Administración clásica, planeación estratégica, prospectiva y modelos de pronósticos - Brayan Cosco Rivera

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Índice
“Administración clásica, planeación estratégica, prospectiva y modelos de pronósticos”	3
Introducción.	3
Administración clásica.	4
Orígenes.	4
Principios de la Teoría clásica.	5
Funciones básicas de la empresa.	6
Planificación estratégica.	9
¿Por qué hacer planeación estratégica?	9
Beneficios de la planeación estratégica.	9
Etapas de la planificación estratégica.	10
Modelos de planeación estratégica.	14
Mapa Estratégico.	14
Análisis FODA.	15
Análisis PEST.	16
Análisis de brechas (Gap Analysis).	16
Blue Ocean Strategy.	17
Análisis Porter de las cinco fuerzas.	17
Análisis de capacidades VRIO.	18
Planeación prospectiva.	20
Elementos básicos de la prospectiva	20
Vías de aproximación al futuro.	21
Modelos de pronóstico.	24
Aplicación de los pronósticos en la planeación.	24
Métodos de pronósticos cualitativos.	25
Pronóstico visionario.	25
Analogía histórica.	25
Consenso de un panel.	26
Método Delphi.	26
Métodos de pronósticos cuantitativos.	27
Métodos de suavización.	27
Métodos de descomposición.	28
Regresión lineal simple y múltiple.	29
Conclusión.	31
Referencias bibliográficas.	32
“Administración clásica, planeación estratégica, prospectiva y modelos de pronósticos”
Ispa María Guadalupe de Los Santos Zavala [footnoteRef:1], Brayan Cosco Rivera, Emmanuel Moreno Lagunes, Marisol Fernández Trinidad, Sofia del Carmen Galindo Rosado y Rubén Ramírez Torres[footnoteRef:2] [1: Docente del ITSJC. Pról. Miguel Hidalgo No. 1514, Col. Centro, CP 96950, Jesús Carranza, Ver] [2: Alumnos del ITSJC. Pról. Miguel Hidalgo No. 1514, Col. Centro, CP 96950, Jesús Carranza, Ver.] 
Introducción.
La planeación o planificación estratégica es el proceso a través del cual se declara la visión y la misión de la empresa, se analiza la situación interna y externa de ésta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratégicos necesarios para alcanzar dichos objetivos.
La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales, así como en planes estratégicos, que afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen simples y genéricos.
La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales, así como en planes estratégicos, que afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen simples y genéricos.
Administración clásica.
Orígenes.
Henri Fayol (Constantinopla 1841- París 1925).
El fundador de la teoría clásica fue el Ingeniero, Henri Fayol (Constantinopla 1841- París 1925). Fayol hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos: sistematizó el comportamiento gerencial; estableció los catorce principios de la administración y dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones básicas de la empresa.
La teoría clásica surgió poco después de la Revolución Industrial, debido al crecimiento acelerado de las empresas (Jauregui, 2016) y a la necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones[footnoteRef:3]. [3: Jauregui, M. (2016, 20 junio). La Teoría clásica de la Administración: orígenes, principios y funciones.] 
1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas produjo una complejidad en su administración y exigió un enfoque científico purificado que sustituyese el empirismo. Con la empresa de dimensiones más amplias, surgen las condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de la producción, reduciendo la inestabilidad y la improvisación.
2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones para poder obtener un mejor rendimiento de sus recursos y hacer frente a la competencia, que se incrementaba entre las empresas. Surge así la división del trabajo.
Principios de la Teoría clásica.
La ciencia de la administración, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios. Fayol adopta la denominación principio, apartándose de cualquier idea de rigidez, por cuanto nada hay de rígido o absoluto en materia administrativa. Tales principios, por lo tanto, son flexibles, adaptándose a cualquier circunstancia, tiempo o lugar. Ellos son:
1. División de Trabajo: Para un mejor desempeño en el trabajo, la especialización es fundamental. Entre más se especialice al empleado, mejor será su eficiencia.
2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes, no siempre conseguirán la obediencia, si no tienen autoridad personal (liderazgo).
3. Disciplina: Los integrantes de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que rigen en la empresa.
4. Unidad de Dirección: Las operaciones tienen un mismo objetivo y deben seguir un plan. Es obligación de los departamentos asistir a los demás para lograr las tareas y proyectos que son asignados a cada cual, en lugar de negar ayuda. Debe existir para esto un plan coordinado, aprobado y autorizado por los gerentes involucrados.
5. Unidad de Mando: las instrucciones sobre una operación particular son recibidas solamente de una persona.
6. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa, el empleado debe tener una preocupación primaria por la organización.
7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los empleadores. Para trabajos iguales, salarios iguales.
8. Centralización: Fayol creía que a los gerentes les corresponde la responsabilidad final pero los empleados deben tener autoridad suficiente para ejecutar adecuadamente su trabajo.
9. Cadena escalar: La línea de autoridad en una organización pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.
10. Orden: Cada individuo debe ocupar el cargo más conveniente para él.
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con los empleados. Firme pero justos.
12. Estabilidad del personal: Para un eficiente funcionamiento en la organización, la baja rotación del personal es lo más conveniente.
13. Iniciativa: Debe darse libertad a los empleados para expresar y llevar a cabo sus ideas, aun cuando a veces se cometan errores.
14. Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad. Todos los departamentos dentro de la empresa deben trabajar unidos y apoyarse cuando sea necesario, para lograr una empresa conjunta.
Funciones básicas de la empresa.
Fayol dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron como las funciones básicas de la empresa. Estas son las siguientes:
1. Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la empresa.
2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio.
3. Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes de las personas.
5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadísticas.
6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa.
Fayol argumenta que ninguna de las primeras cinco funciones esenciales precedentes tiene la tarea de formular el programa de acción general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos. Esas atribuciones constituyen a la última función, la administrativa.
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Las funciones administrativas engloban los elementos de la administración:
1. Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
2. Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa.
3. Dirigir: Guiar y orientar al personal.
4. Coordinar: Ligar,unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.
5. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas.
La planificación, organización, dirección, coordinación y control, son los elementos de la administración que constituyen el llamado proceso administrativo. Dichos elementos se pueden encontrar en cualquier trabajo de administración, en cualquier nivel o área de la empresa.
Planificación estratégica.
La Planeación Estratégica es una herramienta de gestión que permite establecer el quehacer y el camino que deben recorrer las organizaciones para alcanzar las metas previstas, teniendo en cuenta los cambios y demandas que impone su entorno. En este sentido, es una herramienta fundamental para la toma de decisiones al interior de cualquier organización. Así, la Planeación Estratégica es un ejercicio de formulación y establecimiento de objetivos y, especialmente, de los planes de acción que conducirán a alcanzar estos objetivos.
¿Por qué hacer planeación estratégica?
Porque la Planeación Estratégica proporciona un marco real para que, tanto los líderes, como los miembros de la organización, comprendan y evalúen la situación de la organización. Esto, ayuda a alinear al equipo con el fin de que empleen un lenguaje común basados en la misma información, lo que ayudará a que surjan alternativas provechosas y de valor para la organización. El plan estratégico de una organización establece el quehacer de cada miembro, lo que garantiza que las acciones de cada uno estén direccionadas hacia el cumplimiento de las metas a futuro.
Beneficios de la planeación estratégica.
· Permite que su organización actúe de forma proactiva y no reactiva.
· Da a todo el equipo un sentido de dirección.
· Incrementa la rentabilidad y la cuota de mercado del negocio.
· Aumenta la longevidad del negocio.
· Aumenta la satisfacción laboral al dar sentido y propósito.
· Establece una diferenciación y evita la convergencia competitiva.
· Permite tomar mejores decisiones.
· Incrementa la eficiencia operacional.
· Identifica y establece prioridades para la organización.
· Establece una estructura para coordinar y controlar las actividades.
· Reduce los efectos y cambios adversos.
· Permite que todas las decisiones estén alineadas con los objetivos.
· Reduce el tiempo y los recursos que se invierten en la corrección de decisiones erróneas.
· Facilita la distribución del tiempo y los recursos.
· Fomenta una mejor comunicación entre los miembros del equipo.
· Da una base para establecer las responsabilidades individuales.
· Ofrece un método operativo para enfrentar problemas y oportunidades.
· Fomenta una buena actitud hacia el cambio.
· Proporciona un alto grado de disciplina en la dirección de la organización.
Etapas de la planificación estratégica.
La planificación estratégica es un proceso sistemático que debe seguir los siguientes etapas o fases:
1. Establecer la visión y misión de la empresa.
Por una parte, la visión es un enunciado que nos señala hacia dónde queremos llevar la empresa en el futuro, o qué es lo que queremos llegar a ser como organización. La pregunta fundamental que nos debemos formular para establecer la visión es: 
¿qué queremos ser? 
La visión determina el conjunto de valores con los cuáles la empresa justifica sus acciones.
Asimismo, la misión nos indica cuál es el propósito de la existencia de la empresa, la pregunta que nos haremos en este caso es: 
¿cuál es la razón de ser de la empresa? 
La misión de la empresa justifica su existencia.
Misión, visión y valores de una empresa
Planificación estratégica
2. Realizar un análisis externo.
Claro que, el análisis externo nos sirve para evaluar el entorno donde se mueve la empresa. Lo esencial es determinar las oportunidades y amenazas que enfrenta tanto en el momento actual, como las nuevas tendencias que le podrían afectar de manera positiva o negativa.
3. Realizar un análisis interno.
Por su parte, el análisis interno brinda información sobre el estado y la capacidad que posee la organización para conocer las debilidades y fortalezas que tiene la empresa. Lo que permitirá afrontar mejor los retos y desafíos que se le presenten.
4. Elaborar el diagnóstico y la formulación de objetivos.
En relación con el diagnóstico de la situación, este nos permite ubicarnos en el entorno real en que se maneja la empresa y en base al diagnóstico se establecerán los objetivos; considerando la capacidad y la disponibilidad de recursos con los que se pueden contar.
De esa forma los objetivos resultan realistas, sin ser muy precarios, pero tampoco muy ambiciosos que luego sean imposibles de alcanzar.
5. Elaborar el análisis estratégico.
Luego, considerando los datos y la información obtenida del análisis del entorno interno y externo de la empresa, de su capacidad y de la disponibilidad de recursos; se procede a determinar su posición estratégica.
6. Efectuar el análisis competitivo.
Sin duda, en el análisis competitivo ya se determinan concretamente las fortalezas y debilidades que posee la empresa, así como las amenazas y oportunidades que enfrenta en el mercado objetivo que atiende. El uso del análisis FODA o DAFO es fundamental en este paso, debido a que ofrece información precisa sobre estos elementos en un mercado concreto.
Análisis competitivo FODA o DAFO.
7. Tomar decisiones sobre las estrategias y acciones empresariales que serán tomadas.
Por último, en este paso se conjugan todos los pasos anteriores. De este modo, se examinan los valores de la empresa que forman la visión, se verifica el enunciado de la misión o de la razón de ser de la empresa y se consideran los datos obtenidos del análisis tanto interno como externo.
Todo esto sirve para revisar el diagnóstico realizado y los objetivos propuestos, para conjugar esta situación con el análisis estratégico y competitivo de la empresa con el objeto de tomar las pautas de decisión y de acción requeridas para obtener con éxito los objetivos establecidos.
Para concluir, podemos notar que las empresas que aplican la herramienta de planeación estratégica son más rentables y exitosas. Ya que su aplicación les permite detectar mejor sus debilidades y fortalezas, sus oportunidades y amenazas; favoreciendo una mejor coordinación y un mejor control de todas sus actividades, lo que provoca que sea más fácil alcanzar los objetivos.
Modelos de planeación estratégica.
Balanced Scorecard.
El Cuadro de Mando Integral es una metodología de Planeación Estratégica que permite evaluar el funcionamiento de una organización a partir de cuatro perspectivas clave: La perspectiva financiera, la perspectiva del cliente, la perspectiva de procesos y la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Además, organiza la Planeación Estratégica en términos de objetivos, indicadores e iniciativas.
Mapa Estratégico.
Es una herramienta visual diseñada para comunicar el plan estratégico a toda la organización. El Mapa Estratégico es muy importante para el Balanced Scorecard, sin embargo, no es exclusivo para esta metodología. A modo de resumen, este ofrece la posibilidad de comunicar la Planeación Estratégica desde lo gerencial hacia todo el equipo, por medio de un formato fácil de digerir y entender.
Análisis FODA.
También conocido como el análisis SWOT por sus siglas en inglés (Strengths, weaknesses, opportunities, threats) es una herramienta de análisis de una organización que se basa en sus características internas (Debilidades y fortalezas) y sus características externas (Amenazas y oportunidades). A partir de la evaluación de estas características, el análisis DOFA permite conocer la situación real en la que se encuentra una organización y así ayuda a plantear la estrategia futura. 
Análisis PEST.
Por sus siglas en ingles PEST (Política, económica, sociocultural, tecnológica) pretende analizar el entorno industrial o empresarial de una organización a partir de estos cuatro factores, así, pretende determinar cómo ese entorno podría afectar a la organización.Usualmente el Análisis PEST se usa dentro de las características externas del Análisis FODA.
Análisis de brechas (Gap Analysis).
Este modelo pretende comparar dónde está una organización actualmente y a dónde pretende llegar. Una vez existe esta comparación, se busca establecer cómo cerrar esta brecha.
Blue Ocean Strategy.
La estrategia Blue Ocean, propone que las organizaciones se desarrollen dentro de un mercado no disputado (mercado de océano azul), en lugar de un mercado desarrollado o saturado (mercado de océano rojo). Este tipo de estrategia pretende generar valor a partir de que una organización logre ubicarse en un océano azul. Para comprender esto mejor vamos con un ejemplo: El éxito del Cirque du Soleil se basó precisamente en este modelo estratégico; no intentó funcionar como un circo tradicional, es decir no se insertó en un mercado de océano rojo, al contrario, creó su propio nicho, su propia demanda, e hizo algo que ningún otro circo había hecho antes, es decir, creó su océano azul.
Análisis Porter de las cinco fuerzas.
Es un modelo estratégico que establece un marco para evaluar el nivel de competencia dentro de una industria y así poder desarrollar una estrategia de negocio. Para este análisis se articulan cinco fuerzas que determinan la intensidad de la competencia y la rivalidad en la industria. Las cinco fuerzas son:
· Poder de negociación de los compradores o clientes (F1).
· Poder de negociación de los proveedores o vendedores (F2).
· Amenaza de nuevos competidores entrantes (F3).
· Amenaza de productos sustitutos (F4).
· Rivalidad entre competidores (F5).
Análisis de capacidades VRIO.
Para elegir qué estrategia competitiva seguir es muy importante conocer las capacidades que tiene una organización. El análisis VRIO ayuda a identificar con qué armas competir, cuáles es necesario desarrollar y cuáles son críticas. VRIO, por sus siglas en inglés (Value, Rarity, Imitability, Organization), tiene la finalidad de proporcionar una ventaja competitiva en el mercado a las organizaciones. En el análisis VRIO se listan todos los recursos de una organización que son relevantes para competir en el mercado y se va puntuando hasta qué punto son de valor (V), raros (R), Inimitables (I) y anclados en la organización (O).
La Planeación Estratégica es muy importante dentro de la estructura de cualquier tipo de organización. Sin embargo, no solo es importante su formulación, su seguimiento, es igual de importante pues a partir de los resultados es que realmente se pueden establecer cambios y tomar decisiones. 
Planeación prospectiva.
Para abordar este tema primeramente conceptualizaremos sobre lo qué es la prospectiva:
Prospectiva. Consiste en atraer y concentrar la atención sobre el futuro, imaginándolo a partir este y no del presente, busca identificar los escenarios futuros más probables respecto a los determinadores de futuro y los más deseables por el sujeto de estudio hacia los cuales debe apuntar las estrategias.
Sus elementos básicos los puedes distinguir en el siguiente esquema.
Elementos básicos de la prospectiva
Dichos elementos los debes tomar en cuenta al hacer el seguimiento de la metodología de la prospectiva la cual se compone de cuatro etapas.
Las técnicas empleadas en la prospectiva se toman en cuenta los métodos cuantitativos y cualitativos facilitando con ello la generación de diversos futuros posibles. En el siguiente gráfico se sintetiza el proceso de análisis del curso histórico de un fenómeno y se visualizan sus posibles comportamientos futuros:
En la prospectiva, la incorporación de intuiciones, juicios e imaginación como medios para desafiar el futuro, ha sido cuestionada par grupos extremadamente ortodoxos para quienes la investigación solo puede apoyarse en una infraestructura cuantitativa, objetiva, rigurosa y precisa, por lo que en los estudios del futuro se encuentran involucrados diversos conceptos: prospectiva, pronóstico, proyección, predicción, previsión y preferencia.
Vías de aproximación al futuro.
	Futuro
	Presente
	Pasado
	
	Pronóstico.
Se refiere al desarrollo de eventos futuro generalmente probables; representa juicios razonados cobre algún resultado particular que se cree el más adecuado para servir como base de un programa de acción.
	 
	
	
	Preferencia.
Serie de técnicas con base en la experiencia. Se fundamenta en el pasado para construir el futuro.
	
	Predicción.
Se basa en las teorías determinísticas y presenta enunciados que intentan ser exactos respecto a lo que sucederá en el futuro.
	 
	
	Previsión.
Pretende dar una idea de los sucesos probables a los cuales será preciso adaptarse, conduciendo a decisiones inmediatamente ejecutables.
	 
	 
	Proyección.
Brinda información sobre la trayectoria de un evento, asumiendo la continuidad del patrón histórico. Provee una serie de alternativas a considerar.
	 
	Prospectiva.
Consiste en atraer y concentrar la atención sobre el futuro, imaginándolo a partir de éste y no del presente.
	
	 
Nota. La elaboración del cuadro se fundamenta en el presentado por Miklos, Olivo y Tello, "Catalogo de Metodología Prospectiva Aplicada a la Educación", Documento institucional, Fundación Javier Barros Sierra, Méx. 1983, p. 20.
Como lo hemos dicho anteriormente, planear significa elegir y definir opciones frente al futuro y con base en ellos proveer los medios necesarios para alcanzarlos. Se trata entonces, de trazar con premeditación un mejor camino desde el presente hacia el futuro.
Para Ackoff la toma de decisiones en el marco de la planeación exige las siguientes condiciones:
· La planeación es necesaria cuando el hecho futuro que deseamos implica un conjunto de decisiones interdependientes (sistema de decisiones).
· La planeación es algo que se lleva a cabo antes de efectuar una acción (toma anticipada de decisiones).
· La planeación es un proceso que se dirige hacia la producción de uno o más futuros deseados y que no es muy probable que ocurran a menos que se haga algo al respecto (prospectiva y acción).
Mirar hacia adelante o imaginar el futuro deseado, puede constituirse en una simple reflexión o en un ejercicio mental interesante; sin embargo, para ser efectivamente prospectiva, habrá de insertarse necesariamente en un proceso de toma de decisiones.
Modelos de pronóstico.
Pronosticar es realizar un enunciado sobre el valor futuro de una variable de interés, fundamentado ya sea por el análisis de datos históricos disponibles, por el juicio de expertos en el tema o por una combinación de ambas cosas.
Inherentemente al realizar un pronóstico, está presente el tiempo, la incertidumbre y la confianza en los datos históricos. En ocasiones no se contará con datos históricos y se deberá confiar en el juicio de expertos para realizar pronósticos de escenarios futuros, teniendo cuidado en controlar el sesgo que pudiera estar presente por el optimismo o inclinación de la persona. Sin embargo, cuando se cuente con datos históricos, es preferible utilizar métodos cuantitativos para generar pronósticos objetivos, sin pasar por alto el juicio de expertos, sobre todo cuando se tienen pocos datos o el pasado no es un buen predictor del futuro.
Aplicación de los pronósticos en la planeación.
Las empresas, en su planeación, utilizan los pronósticos como premisas para definir sus metas, de tal forma que éstas sean reales o bien, en caso de que sean retadoras, se definan oportunamente estrategias para alcanzarlas. 
No hay que confundir meta y pronóstico como comúnmente se hace, un pronóstico es lo que se espera observar de una variable de acuerdo a las estrategias realizadas históricamente por la empresa, y una meta es lo que se desea alcanzar de acuerdo a los objetivos definidos en la planeación. 
Además de utilizarse como base para definir metas, los pronósticos se utilizan en la planeación para que los agentes económicos puedan tomar decisiones que repercutan en ahorro de recursos o bien en beneficios.
Métodos de pronósticos cualitativos.
Los métodos de pronósticos cualitativos se utilizancuando no se cuenta con datos históricos a la mano y para realizar generalmente pronósticos de largo plazo. Estos métodos parten de las opiniones de expertos y los más recurrentes son:
Pronóstico visionario.
Todas las personas pueden realizar este tipo de pronóstico, sean expertas o no en el tema de interés; parte de la información que se tiene a la mano o de la experiencia, y con ello se realiza una conjetura de lo que va a suceder en el futuro, por ejemplo, cualquier persona podría dar un pronóstico de la temperatura que habrá en la ciudad de residencia al día siguiente, pero sería más difícil si a una persona cualquiera se le pidiera dar un pronóstico sobre el precio futuro de la acción de una compañía, la base de este método es la experiencia y el prestigio del experto a quien se le pide el pronóstico.
Analogía histórica.
Es posible aprovechar la experiencia que se tiene en un mercado para incursionar en uno nuevo, por ejemplo, si una empresa introdujo en una ciudad una marca de panecillos de fresa y quiere lanzarlos a un nuevo público con características similares, es posible realizar una analogía con la historia que se tiene del primer mercado, para predecir las ventas en el nuevo.
Consenso de un panel.
Este método aprovecha la experiencia e información de un grupo de expertos para realizar pronósticos; para aplicarlo basta con seleccionar y juntar a un grupo de expertos para analizar la situación y en consenso llegar a un acuerdo sobre los valores futuros de las variables a predecir. La ventaja es que se aprovechan los diferentes puntos de vista de los expertos a través de la dinámica de grupo para llegar a pronósticos más certeros, la desventaja es que, si un experto con más experiencia o prestigio impone su punto de vista de acuerdo a sus propios intereses, puede sesgar la opinión de los demás.
Método Delphi.
Es una alternativa al método de consenso de un panel, se busca a un grupo de expertos para realizar pronósticos de forma anónima (no debe de existir contacto entre los participantes) en una serie de etapas iterativas. El objetivo de las etapas es retroalimentar a los expertos para disminuir la variabilidad en los pronósticos y llegar a un consenso. 
En la primera etapa, el moderador recibe los pronósticos de parte de los expertos junto con los argumentos que los respaldan. El moderador los procesa estadísticamente calculando el primer cuartil, la mediana y el tercer cuartil, información que comparte a los expertos. Con esta información, en una segunda etapa, los expertos hacen una valoración de sus pronósticos y los vuelven a enviar al moderador para su análisis estadístico, el cual servirá como base para iniciar una tercera etapa. Las etapas siguientes son similares, esta iteración controlada y retroalimentada estadísticamente, busca reducir la variabilidad en los pronósticos para llegar a un consenso.
Una de las desventajas de este método es que es posible que no se llegue a un consenso, en caso de que sea así se pueden tener tres tipos de escenarios.
Métodos de pronósticos cuantitativos.
Cuando se tienen datos históricos, los métodos de pronósticos más frecuentemente utilizados son los cuantitativos. Entre ellos se encuentran los métodos invariados y los multivariados. Los métodos invariados asumen que la variable bajo estudio depende de sus niveles pasados; en cambio, los métodos multivariados asumen que es posible determinar el comportamiento de la variable bajo estudio a partir de los niveles de otras variables bajo control. 
Dentro de los métodos invariados que se estudiarán en este libro se encuentran los métodos de suavización y de descomposición utilizados para realizar pronósticos de corto y mediano plazo; y dentro de los métodos multivariados se encuentran los de regresión lineal simple y múltiple, empleados para realizar pronósticos de corto, mediano y largo plazo.
Métodos de suavización.
Los métodos de suavización utilizan el patrón histórico de la serie para proyectarlo al futuro y realizar pronósticos de la variable de interés; asumen que el valor futuro de la variable en el periodo t+1 está en función del valor de la serie en el periodo actual, t, del periodo anterior, t-1, y de periodos pasados.
Yt+1 = f(Yt, Yt-1, Yt-2, Yt-3…..)
Una parte importante de estos métodos es determinar el patrón de la serie, de los cuales se identifican: el patrón horizontal (estacionario), el de tendencia, el cíclico, el estacional y la variación irregular (aleatoria).
Los métodos de suavización que se estudiarán en este libro se clasifican de acuerdo al patrón de la serie: 
Patrón horizontal (estacionario)
• Promedio móvil simple.
• Promedio móvil de k periodos.
• Suavización exponencial simple.
Patrón de tendencia 
• Promedio móvil doble.
• Suavización exponencial doble: Método de Brown.
• Suavización exponencial doble: Método de Holt.
Patrón estacional 
• Suavización exponencial triple: Método de Winters.
Métodos de descomposición.
Los métodos de descomposición plantean que cualquier variable medida a través del tiempo se puede expresar en función de los patrones de estacionalidad, tendencia, componente cíclico y variación aleatoria, de tal forma que es posible modelarlas de acuerdo a la siguiente función: 
Yt = f(Et,Tt,Ct,It) (1)
Bajo esta premisa, y partiendo de que el periodo actual es el “t”, los métodos de descomposición proponen estimar por separado cada uno de los patrones de la serie para el periodo “t+1”, con la intención de obtener el pronóstico de la variable en t+1, agregando dichos patrones mediante un esquema multiplicativo o aditivo. 
Modelo multiplicativo
Y t+1 = (Et+1) *(Tt+1) *(C t+1) *(It+1) (2)
Modelo aditivo
Y t+1 = (Et+1) +(Tt+1) +(C t+1) +(It+1) (3)
Regresión lineal simple y múltiple.
Los métodos de suavización y de descomposición utilizan el patrón de la serie para realizar pronósticos, sin embargo, mediante ellos no es posible identificar los factores que influyen en la variable bajo estudio, en cambio, en los métodos de regresión lineal sí es posible determinarlos con la intención de controlarlos y realizar pronósticos. 
En estos métodos la variable bajo estudio se denomina variable dependiente, y los factores controlables, variables independientes o explicativas. La variable dependiente se asume que es aleatoria y se busca predecir o explicar mediante las variables independientes, las cuales no son aleatorias sino controlables por el investigador. Por ejemplo, una variable dependiente pueden ser las ventas de un producto y para tratar de predecirlas o explicarlas se pueden establecer variables independientes como el precio del producto y el gasto en publicidad. De esa manera, si es posible expresar las ventas en función del precio y del gasto en publicidad mediante una ecuación matemática; estando en el periodo t se pueden predecir las ventas en t+1, fijando los valores deseados del precio y del gasto en publicidad en t+1. 
Existen dos alternativas en regresión lineal para predecir a la variable dependiente: el modelo de regresión simple, que incluye una sola variable independiente; y el modelo de regresión lineal múltiple, que incluye k variables independientes; tomando en consideración el poder de explicación de las variables independientes, se optará por un modelo simple o uno múltiple.
Conclusión.
En conclusión, el plan estratégico es un programa de actuación que consiste en aclarar lo que pretendemos conseguir y cómo nos proponemos conseguirlo. Esta programación se plasma en un documento de consenso donde concretamos las grandes decisiones que van a orientar la marcha de las empresas hacia la dotación de servicios de calidad a través de una excelente gestión.
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Beneficios de la planeación estratégica.
 
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................................
..
 
9
 
Etapas de la planificación estratégica.
 
................................
................................
...
10
 
Modelos de planeación estratégica.
 
................................
................................
.......
14
 
Mapa Estratégico
.
 
................................
................................
................................
......
14
 
Análisis FODA.
 
................................
................................
................................
...........
15
 
Análisis PEST.
 
................................
................................
................................
............
16
 
Análisis de brechas (Gap Analysis).
 
................................
................................
.......
16
 
Blue Ocean Strategy.
 
................................
................................
................................
17
 
Análisis Porter de las cinco fuerzas.
 
................................
................................
.......
17
 
Análisis de capacidades VRIO.
 
................................
................................
...............
18
 
Planeación prospectiva.
 
................................
................................
................................
20
 
Elementos básicos de la prospectiva
 
................................
................................
.....
20
 
Vías de aproximación a
l futuro.
 
................................
................................
...............
21
 
Modelos de pronóstico.
 
................................
................................
................................
.
24
 
Aplicación de los pronósticos en la planeación.
 
................................
...................
24
 
Métodos de
 
pronósticos cualitativos.
 
................................
................................
......
25
 
Pronóstico visionario.
 
................................
................................
................................
25
 
Analogía histórica.
 
................................
................................
................................
.....
25
 
Consenso de un panel.
 
................................
................................
.............................
26
 
Método Delphi.
 
................................
................................
................................
...........
26
 
1 
 
Índice 
 
“Administración clásica, planeación estratégica, prospectiva y modelos de 
pronósticos”........................................................................................................................... 3 
Introducción. ..................................................................................................................... 3 
Administración clásica..................................................................................................... 4 
Orígenes. ....................................................................................................................... 4 
Principios de la Teoría clásica. .................................................................................. 5 
Funciones básicas de la empresa............................................................................. 6 
Planificación estratégica. ................................................................................................ 9 
¿Por qué hacer planeación estratégica? ................................................................. 9 
Beneficios de la planeación estratégica. .................................................................. 9 
Etapas de la planificación estratégica. ...................................................................10 
Modelos de planeación estratégica. .......................................................................14 
Mapa Estratégico. ......................................................................................................14 
Análisis FODA. ...........................................................................................................15 
Análisis PEST. ............................................................................................................16 
Análisis de brechas (Gap Analysis). .......................................................................16 
Blue Ocean Strategy. ................................................................................................17 
Análisis Porter de las cinco fuerzas. .......................................................................17 
Análisis de capacidades VRIO. ...............................................................................18 
Planeación prospectiva. ................................................................................................20 
Elementos básicos de la prospectiva .....................................................................20 
Vías de aproximación al futuro. ...............................................................................21 
Modelos de pronóstico. .................................................................................................24Aplicación de los pronósticos en la planeación. ...................................................24 
Métodos de pronósticos cualitativos. ......................................................................25 
Pronóstico visionario. ................................................................................................25 
Analogía histórica. .....................................................................................................25 
Consenso de un panel. .............................................................................................26 
Método Delphi. ...........................................................................................................26