VANGUARDIA ADMINISTRATIVA - angelica aburto duran

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DIPLOMADO EN ALTA GERENCIA
D.A.D.E.S MATILDE LUVIANO ESCAMILLA
VANGUARDIA
ADMINISTRATIVA
El significado original de vanguardia 
hace referencia a la parte de una 
fuerza armada que va delante del 
cuerpo principal. La vanguardia está 
constituida por las primeras líneas de 
la formación de combate.
El concepto puede hacerse 
extensivo para nombrar a la 
avanzada de un movimiento 
artístico, político o ideológico. En 
este sentido, la vanguardia es 
algo novedoso que escapa de la 
tendencia dominante y que 
podría sentar las bases del 
desarrollo futuro.
Una corriente renovadora.
La vanguardia supone una renovación de formas y contenidos.
VANGUARDIA ADMINISTRATIVA. Corriente de la ciencia y de las 
artes que rompe los paradigmas clásicos con la intención 
renovadora de avance y de exploración de las mismas. 
La vanguardia administrativa está 
encaminada a adecuar los procesos 
productivos o de servicio a las 
necesidades actuales del cliente.
Considerando que el desarrollo de 
la cultura y las necesidades de las 
personas son dinámicas así como el 
cumplimiento de los requisitos 
técnicos, legales, financieros, 
sustentables, sostenibles y de 
conservación del medio ambiente.
• La vanguardia administrativa comprende 
lo siguiente: 
• Reingeniería.
• Outsourcing.
• Empoderamiento.
REINGENIERÍA
La reingeniería de procesos de 
negocio (RPN) es una corriente del 
pensamiento administrativo, producto 
del posmodernismo industrial, de la 
administración del conocimiento y de 
la aplicación de los sistemas de 
cómputo a la administración de las 
empresas que se inicia al final del 
siglo xx.
• Su planteamiento fundamental es 
superar los supuestos tradicionales
(paradigmas, principios de las ciencias
económico-financiera-administrativas) 
sobre cómo hacer las cosas en las 
organizaciones, con énfasis en la visión
de los negocios de las empresas, para 
encontrar mejoras espectaculares que 
les permitan desarrollar ventajas
competitivas difícilmente superables, o 
recuperarse ante las crisis económicas
por falta de competitividad
Los consultores de empresas que 
acuñaron el término y que 
reclaman la paternidad de la RPN 
son Michael y James Champy, 
quienes la definieron como:
Revisión fundamental y rediseño 
radical de procesos internos y 
externos de negocios para 
alcanzar mejoras espectaculares 
en medidas críticas del 
desempeño, o de rendimiento, 
como costos, calidad, servicio y 
rapidez. 
Johansson, McHugh, Pendlebury y 
Wheeler, dicen que la reingeniería es:
El método mediante el cual una 
organización puede lograr un 
cambio radical de rendimiento en 
costos, tiempo de ciclo, servicio y 
calidad, con herramientas y 
técnicas enfocadas a negocios y 
orientadas hacia el cliente.
La reingeniería hace un replanteamiento general de todo el 
funcionamiento de las empresas para modernizarlas, cuestionando 
principios y procesos tradicionales de producción, de servicio y 
administrativos, y las maneras de hacer negocios con clientes y 
proveedores, para que su aplicación no sea un cambio brusco que 
afecte la calidad del producto y los servicios ofrecidos. 
En otras palabras, la reingeniería implica "reinventar" la 
organización sin detener la marcha de la empresa. Esta reinvención 
se basa en el descubrimiento de formas novedosas de hacer las 
cosas y nuevas estructuras departamentales y jerárquicas, sin 
conformarse con "hacer mejor lo que siempre se ha hecho"
El fundamento de la reingeniería, está en clarificar la visión de los 
negocios en todos los puntos de la cadena cliente-proveedor, así 
como establecer ventajas y nichos donde la empresa sea más 
competitiva.
FASES DE LA REINGENIERÍA
1 . Descubrir la visión. Definirla en 
términos de la modificación de 
procesos, con la nueva tecnología 
de la informática: intranets, 
Internet y extranets, y con los 
impactos que esto tendrá en el 
futuro en un mundo globalizado 
y el libre comercio.
2. Rediseño. Establecer los nuevos 
procesos mediante la nueva 
tecnología y reestructurar la 
empresa. Se apoya en el maping, 
"diagramación" de procesos y 
relaciones de la empresa con los 
clientes y usuarios, en términos y 
símbolos sencillos. Dos principios 
rigen el rediseño:
Principios del rediseño
1. La simplificación de los procesos de venta o de negocio a su 
mínima expresión, para con ello diseñar los nuevos procesos 
productivos y de negocio.
2. La difusión masiva por medio de hojas, portales y ligas que den 
información al usuario en tiempos récord y agilice así la 
satisfacción de sus necesidades. 
3. Puesta en marcha. Por medio de un programa de "corto" plazo, 
establecer en la empresa las operaciones, con estándares e 
indicadores rigurosos de productividad y calidad. 
Rediseñar los procesos implica la clarificación de la misión, razón de 
ser de la empresa y de cada proceso y operación que justifique, 
económicamente, el valor agregado de cada actividad y tarea. 
Es muy importante iniciar la reingeniería en los procesos clave y 
conocer la rentabilidad de cada fase del proceso, con el fin de 
ubicar la mayor ventaja competitiva para la empresa.
Habilidades básicas para iniciar un 
proceso de reingeniería.
a) Competitividad por medio de benchmarking, observar 
cómo lo hacen los demás, dónde están sus ventajas 
competitivas y comparativas. No necesariamente para 
copiar, sino para crear dichas ventajas. La reingeniería 
no es copiar, es crear. 
b) Regulación. Aspectos legales del cambio, regulación 
laboral y ecológica, impuestos, etcétera
c) Tecnología. Cambios en las maquinarias o aparatos de 
control, computadoras, formas de hacer las cosas. Aquí, 
en tecnología entra el análisis de los procesos manuales, 
mecánicos y automatizados de toda la operación. 
Hammer y Champy dicen: la "reingeniería pretende que 
los procesos de trabajo se reduzcan a una sola persona". 
d) Mejoras internas. Estructuras administrativas, 
capacitación y adiestramiento, registros de información 
más sencillos. 
Habilidades para 
mantener la 
reingeniería del proceso
• Habilidad para evaluar el impacto 
Para lograrlo hay que tener una visión 
totalizadora de la empresa: 
operación, administración y 
comercialización
• Habilidad de visualización de los 
cambios del medio Para desarrollar 
estas dos últimas habilidades es 
necesario saber trabajar escenarios y 
simular la operación del negocio en 
cada posible situación. 
3. Habilidad para hacer y planear a la 
vez Es decir, no se debe planear sin 
aterrizar, o hacer sin planear. 
4. Habilidad para correlacionar los 
parámetros de las diversas áreas de 
la compañía Por tanto, se debe tener 
la capacidad de reunir y combinar la 
información administrativa de todas 
las áreas
METODO SEGÚN MANGANELLI Y 
KLiEN
1. Evaluación del posicionamiento estratégico actual del 
negocio: identificar el cambio y preparar a los equipos humanos el 
rediseño de los procesos, visualizando el funcionamiento interno y 
contexto en que opera la empresa.
Rediseño o reingeniería de los procesos: Son soluciones 
internas: técnicas y sociales. 
Transformación. Es la reestructuración o construcción de 
la infraestructura administrativa en los flujos de los 
proceso de trabajo, la tecnología necesaria, las maneras 
de hacer negocios, las finanzas y la administración de 
personal, con entrenamiento al personal.
Implantación. Es la operación evaluación y mejora 
continua. 
Reingeniería de procesos de salud. 
El Análisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF), es un procedimiento 
que permite identificar fallas en productos, procesos y sistemas, así 
como evaluar y clasificar de manera objetiva sus efectos, causas y 
elementos de identificación, para de esta forma, evitar su 
ocurrencia y tener un método documentado de prevención.
Una de las ventajas potenciales del AMEF, es que esta herramienta 
es un documento dinámico, en el cual se puede recopilar y 
clasificar mucha información acerca de los productos, procesos y el 
sistema en general. La información es un capital invaluablede las 
organizaciones.
AMEF y 
procesos
Procesos: El AMEF aplicado a los 
procesos sirve como herramienta 
predictiva para detectar posibles fallas 
en las etapas de producción, 
aumentando las probabilidades de 
anticiparse a los efectos que puedan 
llegar a tener en el usuario o en etapas 
posteriores de cada proceso.
EJEMPLO
Reingeniería de procesos
8:00 am
Cambio de
visita
Pasa el vigilante
A solicitar el cambio
De pase
El familiar deja
Al paciente
Y acude a 
Admisión hospitalaria
Realiza el cambio 
De pase
El policía autoriza 
El ingreso a 2 piso
El familiar se presenta 
Con el paciente
8:00 am
Cambio de visita, el personal de admisión acude con 
los familiares de pediatría al 2º piso para el cambio de 
pase.
El personal de vigilancia acude a la unidad del
Paciente e indica a los familiares el cambio de 
pase
Los familiares acuden a la estación de vigilancia 
Del 2º piso acompañados del paciente pediátrico
Para realizar el cambio de pase y familiar.
El familiar realiza el cambio de visita sin perderse 
de vista del paciente (cambio de familiar)
El familiar con el paciente se ubican en su 
unidad
OUTSOURCING 
(SUBCONTRATACI
ÓN)
La reingeniería analiza las posibilidades 
de la producción, comercialización o 
elaboración externa de actividades poco 
rentables y/o no sustantivas, al evitar 
procesos de poco valor para que fuentes 
externas, empresas subcontratistas, los 
lleven a cabo según lineamientos 
específicos; a esta técnica se le 
denomina outsourcing: out, fuera; 
sourcing, fuente, que se define como:
Segregación de actividades y/o departamentos de la 
empresa a fuentes externas (proveedores, consultores, 
despachos o comercializadores) para que realicen el 
trabajo en condiciones perfectamente especificadas: 
tiempo de entrega, calidad, costo con garantías y/o 
penalizaciones en caso de incumplimiento.
Brian Rothery e lan Robertson lo 
definen como:
Servicio exterior a la empresa que actúa como extensión de los 
negocios de la misma y que responde a su propia administración, 
en tanto que le fija los estándares y todas las condiciones de 
operación.
Para realizar el outsourcing se 
requiere conocer perfectamente 
la cadena de valor de las 
actividades donde se ubica la 
empresa, como propuso Porter, y 
encontrar el nicho en donde 
exista la mayor ventaja 
competitiva de la organización.
El outsourcing implica la 
contratación de muchas pequeñas 
empresas, firmas consultoras o 
personas dedicadas a la generación 
de trabajos especiales de éstas; los 
agentes externos se conocen como 
freelance. Esta modalidad fortalece 
por un lado la cultura emprendedora 
y debilita a su vez el empleo de por 
vida y los sistemas de prestaciones 
sociales que durante mucho tiempo 
se fortalecieron en las legislaciones y 
contratos colectivos de trabajo. 
Modalidades de Outsourcing
El outsourcing se puede realizar 
con el crecimiento de 
proveedores tradicionales. A esta 
modalidad se le llama desarrollo 
de proveedores.
También se utilizan las alianzas 
estratégicas, joint ventures, es 
decir, riesgos compartidos. Las 
franquicias son una modalidad de 
outsourcing.
METODOLOGÍA DEL 
OUTSOURCING
1. Definición y compromiso. El outsourcing implica tanto 
amenazas como oportunidades que deben analizarse con detalle 
antes de tomar la decisión definitiva para establecer un 
compromiso "irreversible". Obviamente, el outsourcing puede 
implicar despidos, por lo que los ejecutivos que lo examinen deben 
estar protegidos y seguros de cuál será su trabajo después del 
proyecto y comprometerse con él.
2. Líder del proyecto. Entre las experiencias y 
antecedentes útiles para elegirlo se debe tomar en 
cuenta su conocimiento y habilidad en reingeniería de 
procesos, desarrollo de estándares de desempeño, 
implementación de normas ISO 9000, sistemas JAT (justo 
a tiempo), especificaciones de compras, desarrollo de 
proveedores. Análisis de operaciones del proceso 
productivo que pueden hacerse por fuera (outsourcing) y 
selección de indicadores de calidad del proceso 
(productos) para transferir a proveedores. Proyecto de 
inversión con alternativas de utilidades potenciales. Esta 
fase llega a la detección de candidatos para convocarse a 
la licitación correspondiente, con un plan de contingencia 
de riesgos probables por posibles cancelaciones e 
incumplimientos del outsourcing. 
3. Equipo del proyecto por estructura matricial. El líder 
deberá reportar al director ejecutivo junto con las 
personas designadas de las diferentes áreas (equipo de 
proyecto). 
Es conveniente que entre todos cuenten con habilidades 
en informática, diseño de procesos y prototipo de 
productos, mercadotecnia, administración de materiales, 
compras, finanzas y un experto jurídico. 
Es adecuado un consultor externo experimentado en la 
producción del bien o servicio que se va a producir por 
outsourcing. 
4. Elaboración del plan del proyecto conforme a las 
normas de ISO o QS correspondientes. El outsourcing se 
puede regir por la norma ISO 9000 para proveedores, 
elementos de los sistemas de calidad y de administración 
de la calidad: políticas y lineamientos para la calidad en la 
dirección de proyectos. Esto implica la certificación del 
proveedor que obtenga el outsourcing
5. Implementación y seguimiento del estudio. El líder y 
el equipo del proyecto deben tener autorización desde 
el principio para dar continuidad y seguimiento al 
proyecto hasta la selección de los proveedores, 
concursos (licitaciones). Memoria del proceso de 
cambio a outsourcing. Es conveniente que el equipo 
del proyecto lleve una bitácora, redactada por alguien 
que tenga la habilidad para ello, y continuamente debe 
recordar los compromisos adquiridos por los miembros 
del equipo; ésta debe contar con gráficos, de Gantt y 
camino crítico, que apoyen que la ejecución se realice 
en los tiempos comprometidos.
6. Selección y planeación del o los 
proyectos específicos de 
outsourcing. Esta etapa 
dependerá de la autoridad y 
libertad de acción que se le haya 
otorgado al equipo, el cual 
deberá estar asesorado por 
abogados para generar los 
contratos con cláusulas de 
arbitraje, en caso de disputas
7. Elección y contratación de 
proveedores de outsourcing. Una 
vez que se ha seguido la 
metodología y se ha puesto 
atención tanto a los peligros 
latentes como a las cuestiones 
legales, puede precederse a la 
elección de un socio y firmar el 
convenio correspondiente
Transición, transferencia y supervisión de operaciones de 
outsourcing al proveedor. Para garantizar el éxito del sistema es 
necesario hacer un plan de transición para transferir las 
operaciones, supervisarlas y controlarlas. El plan de transición debe 
comprender un periodo de capacitación al personal, a la dirección y 
administración técnica de la empresa (outsourcing). Este sistema 
es práctica común en las franquicias
Outsourcing 
en México
DE 12.7% EN 2019
DE 13.6% EN 2020
La pandemia causó que el porcentaje del 
presupuesto destinado por las empresas de 
tecnología a la subcontratación aumentara.
43%
de los trabajadores del estado de Nayarit 
son contratados mediante esta modalidad; 
es el estado con mayor número de 
trabajadores por outsourcing en México.
64%
de las mujeres en México que trabajan por 
outsourcing pertenecen al sector salud.
• 425 190
millones
Se estima que para 2026 este sea el valor 
del mercado mundial del outsourcing.
• 24%
de las pequeñas empresas 
subcontratan para aumentar 
la eficiencia de su negocio.
4.6
millones
de personas hay en todo el país que laboran en este 
esquema.
66%
Las empresas más grandes son 66% más 
proclives a subcontratar que las pequeñas.
Fuente: https://www.caintra.org.mx/reticula-
transforma/los-numeros-esenciales-del-
outsourcing/
92 500
millones
Valor del mercado mundial del outsourcing 
en 2019.
EMPODERAMI
ENTO Es otra de las herramientas de que se 
vale la reingeniería. Consiste en ampliar 
el tramo de control y facultades de los 
colaboradorespara tomar decisiones 
con más autonomía, previa definición 
clara del objetivo y la visión de negocio. 
Se basa en la premisa de que quienes 
realizan el trabajo son los más indicados 
para tomar las decisiones, siempre y 
cuando estén debidamente 
capacitados. El empowerment implica 
disminución de mandos medios y 
renuncia de autoridad de los mismos. Se 
define como:
Definición.
Herramienta administrativa que permite analizar las 
estructuras de autoridad y división del trabajo, con el fin 
de incrementar las facultades de los colaboradores, 
unidades y equipos de trabajo para agilizar los procesos 
productivos, la toma de decisiones y disminuir los costos 
de nómina en una empresa.
El empoderamiento, comprende el 
compartir el poder con los empleados y 
otorgarles la autoridad para tomare 
implementar algunas decisiones.
Con la finalidad de mejorar la calidad, 
reducir costos e incrementar la 
eficiencia laboral.
Griffin, Phillips y Gully (2016).
El empoderamiento requiere:
1. Que los gerentes permitan a 
sus subordinados tener más 
control sobre su trabajo
2. Que les brinden la capacitación, 
los recursos y el coaching 
necesarios para desarrollar las 
habilidades y la confianza para 
actuar con poder.
¿Cómo lograr 
empoderar?
1. Genera confianza
A veces, es necesario que confiemos en otros 
para completar ciertas tareas o poseer ciertas 
metas sin mucha supervisión. Si bien puede 
resultar incómodo darles a otros este poder, 
especialmente si eres responsable de sus 
errores, es absolutamente necesario desarrollar 
el empoderamiento.
Todos cometemos errores. Es importante 
permitir que las personas aprendan de ellos y 
avancen sin perder la confianza. Si eres un 
gerente, es importante brindarles a los 
empleados el beneficio de la duda si cometen 
un error, especialmente al principio. Haz saber 
en tus informes que es aceptable y se espera que 
ocurran algunos errores.
2. Solicita comentarios
Una de las mejores formas de empoderar a los demás es preguntarles qué 
necesitan, especialmente si eres gerente o supervisor. Ya sea que no se 
sientan empoderados como resultado de la microgestión o no tengan acceso 
a cierta información, abrir estas líneas de comunicación aumentará el 
empoderamiento de todos.
3. Ofrecer instrucciones
Si un empleado se encuentra en una posición única de saber cómo 
realizar una tarea que nadie más sabe, terminan dedicando una 
cantidad considerable de tiempo a abordar los problemas de los 
demás. En estas situaciones, a menudo es mejor y más rápido para 
todos los involucrados crear instrucciones o realizar sesiones de 
capacitación para que todos los empleados estén en sintonía.
Descubrirás que muchas personas prefieren tener la información 
que necesitan para hacer el trabajo ellos mismos en lugar de tener 
que transmitirla a otras personas. Comparte conocimientos entre 
los empleados para crear un entorno autosuficiente.
4. Simplifica el descubrimiento
La creación de materiales instructivos es un gran paso para el 
empoderamiento de tus empleados, pero solo funciona si existe 
una forma sencilla para que otros trabajadores descubran y usen 
esa información. La mejor manera de educar al equipo sobre cómo 
completar su propio trabajo es publicar las instrucciones en un 
espacio compartido al que todos puedan acceder.
Cuando te tomas el tiempo para brindarles a los empleados una 
forma simple y directa de acceder a la información que necesitan y 
educarse, todos son más productivos. Las personas que necesitan 
cierta información pueden encontrarla y las personas que tienen 
información no dedican su tiempo a enseñar a otros.
5. Mostrar agradecimiento
Una de las formas más efectivas de empoderamiento de los demás 
es expresar aprecio por sus esfuerzos. Ofrecer comentarios 
positivos para mostrar responsabilidad y apropiarse de estos 
comportamientos. También hacer que las personas se sientan 
valoradas y apreciadas, lo que fomenta un entorno laboral positivo.
6. Reconocer limitaciones
Si bien es cierto que ofrecer a los demás más 
responsabilidad e información puede hacer que se 
sientan empoderados, también puede hacer que se 
sientan abrumados si no se hace correctamente. Parte 
del empoderamiento exitoso es identificar las 
limitaciones de los demás y asegurarse de que no se 
sientan agotados o responsables de tareas que no 
contribuyan a lograr los objetivos de su puesto.
Fuente: https://www.adeccorientaempleo.com/consejos-sobre-empoderamiento-profesional-1119003
Enfermería y empoderamiento.
Los profesionales de enfermería están en la línea de acción en la 
prestación de los servicios y desempeñan una función importante 
en la atención centrada en las personas y comunidades. En 
muchos países son líderes o actores clave en los equipos de salud 
multiprofesionales e interdisciplinarios. Proporcionan una amplia 
gama de los servicios a todos los niveles del sistema de salud. Hay 
escasez de enfermeras en la Región de las Américas debido 
principalmente a la migración de profesionales a otras regiones, a 
las diferentes condiciones de desarrollo económico de los países, 
las políticas de recursos humanos en salud y de enfermería, las 
precarias condiciones de empleo y de trabajo y a la falta de 
regulación profesional. 
Datos clave
En el informe Situación de la enfermería en el mundo 2020: invertir 
en educación, empleo y liderazgo, publicado el mismo año por la 
Organización Mundial de la Salud (OMS), se estima que hay en el 
mundo cerca de 28 millones de profesionales de la enfermería, un 
número que representa más de la mitad de los profesionales de la 
salud.
También se destaca que sigue existiendo un déficit mundial de 5,9 
millones de profesionales de la enfermería, la mayoría en países de 
África, Asia Sudoriental y la Región del Mediterráneo Oriental de la 
OMS, así como en algunos países de América Latina.
Empoderamiento en enfermería.
El empoderamiento o empowerment en inglés se define como la 
capacidad de hacer poderoso o fuerte a un individuo o colectivo, es 
una característica que debe tener todo profesional de la salud.
Ángel M. Gregoris. Presidente 
Consejo General de Enfermería.
“Las enfermeras tenemos que dar un paso al frente en lo que a 
liderazgo se refiere y tomar las riendas, donde es necesario, más 
que nunca, nuestro empoderamiento”. 
el empoderamiento es la adquisición de poder e independencia 
por parte de un grupo social desfavorecido para mejorar su 
situación. Por este motivo, ha subrayado que las enfermeras 
“debemos empoderarnos de una vez por todas en nuestro trabajo 
asistencial diario, en nuestra relación con los pacientes, en nuestra 
toma de decisiones, en el liderazgo y gestión de equipos y en 
nuestras relaciones con otras profesiones y con los propios 
pacientes”.
Nursing Now
La campaña Nursing Now, que busca 
perseguir el apoyo de todas las 
instituciones y organismos para lograr 
que haya enfermeras allá donde se 
tomen decisiones que implican a la 
salud de los ciudadanos.
Enfermería de práctica 
avanzada
https://www.elsevier.es/es-revista-enfermeria-universitaria-400-articulo-la-enfermeria-practica-avanzada-que-S1665706317300696
En los últimos 4 años se han desarrollado diversas acciones de la 
Organización Panamericana de la Salud (OPS) y de algunos de sus 
Centros Colaboradores, con apoyo de la Asociación 
Latinoamericana de Escuelas y Facultades de Enfermería 
(ALADEFE), con el propósito de hacer un análisis relativo al 
movimiento denominado Enfermería de Práctica Avanzada (EPA), 
que se originó en los estudios formales de la Enfermería a nivel de 
posgrado, al menos 60 años atrás en algunos países de nuestro 
continente, principalmente en Estados Unidos y Canadá, como una 
estrategia que ha incrementado el acceso a los servicios de salud y 
la cobertura en salud desde la perspectiva de la Atención Primaria 
a la Salud (APS), pero que también muestra evidencia de una fuerte 
tendencia de crecimiento en los sistemas de atención a la salud en 
todo el mundoEl Consejo Internacional de Enfermería ha definido a la enfermera 
de práctica avanzada como una enfermera que ha logrado una 
base de conocimiento experto, habilidades para la toma de 
decisiones clínicas complejas y competencias para ejercer un papel 
extendido.
CPE
http://www.cpe.salud.gob.mx/site3/programa/enfermeria_practica_avanzada.html
La Enfermería de Práctica Avanzada es un esquema disponible 
para las Enfermeras y Enfermeros con grados superiores (Maestrías 
y Doctorados) en diferentes países para ampliar su campo de 
actividad, las actividades avanzadas van desde las consultas 
independientes, las interconsultas/referencias, la prescripción de 
medicamentos, incluyendo antibióticos, atención en el continuo de 
la atención materna incluyendo partos.
Rol ampliado de enfermería.
"La ampliación del rol de las enfermeras licenciadas no pretende 
sustituir o reemplazar a ningún profesional sino complementarlo, y 
ampliar habilidades para aumentar la eficiencia, mejorar los 
resultados en salud y reducir costos de atención“, Silvia Cassiani, 
asesora en Enfermería y Técnicos de la Salud de la OPS.
Los roles ampliados de las EPA 
propuestos para los países de América 
Latina son:
1. Nurse practitioners: enfermeras con formación de maestría, que 
asistirían a los usuarios con diagnósticos de enfermedades 
agudas leves y crónicas. 
https://iris.paho.org/bitstream/handle/10665.2/34959/9789275320037_spa.pdf
2. Enfermera gestora de casos, que participaría en las redes 
integradas del sistema de salud actuando como elemento de 
alianza e integración de la atención al paciente entre los niveles 
de la asistencia. 
3. Enfermera de práctica avanzada especialista en obstetricia, que 
asistiría a la mujer embarazada.
Referencias.
Hernández y Rodríguez Sergio. Introducción a la administración. 5ª. 
Edición, McGraw Hill. Corea.
Griffin, Phillips y Gully. (2016) Comportamiento organizacional. 12 
edición, México, Ed. Cengage Learning.
GRACIAS.
	Diapositiva 1: DIPLOMADO EN ALTA GERENCIA
	Diapositiva 2: VANGUARDIA ADMINISTRATIVA
	Diapositiva 3
	Diapositiva 4: Una corriente renovadora.
	Diapositiva 5
	Diapositiva 6
	Diapositiva 7: REINGENIERÍA
	Diapositiva 8
	Diapositiva 9
	Diapositiva 10: Johansson, McHugh, Pendlebury y Wheeler, dicen que la reingeniería es:
	Diapositiva 11
	Diapositiva 12
	Diapositiva 13
	Diapositiva 14: FASES DE LA REINGENIERÍA
	Diapositiva 15: Principios del rediseño
	Diapositiva 16
	Diapositiva 17: Habilidades básicas para iniciar un proceso de reingeniería.
	Diapositiva 18
	Diapositiva 19: Habilidades para mantener la reingeniería del proceso
	Diapositiva 20
	Diapositiva 21: METODO SEGÚN MANGANELLI Y KLiEN
	Diapositiva 22
	Diapositiva 23: Reingeniería de procesos de salud. 
	Diapositiva 24
	Diapositiva 25: AMEF y procesos
	Diapositiva 26: EJEMPLO
	Diapositiva 27: Reingeniería de procesos
	Diapositiva 28: OUTSOURCING (SUBCONTRATACIÓN)
	Diapositiva 29
	Diapositiva 30: Brian Rothery e lan Robertson lo definen como:
	Diapositiva 31
	Diapositiva 32: Modalidades de Outsourcing
	Diapositiva 33: METODOLOGÍA DEL OUTSOURCING
	Diapositiva 34
	Diapositiva 35
	Diapositiva 36
	Diapositiva 37
	Diapositiva 38
	Diapositiva 39
	Diapositiva 40: Outsourcing en México
	Diapositiva 41
	Diapositiva 42
	Diapositiva 43: 4.6 millones de personas hay en todo el país que laboran en este esquema.
	Diapositiva 44
	Diapositiva 45: EMPODERAMIENTO
	Diapositiva 46: Definición.
	Diapositiva 47
	Diapositiva 48: Griffin, Phillips y Gully (2016). El empoderamiento requiere:
	Diapositiva 49: ¿Cómo lograr empoderar?
	Diapositiva 50
	Diapositiva 51
	Diapositiva 52
	Diapositiva 53
	Diapositiva 54
	Diapositiva 55: Enfermería y empoderamiento.
	Diapositiva 56: Datos clave
	Diapositiva 57: Empoderamiento en enfermería.
	Diapositiva 58: Ángel M. Gregoris. Presidente Consejo General de Enfermería.
	Diapositiva 59: Nursing Now
	Diapositiva 60: Enfermería de práctica avanzada https://www.elsevier.es/es-revista-enfermeria-universitaria-400-articulo-la-enfermeria-practica-avanzada-que-S1665706317300696
	Diapositiva 61
	Diapositiva 62: CPE http://www.cpe.salud.gob.mx/site3/programa/enfermeria_practica_avanzada.html
	Diapositiva 63: Rol ampliado de enfermería.
	Diapositiva 64: Los roles ampliados de las EPA propuestos para los países de América Latina son:
	Diapositiva 65
	Diapositiva 66
	Diapositiva 67: Referencias.
	Diapositiva 68