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RECURSOS HUMANOS Facultad de Ciencias de la Gestión - UADER Licenciaturas en Administración y en Archivología Contiene Casos de Estudio y Trabajos Prácticos Material para uso exclusivo de la cátedra GESTION DE RECURSOS HUMANOS – FCG – UADER Cra. Liliana S. Geder Página 1 INDICE I. CASOS 1. UNA CUESTIÓN DE PLANIFICACION Análisis y descripción de puestos – Unidad 2……………………………………………………….…….. 7 2. JUBILADO EN EL PUESTO Gestión de carrera profesional – Unidad 2………………………………………………………………….. 9 3. PODESTA S.A. SE EXPANDE Planificación de recursos humanos – Unidad 2.………………………………………………………….. 11 4. MI PRIMER DÍA DE TRABAJO Procesos de selección e inducción – Unidad 3…………………………………………………………….. 13 5. CONSTRUCCIONES PAMPEANAS Seguridad e higiene en el trabajo ‐ Unidad 4……………………………………………………………... 16 6. COLCHONES BLANDITOS S.A. – La empresa de los rumores Clima laboral y comunicación interna ‐ Unidad 4..…………………………………………………….. 18 7. DOBLE GOLPE, ¿Y AHORA QUÉ? Compensaciones y equidad interna ‐ Unidad 4…………………………………………………………. 20 8. VENTA SEGURA Formación y retribución del personal – Unidades 4 y 5………………..……………..…………. 22 9. ¡LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO NO SIRVE PARA NADA! Evaluación de desempeño ‐ Unidad 5………………………………………………….…….……………. 25 10. EL SUFRIMIENTO DE LA EVALUACION Evaluación de desempeño ‐ Unidad 5……………………………………………….….………..………… 27 11. LOS DIRECTIVOS RENUENTES Introducción al cambio ‐ Unidad 6…………..…..…………………………………………………..…….. 29 12. COMO EN UN TEATRO Gestión estratégica de recursos humanos ‐ Unidad 6…………………………………………….…. 31 13. EL DISEÑADOR DE MOTORES Motivación – Unidad 5 (Archivología)…………………………………………………………………………. 33 14. LA HISTORIA DE MARLENE Creación de consenso grupal – Unidad 5 (Archivología)…………………………………………….. 35 GESTION DE RECURSOS HUMANOS – FCG – UADER Cra. Liliana S. Geder Página 2 II. TRABAJOS PRACTICOS 15. CASO CARREFOUR El rol de Recursos Humanos – Unidad 1……………………………………………………………………… 3 16. EL PUESTO DE TRABAJO Y SUS REQUISITOS Análisis de puesto ‐ Unidad 2…………………………………………………………………..……………… 36 17. RECURSOS HUMANOS Clima organizacional ‐ Unidad 4……………………………………………………………………….……. 37 18. NORTH COUNTRY Mobbing ‐ Unidad 4………………………………………………………………………………………..…….. 38 19. ERIN BRONCKOVICH Responsabilidad Social ‐ Unidad 6.…………………………………………………….….……………..… 39 GESTION DE RECURSOS HUMANOS – FCG – UADER Cra. Liliana S. Geder Página 3 CASO CARREFOUR – Reportaje a su Director de RRHH EL ROL DE RUCURSOS HUMANOS1 Daniel Marcilla. Director de Recursos Humanos de CARREFOUR Licenciado en Psicología por la Universidad Autónoma de Madrid y Master en Dirección Avanzada de PYMES por el ESIC, Daniel Marcilla es desde enero de 2004 es el Director de Recursos Humanos de Sedes, Filiales y Nuevos Proyectos de los Centros Comerciales Carrefour. Compuesto actualmente por 126 Hipermercados y Empresas Filiales, y con una plantilla superior a 51.000 personas. Anteriormente fue Director Ejecutivo de RRHH en Hipermercados Carrefour, Director de Nacional de Gestión de Personal (Supermercados Champion) y Director de RRHH (Grup Supeco Maxor). 1. Según su opinión, ¿qué cualidades, habilidades y aptitudes son necesarias para ejercer actualmente como Director de Recursos Humanos en la empresa española? Principalmente, un Director de Recursos Humanos debe poseer una visión estratégica del negocio. De nada serviría hablar dirección de Recursos Humanos si no está perfectamente integrada en la estrategia global de la empresa. Por este motivo, la Dirección de Recursos Humanos debe dar respuesta a unos objetivos concretos y medibles integrados dentro de la estrategia de la Compañía y pensando siempre en dar valor a la empresa, armonizando los intereses de los colaboradores y de la organización. Por lo tanto, las cualidades y habilidades que debe poseer un Director de RRHH son aquellas que le hagan ser un estratega, que sepa conjugar adecuadamente los valores e intereses individuales con los de la Organización. 2. ¿Qué papel cumple el Departamento de RRHH en las estrategias de la empresa? ¿Cuál es su relación con la Dirección General y el resto de direcciones de la compañía? El papel de RRHH es fundamental y su relación con el resto de Direcciones de la compañía es intensa, continua y en un plano de igualdad. Nuestro objetivo principal es la satisfacción del cliente externo, algo que sin la plena identificación y satisfacción de nuestros colaboradores no se conseguiría. Desde Recursos Humanos dotamos de herramientas y recursos a la Organización, para optimizar la selección, promoción y formación de nuestros colaboradores con el fin de sacar el máximo potencial personal y profesional, y así movilizar a las personas para conseguir un modelo de calidad total que satisfaga las necesidades del cliente. 3. ¿Qué papel desempeña en la transmisión de la cultura y los valores corporativos de su organización? ¿Qué herramientas utiliza para ello? Recientemente se ha llevado a cabo una redefinición de los valores, en la que el Departamento de Recursos Humanos ha tenido un papel fundamental. Estos valores deben guiar a los colaboradores en el desarrollo de su trabajo diario y en su relación con clientes, proveedores y compañeros. Además de la definición de los Valores el Departamento de Recursos Humanos ha intervenido muy activamente en la transmisión de los mismos valores a todos los colaboradores de la compañía: plantilla base, mandos intermedios y dirección. Se han llevado a cabo cursos y dinámicas en las que han participado 50.000 colaboradores que deberán mantener vivos dichos valores a través del trabajo diario. Los valores clave para Carrefour son: igualdad, compartir, integridad, solidaridad, progreso y libertad. De los valores emanan las Políticas y de ellas nuestro código ético. Todo ello configura la Cultura de nuestra Empresa. 1 Publicado en Internet por SUMANAR GESTION DE RECURSOS HUMANOS – FCG – UADER Cra. Liliana S. Geder Página 4 4. ¿Valora o evalúa de forma continuada el trabajo de los empleados? ¿De qué tipo de herramientas se sirve para ello? ¿Qué políticas de fidelización practica con sus empleados? Todos los colaboradores tienen valoraciones periódicas. Para ello nos valemos de herramientas que están perfectamente informatizadas y que se interrelacionan con otros procesos del área de Recursos Humanos, entre ellos con los procesos de Desarrollo y Compensación. En cuanto a las políticas de fidelización, el área de Compensación y Beneficios trabaja continuamente, para mejorar los beneficios y cada vez existen mayores niveles de retribución flexible, fundamentalmente en mandos. 5. En su organización, ¿disponen de instrumentos para medir e impulsar el nivel de satisfacción de sus empleados y el clima laboral? Sí. Existen dos herramientas con este fin que llevan funcionando con éxito varios años. Por un lado disponemos de un sistema de análisis de clima laboral llamado “Carrefour te escucha” que está sirviendo para analizar el grado de satisfacción y ambiente de trabajo tanto en los Hipermercados como en las sedes. Esta herramienta es un sistema informatizado, automatizado que de forma anónima pregunta cada año a unos 5.000 colaboradores, diversos aspectos relacionados con el Clima Laboral. Por otro lado se ha llevado a cabo un proyecto nuevo dirigido a obtener una retroalimentación por parte de todos los colaboradores que trabajan en Sede acerca de diferentesfactores que pueden influir en su motivación. A diferencia de la anterior herramienta este proyecto se basa en entrevistas individuales en las que los participantes pueden tratar cualquier tema que consideren oportuno y aportar áreas de mejora. A través de estas herramientas surgen planes de acción que, por el momento, han dado resultados muy positivos. 6. En cuanto a la información que genera su organización, ¿auditan la comunicación interna? ¿Disponen de un plan de comunicación? ¿Cómo se concreta esa comunicación con los empleados? Dentro del Departamento de Recursos Humanos existe una Dirección de Comunicación Interna y Atención al Empleado, que se encarga de realizar y ejecutar los planes de Comunicación. Su objetivo consiste en aportar a todos los colaboradores una información amplia y transparente, incrementando el orgullo de pertenencia, y resolviendo y mejorando todos los procesos de atención al colaborador. Los canales de comunicación son múltiples destacando los siguientes: revista interna “Gente”, Intranet y Tablón de Anuncios estandarizado con apartados específicos de RRHH, información general, del centro, empresa… 7. ¿Qué medidas de conciliación de vida laboral y familiar se han integrado en su organización? ¿Qué beneficios sociales ofrece la empresa a sus empleados? Progresivamente vamos dando pasos para conciliar lo mejor posible la vida laboral y familiar. Dentro del departamento de RRHH este es un tema que está en constante vigor. 8. ¿Contempla su empresa la movilidad, polivalencia y rotación del personal de su empresa? En Carrefour la movilidad, tanto geográfica como funcional, es un aspecto muy importante y al que le damos mucho valor, debido a que somos una organización muy dinámica, en constante crecimiento y expansión. 9. Acerca de sus políticas de formación, ¿cuál es el valor que le otorgan a la formación continuada? ¿Utilizan programas de e‐learning? En el caso del personal técnico y directivo, ¿qué importancia adquiere la formación continua para su día a día? ¿Cómo se conjuga la responsabilidad de la labor formativa con el objetivo de la rentabilidad empresarial? La formación de todos nuestros colaboradores abarca todos los estadios de los trabajadores, desde su incorporación a la empresa donde se le presenta todo el universo de la compañía, se le introduce en las políticas y los valores de Carrefour, para pasar a una formación continuada según las necesidades que requieren los diferentes puestos. Dada la magnitud de nuestra empresa acudimos a todo tipo de medios y técnicas. GESTION DE RECURSOS HUMANOS – FCG – UADER Cra. Liliana S. Geder Página 5 Nuestros colaboradores, máxime técnicos y directivos, deben conocer los últimos avances en cada una de sus especialidades, por lo que se procura dotar de medio para que esto sea así. 10. ¿Qué opinión le merece la utilización de las nuevas tecnologías para el desarrollo de su política de Recursos Humanos? ¿Cuál ha sido su última apuesta en materia de Recursos Humanos a través de la red? Las nuevas tecnologías han supuesto una agilización de los procesos y en el Departamento de Recursos se ha plasmado en diferentes áreas. Disponemos de herramientas informáticas de gran utilidad para temas de gestión de personal y recientemente se ha llevado a cabo una mejora sustancial de herramientas: de comunicación “intranet”, web del empleado. 11. ¿Qué políticas ha introducido su empresa en relación con la Prevención de Riesgos Laborales? ¿Cuentan con servicios de prevención ajenos o propios? Nuestro Servicio de prevención es mixto, contamos con personal interno y también con persona ajeno. El estricto cumplimiento de la legislación vigente es imperativo, máxime con la cantidad de centros con los que contamos y la dispersión geográfica de los mismos. 12. En la actualidad, ¿cuál es el perfil del candidato que buscan a la hora de realizar una selección de personal? ¿Cómo se lleva a cabo esta selección? ¿Acuden a una organización externa a la suya? ¿Utilizan herramientas para minimizar el error en los procesos selectivos? Debido a la diversidad de puestos de nuestra compañía los perfiles son muy variados, se valora mucho la iniciativa, la capacidad para el trabajo en equipo y la flexibilidad. En Carrefour contamos con un equipo amplio de profesionales que se responsabilizan de la selección de personal aunque en algunas ocasiones se cuenta con colaboración externa. 13. ¿Qué acciones se plantearía su empresa si tuviera que hacer frente a una reestructuración de plantilla? ¿Contemplarían la introducción de servicios de outplacement? Si los han utilizado, ¿ha sido satisfactorio su uso? Hasta ahora cualquier reestructuración que hemos realizado, siempre hemos recolocado dentro del grupo a las persona afectadas, por lo que no hemos acudido a ninguna empresa de outplacement. 14. Como Director de Recursos Humanos, ¿ha sufrido muchos cambios su labor y sus competencias desde que comenzó su tarea hasta hoy? ¿Cuáles son los retos y desafíos del Departamento de Recursos Humanos a corto y a largo plazo en su organización? Ha habido cambios, pasando la función de un componente mayoritariamente jurídico‐laboral a uno mucho más estratégico focalizando en la retención y desarrollo de personas. Los retos en los que nos encontramos están en la atracción y retención de los mejores para garantizar nuestra posición en el mercado. GESTION DE RECURSOS HUMANOS – FCG – UADER Cra. Liliana S. Geder Página 6 CONSIGNAS DE TRABAJO 1. ¿A qué se refiere Daniel Marcilla, Director de RRHH de CARREFOUR?, cuando dice que: “Principalmente un Director de Recursos Humanos debe poseer una visión estratégica del negocio. De nada serviría hablar dirección de Recursos Humanos si no está perfectamente integrada en la estrategia global de la empresa”. Justifique su respuesta conceptualmente en función a los contenidos teóricos presentados en la materia. 2. Daniel Marcilla dice, que “el papel de RRHH es fundamental y su relación con el resto de Direcciones de la compañía es intensa, continua y en un plano de igualdad”. Considerando que la situación planteada es una condición ideal para todo Departamento de RRHH, también es importante que RRHH cumpla con sus dos responsabilidades esenciales, ¿a qué responsabilidades se hace mención? Describa brevemente a cada una de ellas. 3. Identifique en el texto: funciones / áreas / subsistemas de RRHH herramientas de RHHH que se implementan en CARREFOUR 4. Transcriba las funciones y herramientas identificadas haciendo un listado de las mismas. 5. Realice una comparación de las funciones identificadas con las presentadas en la materia y liste aquellas qué en CARREFOUR no se implementan. 6. Daniel Marcilla, expresa: “debido a la diversidad de puestos de nuestra compañía los perfiles son muy variados, se valora mucho la iniciativa, la capacidad para el trabajo en equipo y la flexibilidad” ¿Qué herramienta de RRHH considera usted que podría ser utilizada en CARREFOUR para administrar esa diversidad de puestos que menciona Mancilla? Describa la misma conceptualmente. GESTION DE RECURSOS HUMANOS – FCG – UADER Cra. Liliana S. Geder Página 7 UNA CUESTIÓN DE PLANIFICACIÓN ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS2 FOURWEB es una empresa emergente, fundada en 1995 en Buenos Aires por cuatro socios (de allí el four de su nombre), uno de ellos abogado, dos informáticos y un Licenciado en Administración de Empresas. La vinculación entre ellos proveníade su más que afición por los temas de Internet, entonces nacientes en nuestro país, y del ser ex‐ alumnos del Colegio Mayor San Francisco. A pesar de ser una empresa emergente, de las que se dice que nacieron para perder dinero, Fourweb ganó dinero desde el principio. Sus actividades consistían en crear páginas web para empresas y pymes, adquirir dominios para sus clientes, conseguir la máxima exposición para las páginas creadas, ocuparse del mantenimiento y actualización de las mismas y tareas similares. De los cuatro socios fundadores, por distintas circunstancias, la empresa pertenece en su integridad a Carlos Valdés, el abogado; el resto de los socios desapareció vendiendo sus derechos al superviviente. Los primeros en marcharse fueron los dos informáticos, que se fueron a una importante empresa de high tech que tenía un extraordinario auge, luego seguido de una estruendosa caída hacia el año 2001. El Licenciado en Administración, Enrique Bonzi se vio obligado a abandonar el negocio debido a la fortuita e inesperada muerte de su padre, propietario de una fábrica de panificación industrial en Rosario. Al ser el hermano mayor y el único capacitado por sus estudios para suceder a su padre, muy a su pesar vendió su participación en Fourweb, que entonces ascendía al 50%, a Carlos quien en poco tiempo pasó de la condición de socio a la de propietario único. En la actualidad, Fourweb ha crecido tanto en volumen de negocio y en ganancias como en personal. Carlos está preocupado y aprovechando que su amigo y ex socio está de viaje de negocios en Buenos Aires, lo invitó a un almuerzo en un buen restaurant, para recordar los buenos tiempos y, de paso, comentarle su preocupación. Después de una excelente comida, a la hora del café, Carlos saca el tema a colación. C: Enrique, estoy preocupado por algo, y quisiera pedirte consejo. E: Decime… C: Mirá, cuando empezamos a trabajar los cuatro juntos hace más de veinte años, nadie se ocupaba de una función exclusiva. Cualquiera de nosotros visitaba a un cliente, le daba un presupuesto, creaba una página web, o con las naturales limitaciones, porque en estas cosas los dos informáticos eran insustituibles, solucionaba cualquier problema técnico que se presentara. Y luego, los temas directivos los discutíamos en aquellas interminables sesiones, y todas las decisiones eran mancomunadas. E: Fue una época inolvidable, sí. C: Ahora ya somos 30 personas trabajando aquí, más unos diez colaboradores eventuales que trabajan en sus casas y vienen aquí cuando se los requiere, e incluso este año hemos tenido dos pasantes, uno de informática y una chica de ciencias económicas. E: Bueno, eso quiere decir que nuestro sueño va hacia adelante y que la empresa crece y las ganancias también. Lo que lamento es haber tenido que bajarme del tren en marcha cuando ya se veía la luz al final del túnel… C: Bueno, si algún día quieres dejar las harinas y masas y volverte aquí, podríamos estudiar la reinserción… pero no vas a querer. No vas a cambiar la tranquilidad de Rosario por la locura y la contaminación de Buenos Aires. E: Bueno, me alegro de que me dejes la puerta abierta, nunca se sabe. Pero no has terminado de contarme de tu preocupación actual… 2 Adaptado de PUCHOL, L. Nuevos Casos en Dirección y Gestión de Recursos Humanos. Ed. Díaz de Santos GESTION DE RECURSOS HUMANOS – FCG – UADER Cra. Liliana S. Geder Página 8 C: Mirá, el problema es que no estamos bien organizados. Hemos crecido en número de personas, pero aquí todo el mundo sigue haciendo de todo, y lo interesante sería que cada uno hiciera solo lo que tiene que hacer, sin interferencias, lagunas ni superposiciones. ¿Cómo lo podría lograr? E: Bueno, eso que me preguntas es cómo hacer una planificación de tareas, empezando por analizar y describir los puestos de trabajo. C: Entiendo, lo hacés parecer muy fácil, pero ¿qué es exactamente y cómo se hace eso? CONSIGNAS DE TRABAJO 1. ¿Qué es y para qué sirve la descripción de puestos de trabajo? 2. ¿Cómo se hace la planificación de tareas de una empresa que está funcionando? GESTION DE RECURSOS HUMANOS – FCG – UADER Cra. Liliana S. Geder Página 9 JUBILADO EN EL PUESTO GESTIÓN DE CARRERA PROFESIONAL3 Antonio Carrasco, nombrado recientemente gerente del departamento Control de Producción y Mejora de Métodos de BENELUX S.A., se enfrenta a un problema de recursos humanos bastante desconcertante. Uno de los antiguos empleados del departamento, Jorge Galán, no rendía adecuadamente en su puesto de trabajo. Al preguntar a sus subordinados, Carrasco se enteró de que Galán hacía años que no realizaba ningún trabajo relevante, eludía responsabilidades y tenía muy baja implicación. Además, lo que hacía en su trabajo era fuente de vergüenza en todo el departamento. A “Resaca Galán” se lo veía llegar al trabajo aproximadamente 45 minutos tarde cada mañana, y comenzaba su jornada de trabajo tratando de recuperarse de su salida nocturna del día anterior con sus amigos. El método de recuperación de Galán parecía consistir en lo siguiente: a) leer el diario durante una hora mientras tomaba café; b) deambular por la oficina con más café, visitando y charlando con los muchos amigos que tenía en el departamento; c) una pausa de dos horas para el almuerzo, consistente en tres “Martini”; y d) una siesta por la tarde, aislándose en su oficina. Carrasco esperaba que los empleados del departamento se sintieran molestos por el comportamiento de Galán y por su bajo o inexistente rendimiento. Por eso, se sorprendió bastante al enterarse de que prácticamente todo el mundo apreciaba a Galán y que se lo consideraba una especie de héroe popular entre los empleados no jerárquicos. Así pues, Carrasco decidió investigar detenidamente el caso de Galán antes de emprender ningún tipo de acción contra éste. A partir de los archivos de la empresa, Carrasco se enteró de que Galán llevaba 15 años trabajando en Benelux. Había empezado en la empresa como especialista en control de gestión de procesos. Los cometidos de este puesto suponían actividades de gestión y de carácter general. Al principio, Galán tuvo bastante éxito en ese puesto. En sus evaluaciones del rendimiento se citaban repetidamente su capacidad de inventiva y su profundo conocimiento de los complejos sistemas de control de producción que utilizaba la empresa. A Galán se le había reconocido la introducción de nuevos procedimientos de trabajo, que permitieron reducir tanto la fatiga de los trabajadores como los accidentes laborales. Además, varias de sus sugerencias dieron lugar a importantes mejoras en la calidad del producto dentro del departamento de Producción. Reconociendo esta excelencia en el rendimiento, la empresa había ascendido a Galán en una ocasión y le había concedido varias bonificaciones en dinero durante sus primeros siete años de trabajo. Durante su octavo año en la empresa se lo tuvo en cuenta para ocupar un puesto de supervisión en el departamento. A pesar de que la empresa no disponía de un programa oficial de desarrollo de la carrera profesional, todo el mundo se sorprendió cuando la alta gerencia de Benelux decidió finalmente cubrir esta vacante de supervisión con otro empleado del grupo de Investigación y Desarrollo. Parece ser que Galán aceptó este revés en su carrera con cierto grado de indiferencia. Todavía parecía mostrar el estilo de trato interpersonal cordial y encantador que le había hecho ganarse muchas amistades dentro del departamento. Sin embargo, siete meses después pareció que un proyecto que tenía que dirigir “nunca acababa de despegar”, debido a su incapacidad de mostrar nivelesadecuados de liderazgo y entusiasmo al tratar con los otros analistas de proyecto, las siguientes asignaciones de trabajo mostraron también un deterioro importante de rendimiento. La incapacidad de Galán para tener en cuenta las diversas variables pertinentes en las tareas asignadas dio origen a métodos de trabajo y técnicas de control de la producción inservibles. El supervisor había observado que Galán bebía mucho durante esta época y que se decía que atravesaba problemas en su matrimonio. Esta pauta de rendimiento deficiente, retrasos y consumo de alcohol llegó hasta el punto de que se tenía miedo de asignarle cualquier proyecto que tuviera una importancia real. De hecho, solamente se le asignaban tareas rutinarias que no fueran decisivas, y en ocasiones no se le encargaba ningún trabajo, cualquiera que fuere. 3 Adaptado de DOLAN et. al. La Gestión de los Recursos Humanos. Ed. Mc Graw Hill GESTION DE RECURSOS HUMANOS – FCG – UADER Cra. Liliana S. Geder Página 10 CONSIGNAS DE TRABAJO 1. ¿Cuáles son las causas que se ocultan tras la forma de actuar de Galán? 2. ¿De quién es la responsabilidad del estado actual del comportamiento de Galán? 3. ¿Debería haber actuado el primer supervisor de Galán de otro modo? ¿De qué forma? 4. ¿Qué debería hacer ahora Carrasco? GESTION DE RECURSOS HUMANOS – FCG – UADER Cra. Liliana S. Geder Página 11 PODESTA S.A. SE EXPANDE PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS4 Miguel Podestá hace cinco años que preside el directorio de PODESTA S.A. y recientemente ha decidido aumentar el alcance de las operaciones de su firma mediante la creación de una división nueva dedicada a la recolección y eliminación de desechos industriales peligrosos. Podestá S.A. fue fundada en 1939 por su abuelo Manuel Podestá. Al principio, las principales actividades de la empresa eran la recolección e incineración de basuras domésticas de la ciudad de Córdoba. Luego de veinte años de esfuerzo, su padre Mario Podestá se hizo cargo de la empresa. Desde entonces, a través del impulso que él supo darle y de decisiones comerciales inteligentes, Podestá S.A. ha crecido hasta convertirse en una gran organización de servicios completos relacionados con la recolección y eliminación de residuos domésticos e industriales. La eliminación y reciclado de desechos químicos y médicos parece una vía de expansión para la empresa, ya que el público en general y las empresas en particular están dispuestos a pagar más dinero por el tratamiento y eliminación de este tipo de desechos. Hoy, Miguel Podestá ha confiado la tarea crucial de elaborar un plan para la expansión a su hija Mariana, quien recientemente ha finalizado un MBA. Consciente de la sensibilidad del movimiento ecológico – en la provincia tiene una presencia gravitante el “Partido Verde” – y de la legislación sobre tratamiento y eliminación de residuos peligrosos, Mariana reconoce que este campo supone una oportunidad de capitalización y de aumentar el negocio de forma notable. Como consecuencia de de normativa y del pánico ante este tipo de residuos, el precio de la eliminación de una tonelada de desechos se ha multiplicado por dos en los últimos años. La división de planificación empresarial de Podestá S.A. ha concluido que la empresa podría obtener unos beneficios del 35 al 40%, después de impuestos, si se creara y pusiera en marcha en un futuro próximo la nueva división de tratamiento y eliminación de residuos químicos. Se ha visto que la entrada en el mercado no supone ningún problema, dado que la empresa lleva en el negocio de la eliminación de desechos más de setenta años y está al corriente de sus repercusiones políticas, económicas y prácticas. Además, el considerable tamaño y prestigio de la empresa son suficientes para evitar que los competidores lo impidan. Así pues, Mariana ha llegado a la conclusión de que su problema principal es determinar las necesidades de personal para poner en marcha de forma rápida y eficiente la nueva división. Gracias a un mercado inmobiliario deprimido y a los altos índices de desocupación de espacios de oficinas, Mariana ha podido alquilar un gran espacio cercano al estacionamiento principal de Podestá S.A. en condiciones muy atractivas. En consecuencia, ha sido capaz de eliminar cualquier posible gasto derivado de la reubicación de los empleados a los que se decida trasladar a la nueva división. No obstante, Mariana se da cuenta de que el traslado de empleados puede crear lagunas en la estructura de la organización de Podestá S.A. y que tendrá que contratar todo un equipo de nuevos trabajadores. Por tanto, ha llegado a la conclusión de que Podestá S.A. debe tomar medidas para reunir el personal que lleve adelante este nuevo esfuerzo. 4 Adaptado de DOLAN et. al. La Gestión de los Recursos Humanos. Ed. Mc Graw Hill GESTION DE RECURSOS HUMANOS – FCG – UADER Cra. Liliana S. Geder Página 12 CONSIGNAS DE TRABAJO 1. ¿Está Mariana en lo cierto? ¿Tendrá que contratar todo un equipo nuevo de empleados? 2. ¿Cuándo debería haber elaborado Mariana los planes de recursos humanos para satisfacer las posibles necesidades de la expansión? 3. ¿Qué pasos debería seguir Mariana para asegurarse que Podestá S.A. sea capaz de dotar de personal a la nueva división? 4. ¿Quién debería involucrarse con Mariana en la elaboración de planes de recursos humanos? GESTION DE RECURSOS HUMANOS – FCG – UADER Cra. Liliana S. Geder Página 13 MI PRIMER DIA DE TRABAJO - Relato de una encargada de supermercado PROCESOS DE SELECCIÓN E INDUCCIÓN5 Yo empecé a trabajar en esta cadena de supermercados como cajera. Había terminado el secundario, bachillerato comercial, y como no encontré trabajo en una oficina, y no me gusta estar si hacer nada, decidí que –por el momento‐ iba a trabajar de cajera en un supermercado. Pregunté en el súper en el que compraba mi madre, perteneciente a la misma cadena, y allí me entregaron una solicitud e empleo. La cumplimenté, por si acaso, se la entregué al encargado de la sucursal, quien me deseó buena suerte y al cabo de una semana me llamaron para una entrevista. La entrevista fue en la Central, un conjunto de oficinas al lado del centro logístico distribuidor. Me entrevistó una chica no mucho mayor que yo, en cuya puerta decía “Jefa de Personal”. Creo que le caí simpática porque le dije que de verdad me gustaría hacer era lo que ella hacía. Sonrió y me dijo que no era oro todo lo que relucía y me hizo una entrevista que me resultó muy fácil, más de lo que suponía, y al final de la misma me preguntó si podía incorporarme al día siguiente en un local del súper situado al otro lado de la ciudad, en un barrio en que yo nunca había estado. Me dijo que más adelante procurarían traerme más cerca de mi domicilio, pero que ahora había esta vacante debido a una licencia por maternidad, y que al cabo de unos tres meses ya hablaríamos. Me dijo que normalmente se daba un cursillo de formación, pero que en eta ocasión no había tiempo para ello. Yo dudé un poco: trabajar lejos de casa, sin una formación previa y así de sopetón me dejó un poco sorprendida, pero Marta, así se llamaba la jefa de Personal, me dijo que lo tomaba o lo dejaba. Acepté, y al día siguiente mi padre me llevó en auto antes de irse él a su trabajo. Yo me sentía muy importante, porque era mi primer día de trabajo y porque era mi padre quien me llevabaa trabajar. Me dio un beso y me dijo que no me desmoronara por nada, que yo era capaz de superarlo todo. A lo largo del día pensé en las palabras de mi padre sin parar, porque parecía que hubiera sabido cómo de mal se iban a desarrollar los acontecimientos. Al entrar pregunté por el Encargado, como me habían dicho que hiciera, pero aún no había llegado. De hecho, no vino e todo el día porque estaba enfermo; pegunté por el Sub‐encargado, un chico más o menos de mi edad que me dijo que no sabía nada acerca de que yo fuera a llegar, pero que ya que estaba allí, que me pusiera en la caja número tres. Yo le dije que nunca antes había trabajado y que, por las circunstancias que he comentado, no me habían dado el cursillo. Juan, que así se llamaba el Sub‐encargado me dijo que mis dos compañeras se ocuparían de mí, que él no podía porque estaba solo y que no me preocupara. Como no me habían dado uniforme, sacó de un armario uno arrugado que había dejado una chica que trabajó antes que yo y que se había marchado, y me dijo que me lo pusiera hasta que me dieran el mío definitivo. Se debió imaginar lo peor, porque me preguntó si tampoco me habían hecho el examen pre‐ocupacional y si había firmado el contrato. A todo le contesté que no, y Juan se quedó maldiciendo a los estúpidos (bueno, dijo otra palabra) de Central, que todo lo complicaban. Antes de marcharse me presentó a Lucía y Ana, las otras dos cajeras, y les encargó que me pusieran al tanto durante la mañana ya que a la tarde me haría cargo de la tercera caja. Lucía y Ana, después de dedicar menos de media hora a explicarme el trabajo de caja, se pasaron la mañana hablando entre sí de sus novios y de sus chismes, sin hacerme caso. Como Lucía me dijo muy claro: Mira, si vinieras a quedarte sería otra cosa, pero dentro de unas semanas te vas a marchar y no vale la pena hacerse amiga tuya, así que arréglatelas. 5 Adaptado de PUCHOL, L. Nuevos Casos en Dirección y Gestión de Recursos Humanos. Ed. Díaz de Santos GESTION DE RECURSOS HUMANOS – FCG – UADER Cra. Liliana S. Geder Página 14 Yo me esforcé, sin embargo, en aprender observando lo que hacía Lucía. Lo que quería era hacerme cargo de la caja, teniéndola al lado para que me fuera diciendo lo que tenía que hacer, pero no fue así. Cuando se tenía que ir al baño o a otra cosa, cerraba la caja y me advertía que no tocara nada hasta que ella volviera. A mediodía se cerraba, cosa que yo no sabía, porque en el súper de mi barrio se hacía horario corrido, pero como me explicaron más adelante, cada súper tiene un horario en función de sus características. Como el súper estaba lejos de casa, ni pensar en ir allí a comer. Tampoco había pensado en traer una vianda, así que tuve que quedarme a comer en una estación de servicio cercana. Por la tarde, me hice cargo de la caja y del cambio que me entregaron: afortunadamente, yo ya sabía cobrar, pero rezaba para que no me vinieran muchos pagos con tarjeta de crédito, habilidad que aún no dominaba del todo. Menos mal que no era viernes ni sábado, días de más trabajo, con lo que la afluencia al súper era más bien escasa. De todos modos yo tenía cola, porque era la más lenta de las cajeras. Dentro del público, hay de todo. Algunos son considerados, se dan cuenta de que sos nueva y te sonríen y te dan ánimos. Una señora me dijo que su hija también estaba de cajera en otro supermercado, y me dijo que no me desanimara, que todos los principios eran difíciles. Un señor mayor me ayudó diciéndome lo que tenía que hacer con la tarjeta de crédito. Pero otros se impacientaban, dicen que no hay derecho a poner gente inexperta (en lo que tienen toda la razón) y te ponen nerviosa. Al final, bien que mal, se acabó la tarde. Las otras dos hicieron el cierre de caja en un momento y se marcharon dejándome sola. Apagaron la luz principal y yo me quedé casi a oscuras haciendo el cierre de mi caja. Cuando fui a entregar la recaudación iba temblando por si me faltaba dinero, pero –aún me acuerdo‐ me sobraron 3 pesos. Mi padre me esperaba en la puerta para llevarme a casa y, desde que subí al auto, me puse a llorar, y la congoja me duró toda la noche, hasta que después de cenar (casi no comí), me fui a la cama agotada por aquel día tan horroroso. Mis padres me consolaron. Mi madre me decía que no volviera, pero mi padre me decía que no arrojara la toalla. Le hice caso a mi padre. Volví, y al día siguiente le dije al Encargado (que ya había vuelto) con educación, pero con firmeza, que no había derecho a dejar a una persona así, sola ante el peligro. Me escuchó, me dio la razón y el dijo al Sub‐encargado que se dedicara a mí, puesto que las otras dos cajeras eran una inútiles y descomedidas, y que ya las iba él a poner en su sitio. Con las explicaciones de Juan pude salir adelante. Por cierto, que al día siguiente me citaron de Central para el examen médico y enviaron al súper los papales que tenía que haber firmado la víspera para darme de alta. Al mismo tiempo me dieron un vale para que entregaran el uniforme de mi talle en un negocio de ropa de trabajo. Con las otras dos cajeras, que ahora repentinamente se habían vuelto muy amables, decidí que lo mejor era no pelear, pero tampoco perder mucho tiempo con ellas. Al fin y al cabo, como Lucía dijo, al cabo de unas semanas me iba a marchar a otro lado. No llegué a estar en el súper las 16 semanas de la licencia por maternidad de mi compañera, sino que al cabo de un mes me enviaron a otro súper más cercano a mi casa. Llegaba caminando en quince minutos. Me ofrecieron estar en la sucursal más cercana a mi domicilio, que es en la que compraba mi madre, pero no me gustaba. En primer lugar, si le cobras a tu madre, pueden pensar mal de vos. Además, me habían dicho que a veces los vecinos y conocidos te piden que les pases algo sin cobrar. Por eso no lo acepté. Además, el paseo de quince minutos después de cerrar me desestresaba y me relajaba. Luego de un año ya era Primera Cajera y al cabo de dos años, como siempre me habían evaluado positivamente en la Evaluación de Desempeño anual, el supervisor me preguntó si estaba dispuesta a dejar la caja para ser Sub‐ encargada. Le dije que sí. Recibí un cursillo en la Central realmente bueno, estuve dos años de sub‐encargada y al cabo de dos años más, tras otro cursillo de promoción, y después de haber cubierto las vacaciones de varios encargados, me nombraron Encargada, al principio de una sucursal chiquita, luego de otra mediana, y ahora ya llevo tres meses en ésta, que es una recién inaugurada, y que son unas de las mayores de la empresa. GESTION DE RECURSOS HUMANOS – FCG – UADER Cra. Liliana S. Geder Página 15 Pero nada de esto hubiera sucedido si llego a hacer caso a mi madre, y a lo que me pedía el cuerpo, y no vuelvo al segundo día a trabajar, después de aquel primer día horroroso. CONSIGNAS DE TRABAJO 1. ¿Qué equivocaciones se cometieron en el ingreso de esta cajera? 2. ¿En qué costo emocional y social se incurrió por causa del deficiente proceso de inducción? 3. Diseñe un plan de inducción para personal de supermercados. GESTION DE RECURSOS HUMANOS – FCG – UADER Cra. Liliana S. Geder Página 16 CONSTRUCCIONES PAMPEANAS SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO6 Construcciones Pampeanas es una empresa constructora familiar ubicada en Azul (Provincia de Buenos Aires) de unos 15 años en el mercado de la zona centro oeste de la provincia. Sus responsables son los primos Tomás y Ricardo Ruiz (uno arquitecto y el otro ingeniero civil), quienes fueron educados bajo los valores “norma”, “orden”, “correcto”, “legal”, entre otros. El gran crecimiento del rubro en el país lesha permitido obtener contratos muy interesantes. Hace tres años, las oficinas y el depósito de materiales ocupaban un espacio común (las oficinas adelante, el corralón en la parte posterior). El aumento de trabajó obligó a los primos a separar las oficinas del corralón. Si bien el corralón siguió funcionando en el mismo lugar, tuvieron que ampliarlo, utilizando el lugar que ocupaban las oficinas, aunque el acopio no se incrementó demasiado. Construyeron allí oficinas en dos plantas sencillas pero confortables, diseñadas por Tomás, con despachos en función de las necesidades de ese momento. El mercado de la construcción no siempre tiene a todos sus trabajadores formalmente registrados. Los Ruiz, de todos modos, decidieron que, al menos todos los empleados administrativos y aquellos obreros cuya antigüedad fuera superior a dos años, fueran registrados legalmente (especialmente porque en esa época habían ganado la licitación de la ampliación de un hospital de la zona). Esta decisión obligó a la empresa a inscribirse en una ART y extremar los cuidados en materia de higiene y seguridad dentro de las diversas obras que tenían. En ese momento estaban en plena ejecución: la construcción de dos casas; un edificio de departamentos de seis pisos; un club de dos manzanas, previa demolición de unas casas vetustas; y la ampliación del hospital. Al finalizar la inspección por parte de la ART elegida, los propietarios quedaron muy satisfechos, ya que no recibieron mayores observaciones respecto de las acciones en materia de “mejoramiento” a realizar en las obras en ejecución y las oficinas; por su parte no recibieron objeción alguna. Esteban Gómez es uno de sus empleados. Es oriundo de Goya, Corrientes, y creció en los fondos de una fábrica de calderas ubicada en esa ciudad. Su padre era el sereno de la misma, el cual muchísimos años atrás se había ganado la confianza del dueño de la fábrica, hecho que le había permitido a Gómez vivir con sus tres hijos en dicha fábrica. A los dieciséis años, Esteban dejó sus estudios secundarios de la escuela técnica y decidió ir a trabajar a Buenos Aires. Sin especialidad alguna, durante más de 8 años se desempeñó como albañil en diversas obras. En el año 1997consigue un puesto de ayudante en el corralón de los Ruiz. Allí colaboró con la carga y descarga de los materiales: arena, bolsas de cemento, tablones, hierros, palas, guantes de protección, tenazas, pinzas, caños, tanques para agua, etc. Al mes de haber ingresado, en reconocimiento de su buena disposición y su gran capacidad de aprendizaje, lo trasladaron a las oficinas administrativas. Un fin de semana de octubre de 2005, Esteban empezó a manifestar ciertos estados de ahogo y dificultades para respirar. Hizo una consulta en la guardia del hospital de Azul, donde el médico de turno rápidamente diagnosticó ahogos de origen emocional. Esteban había perdido a su padre hacía dos semanas. A principios de 2006, las dificultades para respirar continuaron, por lo que Esteban decidió acudir al médico de la obra social de la construcción. Dicho profesional, luego de múltiples estudios, diagnosticó asbestosis7. 6 Adaptado de PEREZ van MORLEGAN y AYALA. La Gestión Moderna en Recursos Humanos. EUDEBA 7 La asbestosis es una enfermedad rara pulmonar causada por la inhalación de fibras de asbesto (también conocido como amianto). Es una neumoconiosis considerada como enfermedad profesional . GESTION DE RECURSOS HUMANOS – FCG – UADER Cra. Liliana S. Geder Página 17 Dado que Esteban trabaja en el rubro de la construcción, el médico le indica que acuda a la ART, por considerar que se trata de una enfermedad propia de esa actividad. CONSIGNAS DE TRABAJO 1. ¿Qué argumentos debería utilizar Esteban para iniciar sus reclamos a la ART? 2. Defina si se trata o no de una enfermedad profesional, indicando el respaldo legal correspondiente a tal aseveración. 3. Sugiera qué postura debiera adoptar la ART ante este reclamo. GESTION DE RECURSOS HUMANOS – FCG – UADER Cra. Liliana S. Geder Página 18 COLCHONES BLANDITOS S.A. – La empresa de los rumores CLIMA LABORAL Y COMUNICACIÓN INTERNA8 César Brown, Gerente Financiero de la empresa Colchones Blanditos S.A. y Emilio Vilches, Gerente Comercial de la misma empresa, comentaban en el despacho del primero una de las intervenciones de don Severo Blason, Gerente General de Colchones Blanditos, en la última reunión del Comité de Dirección, aquella misma mañana. Decimos reunión y podríamos decir alocución, porque en estas sesiones, celebradas sin orden del día, el único que hablaba era el Gran Jefe. Los demás escuchaban, asentían, contestaban cuando se les preguntaba, reían cuando don Severo contaba uno de sus chistes malísimos, e incluso aplaudían cuando tenía una idea brillante. Ignacio Toloy, Gerente de Recursos Humanos, que era un bromista, a veces en las reuniones, se ponía la mano en la cabeza, con además de saludo militar, poniendo a los otros rojos como tomates, a punto de estallar de risa, pero eso sí, se cuidaban muy bien de hacerlo cuando don Severo no los miraba. Esta mañana el Gran Jefe había dicho textualmente: En esta empresa se ve que hay algunas personas que no tienen mucha tarea y se dedican a propagar rumores, que son absurdos, que minan la motivación de las personas y que, a veces, traspasan las barreras exteriores y nos causan problemas. A los gerentes les encomiendo que pongan coto a estos desmanes, que identifiquen a los malintencionados y que, llegado el caso, los despidan, por higiene interna y para escarmiento de todos. ‐ ¿A qué crees que se refería?‐ preguntó César. ‐ Bueno, no lo sé, pero intuyo que como últimamente ha corrido el rumor de que la empresa iba a ser comprada por una multinacional americana del colchón, y que para ello exigían previamente una reducción drástica de la plantilla. Debe ser algo de eso‐ dijo Emilio. ‐ Sí, eso explica que los rumores minan la motivación de las personas, pero no sé a qué se refería cuando dijo lo de traspasar las barreras exteriores y todo eso‐ dijo pensativamente César. ‐ Claro, como vos no estás en contacto con los clientes como yo, no te enterás de la mitad de las cosas. Mirá, yo llevo más de un mes recibiendo llamadas de clientes y proveedores que, después de preguntar por las tonterías de siempre, te plantean que hay de cierto con lo de la venta o la absorción de Colchones Blanditos por parte de una multinacional‐ explicó Emilio. ‐ ¿Y qué les decís?‐ preguntó César. ‐ ¿Qué les digo?‐ contestó Emilio‐ Sólo que no sé nada, que es la verdad. Otra cosa es que me figure las cosas, que interprete idas y venidas, reuniones del Gerente General en un hotel con no sé quien, visitas de unos tipos trajeados casi de uniforme: traje azul marino y zapatos de cordón, ya sabés los típicos bankers de un banco de inversión… ‐ O sea, que algo hay, ¿no? ‐ Pues, ¿Qué querés que te diga? Si vos y yo no sabemos nada, sólo suponemos cosas, lo mismo y con mayor razón les pasa a los de más abajo. Lo peor es que la gente nos mira como si guardáramos un secreto, y la pura verdad es que estamos tan en blanco como ellos. También podría tratarse de la salida de la Bolsa de la empresa, con la que se ha especulado tantas veces, y que, por cierto, fue el rumos del año pasado. ‐ Me dijo Toloy, el de Recursos Humanos, que los delegados gremiales lo presionan para que cuente lo que hay, y que incluso han exigido entrevistarse con don Severo, ya que él no les informa nada. 8 Adaptado de PUCHOL, L. Nuevos Casos en Dirección y Gestión de Recursos Humanos. Ed. Díaz de SantosGESTION DE RECURSOS HUMANOS – FCG – UADER Cra. Liliana S. Geder Página 19 ‐ Sí, Toloy tampoco parece mejor informado. Estuve hablando con él y, aparte de hacer conjeturas como nosotros dos, no sabe nada. ‐ Bueno, ¿y qué te parece eso de que identifiquemos a los que difundan rumores, que los detengamos y los fusilemos al amanecer en la plaza pública para escarmiento de todos los trabajadores? ‐ ¿Qué me va a parecer? Un despropósito del jefe, que no se entera que así no se dirige una empresa hoy en día. Mirá, estas cosas son las culpables de que la mejor gente de la empresa se haya marchado ya. ‐ ¡Epa, que yo no me he marchado! ¿Es que acaso no me considerás bueno? ‐ Sí, hombre, sí. Tampoco me he marchado yo. Pero si las cosas siguen así, me parece que voy a escuchar los cantos de sirena de los que no he querido enterarme en el pasado. ‐ Y yo. Si me guardás la confidencia, estoy hablando con un headhunter y posiblemente en una semana, si todo sale bien, puede que comunique que me voy. CONSIGNAS DE TRABAJO 1. ¿Cuál es la causa de los rumores? 2. ¿Qué efectos causan los rumores? 3. ¿Cómo podemos acabar con los rumores? 4. ¿Qué otros problemas, aparte de los rumores, tiene la empresa Colchones Blanditos? 5. ¿Con qué estilo de liderazgo identificas el de don Severo Blason? GESTION DE RECURSOS HUMANOS – FCG – UADER Cra. Liliana S. Geder Página 20 DOBLE GOLPE, ¿Y AHORA QUÉ? COMPENSACIONES Y EQUIDAD INTERNA9 Se trata de un aburrido lunes más, pensaba Pablo Aubert mientras entraba a la reunión mensual de supervisores. Pablo llegaba tarde esa mañana, ya que se había entretenido en el banco para tramitar un crédito para el auto nuevo que acababa de comprar para su esposa. Pablo era supervisor de la fábrica de papel CELULOSAS REUNIDAS S.A., ubicada cerca de Bahía Blanca, desde hacía cerca de quince años. De camino a su sitio, tomó una copia del orden del día y le dio un rápido vistazo. En el primer momento, nada le pareció fuera de lo normal: Punto 1 ‐ Debate sobre mejoras en la productividad Punto 2 – Producción y calendario de producción Punto 3 – Competencia en el extranjero Punto 4 – Bonificaciones anuales Pablo estaba entusiasmado con el tema de la bonificación anual. Llevaba planeando durante algún tiempo utilizar el dinero extra para cambiar el viejo Fiat de su esposa, pero siempre surgía algo y el dinero se iba. Esta vez, pensaba Pablo, se lo merece de verdad. Se acercaba un cumpleaños especial y sería una sorpresa perfecta. La reunión comenzó por el Punto 4. Durante un tiempo habían estado circulando rumores en la empresa de que ese año no se iban a dar bonificaciones y Pablo pensó que la presencia de Mariana Cardoso pondría fin a ese rumor. Si bien la cantidad de la bonificación variaba, la empresa siempre las había dado. Sin embargo, Pablo se dio cuenta de que el tono del debate era muy acalorado. “De ningún modo va a ganar más dinero esa gente de nuestro turno que nosotros” dijo Ramón Geuna, un colega al que Pablo tenía gran respeto. En sólo unos pocos minutos más tuvo que entender el doble golpe: por primera vez en la historia de la empresa, no sólo se congelarían los sueldos de todo el personal supervisor, sino que ese año no habría bonificaciones. Además, Ramón descubrió que esta decisión tendría como consecuencia que la mayoría de los capataces se llevarían menos dinero a casa que sus subordinados. “Tenés toda la razón –exclamó Guillermo Morley desde el otro lado de la sala‐. Hoy en día, en esta empresa es mejor ser un trabajador que un gerente. Al menos, como trabajador, cobras las horas extraordinarias y podés ganar mucho más dinero”, añadió enojado. Mariana Cardoso, Subgerente de Recursos Humanos, que asistía a la reunión, contestó: “Chicos, saben de sobra que esta empresa siempre los ha tratado con justicia. Además, siempre hemos intentado mantener una diferencia saludable entre sus sueldos y los de sus subordinados. Este año, desafortunadamente, los beneficios han caído considerablemente, y la empresa ha decidido congelar los aumentos salariales. Esto ha sido así de forma general, incluidos yo misma y el Gerente General. Naturalmente, durante este difícil período no podemos hacer frente al pago de bonificaciones. Saben ustedes que siempre hemos sido muy generosos con ustedes cuando hemos ganado dinero. En lo que respecta a sus subordinados, estamos realmente consternados. El convenio colectivo firmado el año pasado contempla un ajuste automático por el costo de vida y un aumento complementario del 5% para la mayoría de los puestos. Asimismo, es cierto que el convenio contempla un valor de horas extraordinarias una vez y media superior al valor normal. Pero esto es sólo temporal, y estoy segura de que se corregirá la situación en el futuro”. Roberto Fernández, que había sido ascendido recientemente a supervisor añadió: “Saben una cosa, mis subordinados se ríen de mí constantemente. Tienen mucha razón al decir que realmente no tiene ningún incentivo ser supervisor en esta empresa. Tenemos más responsabilidad, trabajamos más horas y nuestra paga final en pesos es en este momento 9 Adaptado de DOLAN et. al. La Gestión de los Recursos Humanos. Ed. Mc Graw Hill GESTION DE RECURSOS HUMANOS – FCG – UADER Cra. Liliana S. Geder Página 21 considerablemente menor que la de ellos. Considerando el hecho de que, además, ahora también nos quedamos sin bonificaciones, lo encuentro extremadamente desmoralizante”. La reunión terminó sin ninguna solución concreta. Todo el mundo se sentía profundamente desanimado. Pablo pensaba cómo darle la noticia a su esposa. Asimismo, pensaba los pasos que debería seguir para cancelar el pedido del auto. En lo que respecta al trabajo, se acordó que se pediría al Gerente General que asistiera a la próxima reunión del grupo, y se suponía que Mariana iba a presentar un plan para hacer frente a la situación. CONSIGNA DE TRABAJO 1. Asumiendo la posición de Mariana: a. ¿Cuáles son los principales problemas de este caso? b. ¿Cuáles serán los principales puntos que abordará usted para ocuparse de la situación? 2. Asumiendo el punto de vista de Pablo: a. ¿Cuáles son los principales problemas de este caso? b. ¿Qué diría a sus subordinados que aspiraran a convertirse en supervisores? GESTION DE RECURSOS HUMANOS – FCG – UADER Cra. Liliana S. Geder Página 22 VENTA SEGURA FORMACIÓN Y RETRIBUCIÓN DEL PERSONAL10 TELASA es una empresa textil de pañería selecta de lana para grandes clientes fabricantes de ropa (pantalones, chaquetas y trajes de caballero) y para clientes minoristas (venta de telas minorista y pequeñas sastrerías). Nació como empresa familiar y actualmente pertenece a un solo propietario. Su Director General y accionista único, don Eladio Tapia, es el tipo de empresario que bien podría pertenecer al siglo XIX; distante, frío, algo desconfiado hacia sus colaboradores y muy orientado al trabajo. Su principal defecto, así lo dicen sus colaboradores más directos, es que no quiere oír nada que presente la forma de un problema. Por ello, los trabajadores bromean a sus espaldas con su apellido y su negativa a escuchar, afirmando: Desde luego, el apellido no podía ser otro. Este hombre no quiere escuchar porque se hace el sordo. Igualito que una tapia. La frase que más se le oye decir: Tráiganme soluciones, no problemas. Para eso le pago, para que piense. En resumen, lo que decía don Eladio frenaba todo y sanseacabó. Otras veces los empleados bromean con su nombre: don Eladio, el que te habla y te deja helado…Uno de los colaboradores más directos de Eladio Tapia es Álvaro Sánchez, jefe de ventas de TELASA. En la empresa todos lo conocen y aprecian por sus virtudes profesionales y personales, especialmente por su capacidad para convencer con su verbo fácil y agradable. Álvaro entró de vendedor hace 10 años. Ahora cumple los 42. Habilidoso como pocos para la venta, con visión de negocio y capacidad de organización, sabe coordinar reuniones y gestionar equipos. A base de acumular éxitos fue nombrado Jefe de Ventas. Un hombre hecho a sí mismo. Eladio Tapia lo valora enormemente, aunque pocas veces lo felicita o motiva, siguiendo la misma costumbre que con el resto de los subordinados. El mero hecho de no recibir reprimendas de don Eladio se podría tomar, casi, como la felicitación efusiva de otro directivo. Sánchez aprendió su oficio de vendedor a base de muchas caídas y sobre todo de una constante actitud de aprendizaje, de los demás y de sí mismo. De manera más formal, ha asistido a cursos de ventas, pero la mayoría de su aprendizaje se lo debe a la experiencia. Su función principal como Jefe de Ventas es la de conseguir, mantener e incrementar las ventas y coordinar la labor del equipo de vendedores. El equipo de ventas está formado por 10 vendedores, que se pueden clasificar en dos bandos: los de toda la vida y los de nuevo cuño. Los primeros están en torno a los 50 años de edad. Dedicados desde siempre a las ventas, entraron cuando Eladio Tapia se inició con la empresa. Son perros viejos y se las saben todas. Los segundos fueron contratados a raíz de una reciente expansión de la empresa. Se encuentran en torno a los 30 años de edad y llevan unos dos años en la empresa. Unos y otros cumplen con sus trabajos. Sin embargo, más que de cumplimiento en unos y otros, se puede hablar de cumplo y miento. Esto es, venden lo justo para cubrir objetivos, cobrar sus comisiones y poco más. El problema viene por dos cuestiones. Los más veteranos se muestran reacios a todo lo que no sea vender, y se resisten a realizar informes de sus ventas o de la competencia, generar ideas para fidelizar a los clientes o profundizar en los clientes consolidados. Los novatos, aunque voluntariosos, tienen poca calle y están bastantes verdes. La situación en TELASA es complicada pero, como en muchas otras empresas, nadie quiere afrontar la situación. Sánchez sabía que más tarde o temprano iba a tener que meterse en este asunto. Un día, al regreso de una reunión fuera de la empresa, Sánchez encuentra en su mesa un memorando de la secretaria de don Eladio que decía escuetamente: Don Eladio lo convoca a una reunión el martes 25 a las 10:30 en su despacho. Bajo el memo se encontraba un post‐it firmado por la secretaria que avisaba de la tormenta: Andá con pies de plomo. El jefe está tranqui. Mucha suerte. Sánchez se echó a temblar. Pensó que debía hablar con la secretaria del Director General, para ver por qué tenía que andar con pies de plomo. Eso lo calmaría un poco. Con algo más de ánimo se acercó al despacho pero… la secretaria 10 Adaptado de PUCHOL, L. Nuevos Casos en Dirección y Gestión de Recursos Humanos. Ed. Díaz de Santos GESTION DE RECURSOS HUMANOS – FCG – UADER Cra. Liliana S. Geder Página 23 había salido a desayunar. Ya no podía volverse atrás. Sabía que cuando su superior le avisaba era para hablar en el momento, no valían excusas ni cabían razones. Llamó a la puerta del despacho y en aquel momento se oyó la voz áspera de don Eladio: ‐ Adelante (hizo una pausa cargada de ironía)… adelante. Álvaro Sánchez notaba la tensión en el ambiente y se encontraba considerablemente nervioso. Se sentía como un chico que piensa ha hecho algo malo y que espera una fuerte reprimenda del padre. ‐ Siéntese, que vamos a hablar un rato. ‐ Muy bien, gracias don Eladio. Pues… usted dirá –dijo mientras se sentaba. ‐ Las ventas van bien Sánchez… ‐hizo otra larga pausa y Sánchez experimentó un mínimo alivio‐ pero pueden ir peor en cualquier momento. A Álvaro le cambió la cara al ver que a su Director también le mudó el semblante al pronunciar aquellas palabras. ‐ ¿Y sabe por qué? –retomó la palabra el Sr. Tapia. ‐ Bueno… tengo mi propia teoría. ‐ Pues pase a la práctica de una vez y déjese de teorías – don Eladio elevó el tono de voz y adoptó un semblante especialmente serio‐. Es hora de que se dé cuenta de que leo los informes que le pido. Es usted un hombre muy competente, no lo niego, pero lo cortés no quita lo caliente, eeeh… ‐ vaciló durante unos instantes – perdón, lo valiente. El Sr. Tapia acostumbraba, sin intención alguna, a confundir algunos refranes, lo que provocaba las risas contenidas de sus colaboradores más directos. En el último mes el número de pedidos ha descendido un 5% y las ventas un 7% respecto al mismo mes del año pasado… no me parece para nada normal este porcentaje. No quiero preocuparme, pero sí creo que debemos ocuparnos del tema. Es el momento de actuar y eso le corresponde a usted, para eso se le paga –permaneció callado por un instante que aprovechó Sánchez para opinar. ‐ Y ¿no sería el momento de aprovechar para hacer algo diferente? ‐ ¿A qué se refiere? –respondió don Eladio con gesto adusto. ‐ Verá, don Eladio, quizás sea el momento de innovar –dijo Sánchez mientras esbozaba una sonrisa animosa. ‐ Innovar, innovar… ‐dijo en tono de desprecio‐. ¡Explíquese! –ordenó don Eladio. ‐ Pues, quizás podríamos hacer una campaña de marketing investigando el mercado primero y luego con una publicidad agresiva en la que… ‐ Déjese de jergas modernas de escuela de negocios barata, Sánchez –interrumpió don Eladio con precipitación. La visceralidad de don Eladio se reflejaba en su lenguaje. Con el dedo índice, a medio camino entre la amenaza y la puntualización, don Eladio reclamó la atención de su Jefe de ventas: los viajantes. Esa es la clave de un negocio como éste, los viajantes. Don Eladio ni siquiera decía vendedores, comerciales o representantes, él prefería hablar de viajantes. Ellos –prosiguió mientras aprovechaba para tomar algo de aire‐ son los que dan a conocer la empresa y sus producto. No nos podemos permitir un bajón como éste. Yo conozco a los vendedores, tanto como usted, porque he sido uno de ellos… los conozco y sé que uno no puede bajar nunca la guardia. Los vendedores más mayores se están anquilosando y los jovencitos están que no saben ni por dónde les viene el aire. Álvaro se sorprendió porque su jefe estaba acertando de pleno. Sánchez había observado algo parecido, pues sus comerciales más mayores procuraban esquivar el bulto a la hora de hacer informes sobre las visitas que realizaban. Por otra parte, comprobaba que los vendedores más jóvenes no acababan de conseguir pedidos como debieran. Don Eladio prosiguió: En esta empresa hay mucho relajo y tienen que ir todos más derechos que una vela. Es a usted a quien le corresponde ponerlos en su sitio. Esta gente está desmotivada y eso se nota en ese descenso del que antes le hablaba y que usted también conoce. Y además del descenso de las ventas, desde el departamento de Finanzas me han insinuado que los gastos de los representantes, aunque están justificados, les parecen un tanto… elevados, pronunció con un tono de fina ironía. Además hay que tener en cuenta otro aspecto, por no llamarlo problema: los vendedores cuentan con la posibilidad de ofrecer descuentos y condiciones de pago. ¿No es así, Sánchez? GESTION DE RECURSOS HUMANOS – FCG – UADER Cra. Liliana S. Geder Página 24 ‐ Sí, sí, claro –respondió éste con un ligero titubeo. Tiene usted toda la razón. ‐ Bien. Ellos, los viajantes, pueden ofrecer descuentos de hasta un 5% y excepcionalmente del 7%, ¿correcto?Y también pueden ofrecer un plazo de 60 días, en lugar del habitual de 30. ‐ Sí, sí, correctísimo don Eladio. ‐ ¡Sí, correctísimo! –dijo don Eladio en tono enérgico a la vez que enojado. Pues lo que ocurre es que ellos, me he enterado, ofrecen de entrada un descuento del 5% con tal de asegurarse la venta. Y el plazo de 60 días, en lugar de ser una excepción es la regla. Así nos va como nos va. Entienda, que la cosa no va bien, a pesar de lo que dije al principio, y lo que no quiero es que vaya peor. En definitiva, usted tiene que conseguir que los vendedores vendan más. Que los vendedores antiguos vendan más y que los nuevos aprendan a vender. ¿Cómo? –Sánchez se imaginó la respuesta retórica‐ Tráigame soluciones, no problemas. Para eso le pago, para que piense. – Y acertó. Don Eladio concluyó con un lacónico: ¿Le ha quedado claro? ‐ Cristalino, don Eladio. ‐ Pues muy bien. Espero que me planee la solución antes de que acabe la semana. Estamos a martes, para el viernes a la uno nos reuniremos para que me presente una solución al menos. Cuenta usted con mi apoyo y con los medios que considere necesarios, pero soluciónelo. Confío en usted Sánchez. El viernes nos vemos. Don Eladio puso su mano en el hombre de Sánchez y este se tranquilizó a pesar del tono enérgico y contundente de la conversación. ‐ Hasta el viernes don Eladio. Gracias por confiar en mí. Sánchez pudo venirse abajo, pero empezó a pensar en el mismo momento en que salió del despacho de don Eladio. Siguiendo las normas que intentaba inculcar a sus vendedores, Sánchez recurrió al método socrático. Cuestionándose a sí mismo, escribió preguntas acerca de la conversación con si Director General. Tomó una hoja de papel y, rememorando la conversación con don Eladio, escribió: ¿Cómo conseguir que los vendedores más jóvenes mejoren sus capacidades de venta? ¿Cómo motivar/incentivar a los vendedores? ¿Cómo retribuir a todos los vendedores de manera que se impliquen más en el logro de beneficios para la empresa? ¿Cómo conseguir que los vendedores obtengan más dinero en cada venta en lugar de hacer ventas sin más? CONSIGNA DE TRABAJO Averigüemos cómo ayudar a Sánchez. GESTION DE RECURSOS HUMANOS – FCG – UADER Cra. Liliana S. Geder Página 25 ¡LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO NO SIRVE PARA NADA! EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO11 Juan Novoa tenía cuarenta años de edad en el momento en que se sitúa esta narración. Después de culminar sus estudios en Administración de Empresas, ingresó en el Departamento de RRHH de Prensas Hidráulicas S.A., en donde trabajó durante ocho años. Posteriormente le ofrecieron el puesto de Adjunto al Gerente de RRHH de Calderas de Cobre S.A., donde desempeñó este puesto durante cinco años, y cinco más como Gerente del Departamento, al marcharse el que hasta entonces había sido si jefe. A los cuarenta años los buscó un headhunter para Ascensores Veloces S.A., como Gerente de RRHH igualmente, pero con un incremento importante sobre su anterior sueldo. Mientras tanto, Juan había estudiado un Master en RRHH, se había casado y tenía dos hijos. El incremento de sueldo que había percibido era, en sus propias palabras, escandaloso. Incrementaba sus ingresos en un 100%, además de otros beneficios como auto de la empresa, cochera fija, posibilidad de acceder a créditos sin interés, club a cargo de la empresa, prepaga para toda la familia. Un sueño, como repetía él a sus amigos. Cuando el headhunter le ofreció el puesto y le comunicó el sueldo, Juan pensó: ¿Y dónde está la trampa? Alguna cosa escondida tenía que haber: un Directorio belicoso; la pretensión de que el nuevo Gerente de RRHH procediera a un corte general de cabezas… no podía ser verdad tanta hermosura. La verdad es que no había propósitos de cierre de la empresa o de reducción de plantilla, y el Directorio, tampoco hay que exagerar, era tolerablemente civilizado y dialogante. Juan se preguntaba: ¿por qué me pagarán tanto? La respuesta la tuvo pronto. La resistencia pasiva de los directivos de más edad, lo que los empleados llamaban el Sanedrín, integrado por los jefes de mayor categoría, la mayor parte de los cuales llevaba más de treinta años en la empresa y no habían estado en ninguna otra más que en aquella. El primer problema lo tuvo con la Evaluación de Desempeño. Hay que decir que en Ascensores Veloces había un sistema de Evaluación de Desempeño desde hacía más de quince años. Una empresa consultora elaboró los manuales y les dio un curso de formación a los evaluadores. Sin embargo, la conciencia general de todos los empleados era que la Evaluación de Desempeño no servía para nada. Para empezar, las evaluaciones, que había que realizar en el mes de agosto, se prolongaban en ocasiones hasta antes de las vacaciones. En segundo lugar, las entrevistas no se preparaban por parte de los evaluadores. Como anécdota, contaban que el Gerente de Ventas abría la carpeta que contenía la copia de la evaluación del año anterior delante del evaluado, con lo que quedaba claro que no había leído ni preparado nada antes. Además, los informes eran muy genéricos y no matizaban. En el Departamento Financiero todos los empleados tenían la misma calificación, y es que el jefe decía que, como la evaluación tenía consecuencias retributivas, el pagar más a uno que a otros podía destrozar la armonía del equipo. Los empleados nuevos que venían de empresas donde la Evaluación de Desempeño era una cosa seria, salían de las entrevistas tremendamente disgustados. Para colmo, las recomendaciones, cuando algún jefe las hacía, por ejemplo de asistencia a un curso o de promoción, no se llevaban a la práctica. No es extraño que el sentimiento generalizado en Ascensores Veloces fuera que la Evaluación de Desempeño no servía más que para perder el tiempo, y si acaso, para premiar a algunos inútiles. Ahora sé por qué me pagan tanto – rumiaba Juan Novoa. Lo peor no es tener una situación dura que afrontar o un Directorio hostil. Lo peor es sacudir la modorra de unas personas que en lugar de dar el ejemplo, difunden malos 11 Adaptado de PUCHOL, L. Nuevos Casos en Dirección y Gestión de Recursos Humanos. Ed. Díaz de Santos 5 GESTION DE RECURSOS HUMANOS – FCG – UADER Cra. Liliana S. Geder Página 26 hábitos y actitudes, y que además, por su alto puesto, nadie se atreve a decirles nada. ¡A mí me han buscado para poner en jaque al Sanedrín! – concluyó. Y esto de la Evaluación de Desempeño no es más que la punta del iceberg, hay cantidad de cosas que los grandes jefes se pasan por las horcas caudinas. No va a ser fácil mi tarea, no. Y lo peor es que no sé por dónde empezar. CONSIGNA DE TRABAJO ¿Qué harías si fueras Juan? GESTION DE RECURSOS HUMANOS – FCG – UADER Cra. Liliana S. Geder Página 27 EL SUFRIMIENTO DE LA EVALUACIÓN EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO12 Marcelo Albornoz se sentó delante de su escritorio, mirando el formulario de evaluación que acababa de rellenar sobre Francisco Miller, uno de los productores de seguros. Francisco ya iba camino al despacho de Marcelo para celebrar la entrevista anual de evaluación. Marcelo tenía pavor de estas reuniones de evaluación, incluso aunque no tuviera que dar a los empleados feed back negativo. Dos años antes, SEGUROS COVER S.A., que había experimentado un crecimiento rápido, había decidido implantar un sistema formal de evaluación. En aquel momento, se había presentado a todos los supervisores el formulario de evaluación, que incluía cinco sub‐ categorías diferentes, además de una puntuación general. Se pidió a los supervisores que puntuaran a los empleados en cada unade las dimensiones, utilizando una escala de 1 (Inaceptable) a 5 (Excepcional). Asimismo, se les aconsejó que mantuvieran un legajo de cada empleado, en el que pudieran anotar a lo largo del año sucesos concretos, relacionados con un buen o mal rendimiento, para utilizarlo de documentación al completar el formulario de evaluación. También se les dijo que solamente podrán dar una puntuación general de 1 o de 5 si tenían documentos “sustanciales” para respaldarla. Marcelo nunca había dado una de estas puntuaciones, ya que no era muy diligente en lo que respecta al registro de sucesos concretos relacionados con los empleados. Pensaba que redactar toda la documentación necesaria para justificar esas puntuaciones requería demasiado tiempo. Había en el departamento a su cargo varios empleados que, en opinión de Marcelo, merecían una puntuación de 5, pero hasta el momento nadie se había quejado por no haberla recibido. Francisco era uno de los empleados excepcionales. Pablo tenía tres o cuatro ejemplos de rendimiento excelente en el legajo de Francisco, pero mirando el formulario no podía acabar de identificar claramente a qué categoría correspondían. “Muy bien – se dijo Marcelo – le daré 3 y 4 solamente. No tengo que justificarlos, y hasta ahora Francisco nunca se ha quejado”. Una de las categorías era “Análisis de los Materiales de Trabajo”. Marcelo nunca había entendido qué quería decir esto o si tenía relación alguna con el puesto de productor de seguros. Había marcado 3 (Satisfactorio) en el formulario de Francisco, como había hecho siempre. Entendía el significado de otras categorías: “Calidad del Trabajo”; “Cantidad de Trabajo”; “Mejora en los Métodos de Trabajo” y “Relaciones con los Compañeros de Trabajo”, aunque estaba confuso con respecto a lo que indicaba un 3 o un 4 en cada categoría. Francisco llamó a la puerta de Pablo y entró. Marcelo alzó la mirada y sonrió “Hola Francisco. Siéntate. Vamos a acabar con esto de manera que podamos volver al trabajo rápidamente, ¿qué te parece?” 12 Adaptado de DOLAN et. al. La Gestión de los Recursos Humanos. Ed. Mc Graw Hill GESTION DE RECURSOS HUMANOS – FCG – UADER Cra. Liliana S. Geder Página 28 CONSIGNAS DE TRABAJO 1. ¿Qué problemas observa en el sistema de evaluación que utiliza Marcelo? 2. ¿Cómo cree que podría reaccionar Francisco si Marcelo le dijera que le ha puesto 3 y 4, a pesar de que es uno de los empleados más excepcionales que están a su cargo? 3. ¿Qué le sugeriría a Marcelo para mejorar? GESTION DE RECURSOS HUMANOS – FCG – UADER Cra. Liliana S. Geder Página 29 LOS DIRECTIVOS RENUENTES INTRODUCCIÓN AL CAMBIO13 Guillermo Retamar, Gerente General de la empresa Metalúrgica del Litoral, mantenía una reunión con Hugo Hernández, nuevo Gerente de Recursos Humanos de la empresa. G.R.: Mirá, Hernández, con mis 50 años a cuestas, yo llevo casi treinta trabajando en Metalúrgica. Me contrataron justo al terminar mis estudios de Ciencias Económicas en el Departamento de Contabilidad, de ahí pasé a Control y más tarde a Adjunto del Gerente Financiero. Cuando él se jubiló hace casi quince años, me promovieron a Gerente Financiero y de ahí, hace cinco, me nombraron Gerente General. H.H.: Eso ya lo sé, ¿y qué querés decirme? G.R.: Pues que llevo casi 30 años trabajando en Metalúrgica y soy de los más jóvenes de los directivos, y de los de menor antigüedad. Serrano, sin ir más lejos, con 62 años, entró aquí cuando terminó Ingeniería a sus 27, ¡y ya lleva 35 años! Si se jubila a los 65, lo que no hará si no es con una pistola en el pecho, porque a éste como a otros, lo retirará la Parca, llevará en su primera y única empresa 40 años de antigüedad. Y así la mayoría. H.H.: Ya hemos hablado otras veces de que la edad media de los directivos es muy elevada, lo que dificulta la entrada de ideas nuevas, porque la mayoría están muy cómodos en sus puestos, y además cuando se produzca el relevo generacional, va a ser un cambio brutal, porque durante años no se ha contratado personal. El otro día estuve haciendo la representación gráfica de las edades de los directivos y mandos medios y sale una curva bimodal, con dos jorobitas, la de los veteranos y la de los jóvenes, separados por una línea plana que ocupa casi diez años. Es un desastre. G.R.: Al contratarte a vos, con 35 años de edad hace dos años, después de la jubilación de Vargas, el antiguo Gerente de Personal (nunca le gustó la denominación Recursos Humanos), y la consiguiente transformación del departamento, tu llegada fue casi una revolución: un hombre tan joven, decían, no va a ser capaz de llevar el departamento adelante. Entonces, una de las cosas que recuerdo que te dije que tenías que hacer era dinamizar a la cúpula directiva. H.H.: Sí, lo recuerdo muy bien, y yo, en broma, fingí que había entendido dinamitar la cúpula, lo que nos hizo reír un buen rato… G.R.: Bueno, ¿y qué hemos hecho en ese sentido? H.H.: Bien, les dimos ese curso de Técnicas de Management a cargo del experto Polsky, curso que presentaba cosas muy normales en otras empresas, pero que aquí sonaron a revolucionarias. G.R.: Sí, yo participé en todas las sesiones para dar el ejemplo, y percibí en algunos la postura de “que digan lo que quieran, que yo seguiré haciendo lo que me dé la gana”… H.H.: Bueno, lo mejor fue el comentario de Juan Segovia, cuando Polsky presentó el tema de la Evaluación del Desempeño, y Segovia dijo:”Estupendo, para el día siguiente al de mi jubilación…” y todos los demás rieron por la gracia. G.R.: Bueno, pues para el año que viene quiero que se implante la Evaluación del Desempeño, y quiero hacerlo por varias razones, entre otras la de repartir el variable. H.H.: Sí, bueno, el variable de los directivos que equivale al 4% del bruto anual. No parece mucho. G.R.: Pues no será mucho, pero es más que hace tres años, en que todo era fijo. Mi idea es que el incremento vegetativo anual de los salarios se reparta en dos grupos. La mitad que pase al fijo y la otra mitad al variable. Por ejemplo, si el IPC ha sido del 6,2%, el incremento vegetativo será 3,1% de fijo y otro tanto de variable, y así, poco a 13 Adaptado de PUCHOL, L. Nuevos Casos en Dirección y Gestión de Recursos Humanos. Ed. Díaz de Santos GESTION DE RECURSOS HUMANOS – FCG – UADER Cra. Liliana S. Geder Página 30 poco, conseguiremos situar el variable en el 20% que nos recomendó Polsky, que no es un salario muy agresivo, pero en una empresa donde tradicionalmente todo ha sido fijo parece una gran cosa. H.H.: Para entonces ya te habrás jubilado. Perdona, era broma. G.R.: Bueno, para el año que viene, insisto en que tiene que introducirse la Evaluación del Desempeño. Además de repartir dinero, Polsky nos explicó que servía para otras cosas. H.H.: Mirá, nada me complace más, pero quiero que te des cuenta de que vamos a implantar algo en lo que la gente no cree y que además va a contracorriente. No va a ser fácil. G.R.: Bueno, para eso te contraté a vos, ¿no? H.H.: Sí, claro, pero ahora se trata de introducir un cambio impopular y eso va a requerir toda tu colaboración… y va a costar algún dinero. G.R.: ¡Todo lo que te pido me decís que va a costar dinero! ¡Pues sí que hice un buen negocio contratándote…! H.H.: No te quejes, que no nos ha ido tan mal trabajando juntos. Mira, ahora no tengo tiempo para contártelo porque tengo una reunión con una empresa de Capacitación. Pero si querés, el lunes o el martes comemos juntos y te cuento cómo introducir
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