Auditoría de recursos humanos

Vista previa del material en texto

APUNTES DE RECURSOS HUMANOS
Auditoría de Recursos Humanos
Una auditoría de los recursos humanos evalúa las actividades de administración de personal en la organización con el objetivo de mejorarlas. La auditoría puede cubrir un departamento, una división o toda la corporación.
Para ser verdaderamente eficientes, las actividades de recursos humanos de la corporación deben considerar las necesidades y objetivos del personal, y al mismo tiempo tener en cuenta y mantenerse en consonancia con los objetivos corporativos
El concepto de auditoría de recursos humanos como análisis de las prácticas de GRH, desde una óptica estratégica, surge ha mediado de los años 80, donde se conciben dos funciones básicas:
1.	Auditoría de RH como sistema de información directiva, conocer el estado objetivo, para facilitar el desarrollo de proceso de gestión y/o desarrollo de RH.
2.	Auditoría de RH como sistema de control y evolución de la aplicación de las políticas y procesos establecidos.
Criterios de evaluación.
•	Es la expresión de una opinión.
•	Es la aplicación de unas normas y procedimientos establecidos.
•	Es llevada a cabo por personal especializado: auditor.
•	Contiene: Objetivos, Programas, Ejecución y Organización.
•	La finalidad es triple:
1.	Determinar lo que se ha hecho, 
2.	Apreciar lo que se está haciendo y 
3.	Recomendar las posibles acciones futuras.
Métodos de evaluación de ARH.
1.-Medidas de desempeño. 
· Desempeño global de la ARH: costos laborales unitarios por unidad de resultados
· Costos y desempeño del DRH: costo de los programas de RH por empleado.
2.- Medidas de educación. 
· Adecuación al os requisitos legales, como salario mínimo, remuneración de los empleados, programas de higiene y seguridad en el trabajo.
· Adecuación a la misión y los objetivos organizacionales.
3.- Medidas de satisfacción de los empleados. 
· Satisfacción de los empleados a través de investigaciones sobre actitud.
· Satisfacción de los empleados con las actividades de RH, a través de investigaciones de actitud.
· Motivos que conducen a los empleados a desvincularse de la empresa.
4.- Medidas indirectas de desempeño de los empleados. 
·ROTACION DEL PERSONAL: índice de rotación de personal por departamento y por tiempo (mensual, anual). 
·AUSENTISMO DEL PERSONAL: índice de ausencias voluntarias del personal, por departamento y por tiempo (mensual, anual). 
·INDICES DE DESPILFARRO: baja calidad de resultados, índices de mantenimiento de máquinas y equipos, horas de producción perdidas. 
·INDICES DE CALIDAD. 
·NUMERO DE EMPLEADOS QUE SOLICITAN TRANSFERENCIA O DESVINCULACION. 
·NUMERO DE HUELGAS Y RECLAMACIONES POR UNIDAD, EN EL TOTAL DE LA FUERZA LABORAL, POR TIEMPO. 
·INDICES DE SEGURIDAD Y DE ACCIDENTES. 
·NUMERO DE SUGERENCIAS DE MEJORAMIENTO PLANTEADAS POR EMPLEADO, POR DEPARTAMENTO Y POR TIEMPO (mensual y anual).
CUESTIONARIOS:
Se han desarrollado una serie de breves cuestionarios que de una manera directa y objetiva nos van a proporcionar información acerca de variables cualitativas, como puede ser la satisfacción con las prácticas de Recursos Humanos de la empresa y de variables cuantitativas, como pueden ser el número de cursos de formación que han realizado los empleados a lo largo del año o el número de veces que se les ha pasado el cuestionario de evaluación del desempeño o el de análisis de clima laboral.
El pase de cuestionarios nos va a permitir obtener información de forma rápida y de una gran cantidad de gente, además permite el tratamiento estadístico y computarizado de la información, así como el tratamiento diferencial por categorías (departamentos, género, edad, antigüedad, puesto, etc..).
CÁLCULO DE RATIOS:
Se ha desarrollado una hoja de chequeo en la que, a través de una serie de ítems que el auditor se encargará de cumplimentar a partir de la información que los empleados faciliten, se obtendrán unos datos numéricos que permitirán el cálculo de diferentes ratios relacionados con cada una de las áreas de Recursos Humanos y que permitirán su posterior valoración.
En el caso de que en el sistema de control interno de la empresa ya estén calculados estas ratios, se procederá a la verificación y el análisis de los mismos.
ENTREVISTAS:
Se procederá a la realización de entrevistas con diferentes empleados de la empresa, algunos vinculados al área de Personal y otros no vinculados, con la finalidad de contrastar y ampliar la información obtenida a partir de las otras herramientas de investigación.
Se ha optado por la modalidad de entrevista semi-estructurada, ya que, aunque se va a partir de un guion de preguntas básicas previamente establecido, el entrevistador se permitirá ir enlazando las preguntas con las repuestas que del entrevistado con el fin de crear una mayor retroalimentación. Se trata de conseguir una conversación fluida, evitando que el empleado se sienta incómodo o tenga la sensación de estar en un interrogatorio.
ANÁLISIS DE DOCUMENTACIÓN:
Se procederá a la solicitud de diferente documentación como puedan ser los impresos utilizados en la evaluación del desempeño, las encuestas para evaluar la formación, las descripciones de los puestos de trabajo, etc. para su análisis y valoración.
Métodos estadísticos de evaluación.
La auditoría de los recursos humanos supone utilizar una serie de instrumentos y técnicas para identificar y evaluar las directrices y políticas de recursos humanos de una empresa.
No se trata únicamente de imaginar sistemas para calcular costos y rendimientos, sino que es también una forma nueva de pensar en la gestión de los recursos humanos. El fin es poseer un sistema de información que permita comprobar lo que se hace en materia de recursos humanos y así ofrecer a la dirección la información suficiente para facilitar la toma de decisiones en el sector de personal, y una base para juzgar sus esfuerzos para mejorar su capital humano.
Harper and Lynch consideran una serie de indicadores que permiten medir las acciones realizadas en gestión de personal, los cuales pueden variar de una empresa a otra y de uno a otros sectores, entre los indicadores más significativos se encuentran:
•	El análisis y la descripción de puesto.
•	Estudio de la estructura humana.
•	Selección/ Reclutamiento.
•	Formación.
•	Análisis de clima laboral.
•	Sistemas de comunicación.
•	Salud y seguridad.
Existen diversas maneras de auditar las prácticas de recursos humanos realizadas por el departamento de personal de una empresa. Algunas empresas contratan un consultor externo que cuente con una experiencia contrastada en la realización de auditorías de recursos humanos, y a quien se considera una autoridad en la materia. El consultor puede, por ordenamiento de la empresa, desarrollar una auditoría global de todas las prácticas del departamento o, pueden también dedicar tiempo parcial algunos aspectos de las prácticas y políticas de la dirección de Recursos Humanos.
Otras empresas utilizan su propio personal y forman comisiones de auditorías que tienen como coordinador al director de recursos humanos.
También cabe la posibilidad de formar estas comisiones con personal de la empresa y contratar un consultor externo que les oriente y aporte su experiencia como auditor en otras empresas.
El momento de auditar es decisión de la propia dirección de la organización y responsabilidad de recursos humanos.
Cantera (1995), plantea que antes de examinar una auditoría de recursos humanos se debe reflexionar sobre tres ámbitos de actuación:
1.	Análisis de la cultura de la empresa.
2.	Análisis de la estrategia de la empresa. 
3.	Análisis de la coherencia de la cultura con la estrategia.
La auditoría de recursos humanos debe comenzar con el análisis de ambos componentes:
La cultura se configura como una serie de rasgos comunes a todos o por los menos a la gran mayoría de los miembros de una empresa y que son normas implícitas que influyen sobre los comportamientos de los recursos humanos.
La estrategia se configura como un sistema que orienta a la organizacióndurante un tiempo, estructurando las decisiones, sistematizando las relaciones entre la empresa/sociedad y permitiendo identificar a los recursos humanos con la empresa.
Este autor considera a su vez que un modelo operativo de auditoría de recursos humanos se debe basar en el concepto de competencias como valor activo de una compañía. El tener o no tener competencias es una visión más operativa y cuantificable que la visión de disponer o no de un recurso humano.
Este concepto implica reconocer la aportación de los recursos humanos al desarrollo estratégico. Además, plantea que las competencias en la empresa son la combinación de tres vectores de análisis:
Saber: Conjunto de conocimientos técnicos y de gestión.
Saber estar o ser: Conjunto de actitudes fruto de la sinergia del trabajo grupal.
Saber hacer: Conjunto de habilidades fruto de la experiencia y del aprendizaje.
Con esta triada básica podemos estructurar todos los sistemas de gestión y desarrollo de recursos humanos.
Estas competencias deben analizarse desde tres perspectivas de gestión:
Adquisición: Cómo se facilita o proporciona a las empresas las competencias necesarias.
Desarrollo: Cómo evolucionan las competencias para adecuarse a los cambios estratégicos.
Estimulación: Cómo se movilizan y se motivan las competencias preexistentes para alcanzar los objetivos.
De modo general podemos decir que la auditoría de recursos humanos puede realizarse de dos formas diferentes:
1.	Cuando la comparación entre el modelo y la variable es hecha después de finalizada la operación. Presenta el inconveniente de mostrar los aciertos y los errores de una operación ya acabada. Es decir, no proporciona los resultados finales de esa acción.
2.	Cuando la comparación entre el modelo y la variable se hace paralelamente a la acción o ejecución de la operación. Este sistema de auditar los recursos humanos proporciona una retroalimentación para que los aspectos positivos puedan ser mejorados y los negativos corregidos.
Un análisis completo de todos estos argumentos cobraría un excelentísimo valor cuando se logran combinar aspectos de cada uno de los diferentes puntos de vistas.
Investigaciones internas y externas de evaluación.
Teniendo en cuenta el agente de la auditoría y el foco/ origen de la aplicación se establecieron dos formas diferentes pero complementarias de apreciación: la interna, como sistema continuo de cambio y la externa, como sistema garante de independencia en la apreciación.
El concepto de auditoría evoluciona desde la auditoría contable en primer lugar seguida por la auditoría de gestión y culmina con la auditoría de funcional (Comercial, Técnica, Financiera, Gestión empresarial, Sistema y Recursos Humanos).
Beneficios de la evaluación.
•Identifica el grado de contribución del departamento de personal a la organización.
•Mejora la imagen profesional del departamento de personal.
•Estimula una mayor responsabilidad y profesionalidad entre los miembros del departamento de personal.
•Clarifica los deberes y responsabilidades del departamento de personal.
•Detecta problemas críticos de personal.
•Estimula la uniformidad de las políticas y prácticas de personal, especialmente en empresas descentralizadas.
•Reduce los costes de recursos humanos a través de procedimientos de personal más eficientes.
•Sensibiliza hacia la necesidad de cambios en el departamento de personal.
•Garantiza el cumplimiento de las disposiciones legales.
Capital humano:
Se denomina capital humano al valor económico potencial de la mayor capacidad productiva de un individuo, o del conjunto de la población activa de un país, que es fruto de unos mayores conocimientos adquiridos en la escuela, la universidad o por experiencia.
Globalización:
La globalización es un proceso económico tecnológico social y cultural a gran escala, que consiste en la creciente comunicación e interdependencia entre los distintos países del mundo unificando sus mercados, sociedades y culturas, a través de una serie de transformaciones sociales, económicas y políticas que les dan un carácter global.
Se dice que la globalización no se liga con lo que es el capital humano, pero sin embargo son dos factores muy importantes hoy en día principalmente para las empresas actuales para poder lograr con éxito todos sus objetivos y cumplir la completa satisfacción tanto de sus clientes internos como externos.
Esto es muy importante ya que las empresas con la globalización tienen que enfrentar nuevos retos globales y es necesario.
Los elementos definitorios de la globalización pueden resumirse de la siguiente manera:
- El significado y la creciente importancia de la estructura financiera y de la creación global de crédito, lleva al dominio de las finanzas sobre la producción.
- La importancia en el aumento de la estructura del saber, se dice que el conocimiento ha llegado a ser un importante factor de la producción.
- El aumento en la rapidez de la redundancia de ciertas tecnologías y el crecimiento en la transnacionalización de la tecnología: aquí el énfasis se coloca en las industrias basadas en el conocimiento, la creciente dependencia de 
La innovación tecnológica, y el riesgo creciente de la obsolescencia tecnológica.
- El ascenso de corporaciones multinacionales: se dice que las corporaciones no tienen más alternativa que transformarse en corporaciones globales y transnacionales, junto con los bancos transnacionales, que se han transformado en los poderes más influyentes, mucho más influyentes que los estados nacionales y sus propias economías.
Enfoque actual de la administración del capital humano en otros países
La creciente globalización explica la importancia actual de los recursos humanos internacionales. El capital humano internacional, o global, constituye un activo estratégico una fuente de ventaja competitiva sostenible para las organizaciones multinacionales.
De idéntica forma, las organizaciones que fracasan en el desarrollo de experiencia internacional entre sus directivos sufren dificultades a la hora de desarrollar sus estrategias de internacionalización. Desde el momento en que la empresa decide su internacionalización, e independientemente de la forma en que ésta se realice, afronta el desafío de reclutar y seleccionar a directivos para sus asignaciones internacionales, ya que se ven obligadas a dar cobertura a los puestos que crean y deben decidir quiénes van a ser los responsables de los mismos. De forma tradicional, y a partir del trabajo de Perlmutter de 1969, las organizaciones siguen cuatro enfoques principales para dar cobertura a estos puestos: enviando personal desde el país de origen de la empresa con personal del país donde se implanta; asignando a la persona más adecuada en cada caso, con independencia de su nacionalidad (geocéntrico) o a individuos cuyo perfil personal se ajusta a la región concreta donde va a desarrollar la actividad, lo que se conoce como enfoque regional. En al menos tres de estos enfoques aparece la figura del expatriado, principal exponente de los recursos humanos internacionales que, por su configuración como recurso escaso, valioso, insustituible y duradero, ha pasado a ser un activo estratégico de primer orden, y a constituir una de las escasas fuentes verosímiles de ventajas competitivas sostenibles. Capacidades directivas necesarias, las oportunidades de realización efectiva de dicha internacionalización quedarán fuera de su alcance, en cuyo caso, además, puede convertirse en amenazas para el futuro.
El directivo expatriado adquiere una serie de habilidades (conocimientos, perspectivas, relaciones profesionales, que revierten positivamente en el rendimiento de la empresa multinacional.
Asimismo, la posesión de experiencia internacional es poco común, por lo que estos directivos se convierten en un recurso valioso, escaso, e inimitable para sus empresas. Para poder aprovechar dicho recurso como ventaja competitiva, necesariamente la organización debe identificar, valorar, y apropiarse del conocimiento que éstos poseen, contribuyendo a diseminarlopor la misma, lo que pasa necesariamente por un correcto plan de repatriación del individuo expatriado. La experiencia internacional es, en conclusión, valiosa, pues por sus propias características (es única temporal, histórica y geográficamente) contribuye tanto a la escasez como a lo inimitable de las habilidades del expatriado. Desde el punto de vista de la teoría de recursos y capacidades, estas características pueden constituir una fuente de valiosas ventajas competitivas para las empresas multinacionales.
No obstante, y a pesar de todas estas implicaciones positivas, queda por resolver la cuestión empírica de si la asignación contribuye también a la generación de rentas de las que se puedan apropiar los directivos internacionales y la multinacional, esto es, los efectos potenciales de la experiencia internacional en el rendimiento.
El envío de nuevos empleados al extranjero y la administración de personal en forma global se complica debido a la naturaleza de los países en los que se está expandiendo muchas empresas. Hoy en día los patrones no solo transfieren a los empleados a los ambientes relativamente lujosos de los países industrializados. La lista va desde República popular de China, descendiendo a India, Brasil, La Federación Rusa y, por último, Australia.
Cabe señalar el rango de retos relacionados con el personal que el empresario puede esperar cuando asigna a sus empleados a alguno de estos países. Por ejemplo, en China un seguro especial debe cubrir las evaluaciones de urgencia por problemas de salud graves; la comunicación telefónica puede ser un obstáculo serio en Rusia; las instalaciones médicas en Rusia tal vez no cumplan con las normas internacionales; y el plan de compensación para los empleados en México tal vez tenga que considerar una tasa de inflación de cerca de 52% al año.
La función de la administración del personal, en las compañías multinacionales, se llega a complicar en gran medida en razón de la necesidad de adaptar las políticas y los procedimientos del personal a las diferencias que existen entre los países en los que se encuentra cada una de las subsidiarias. Existen varias diferencias entre países a los que se requiere adaptar:
Factores Culturales: las diferencias culturales amplias de un país a otro requieren diferencias correspondientes en las prácticas de personal entre las subsidiarias de una compañía en el extranjero.
Factores Económicos: las diferencias entre los sistemas económicos de distintos países también se traducen en diferencias.
Factores del Costo laboral.
Factores de las Relaciones Industriales: las relaciones industriales y, en conjunto en concreto, la relación entre el trabajador, el sindicato y el patrón varían en forma dramática de un país a otro.
Desafíos del siglo XXI.
En el siglo XXI los cambios han impactado muy significativamente en un amplio sentido de las estructuras de las organizaciones, y también en las diferentes formas de hacer negocios 
La globalización de los mercados, el desplazamiento y las migraciones de las fuerzas laborales a través de países y continentes, son claros indicadores de un fuerte cambio cuya velocidad se incrementa cada vez más. En un mundo donde las ventajas competitivas se han erosionado, la riqueza y la prosperidad ya no están ligadas a la posesión de recursos físicos y tecnología, sino que se sustenta en la inteligencia y en las ideas para estos desafíos que las empresas tienen en la globalización se basa en algunos puntos para que la organización sea más competente y el más grande reto se dice que es el socio-económico.
Hay tres perspectivas para los desafíos que son:
1. Incorporación de nuevas tecnologías:
Es muy importarte la tecnología informática en el recurso humano ya que para tener una mejor competencia la organización tiene que estar muy innovado.
2. Administración del cambio:
Existen dos tipos de cambios el cambio reactivo y el cambio proactivo.
Se dice que el reactivo ocurre después que las fuerzas externas afectan el desempeño de la organización; este cambio es importante pues ante una situación dada, una organización debe tener “reflejos” rápidos y actuar con inmediatez.
El proactivo son aquellos que buscan una evolución iniciada para aprovechar oportunidades que se presentan.
3. Desarrollo del capital humano:
La verdadera fuerza de las organizaciones es el capital humano ya que en esto se basan para tener un éxito emprendedor en la misma. Así es que para tener un mejor rendimiento para ellas su base es el capital humano.
4. Responsabilidad social de las organizaciones:
Es utilizado para decir que las empresas tienen responsabilidades que van mas allá de la producción de bienes y servicios y rendir utilidades.
Se emplea para señalar que la empresa tiene un campo de responsabilidad mas amplios que servir a sus dueños o accionistas.
También se utiliza para decir que una empresa se relaciona con la sociedad no solo a través de las transacciones del mercado, sino que sirve a un amplio conjunto de valores sociales.
La globalización, las mayores facilidades para viajar y la disponibilidad de comunicación instantánea, significa que los individuos y organizaciones de alrededor del mundo encuentran más fácil cada vez conocer las actividades de otras organizaciones, tanto en ubicaciones cercanas como lejanas.
Estos factores dan la posibilidad a las organizaciones de beneficiarse y aprender nuevas formas de hacer las cosas y de resolver problemas.
Esto también quiere decir que las actividades de una organización están sometidas a un mayor examen por parte de una amplia variedad de grupos e individuos. Las políticas o prácticas aplicadas por las organizaciones en diferentes ubicaciones pueden ser rápidamente comparadas.
Macrotendencias de la gestión del talento humano.
La Visión Integral de la Gestión del Talento Humano está enmarcada y estrechamente relacionada a las 12 macrotendencias de la gestión del talento humano, explicada por Chiavenato. Las principales macrotendencias de la gestión del talento humano son las siguientes:
1. Una nueva filosofía de acción: En todos los niveles de la organización, las personas se consideran socias que conducen
Los negocios de la empresa utilizan la información disponible, aplican sus conocimientos y habilidades y toman decisiones adecuadas para garantizar los resultados esperados. Esto se convierte en la gran diferencia, la ventaja competitiva obtenida a través de las personas.
2. Nítida y rápida tendencia: El desmantelamiento gradual y sistemático y su descentralización hacia otras áreas de la organización. Sin embargo, esto es más un ajuste para los problemas actuales, que una directriz para la empresa del mañana. Sirve como correctivo para ajustar las operaciones del pasado a la realidad de hoy, pero no constituye una ruta que oriente el futuro del área; sólo pone la casa en orden. 
3. Transformación de un área de servicios en un área de consultoría interna: Estructura departamental del DRH está dando paso a unidades estratégicas orientadas a los procesos y enfocadas en los clientes y usuarios internos Está coordinando proceso o subsistemas. 
4. Transferencia gradual de decisiones y acciones del DRH hacia la gerencia de línea: Es el traslado de actividades antes centradas en DRH a los gerentes de las demás áreas de la empresa. Las principales son la selección, el entrenamiento y la remuneración. 
Los gerentes de línea se vuelven gestores de personas y logran plena autonomía en las decisiones y acciones relacionadas con los subordinados.
Esto es lo esencial: la búsqueda de la eficacia y de la excelencia a partir de las personas
5. Intensa conexión con el negocio de la empresa: El DRH se está desplazando hacia la planeación estratégica de la empresa y está desarrollando medios que permitan a las personas caminar hacia los objetivos organizacionales de la empresa e impone el compromiso personal.
6. Énfasis en la cultura participativa y democrática en las organizaciones: 
La participación de las personas en los procesos de toma de decisiones, la consulta continua,las oportunidades de diálogo, las comunicaciones directas, los programas de sugerencias, la utilización de convenciones y conmemoraciones, la libertad en la elección de tareas y métodos para ejecutarlas, los trabajos en grupo y en equipo, las opciones de horarios de trabajo, los planes de sugerencias y la disponibilidad de información en línea están consolidando la administración consultiva y participativa que permite a las personas trabajar en una cultura democrática e impulsora. Existe una preocupación por el clima organizacional y la satisfacción de las personas. El área está perdiendo su antiguo aire severo y sombrío, para ganar una nueva postura abierta, amigable y de apoyo y soporte a las personas.
7. Utilización de mecanismos de motivación y de realización personal: Se están destacando y valorando los objetivos y las necesidades individuales de las personas, las empresas están buscando medios para ofrecer medios para ofrecer oportunidades de la realización personal plena de los empleados.
 
8. Adecuación de las prácticas y políticas de RH a las diferencias individuales de las personas: En vez de esquemas genéricos y abarcadores, las empresas utilizan menús, opciones y alternativas que presentan a las personas para que elijan. RH está ofreciendo paquetes y menús alternativos, ya sea en el área de beneficios y servicios o en la de entrenamiento, etc.
9. Viraje completo en dirección al cliente sea interno o externo: El DRH se está orientado hacia el usuario. Los gerentes y los empleados se están orientando hacia la satisfacción de los clientes. La calidad es reconocida y premiada.
10. Gran preocupación por la creación de valor en la empresa: Creación de valor para el cliente o incluso aumento de valor para el contribuyente. Existe una preocupación por la consecución continua de ganancias incrementales a través de la generación constante de riqueza: agregar valor.
11. Preocupación por preparar la a empresa y a las personas para el futuro: El DRH está abandonando su comportamiento pasivo y reactivo para adoptar una posición proactiva y orientada al futuro para anticiparse a las exigencias y necesidades de la organización.
12. Utilización intensiva del benchmarking como estrategia de mejoramiento contínuo de los procesos y servicios: El benchmarking ha demostrado ser un poderoso instrumento de aprendizaje gerencial y de ajuste, a medida que establece los marcos de referencia de las empresas excelentes en el área muestra los caminos para alcanzarlos.