción de objetivos individuales y 
organizacionales. 
El uso ocasional hoy, implica una definición de producto como el conjunto de 
atributos para el cual el intercambio o uso se refiere, especialmente, a la forma física 
o tangible, en contraste con un servicio, en el que el vendedor, comprador o usuario 
está principalmente interesado en lo intangible. Aunque hablar de "productos" y 
"servicios" es conveniente, nos deja sin un término para aplicar al conjunto de los 
dos combinados. 
Para AMA (2014b), una marca es un nombre, 
término, diseño, símbolo o cualquier otra 
característica que identifica el bien o servicio de 
un vendedor como distinto de los de otros 
vendedores. 
 
 
 
 
 
 
Tema 1: Relaciones Entre el Producto y la Marca 
 
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Muchas personas creen que los 
productos son tangibles en todos los 
casos; sin embargo, en realidad un 
producto, según Kotler & Keller (2012), 
“es cualquier cosa que pueda ser 
ofrecida a un mercado para satisfacer 
un deseo o una necesidad, incluyendo 
bienes físicos, servicios, experiencias, 
eventos, personas, lugares, 
propiedades, organizaciones, 
información e ideas” (p. 325). Además, 
señalan que un producto puede relacionarse con otros para que la empresa esté 
segura de ofrecer y comercializar el conjunto óptimo de productos. 
Al planificar su oferta de mercado, el especialista en marketing debe considerar 
cinco niveles de producto. Cada nivel agrega más valor para el cliente y los cinco 
constituyen en conjunto la jerarquía de valor para el cliente. 
 
Un producto puede relacionarse con otros para que la empresa esté segura de 
ofrecer y comercializar el conjunto óptimo de productos. La jerarquía de productos 
se extiende desde las necesidades básicas hasta artículos particulares que 
satisfacen esas necesidades. 
 
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Ahora bien, un sistema de 
productos es un grupo de 
artículos diversos pero 
relacionados entre sí y que 
funcionan de manera 
compatible. Por ejemplo, el 
amplio sistema de 
productos iPod incluye 
audífonos y auriculares, 
cables y bases (docks) 
para carga/reproducción, 
brazaletes, estuches, 
altavoces, cargadores y 
accesorios para el 
automóvil. 
Mientras, una mezcla de productos (o mix de productos) es el conjunto de 
todos los productos y artículos que ofrece un vendedor determinado. Las mezclas 
de productos constan de varias líneas de productos. Por ejemplo, la mezcla de 
productos de NEC (Japón) está compuesta por artículos para comunicación y 
productos para PC. Michelin tiene tres líneas de productos: neumáticos, mapas y 
servicios de calificación de restaurantes. 
La mezcla de productos de una empresa tiene ancho (anchura), longitud, 
profundidad y consistencia determinados. Estas cuatro dimensiones de la mezcla 
de productos permiten que la empresa extienda su negocio en cuatro direcciones: 
puede añadir nuevas líneas de productos al ampliar el ancho de su mezcla de 
productos; puede alargar cada mezcla de productos; puede añadir más variantes y 
profundizar su mezcla de productos. 
 
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Por último, una empresa puede buscar una mayor consistencia en su línea de 
productos. Para tomar estas decisiones de producto y de marca es útil llevar a cabo 
un análisis de línea de producto. 
Al ofrecer una línea de 
producto, por lo general las 
empresas desarrollan una 
plataforma básica y crean módulos 
que pueden ser añadidos a ésta 
tanto para satisfacer diferentes 
requerimientos del cliente como 
para reducir los costos de 
producción. 
Los gerentes de líneas de 
producto deben conocer las ventas y ganancias de cada artículo en su línea, y 
determinar cuáles de ellos deben hacer, cuáles debe mantener, en cuáles debe 
cosechar o en cuáles deben dejar de invertir. Al mismo tiempo necesitan entender 
el perfil de mercado de cada línea de productos. 
Al ofrecer una línea de producto, por lo general las empresas desarrollan una 
plataforma básica y crean módulos que pueden ser añadidos a ésta tanto para 
 
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satisfacer diferentes requerimientos del cliente como para reducir los costos de 
producción. 
Entre estos: (a) ventas y 
ganancias, y (b) el perfil 
del mercado (mapa de 
productos). 
El mapa de productos 
muestra cuáles artículos 
de la competencia 
compiten contra los 
artículos de la empresa 
 Por ejemplo, el papel de bajo peso y calidad media de la empresa X compite 
contra el papel de los competidores D y B, pero su papel de alto peso y calidad 
media no tiene un competidor directo. El mapa también revela ubicaciones posibles 
para nuevos artículos. Ningún fabricante ofrece papel de alto peso y baja calidad. 
Si la empresa X estima que hay una fuerte demanda insatisfecha y considera que 
puede producir y fijar el precio de su papel a un bajo costo, podría decir añadir este 
producto a su línea. 
Otro beneficio de hacer mapas de 
productos es que de esta manera es 
posible identificar segmentos de 
mercado. 
El análisis de línea de producto provee 
información para dos áreas de decisión 
fundamentales: longitud de la línea de 
productos y fijación de precios de la mezcla de productos. Los objetivos de la 
empresa influyen en la longitud de la línea de productos. 
Las líneas de productos tienden a alargarse con el tiempo. Un exceso en la 
capacidad de producción presiona al gerente de la línea de productos para 
desarrollar nuevos artículos. La fuerza de ventas y los distribuidores también 
presionan a la empresa para tener una línea de productos más completa, que pueda 
 
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satisfacer a los clientes. Pero a medida que se añaden artículos, aumentan los 
costos de diseño e ingeniería, almacenaje de inventario, producción, procesamiento 
de pedidos, transporte y promoción. 
En un momento dado, la alta dirección podría detener el desarrollo por falta de 
fondos o de capacidad de producción. En tal caso, podría ocurrir que la línea de 
productos se vea sujeta a un patrón constante de crecimiento seguido por una poda 
masiva. Es cada vez más frecuente que los consumidores se muestren cansados 
de estas densas líneas de producto, de las marcas sobre extendidasy de los 
productos saturados de características. 
La línea de productos de cualquier 
empresa cubre una parte 
determinada de la gama total 
posible. Por ejemplo, los 
automóviles Mercedes se ubican en 
el rango de precios superior del mercado. La ampliación de línea ocurre cuando 
una empresa extiende su línea de productos más allá de su rango actual. 
Una empresa alarga su línea de productos de dos maneras: ampliándola o 
llenándola, porque esto es lo que hace que dure un producto, es decir, la duración 
del producto se puede aumentar por el estiramiento y llenado de su línea. Por lo 
tanto, la estrategia de estirar sus líneas de productos en ambos sentidos dependerá 
de cada empresa, de la influencia de sus objetivos y de sus recursos. 
 
 
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La empresa también puede ampliar su línea de productos añadiendo más 
artículos dentro del rango que ya maneja. Los motivos para rellenar la línea 
incluyen obtener ganancias adicionales al satisfacer a los distribuidores que se 
quejan de perder ventas porque faltan artículos en la línea, utilizar los excedentes 
de capacidad, intentar convertirse en la empresa líder de línea completa y cubrir 
espacios por donde podrían colarse los competidores. El relleno de línea puede ser 
excesivo si provoca canibalismo entre las propias marcas y confusión en los 
clientes. La empresa debe distinguir cada artículo en la mente del consumidor con 
una diferencia apenas perceptible. 
Actualmente, las líneas de productos deben ser modernizadas. La cuestión es 
si esto debe hacerse paulatinamente o en un esfuerzo único. Un enfoque paulatino 
permite que la empresa vea de qué manera 
reaccionan los clientes y distribuidores ante el 
nuevo estilo y es menos demandante sobre el 
flujo de efectivo de la empresa; sin embargo, 
da oportunidad de que los competidores 
perciban los cambios y comiencen a rediseñar 
sus propias líneas. 
Hacia arriba
• Ingresar en el 
extremo superior 
del mercado 
para obtener 
mayor 
crecimiento, 
mayores 
márgenes o 
simplemente 
para 
posicionarse 
como fabricantes 
en todas los 
segmentos.
Hacia abajo
• Introducir una 
línea de menor 
precio.
• Fuertes 
oportunidades de 
crecimiento. 
Bloquear 
competidores.
• Estancamiento 
del mercado 
medio.
Bidireccional
• Las empresas 
que atienden el 
mercado medio 
podrían ampliar 
su línea en 
ambas 
direcciones.
 
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DIPLOMADO VIRTUAL EN GERENCIA DE MARKETING 
 
Con el uso del análisis de ventas y costos, los gerentes de línea de productos 
deben revisar periódicamente la línea para depurar aquello que disminuya las 
ganancias. 
Las empresas con múltiples marcas en todo el mundo intentan optimizar sus 
portafolios, lo cual muchas veces implica la necesidad de enfocarse en el 
crecimiento de las marcas centrales y concentrar los recursos en las marcas más 
grandes y mejor establecidas. 
Los especialistas en marketing deben modificar su lógica para fijar precios 
cuando el producto forma parte de una mezcla de productos. En la fijación de 
precios de mezcla de productos la empresa busca un conjunto de precios que 
maximice la ganancia en la mezcla total. Fijar el precio en estas circunstancias 
resulta difícil, porque los diversos productos tienen demanda y las interrelaciones 
de costos están sujetas a diferentes grados de competencia. 
Podemos distinguir seis situaciones que requieren fijación de precios de mezcla 
de productos: fijación de precios de línea de productos; fijación de precios de 
características opcionales; fijación de precios de productos cautivos; fijación de 
precios de dos partes; fijación de precios de subproductos, y fijación de precios para 
agrupación de productos. 
 
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FIJACIÓN DE PRECIOS DE LÍNEA DE PRODUCTOS . Las 
empresas desarrollan líneas de productos en vez de productos 
únicos, e introducen escalas de precios.
FIJACIÓN DE PRECIOS DE CARACTERÍSTICAS 
OPCIONALES. Las empresas ofrecen productos, 
características y servicios opcionales junto con su 
producto principal. 
FIJACIÓN DE PRECIOS DE PRODUCTOS 
CAUTIVOS. Algunos productos requieren el uso de 
productos secundarios, llamados también productos 
cautivos. 
FIJACIÓN DE PRECIOS EN DOS FASES. Las 
empresas de servicios hacen una fijación de 
precios en dos fases, esto es, estableciendo una 
cuota fija más una cuota de uso variable.
FIJACIÓN DE PRECIOS DE SUBPRODUCTOS. La 
producción de determinados bienes genera 
subproductos a los que es necesario fijar un precio de 
acuerdo con su valor.
FIJACIÓN DE PRECIOS PARA AGRUPACIÓN DE 
PRODUCTOS. Los vendedores suelen hacer agrupaciones por 
productos o características, estrategia conocida como bundling. 
 
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Líder de Mercado 
 
Convertir su marca en líder del mercado es el objetivo de cualquier especialista 
en marketing en el largo plazo. Sin embargo, en numerosas ocasiones las difíciles 
circunstancias que enfrenta el marketing actual obligan a las empresas a reformular 
sus estrategias y sus ofertas. Las condiciones económicas 
cambian, los competidores lanzan nuevos ataques, y los 
intereses y necesidades de los compradores evolucionan. 
 Las diferentes posiciones que ocupan las 
organizaciones en el mercado pueden sugerir distintas 
estrategias. El líder tiene la mayor participación de 
mercado y suele guiar a las demás empresas en todo lo referente a modificaciones 
de precios, lanzamiento de nuevos productos, cobertura de la distribución e 
intensidad de las promociones. 
A pesar de que los especialistas en marketing asumen que las marcas más 
conocidas ocupan una posición distintiva en la mente 
de los consumidores, a menos que una empresa 
dominante disfrute de un monopolio legal no puede 
confiar en ello. En cualquier momento podría surgir 
alguna poderosa innovación de un producto; un 
competidor podría encontrar un ángulo novedoso de marketing o realizar una 
importante inversión en la comercialización de sus productos, e incluso podría 
ocurrir un aumento en la estructura de costos del líder. Para mantenerse en el 
liderazgo, las empresas deben actuar en tres frentes. Entre ellas: 
Tema 2: Estrategias Competitivas de Marketing 
 
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Analicemos cada una de estas estrategias: 
 
 
 
Aquí, cualquier producto tiene potencial para atraer a compradores que no lo 
conocen, o que se resisten a adquirirlo por su precio o porque carece de algún 
atributo. Además, los especialistas en marketing pueden tratar de aumentar la 
cantidad, el nivel o la frecuencia de consumo de un producto. 
1° Lugar
Es preciso que 
encuentren formas 
de incrementar la 
demanda total del 
mercado
2° Lugar
Deben proteger su 
participación de 
mercado actual con 
acciones defensivas 
y ofensivas
3° Lugar
Tendrán que intentar 
incrementar su 
participación de 
mercado, aun en el 
caso de que el 
tamaño del mercado 
permanece 
constante.
Expansión de 
la demanda 
total del 
mercado
Cuando la 
demanda total 
del mercado 
aumenta, la 
empresa 
dominante es 
la que más se 
beneficia.
El líder del 
mercado debe 
buscar nuevos 
consumidores 
y tratar de que 
los actuales 
clientes lo 
usen más
 
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De las estrategias aplicadas al 
marketing, es posible visualizar dos: 
el marketing proactivo y el 
marketing defensivo. A 
continuación, sus detalles: 
En cuanto al MARKETING PROACTIVO, la satisfacción de las necesidades de 
los consumidores, podemos establecer una distinción entre el marketing reactivo, 
el marketing anticipativo y el marketing creativo. En cada uno de ellos, el 
especialista 
Protección de la 
cuota de 
mercado
Además de 
tratar de ampliar 
el tamaño total 
del mercado, la 
empresa líder 
debe defender 
activamente su 
negocio actual. 
• ¿Cómo puede lograr 
estepropósito el 
líder del mercado? 
La respuesta 
más precisa es 
la innovación 
continua. 
• La empresa líder 
debe impulsar la 
industria hacia el 
desarrollo de nuevos 
productos y servicios 
para los clientes, la 
distribución eficaz y 
la reducción de 
costos. 
• Las soluciones 
integrales 
aumentarán su 
fuerza competitiva y 
su valor para los 
clientes.
 
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Las empresas creativas son las que se muestran proactivas e impulsan el 
mercado, en lugar de sólo dejarse llevar por él. 
Por otro lado, es preciso que las empresas pongan en práctica la “gestión de la 
incertidumbre”. En resumen, las empresas proactivas: 
 Están dispuestas a asumir riesgos y cometer errores. 
 Tienen una visión de futuro y quieren invertir en él 
 Cuentan con la capacidad de innovar. 
 Son flexibles y no burocráticas. 
 Tienen muchos gerentes que piensan de manera proactiva. 
Las empresas demasiado reacias a 
asumir riesgos, se quedarán a la retaguardia. 
Ahora bien, sobre el marketing defensivo, 
tenemos que aun cuando no lance ofensivas, 
el líder del mercado no debe dejar al 
descubierto ninguno de sus flancos principales. El objetivo de la estrategia defensiva 
es reducir las posibilidades de ataque, re-direccionarlas hacia áreas menos 
peligrosas, y reducir su intensidad. La velocidad de respuesta al ataque determinará 
las repercusiones que tenga éste sobre los beneficios. Una empresa líder tiene a su 
disposición seis estrategias de defensa: 
Marketing 
Reactivo 
• Detecta una 
necesidad 
expresada y la 
satisface. 
Marketing 
Anticipativo 
• Se adelanta a las 
necesidades que 
los 
consumidores 
podrían tener en 
un futuro 
próximo.
Marketing 
Creativo 
• Descubre y 
genera 
soluciones que 
los 
consumidores no 
han solicitado, 
pero a las que 
responden con 
entusiasmo.
 
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1. Defensa de la posición. Esta estrategia consiste en ocupar el espacio de 
mercado más deseado en la mente de los consumidores, creando una marca 
prácticamente invulnerable. 
2. Defensa de flancos. El líder del mercado debe construir puestos de avanzada 
para proteger un frente débil o apoyar un posible contraataque. 
3. Defensa preventiva. Una maniobra más 
agresiva consiste en atacar primero, tal 
vez con una acción de guerrilla a lo largo 
del mercado, agrediendo a un competidor 
aquí y a otro allá para mantenerlos a 
todos fuera de balance. También podría 
intentarse una ofensiva envolvente contra todo el mercado, la cual indicará a 
los competidores que deben abstenerse de atacar. 
4. Defensa de contraofensiva. En una contraofensiva, el líder del mercado 
puede enfrentarse directamente con el atacante y golpear sus flancos, o realizar 
un movimiento de pinza para obligarlo a replegarse y defender su territorio. Para 
tratar de aplastar a su contrincante, la empresa líder podría subsidiar precios 
más bajos para el producto vulnerable con los ingresos de otros productos más 
rentables o anunciar la próxima mejora del producto para evitar que los 
consumidores adquieran el de la competencia. 
5. Defensa móvil. En la defensa móvil el líder extiende su dominio de nuevos 
territorios a través de la ampliación o la diversificación del mercado. La 
ampliación del mercado requiere que la empresa deje de centrarse en sus 
productos actuales para enfocarse en las necesidades genéricas. Por su parte, 
la diversificación del mercado dirige el enfoque de la empresa a sectores no 
relacionados. 
6. Defensa de contracción. A veces las grandes empresas no pueden 
defender más la totalidad de su territorio. En la contracción planificada 
(también conocida como retirada estratégica), las empresas abandonan los 
mercados más débiles y reasignan los recursos a los mercados más 
fuertes. 
 
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La estrategia del incremento de la participación de mercado, llevará al éxito, 
puesto que el costo derivado de adquirir una mayor participación de mercado puede 
superar con creces los ingresos, las empresas deben considerar cuatro factores 
antes de intentar incrementarla: 
 
Otras Estrategias Competitivas 
Las empresas que ocupan la segunda o tercera posición, e incluso posiciones 
inferiores dentro de una industria, se denominan perseguidoras o “rastreadoras”. 
Dichas empresas pueden adoptar dos posturas diferentes: atacar al líder y a otros 
competidores en la lucha por aumentar su participación de mercado como 
empresas retadoras, o seguir su propio camino sin molestar, como empresas 
seguidoras. 
Las empresas retadoras se fijan objetivos ambiciosos, mientras que los líderes 
del mercado suelen proseguir con sus negocios de forma habitual. 
Estrategias Competitivas Retadoras 
Veamos ahora las estrategias competitivas que las empresas retadoras tienen 
a su disposición: 
Factores
La posibilidad de provocar acciones 
antimonopolio
El costo económico
El peligro de llevar a cabo actividades de 
marketing equivocadas.
El efecto del incremento de la participación de 
mercado sobre la calidad real y percibida
 
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Estrategias Competitivas de Ataque 
Una vez definido el oponente y el objetivo, ¿qué estrategias de ataque son 
aconsejables? Podemos distinguir entre ellas: 
Definición del objetivo estratégico e identificación del oponente. Lo primero que 
tiene que hacer una empresa retadora es definir su objetivo estratégico, que casi 
siempre es el incremento de su participación de mercado, para luego decidir a cuáles 
empresas atacará:
Al líder del mercado. Esta 
estrategia es sumamente 
peligrosa, pero también es 
la más rentable y es una 
buena elección si la 
empresa líder no está 
atendiendo bien al 
mercado. La estrategia de 
atacar al líder del mercado 
suele tener el beneficio 
añadido de distanciar a la 
empresa de los demás 
retadores. 
A otras empresas de su 
mismo tamaño, que no 
atienden bien al mercado 
y tienen problemas de 
financiamiento. Estas 
empresas tienen productos 
obsoletos, precios 
demasiado altos, o no 
están satisfaciendo a sus 
clientes en otras áreas.
A pequeñas empresas 
locales y regionales. Por 
ejemplo, algunas grandes 
instituciones bancarias 
alcanzaron su tamaño 
actual al absorber bancos 
regionales más pequeños.
 
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Selección de una Estrategia Específica de Ataque 
Cualquier aspecto del programa de marketing puede servir de base para el 
ataque: los productos de menor precio o con descuento, los productos y servicios 
nuevos o mejorados, una mayor variedad de ofertas, y estrategias de distribución 
innovadoras. El éxito del retador dependerá de la combinación de estrategias más 
específicas, capaces de mejorar su posición con el paso del tiempo. 
En un ataque frontal puro, el atacante debe igualar el producto, la 
publicidad, el precio y la distribución de su oponente. El principio de 
la fuerza afirma que ganará el bando con recursos más sólidos. Un 
ataque frontal modificado, como la reducción de precios, podría 
funcionar si el líder del mercado no contraataca y el competidor es 
capaz de convencer al público de que su producto es tan bueno 
como el de aquél. 
La estrategia de ataque de flancos es otro nombre para la acción 
de identificar los cambios que están generando vacíos susceptibles 
de satisfacerse con nuevos desarrollos. Este ataque es 
particularmente atractivo para un retador con menos recursos que el 
líder, y ofrece más probabilidades de éxito que los ataques 
frontales. En un ataque geográfico, el retador localiza y ataca las 
áreas en las que el oponente no atiende bien al mercado. 
El ataque envolvente es un intento por conquistar buena parte del 
territorio enemigo mediante el lanzamiento de una gran ofensiva 
desde diversos frentes. Este ataque tiene sentido cuando el retador 
cuenta con más recursos que el líder.Ataque bypass consiste en dejar de lado al enemigo en un 
principio, para atacar primero otros mercados más sencillos 
mediante la implementación de tres líneas de enfoque: la 
diversificación hacia productos no relacionados, la diversificación 
hacia nuevos mercados geográficos y la adopción de nuevas 
tecnologías. 
El ataque de guerrillas consiste en lanzar ofensivas intermitentes 
de corto alcance, convencionales y no convencionales, incluyendo 
recortes selectivos de precios, intensos bombardeos promocionales, 
y acciones legales ocasionales para hostigar al adversario y 
garantizar puntos de apoyo permanentes al final. Las campañas de 
guerrillas pueden ser costosas; además, de que casi siempre deben 
estar respaldados por un ataque más fuerte para vencer al 
oponente.
 
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Estrategias para Empresas Seguidoras 
Una estrategia de imitación de productos podría resultar tan rentable como una 
estrategia de innovación de productos. En la “imitación innovadora”, la empresa 
innovadora debe hacer grandes inversiones para desarrollar un producto nuevo, 
distribuirlo, e informar y educar al mercado. La recompensa de todo este trabajo 
suele ser la consolidación de la empresa como líder del mercado. Sin embargo, es 
muy probable que otra empresa copie el producto, o incluso lo mejore, y lance al 
mercado el artículo resultante. 
A pesar de que 
probablemente esta 
segunda empresa no 
desbancará a la que 
ostenta el liderazgo, 
podría obtener grandes 
beneficios en vista de 
que no tiene que hacer 
frente a gasto alguno 
derivado de la innovación. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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DIPLOMADO VIRTUAL EN GERENCIA DE MARKETING 
 
 
 
Muchas empresas prefieren seguir al líder en vez de retarlo. Por otro lado, las 
empresas seguidoras deben saber cómo conservar a sus clientes actuales y 
conseguir nuevos consumidores. Para lograrlo tratarán de ofrecer ventajas 
exclusivas a su público meta: ubicación, servicios, financiación, etc., al mismo 
tiempo que mantienen en todo momento sus costos bajos y la calidad de sus 
productos y servicios en el nivel más alto posible. Asimismo, las organizaciones 
seguidoras deben entrar en mercados nuevos tan pronto como surjan, 
determinando vías de crecimiento lo suficientemente discretas como para no 
provocar represalias. 
Estrategias para Especialistas en Nichos 
Una de las alternativas para evitar convertirse en empresa seguidora consiste 
en concentrarse en la atención de un nicho o un mercado limitado. En general, las 
pequeñas empresas evitan la confrontación directa con las grandes dirigiéndose a 
mercados más limitados que carecen de interés para estas últimas. Lo cierto es que 
incluso las organizaciones grandes y rentables podrían optar por utilizar estrategias 
de nicho para algunas de sus unidades de negocios o empresas. 
Los especialistas en marketing de nichos deben ejecutar tres tareas: crear 
nichos, expandirlos y protegerlos. Esta estrategia conlleva el riesgo de que el nicho 
El falsificador reproduce el producto y 
el envase del líder, y vende el artículo 
resultante en el mercado negro o en 
establecimientos de dudosa reputación. 
El clonador reproduce el producto, 
nombre y envase del líder, pero 
introduce ligeras variaciones. 
El imitador copia algunos aspectos del 
producto del líder, pero se diferencia 
en términos de envase, publicidad, 
precio o puntos de venta. El líder no se 
preocupa mucho por el imitador, 
siempre y cuando no lo ataque de 
forma agresiva. 
El adaptador toma los productos del 
líder, los adapta e incluso los mejora. 
El adaptador puede optar por atender 
mercados diferentes, pero suele 
convertirse en empresa retadora.
 
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DIPLOMADO VIRTUAL EN GERENCIA DE MARKETING 
 
desaparezca o se vuelva de interés para otras compañías. En tal caso, la empresa 
terminará con numerosos recursos especializados que difícilmente podrá 
aprovechar en actividades alternativas. 
Estrategias de marketing a lo largo del ciclo de vida del producto 
La estrategia de diferenciación y posicionamiento de una empresa debe 
cambiar a medida que se modifican el producto, el mercado y los competidores a lo 
largo del ciclo de vida del producto (CVP). Afirmar que un producto tiene un ciclo 
de vida significa aceptar cuatro hechos: 
 
El ciclo de vida de los productos 
 
La trayectoria más común de la curva del ciclo de vida de los productos tiene 
forma de campana y se divide en cuatro fases: 
 
1. Los productos tienen una vida limitada.
2. Las ventas de un producto atraviesan distintas fases, y cada una 
de ellas presenta diferentes desafíos, oportunidades y problemas 
para el vendedor.
3. Las utilidades aumentan y disminuyen en las diferentes fases del 
ciclo de vida del producto.
4. Los productos requieren diferentes estrategias de marketing, 
financieras, de producción, de compras y de personal en cada una 
de las fases de su ciclo de vida.
 
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A continuación se presentan las estrategias de marketing en cada fase del ciclo 
del producto: 
 
 
 
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DIPLOMADO VIRTUAL EN GERENCIA DE MARKETING 
 
 
 
Ahora que has revisado algunos aspectos teóricos 
característicos del producto y la marca y las estrategias 
competitivas, te invitamos a: 
1. Construir tu propia definición de producto y marca, a 
partir de los conceptos facilitados en esta guía y que 
son fortalecidos con los recursos disponibles para el 
aprendizaje. 
2. Reflexionar ¿cómo una empresa puede mantener el 
liderazgo, el modo de incrementar la demanda total del 
mercado, e intentar proteger y quizás incrementar su 
participación de mercado actual?, ¿cuál es la estrategia 
o las estrategias más adecuadas y por qué? 
 
Esto servirá para que puedas elaborar un cuadro comparativo 
entre estas dos nociones, de esta manera podrás identificar 
las diferencias . 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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DIPLOMADO VIRTUAL EN GERENCIA DE MARKETING 
 
 
 
 
 
 
American Marketing Association. (Mayo, 2014a). About AMA: Definition of 
Marketing. Recuperado de: https://www.ama.org/AboutAMA/Pages/Definition-
of-Marketing.aspx. 
 
________________________. (Mayo, 2014b). Brad. Dictionary. Recuperado de: 
https://www.ama.org/resources/Pages/Dictionary.aspx. 
 
________________________. (Julio, 2014c). Product. Dictionary. Recuperado de: 
https://www.ama.org/resources/Pages/Dictionary.aspx. 
 
Kotler, P. & Keller, K. (2012). Dirección de Marketing (14a ed.). México: Pearson 
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https://www.ama.org/AboutAMA/Pages/Definition-of-Marketing.aspx
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DIPLOMADO VIRTUAL EN GERENCIA DE MARKETING 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Esta guía fue elaborada para ser utilizada con fines didácticos como 
material de consulta de los participantes en el Diplomado Virtual en 
GERENCIA DE MARKETING del Politécnico de Colombia, y solo podrá ser 
reproducida con esos fines. Por lo tanto, se agradece a los usuarios referirla en los 
escritos donde se utilice la información que aquí se presenta. 
 
GUÍA DIDÁCTICA N°2 
M2-DV31-GU02 
MÓDULO 2: ESTRATEGIAS DE PRODUCTO Y COMPETENCIA 
DIPLOMADO EN GERENCIA DE MARKETING 
 
© DERECHOS RESERVADOS - POLITÉCNICO DE COLOMBIA, 2021 
Medellín, Colombia 
 
Proceso: Gestión Académica Virtual 
Realización del texto: Nicolás Orozco, Docente 
Revisión del texto: Adriana Pérez, Asesor Gramatical 
Diseño: Luisa Fernanda Serna, Comunicaciones 
 
Editado por el Politécnico de Colombia