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RECURSOS HUMANOS 
 Facultad de Ciencias de la Gestión - UADER 
Licenciaturas en Administración y en Archivología 
Contiene Casos de Estudio y Trabajos Prácticos 
Material para uso exclusivo de la cátedra 
 
 
GESTION DE RECURSOS HUMANOS – FCG – UADER Cra. Liliana S. Geder 
 
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INDICE 
 
I. CASOS 
 
 
1. UNA CUESTIÓN DE PLANIFICACION 
  Análisis y descripción de puestos – Unidad 2……………………………………………………….……..   7 
 
2. JUBILADO EN EL PUESTO 
  Gestión de carrera profesional – Unidad 2…………………………………………………………………..   9 
 
3. PODESTA S.A. SE EXPANDE 
  Planificación de recursos humanos – Unidad 2.…………………………………………………………..  11 
 
4. MI PRIMER DÍA DE TRABAJO 
  Procesos de selección e inducción – Unidad 3……………………………………………………………..  13 
 
5. CONSTRUCCIONES PAMPEANAS 
  Seguridad e higiene en el trabajo ‐ Unidad 4……………………………………………………………...  16 
 
6. COLCHONES BLANDITOS S.A. – La empresa de los rumores 
Clima laboral y comunicación interna ‐ Unidad 4..……………………………………………………..  18 
 
7. DOBLE GOLPE, ¿Y AHORA QUÉ? 
Compensaciones y equidad interna ‐ Unidad 4………………………………………………………….  20 
 
8. VENTA SEGURA 
  Formación y retribución del personal  – Unidades 4 y 5………………..……………..………….  22 
 
9. ¡LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO NO SIRVE PARA NADA! 
  Evaluación de desempeño ‐ Unidad 5………………………………………………….…….…………….  25 
 
10. EL SUFRIMIENTO DE LA EVALUACION 
  Evaluación de desempeño ‐ Unidad 5……………………………………………….….………..…………  27 
 
11. LOS DIRECTIVOS RENUENTES 
  Introducción al cambio ‐ Unidad 6…………..…..…………………………………………………..……..  29 
 
12. COMO EN UN TEATRO 
Gestión estratégica de recursos humanos ‐ Unidad 6…………………………………………….….  31 
 
13. EL DISEÑADOR DE MOTORES 
Motivación – Unidad 5 (Archivología)………………………………………………………………………….  33 
 
14. LA HISTORIA DE MARLENE 
Creación de consenso grupal – Unidad 5 (Archivología)……………………………………………..  35 
 
 
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II. TRABAJOS PRACTICOS 
 
15. CASO CARREFOUR 
  El rol de Recursos Humanos – Unidad 1………………………………………………………………………   3 
 
16. EL PUESTO DE TRABAJO Y SUS REQUISITOS 
  Análisis de puesto ‐ Unidad 2…………………………………………………………………..………………  36 
 
17. RECURSOS HUMANOS 
Clima organizacional ‐ Unidad 4……………………………………………………………………….…….  37 
 
18. NORTH COUNTRY 
Mobbing ‐ Unidad 4………………………………………………………………………………………..……..  38 
 
19. ERIN BRONCKOVICH 
Responsabilidad Social ‐ Unidad 6.…………………………………………………….….……………..…  39   
 
 
 
   
 
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CASO CARREFOUR – Reportaje a su Director de RRHH 
EL ROL DE RUCURSOS HUMANOS1 
 
 
Daniel Marcilla. Director de Recursos Humanos de CARREFOUR
 
Licenciado en Psicología por la Universidad Autónoma de Madrid y Master en Dirección Avanzada de PYMES 
por el ESIC, Daniel Marcilla es desde enero de 2004 es el Director de Recursos Humanos de Sedes, Filiales y 
Nuevos Proyectos de los Centros Comerciales Carrefour. Compuesto actualmente por 126 Hipermercados y 
Empresas Filiales, y con una plantilla superior a 51.000 personas. Anteriormente fue Director Ejecutivo de 
RRHH en Hipermercados Carrefour, Director de Nacional de Gestión de Personal (Supermercados Champion) 
y Director de RRHH (Grup Supeco Maxor).  
 
1.  Según  su  opinión,  ¿qué  cualidades,  habilidades  y  aptitudes  son  necesarias  para  ejercer  actualmente  como 
Director de Recursos Humanos en la empresa española? 
Principalmente, un Director de Recursos Humanos debe poseer una visión estratégica del negocio. De nada  serviría 
hablar dirección de Recursos Humanos si no está perfectamente integrada en la estrategia global de la empresa. Por 
este motivo,  la Dirección de Recursos Humanos debe dar respuesta a unos objetivos concretos y medibles  integrados 
dentro de la estrategia de la Compañía y pensando siempre en dar valor a la empresa, armonizando los intereses de 
los colaboradores y de la organización. Por lo tanto, las cualidades y habilidades que debe poseer un Director de RRHH 
son aquellas que le hagan ser un estratega, que sepa conjugar adecuadamente los valores e intereses individuales con 
los de la Organización. 
2.  ¿Qué papel  cumple  el Departamento de RRHH  en  las  estrategias de  la  empresa?  ¿Cuál  es  su  relación  con  la 
Dirección General y el resto de direcciones de la compañía? 
El papel de RRHH es fundamental y su relación con el resto de Direcciones de la compañía es intensa, continua y en un 
plano de igualdad. Nuestro objetivo principal es la satisfacción del cliente externo, algo que sin la plena identificación y 
satisfacción  de  nuestros  colaboradores  no  se  conseguiría.  Desde  Recursos  Humanos  dotamos  de  herramientas  y 
recursos a la Organización, para optimizar la selección, promoción y formación de nuestros colaboradores con el fin de 
sacar el máximo potencial personal y profesional, y así movilizar a las personas para conseguir un modelo de calidad 
total que satisfaga las necesidades del cliente. 
 3.  ¿Qué papel  desempeña  en  la  transmisión  de  la  cultura  y  los  valores  corporativos  de  su organización?  ¿Qué 
herramientas utiliza para ello? 
Recientemente se ha llevado a cabo una redefinición de los valores, en la que el Departamento de Recursos Humanos 
ha tenido un papel fundamental. Estos valores deben guiar a los colaboradores en el desarrollo de su trabajo diario y 
en su  relación con clientes, proveedores y compañeros. Además de  la definición de  los Valores el Departamento de 
Recursos Humanos ha intervenido muy activamente en la transmisión de los mismos valores a todos los colaboradores 
de  la compañía: plantilla base, mandos  intermedios y dirección. Se han  llevado a cabo cursos y dinámicas en  las que 
han  participado  50.000  colaboradores  que  deberán mantener  vivos  dichos  valores  a  través  del  trabajo  diario.  Los 
valores  clave  para  Carrefour  son:  igualdad,  compartir,  integridad,  solidaridad,  progreso  y  libertad.  De  los  valores 
emanan las Políticas y de ellas nuestro código ético. Todo ello configura la Cultura de nuestra Empresa. 
 
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 Publicado en Internet por SUMANAR 
 
GESTION DE RECURSOS HUMANOS – FCG – UADER Cra. Liliana S. Geder 
 
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4. ¿Valora o evalúa de forma continuada el trabajo de los empleados? ¿De qué tipo de herramientas se sirve para 
ello? ¿Qué políticas de fidelización practica con sus empleados? 
Todos  los  colaboradores  tienen  valoraciones  periódicas.  Para  ello  nos  valemos  de  herramientas  que  están 
perfectamente informatizadas y que se interrelacionan con otros procesos del área de Recursos Humanos, entre ellos 
con  los procesos de Desarrollo y Compensación. En cuanto a  las políticas de fidelización, el área de Compensación y 
Beneficios  trabaja  continuamente,  para mejorar  los  beneficios  y  cada  vez  existen mayores  niveles  de  retribución 
flexible, fundamentalmente en mandos. 
 
5. En su organización, ¿disponen de instrumentos para medir e impulsar el nivel de satisfacción de sus empleados y 
el clima laboral? 
Sí. Existen dos herramientas con este fin que llevan funcionando con éxito varios años. Por un lado disponemos de un 
sistema  de  análisis  de  clima  laboral  llamado  “Carrefour  te  escucha”  que  está  sirviendo  para  analizar  el  grado  de 
satisfacción y ambiente de  trabajo  tanto en  los Hipermercados  como en  las  sedes. Esta herramienta es un  sistema 
informatizado,  automatizado  que  de  forma  anónima  pregunta  cada  año  a  unos  5.000  colaboradores,  diversos 
aspectos relacionados con el Clima Laboral. Por otro  lado se ha  llevado a cabo un proyecto nuevo dirigido a obtener 
una retroalimentación por parte de todos  los colaboradores que trabajan en Sede acerca de diferentesfactores que 
pueden  influir  en  su  motivación.  A  diferencia  de  la  anterior  herramienta  este  proyecto  se  basa  en  entrevistas 
individuales en  las que  los participantes pueden  tratar cualquier  tema que  consideren oportuno y aportar áreas de 
mejora. A  través  de  estas  herramientas  surgen  planes  de  acción  que,  por  el momento,  han  dado  resultados muy 
positivos. 
6. En cuanto a la información que genera su organización, ¿auditan la comunicación interna? ¿Disponen de un plan 
de comunicación? ¿Cómo se concreta esa comunicación con los empleados? 
Dentro del Departamento de Recursos Humanos existe una Dirección de Comunicación Interna y Atención al Empleado, 
que  se  encarga  de  realizar  y  ejecutar  los  planes  de  Comunicación.  Su  objetivo  consiste  en  aportar  a  todos  los 
colaboradores  una  información  amplia  y  transparente,  incrementando  el  orgullo  de  pertenencia,  y  resolviendo  y 
mejorando todos  los procesos de atención al colaborador. Los canales de comunicación son múltiples destacando  los 
siguientes: revista  interna “Gente”, Intranet y Tablón de Anuncios estandarizado con apartados específicos de RRHH, 
información general, del centro, empresa… 
7. ¿Qué medidas de conciliación de vida  laboral y  familiar se han  integrado en su organización? ¿Qué beneficios 
sociales ofrece la empresa a sus empleados? 
Progresivamente  vamos  dando  pasos  para  conciliar  lo  mejor  posible  la  vida  laboral  y  familiar.  Dentro  del 
departamento de RRHH este es un tema que está en constante vigor. 
8. ¿Contempla su empresa la movilidad, polivalencia y rotación del personal de su empresa? 
En Carrefour la movilidad, tanto geográfica como funcional, es un aspecto muy importante y al que le damos mucho 
valor, debido a que somos una organización muy dinámica, en constante crecimiento y expansión. 
9.  Acerca  de  sus  políticas  de  formación,  ¿cuál  es  el  valor  que  le  otorgan  a  la  formación  continuada?  ¿Utilizan 
programas  de  e‐learning?  En  el  caso  del  personal  técnico  y  directivo,  ¿qué  importancia  adquiere  la  formación 
continua  para  su  día  a  día?  ¿Cómo  se  conjuga  la  responsabilidad  de  la  labor  formativa  con  el  objetivo  de  la 
rentabilidad empresarial? 
La formación de todos nuestros colaboradores abarca todos los estadios de los trabajadores, desde su incorporación a 
la  empresa donde  se  le presenta  todo  el universo de  la  compañía,  se  le  introduce  en  las políticas  y  los  valores de 
Carrefour, para pasar a una formación continuada según las necesidades que requieren los diferentes puestos. 
Dada la magnitud de nuestra empresa acudimos a todo tipo de medios y técnicas. 
 
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Nuestros  colaboradores,  máxime  técnicos  y  directivos,  deben  conocer  los  últimos  avances  en  cada  una  de  sus 
especialidades, por lo que se procura dotar de medio para que esto sea así. 
10. ¿Qué opinión  le merece  la utilización de  las nuevas  tecnologías para el desarrollo de su política de Recursos 
Humanos? ¿Cuál ha sido su última apuesta en materia de Recursos Humanos a través de la red? 
Las nuevas tecnologías han supuesto una agilización de los procesos y en el Departamento de Recursos se ha plasmado 
en diferentes áreas. Disponemos de herramientas  informáticas de gran utilidad para temas de gestión de personal y 
recientemente  se  ha  llevado  a  cabo  una mejora  sustancial  de  herramientas:  de  comunicación  “intranet”, web  del 
empleado. 
11. ¿Qué políticas ha  introducido su empresa en  relación con  la Prevención de Riesgos Laborales? ¿Cuentan con 
servicios de prevención ajenos o propios? 
Nuestro Servicio de prevención es mixto, contamos con personal interno y también con persona ajeno. 
El  estricto  cumplimiento  de  la  legislación  vigente  es  imperativo, máxime  con  la  cantidad  de  centros  con  los  que 
contamos y la dispersión geográfica de los mismos. 
12. En  la actualidad, ¿cuál es el perfil del candidato que buscan a  la hora de  realizar una selección de personal? 
¿Cómo se lleva a cabo esta selección? ¿Acuden a una organización externa a la suya? ¿Utilizan herramientas para 
minimizar el error en los procesos selectivos? 
Debido a la diversidad de puestos de nuestra compañía los perfiles son muy variados,  se valora mucho la iniciativa, la 
capacidad para el trabajo en equipo y la flexibilidad. 
En Carrefour  contamos  con un equipo amplio de profesionales que  se  responsabilizan de  la  selección de personal 
aunque en algunas ocasiones se cuenta con colaboración externa. 
13.  ¿Qué  acciones  se  plantearía  su  empresa  si  tuviera  que  hacer  frente  a  una  reestructuración  de  plantilla? 
¿Contemplarían la introducción de servicios de outplacement? Si los han utilizado, ¿ha sido satisfactorio su uso? 
Hasta  ahora  cualquier  reestructuración  que  hemos  realizado,  siempre  hemos  recolocado  dentro  del  grupo  a  las 
persona afectadas, por lo que no hemos acudido a ninguna empresa de outplacement. 
14.  Como Director  de  Recursos Humanos,  ¿ha  sufrido muchos  cambios  su  labor  y  sus  competencias  desde  que 
comenzó su tarea hasta hoy? ¿Cuáles son los retos y desafíos del Departamento de Recursos Humanos a corto y a 
largo plazo en su organización? 
Ha  habido  cambios,  pasando  la  función  de  un  componente mayoritariamente  jurídico‐laboral  a  uno mucho más 
estratégico  focalizando en  la  retención y desarrollo de personas. Los  retos en  los que nos encontramos están en  la 
atracción y retención de los mejores para garantizar nuestra posición en el mercado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CONSIGNAS DE TRABAJO 
1. ¿A qué se refiere Daniel Marcilla, Director de RRHH de CARREFOUR?, cuando dice que: 
“Principalmente un Director de Recursos Humanos debe poseer una visión estratégica del negocio. De 
nada serviría hablar dirección de Recursos Humanos si no está perfectamente integrada en la 
estrategia global de la empresa”. Justifique su respuesta conceptualmente en función a los contenidos 
teóricos presentados en la materia. 
2. Daniel Marcilla dice, que “el papel de RRHH es fundamental y su relación con el resto de Direcciones 
de la compañía es intensa, continua y en un plano de igualdad”. Considerando que la situación 
planteada es una condición ideal para todo Departamento de RRHH, también es importante que RRHH 
cumpla con sus dos responsabilidades esenciales, ¿a qué responsabilidades se hace mención? Describa 
brevemente a cada una de ellas. 
3. Identifique en el texto: 
 funciones / áreas / subsistemas de RRHH 
 herramientas de RHHH que se implementan en CARREFOUR 
4. Transcriba las funciones y herramientas identificadas haciendo un listado de las mismas. 
5. Realice una comparación de las funciones identificadas con las presentadas en la materia y liste 
aquellas qué en CARREFOUR no se implementan. 
6. Daniel Marcilla, expresa: “debido a la diversidad de puestos de nuestra compañía los perfiles son muy 
variados, se valora mucho la iniciativa, la capacidad para el trabajo en equipo y la flexibilidad” ¿Qué 
herramienta de RRHH considera usted que podría ser utilizada en CARREFOUR para administrar esa 
diversidad de puestos que menciona Mancilla? Describa la misma conceptualmente. 
 
 
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UNA CUESTIÓN DE PLANIFICACIÓN 
ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS2 
 
FOURWEB  es una  empresa  emergente,  fundada  en  1995  en Buenos Aires  por  cuatro  socios  (de  allí  el  four  de  su 
nombre), uno de ellos abogado, dos informáticos y un Licenciado en Administración de Empresas. La vinculación entre 
ellos proveníade  su más que afición por  los  temas de  Internet, entonces nacientes en nuestro país,  y del  ser ex‐
alumnos del Colegio Mayor San Francisco. 
A pesar de ser una empresa emergente, de  las que se dice que nacieron para perder dinero, Fourweb ganó dinero 
desde el principio. Sus actividades consistían en crear páginas web para empresas y pymes, adquirir dominios para sus 
clientes, conseguir la máxima exposición para las páginas creadas, ocuparse del mantenimiento y actualización de las 
mismas y tareas similares. 
De los cuatro socios fundadores, por distintas circunstancias, la empresa pertenece en su integridad a Carlos Valdés, el 
abogado;  el  resto  de  los  socios  desapareció  vendiendo  sus  derechos  al  superviviente.  Los  primeros  en marcharse 
fueron los dos informáticos, que se fueron a una importante empresa de high tech que tenía un extraordinario auge, 
luego  seguido de una  estruendosa  caída hacia  el  año  2001.  El  Licenciado  en Administración,  Enrique Bonzi  se  vio 
obligado a abandonar el negocio debido a la fortuita e inesperada muerte de su padre, propietario de una fábrica de 
panificación  industrial en Rosario. Al ser el hermano mayor y el único capacitado por sus estudios para suceder a su 
padre, muy a su pesar vendió su participación en Fourweb, que entonces ascendía al 50%, a Carlos quien en poco 
tiempo pasó de la condición de socio a la de propietario único. 
En la actualidad, Fourweb ha crecido tanto en volumen de negocio y en ganancias como en personal. 
Carlos está preocupado y aprovechando que su amigo y ex socio está de viaje de negocios en Buenos Aires, lo invitó a 
un almuerzo en un buen restaurant, para recordar los buenos tiempos y, de paso, comentarle su preocupación. 
Después de una excelente comida, a la hora del café, Carlos saca el tema a colación. 
C: Enrique, estoy preocupado por algo, y quisiera pedirte consejo. 
E: Decime… 
C: Mirá, cuando empezamos a trabajar  los cuatro  juntos hace más de veinte años, nadie se ocupaba de una función 
exclusiva. Cualquiera de nosotros  visitaba a un  cliente,  le daba un presupuesto,  creaba una página web, o  con  las 
naturales limitaciones, porque en estas cosas los dos informáticos eran insustituibles, solucionaba cualquier  problema 
técnico que se presentara. Y luego, los temas directivos los discutíamos en aquellas interminables sesiones, y todas las 
decisiones eran mancomunadas. 
E: Fue una época inolvidable, sí. 
C: Ahora ya somos 30 personas trabajando aquí, más unos diez colaboradores eventuales que trabajan en sus casas y 
vienen aquí cuando se los requiere, e incluso este año hemos tenido dos pasantes, uno de informática y una chica de 
ciencias económicas. 
E: Bueno, eso quiere decir que nuestro sueño va hacia adelante y que la empresa crece y las ganancias también. Lo que 
lamento es haber tenido que bajarme del tren en marcha cuando ya se veía la luz al final del túnel… 
C: Bueno, si algún día quieres dejar las harinas y masas y volverte aquí, podríamos estudiar la reinserción… pero no vas 
a querer. No vas a cambiar la tranquilidad de Rosario por la locura y la contaminación de Buenos Aires. 
E: Bueno, me alegro de que me dejes  la puerta abierta, nunca  se  sabe. Pero no has  terminado de  contarme de  tu 
preocupación actual… 
 
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 Adaptado de PUCHOL, L. Nuevos Casos en Dirección y Gestión de Recursos Humanos. Ed. Díaz de Santos 
 
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C: Mirá, el problema es que no estamos bien organizados. Hemos crecido en número de personas, pero aquí todo el 
mundo  sigue  haciendo  de  todo,  y  lo  interesante  sería  que  cada  uno  hiciera  solo  lo  que  tiene  que  hacer,  sin 
interferencias, lagunas ni superposiciones. ¿Cómo lo podría lograr? 
E: Bueno, eso que me preguntas es cómo hacer una planificación de  tareas, empezando por analizar y describir  los 
puestos de trabajo. 
C: Entiendo, lo hacés parecer muy fácil, pero ¿qué es exactamente y cómo se hace eso? 
 
 
    
CONSIGNAS DE TRABAJO 
1. ¿Qué es y para qué sirve la descripción de puestos de trabajo? 
2. ¿Cómo se hace la planificación de tareas de una empresa que está funcionando? 
 
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JUBILADO EN EL PUESTO 
GESTIÓN DE CARRERA PROFESIONAL3 
 
Antonio Carrasco, nombrado recientemente gerente del departamento Control de Producción y Mejora de Métodos 
de BENELUX  S.A.,  se enfrenta  a un problema de  recursos humanos bastante desconcertante. Uno de  los  antiguos 
empleados del departamento, Jorge Galán, no rendía adecuadamente en su puesto de trabajo. 
Al  preguntar  a  sus  subordinados,  Carrasco  se  enteró  de  que  Galán  hacía  años  que  no  realizaba  ningún  trabajo 
relevante, eludía responsabilidades y tenía muy baja  implicación. Además,  lo que hacía en su trabajo era  fuente de 
vergüenza en todo el departamento. A “Resaca Galán” se lo veía llegar al trabajo aproximadamente 45 minutos tarde 
cada mañana, y comenzaba su jornada de trabajo tratando de recuperarse de su salida nocturna del día anterior con 
sus amigos. El método de recuperación de Galán parecía consistir en  lo siguiente: a)  leer el diario durante una hora 
mientras tomaba café; b) deambular por  la oficina con más café, visitando y charlando con  los muchos amigos que 
tenía en el departamento; c) una pausa de dos horas para el almuerzo, consistente en tres “Martini”; y d) una siesta 
por la tarde, aislándose en su oficina. 
Carrasco esperaba que los empleados del departamento se sintieran molestos por el comportamiento de Galán y por 
su bajo o inexistente rendimiento. Por eso, se sorprendió bastante al enterarse de que prácticamente todo el mundo 
apreciaba a Galán y que se lo consideraba una especie de héroe popular entre los empleados no jerárquicos. Así pues, 
Carrasco decidió investigar detenidamente el caso de Galán antes de emprender ningún tipo de acción contra éste. 
A partir de los archivos de la empresa, Carrasco se enteró de que Galán llevaba 15 años trabajando en Benelux. Había 
empezado en la empresa como especialista en control de gestión de procesos. Los cometidos de este puesto suponían 
actividades de gestión y de carácter general. Al principio, Galán tuvo bastante éxito en ese puesto. En sus evaluaciones 
del  rendimiento se citaban  repetidamente su capacidad de  inventiva y su profundo conocimiento de  los complejos 
sistemas de control de producción que utilizaba la empresa. A Galán se le había reconocido la introducción de nuevos 
procedimientos de trabajo, que permitieron reducir tanto la fatiga de los trabajadores como los accidentes laborales. 
Además,  varias  de  sus  sugerencias  dieron  lugar  a  importantes  mejoras  en  la  calidad  del  producto  dentro  del 
departamento de Producción. Reconociendo esta excelencia en el rendimiento,  la empresa había ascendido a Galán 
en una ocasión y le había concedido varias bonificaciones en dinero durante sus primeros siete años de trabajo. 
Durante su octavo año en la empresa se lo tuvo en cuenta para ocupar un puesto de supervisión en el departamento. 
A pesar de que la empresa no disponía de un programa oficial de desarrollo de la carrera profesional, todo el mundo 
se  sorprendió  cuando  la  alta  gerencia  de Benelux  decidió  finalmente  cubrir  esta  vacante  de  supervisión  con  otro 
empleado del grupo de Investigación y Desarrollo. 
Parece  ser que Galán aceptó este  revés en  su carrera con  cierto grado de  indiferencia. Todavía parecía mostrar el 
estilo  de  trato  interpersonal  cordial  y  encantador  que  le  había  hecho  ganarse  muchas  amistades  dentro  del 
departamento. Sin embargo, siete meses después pareció que un proyecto que tenía que dirigir “nunca acababa de 
despegar”, debido a su  incapacidad de mostrar nivelesadecuados de  liderazgo y entusiasmo al  tratar con  los otros 
analistas  de  proyecto,  las  siguientes  asignaciones  de  trabajo  mostraron  también  un  deterioro  importante  de 
rendimiento. La incapacidad de Galán para tener en cuenta las diversas variables pertinentes en las tareas asignadas 
dio origen a métodos de trabajo y técnicas de control de la producción inservibles. 
El supervisor había observado que Galán bebía mucho durante esta época y que se decía que atravesaba problemas 
en su matrimonio. Esta pauta de rendimiento deficiente, retrasos y consumo de alcohol llegó hasta el punto de que se 
tenía miedo de asignarle cualquier proyecto que tuviera una  importancia real. De hecho, solamente se  le asignaban 
tareas rutinarias que no fueran decisivas, y en ocasiones no se le encargaba ningún trabajo, cualquiera que fuere. 
  
 
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 Adaptado de DOLAN et. al. La Gestión de los Recursos Humanos. Ed. Mc Graw Hill 
 
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CONSIGNAS DE TRABAJO 
1. ¿Cuáles son las causas que se ocultan tras la forma de actuar de Galán? 
2. ¿De quién es la responsabilidad del estado actual del comportamiento de Galán? 
3. ¿Debería haber actuado el primer supervisor de Galán de otro modo? ¿De qué forma? 
4. ¿Qué debería hacer ahora Carrasco? 
 
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PODESTA S.A. SE EXPANDE 
PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS4 
 
Miguel Podestá hace cinco años que preside el directorio de PODESTA S.A. y recientemente ha decidido aumentar el 
alcance  de  las  operaciones  de  su  firma mediante  la  creación  de  una  división  nueva  dedicada  a  la  recolección  y 
eliminación de desechos industriales peligrosos.  
Podestá  S.A.  fue  fundada  en  1939  por  su  abuelo Manuel  Podestá.  Al  principio,  las  principales  actividades  de  la 
empresa eran la recolección e incineración de basuras domésticas de la ciudad de Córdoba.  
Luego de veinte años de esfuerzo, su padre Mario Podestá se hizo cargo de la empresa. Desde entonces, a través del 
impulso que él supo darle y de decisiones comerciales inteligentes, Podestá S.A. ha crecido hasta convertirse en una 
gran  organización  de  servicios  completos  relacionados  con  la  recolección  y  eliminación  de  residuos  domésticos  e 
industriales. La eliminación y reciclado de desechos químicos y médicos parece una vía de expansión para la empresa, 
ya que el público en general y  las empresas en particular están dispuestos a pagar más dinero por el tratamiento y 
eliminación de este tipo de desechos. 
Hoy, Miguel  Podestá  ha  confiado  la  tarea  crucial  de  elaborar  un  plan  para  la  expansión  a  su  hija Mariana, quien 
recientemente ha finalizado un MBA.  
Consciente de  la sensibilidad del movimiento ecológico – en  la provincia  tiene una presencia gravitante el “Partido 
Verde” – y de la legislación sobre tratamiento y eliminación de residuos peligrosos, Mariana reconoce que este campo 
supone una oportunidad de capitalización y de aumentar el negocio de forma notable. 
Como  consecuencia  de  de  normativa  y  del  pánico  ante  este  tipo  de  residuos,  el  precio  de  la  eliminación  de  una 
tonelada  de desechos  se ha multiplicado por  dos  en  los  últimos  años.  La  división  de  planificación  empresarial  de 
Podestá S.A. ha concluido que la empresa podría obtener unos beneficios del 35 al 40%, después de impuestos, si se 
creara y pusiera en marcha en un futuro próximo la nueva división de tratamiento y eliminación de residuos químicos. 
Se ha visto que la entrada en el mercado no supone ningún problema, dado que la empresa lleva en el negocio de la 
eliminación  de  desechos  más  de  setenta  años  y  está  al  corriente  de  sus  repercusiones  políticas,  económicas  y 
prácticas. 
Además,  el  considerable  tamaño  y  prestigio  de  la  empresa  son  suficientes  para  evitar  que  los  competidores  lo 
impidan. Así pues, Mariana ha llegado a la conclusión de que su problema principal es determinar las necesidades de 
personal para poner en marcha de forma rápida y eficiente la nueva división. 
Gracias a un mercado inmobiliario deprimido y a los altos índices de desocupación de espacios de oficinas, Mariana ha 
podido alquilar un gran espacio cercano al estacionamiento principal de Podestá S.A. en condiciones muy atractivas. 
En consecuencia, ha sido capaz de eliminar cualquier posible gasto derivado de la reubicación de los empleados a los 
que se decida trasladar a la nueva división. 
No  obstante, Mariana  se  da  cuenta  de  que  el  traslado  de  empleados  puede  crear  lagunas  en  la  estructura  de  la 
organización de Podestá S.A. y que tendrá que contratar todo un equipo de nuevos trabajadores. Por tanto, ha llegado 
a  la  conclusión  de  que  Podestá  S.A.  debe  tomar medidas  para  reunir  el  personal  que  lleve  adelante  este  nuevo 
esfuerzo.  
 
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 Adaptado de DOLAN et. al. La Gestión de los Recursos Humanos. Ed. Mc Graw Hill 
 
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CONSIGNAS DE TRABAJO 
1. ¿Está Mariana en lo cierto? ¿Tendrá que contratar todo un equipo nuevo de empleados? 
2. ¿Cuándo debería haber elaborado Mariana los planes de recursos humanos para satisfacer las 
posibles necesidades de la expansión? 
3. ¿Qué pasos debería seguir Mariana para asegurarse que Podestá S.A. sea capaz de dotar de 
personal a la nueva división? 
4. ¿Quién debería involucrarse con Mariana en la elaboración de planes de recursos humanos? 
 
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MI PRIMER DIA DE TRABAJO - Relato de una encargada de 
supermercado 
PROCESOS DE SELECCIÓN E INDUCCIÓN5 
 
Yo empecé a  trabajar en esta  cadena de  supermercados  como  cajera. Había  terminado el  secundario, bachillerato 
comercial,  y  como  no  encontré  trabajo  en  una  oficina,  y  no me  gusta  estar  si    hacer  nada,  decidí  que  –por  el 
momento‐  iba  a  trabajar  de  cajera  en  un  supermercado.  Pregunté  en  el  súper  en  el  que  compraba mi madre, 
perteneciente a  la misma cadena, y allí me entregaron una solicitud e empleo. La cumplimenté, por si acaso, se  la 
entregué al encargado de la sucursal, quien me deseó buena suerte y al cabo de una semana me llamaron para una 
entrevista. 
La entrevista  fue en  la Central, un conjunto de oficinas al  lado del  centro  logístico distribuidor. Me entrevistó una 
chica no mucho mayor que yo, en cuya puerta decía “Jefa de Personal”. Creo que le caí simpática porque le dije que 
de verdad me gustaría hacer era lo que ella hacía. Sonrió y me dijo que no era oro todo lo que relucía y me hizo una 
entrevista que me resultó muy fácil, más de lo que suponía, y al final de la misma me preguntó si podía incorporarme 
al día siguiente en un local del súper situado al otro lado de la ciudad, en un barrio en que yo nunca había estado. Me 
dijo que más adelante procurarían traerme más cerca de mi domicilio, pero que ahora había esta vacante debido a 
una licencia por maternidad, y que al cabo de unos tres meses ya hablaríamos. Me dijo que normalmente se daba un 
cursillo de formación, pero que en eta ocasión no había tiempo para ello. 
Yo dudé un poco: trabajar lejos de casa, sin una formación previa y así de sopetón me dejó un poco sorprendida, pero 
Marta, así se llamaba la jefa de Personal, me dijo que lo tomaba o lo dejaba. 
Acepté, y al día  siguiente mi padre me  llevó en auto antes de  irse él a  su  trabajo. Yo me  sentía muy  importante, 
porque era mi primer día de trabajo y porque era mi padre quien me llevabaa trabajar. Me dio un beso y me dijo que 
no me desmoronara por nada, que yo era capaz de superarlo todo. 
A lo largo del día pensé en las palabras de mi padre sin parar, porque parecía que hubiera sabido cómo de mal se iban 
a desarrollar los acontecimientos. 
Al entrar pregunté por el Encargado, como me habían dicho que hiciera, pero aún no había llegado. De hecho, no vino 
e todo el día porque estaba enfermo; pegunté por el Sub‐encargado, un chico más o menos de mi edad que me dijo 
que no sabía nada acerca de que yo fuera a llegar, pero que ya que estaba allí, que me pusiera en la caja número tres. 
Yo  le dije que nunca antes había  trabajado y que, por  las circunstancias que he comentado, no me habían dado el 
cursillo.  Juan, que así se  llamaba el Sub‐encargado me dijo que mis dos compañeras se ocuparían de mí, que él no 
podía porque estaba solo y que no me preocupara. 
Como no me habían dado uniforme, sacó de un armario uno arrugado que había dejado una chica que trabajó antes 
que yo y que se había marchado, y me dijo que me lo pusiera hasta  que me dieran el mío definitivo. Se debió imaginar 
lo peor, porque me preguntó si tampoco me habían hecho el examen pre‐ocupacional y si había firmado el contrato. A 
todo le contesté que no, y Juan se quedó maldiciendo a los estúpidos (bueno, dijo otra palabra) de Central, que todo 
lo complicaban. Antes de marcharse me presentó a Lucía y Ana, las otras dos cajeras, y les encargó que me pusieran al 
tanto durante la mañana ya que a la tarde me haría cargo de la tercera caja. 
Lucía y Ana, después de dedicar menos de media hora a explicarme el trabajo de caja, se pasaron la mañana hablando 
entre sí de sus novios y de sus chismes, sin hacerme caso. Como Lucía me dijo muy claro: Mira, si vinieras a quedarte 
sería  otra  cosa,  pero  dentro  de  unas  semanas  te  vas  a marchar  y  no  vale  la  pena  hacerse  amiga  tuya,  así  que 
arréglatelas. 
 
5 Adaptado de PUCHOL, L. Nuevos Casos en Dirección y Gestión de Recursos Humanos. Ed. Díaz de Santos 
 
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Yo me esforcé, sin embargo, en aprender observando lo que hacía Lucía. Lo que quería era hacerme cargo de la caja, 
teniéndola al lado para que me fuera diciendo lo que tenía que hacer, pero no fue así. Cuando se tenía que ir al baño o 
a otra cosa, cerraba la caja y me advertía que no tocara nada hasta que ella volviera. 
A mediodía se cerraba, cosa que yo no sabía, porque en el súper de mi barrio se hacía horario corrido, pero como me 
explicaron más adelante, cada súper tiene un horario en función de sus características. 
Como el súper estaba lejos de casa, ni pensar en ir allí a comer. Tampoco había pensado en traer una vianda, así que 
tuve que quedarme a comer en una estación de servicio cercana. 
Por  la tarde, me hice cargo de  la caja y del cambio que me entregaron: afortunadamente, yo ya sabía cobrar, pero 
rezaba para que no me vinieran muchos pagos con tarjeta de crédito, habilidad que aún no dominaba del todo. 
Menos mal que no era viernes ni sábado, días de más trabajo, con lo que la afluencia al súper era más bien escasa. De 
todos modos yo tenía cola, porque era la más lenta de las cajeras. 
Dentro del público, hay de  todo. Algunos son considerados, se dan cuenta de que sos nueva y  te sonríen y  te dan 
ánimos. Una  señora me  dijo  que  su  hija  también  estaba  de  cajera  en  otro  supermercado,  y me  dijo  que  no me 
desanimara, que todos los principios eran difíciles. Un señor mayor me ayudó diciéndome lo que tenía que hacer con 
la  tarjeta de  crédito. Pero otros  se  impacientaban, dicen que no hay derecho  a poner  gente  inexperta  (en  lo que 
tienen toda la razón) y te ponen nerviosa. 
Al  final, bien que mal,  se acabó  la  tarde.  Las otras dos hicieron el  cierre de  caja en un momento  y  se marcharon 
dejándome sola. Apagaron  la  luz principal y yo me quedé casi a oscuras haciendo el cierre de mi caja. Cuando fui a 
entregar la recaudación iba temblando por si me faltaba dinero, pero –aún me acuerdo‐ me sobraron 3 pesos. 
Mi padre me esperaba en la puerta para llevarme a casa y, desde que subí al auto, me puse a llorar, y la congoja me 
duró toda la noche, hasta que después de cenar (casi no comí), me fui a la cama agotada por aquel día tan horroroso. 
Mis padres me consolaron. Mi madre me decía que no volviera, pero mi padre me decía que no arrojara la toalla. Le 
hice  caso  a mi padre. Volví,  y  al día  siguiente  le dije  al  Encargado  (que  ya había  vuelto)  con educación, pero  con 
firmeza, que no había derecho a dejar a una persona así, sola ante el peligro. Me escuchó, me dio la razón y el dijo al 
Sub‐encargado que se dedicara a mí, puesto que las otras dos cajeras eran una inútiles y descomedidas, y que ya las 
iba él a poner en su sitio. 
Con las explicaciones de Juan pude salir adelante. Por cierto, que al día siguiente me citaron de Central para el examen 
médico y enviaron al súper los papales que tenía que haber firmado la víspera para darme de alta. Al mismo tiempo 
me dieron un vale para que entregaran el uniforme de mi talle en un negocio de ropa de trabajo. Con  las otras dos 
cajeras, que ahora repentinamente se habían vuelto muy amables, decidí que lo mejor era no pelear, pero tampoco 
perder mucho tiempo con ellas. Al fin y al cabo, como Lucía dijo, al cabo de unas semanas me  iba a marchar a otro 
lado. 
No llegué a estar en el súper las 16 semanas de la licencia por maternidad de mi compañera, sino que al cabo de un 
mes me enviaron a otro súper más cercano a mi casa. Llegaba caminando en quince minutos. Me ofrecieron estar en 
la sucursal más cercana a mi domicilio, que es en la que compraba mi madre, pero no me gustaba. En primer lugar, si 
le cobras a tu madre, pueden pensar mal de vos. Además, me habían dicho que a veces  los vecinos y conocidos te 
piden que les pases algo sin cobrar. Por eso no lo acepté. Además, el paseo de quince minutos después de cerrar me 
desestresaba y me relajaba. 
Luego de un año ya era Primera Cajera y al cabo de dos años, como siempre me habían evaluado positivamente en la 
Evaluación  de  Desempeño  anual,  el  supervisor  me  preguntó  si  estaba  dispuesta  a  dejar  la  caja    para  ser  Sub‐
encargada. Le dije que sí. Recibí un cursillo en la Central realmente bueno, estuve dos años de sub‐encargada y al cabo 
de dos años más, tras otro cursillo de promoción, y después de haber cubierto  las vacaciones de varios encargados, 
me nombraron Encargada, al principio de una sucursal chiquita, luego de otra mediana, y ahora ya llevo tres meses en 
ésta, que es una recién inaugurada, y que son unas de las mayores de la empresa. 
 
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Pero nada de esto hubiera sucedido si  llego a hacer caso a mi madre, y a  lo que me pedía el cuerpo, y no vuelvo al 
segundo día a trabajar, después de aquel primer día horroroso. 
 
CONSIGNAS DE TRABAJO 
1. ¿Qué equivocaciones se cometieron en el ingreso de esta cajera? 
2. ¿En qué costo emocional y social se incurrió por causa del deficiente proceso de inducción? 
3. Diseñe un plan de inducción para personal de supermercados. 
 
 
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CONSTRUCCIONES PAMPEANAS 
SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO6 
 
Construcciones Pampeanas es una empresa constructora familiar ubicada en Azul (Provincia de Buenos Aires) de unos 
15 años en el mercado de la zona centro oeste de la provincia. Sus responsables son los primos Tomás y Ricardo Ruiz 
(uno  arquitecto  y  el otro  ingeniero  civil), quienes  fueron  educados bajo  los  valores  “norma”,  “orden”,  “correcto”, 
“legal”, entre otros. El gran crecimiento del rubro en el país lesha permitido obtener contratos muy interesantes. 
Hace tres años, las oficinas y el depósito de materiales ocupaban un espacio común (las oficinas adelante, el corralón 
en la parte posterior). El aumento de trabajó obligó a los primos a separar las oficinas del corralón. Si bien el corralón 
siguió funcionando en el mismo lugar, tuvieron que ampliarlo, utilizando el lugar que ocupaban las oficinas, aunque el 
acopio no se incrementó demasiado. 
Construyeron allí oficinas en dos plantas sencillas pero confortables, diseñadas por Tomás, con despachos en función 
de las necesidades de ese momento. 
El mercado de la construcción no siempre tiene a todos sus trabajadores formalmente registrados. Los Ruiz, de todos 
modos,  decidieron  que,  al menos  todos  los  empleados  administrativos  y  aquellos  obreros  cuya  antigüedad  fuera 
superior a dos años, fueran registrados legalmente (especialmente porque en esa época habían ganado la licitación de 
la ampliación de un hospital de la zona). 
Esta decisión obligó a la empresa a inscribirse en una ART y extremar los cuidados en materia de higiene y seguridad 
dentro de las diversas obras que tenían. En ese momento estaban en plena ejecución: la construcción de dos casas; un 
edificio de departamentos de  seis pisos; un  club de dos manzanas, previa demolición de unas  casas  vetustas;  y  la 
ampliación del hospital. 
Al finalizar la inspección por parte de la ART elegida, los propietarios quedaron muy satisfechos, ya que no recibieron 
mayores observaciones respecto de las acciones en materia de “mejoramiento” a realizar en las obras en ejecución y 
las oficinas; por su parte no recibieron objeción alguna. 
Esteban Gómez es uno de sus empleados. Es oriundo de Goya, Corrientes, y creció en  los fondos de una fábrica de 
calderas ubicada en esa ciudad. Su padre era el sereno de la misma, el cual muchísimos años atrás se había ganado la 
confianza del dueño de la fábrica, hecho que le había permitido a Gómez vivir con sus tres hijos en dicha fábrica. 
A los dieciséis años, Esteban dejó sus estudios secundarios de la escuela técnica y decidió ir a trabajar a Buenos Aires. 
Sin especialidad alguna, durante más de 8 años se desempeñó como albañil en diversas obras. En el año 1997consigue 
un puesto de ayudante en el corralón de los Ruiz. Allí colaboró con la carga y descarga de los materiales: arena, bolsas 
de cemento, tablones, hierros, palas, guantes de protección, tenazas, pinzas, caños, tanques para agua, etc. 
Al mes  de  haber  ingresado,  en  reconocimiento  de  su  buena  disposición  y  su  gran  capacidad  de  aprendizaje,  lo 
trasladaron a las oficinas administrativas. 
Un  fin de  semana de octubre de 2005, Esteban empezó a manifestar  ciertos estados de ahogo y dificultades para 
respirar. Hizo una  consulta en  la guardia del hospital de Azul, donde el médico de  turno  rápidamente diagnosticó 
ahogos de origen emocional. Esteban había perdido a su padre hacía dos semanas. 
A principios de 2006, las dificultades para respirar continuaron, por lo que Esteban decidió acudir al médico de la obra 
social de la construcción. Dicho profesional, luego de múltiples estudios, diagnosticó asbestosis7. 
 
 
6
 Adaptado de PEREZ van MORLEGAN y AYALA. La Gestión Moderna en Recursos Humanos. EUDEBA 
7
  La  asbestosis  es  una  enfermedad  rara  pulmonar  causada  por  la  inhalación  de  fibras  de  asbesto  (también  conocido  como  amianto).  Es  una 
neumoconiosis considerada como enfermedad profesional . 
 
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Dado que Esteban trabaja en el rubro de la construcción, el médico le indica que acuda a la ART, por considerar que se 
trata de una enfermedad propia de esa actividad.  
   
CONSIGNAS DE TRABAJO 
1. ¿Qué argumentos debería utilizar Esteban para iniciar sus reclamos a la ART? 
2. Defina si se trata o no de una enfermedad profesional, indicando el respaldo legal correspondiente 
a tal aseveración. 
3. Sugiera qué postura debiera adoptar la ART ante este reclamo. 
 
 
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COLCHONES BLANDITOS S.A. – La empresa de los rumores 
CLIMA LABORAL Y COMUNICACIÓN INTERNA8 
 
César Brown, Gerente Financiero de  la empresa Colchones Blanditos S.A. y Emilio Vilches, Gerente Comercial de  la 
misma empresa, comentaban en el despacho del primero una de  las  intervenciones de don Severo Blason, Gerente 
General de Colchones Blanditos, en la última reunión del Comité de Dirección, aquella misma mañana. 
Decimos reunión y podríamos decir alocución, porque en estas sesiones, celebradas sin orden del día, el único que 
hablaba era el Gran Jefe. Los demás escuchaban, asentían, contestaban cuando se les preguntaba, reían cuando don 
Severo  contaba  uno  de  sus  chistes malísimos,  e  incluso  aplaudían  cuando  tenía  una  idea  brillante.  Ignacio  Toloy, 
Gerente de Recursos Humanos, que era un bromista, a veces en  las reuniones, se ponía  la mano en  la cabeza, con 
además  de  saludo militar,  poniendo  a  los  otros  rojos  como  tomates,  a  punto  de  estallar  de  risa,  pero  eso  sí,  se 
cuidaban muy bien de hacerlo cuando don Severo no los miraba. 
Esta mañana el Gran Jefe había dicho textualmente: 
En esta empresa se ve que hay algunas personas que no tienen mucha tarea y se dedican a propagar rumores, que son 
absurdos, que minan  la motivación de  las personas  y que, a  veces,  traspasan  las barreras exteriores  y nos  causan 
problemas. A los gerentes les encomiendo que pongan coto a estos desmanes, que identifiquen a los malintencionados 
y que, llegado el caso, los despidan, por higiene interna y para escarmiento de todos. 
‐ ¿A qué crees que se refería?‐ preguntó César. 
‐ Bueno, no lo sé, pero intuyo que como últimamente ha corrido el rumor de que la empresa iba a ser comprada por 
una multinacional  americana  del  colchón,  y  que  para  ello  exigían  previamente  una  reducción  drástica  de  la 
plantilla. Debe ser algo de eso‐ dijo Emilio. 
‐ Sí, eso explica que los rumores minan la motivación de las personas, pero no sé a qué se refería cuando dijo lo de 
traspasar las barreras exteriores y todo eso‐ dijo pensativamente César. 
‐ Claro, como vos no estás en contacto con  los clientes como yo, no te enterás de  la mitad de  las cosas. Mirá, yo 
llevo más de un mes recibiendo llamadas de clientes y proveedores que, después de preguntar por las tonterías de 
siempre, te plantean que hay de cierto con lo de la venta o la absorción de Colchones Blanditos por parte de una 
multinacional‐ explicó Emilio. 
‐ ¿Y qué les decís?‐ preguntó César. 
‐ ¿Qué les digo?‐ contestó Emilio‐ Sólo que no sé nada, que es la verdad. Otra cosa es que me figure las cosas, que 
interprete  idas  y  venidas,  reuniones  del  Gerente  General  en  un  hotel  con  no  sé  quien,  visitas  de  unos  tipos 
trajeados casi de uniforme:  traje azul marino y zapatos de cordón, ya sabés  los típicos bankers de un banco de 
inversión… 
‐ O sea, que algo hay, ¿no? 
‐ Pues, ¿Qué querés que te diga? Si vos y yo no sabemos nada, sólo suponemos cosas, lo mismo y con mayor razón 
les pasa a los de más abajo. Lo peor es que la gente nos mira como si guardáramos un secreto, y la pura verdad es 
que estamos tan en blanco como ellos. También podría tratarse de la salida de la Bolsa de la empresa, con la que 
se ha especulado tantas veces, y que, por cierto, fue el rumos del año pasado. 
‐ Me dijo Toloy, el de Recursos Humanos, que  los delegados gremiales  lo presionan para que cuente  lo que hay, y 
que incluso han exigido entrevistarse con don Severo, ya que él no les informa nada. 
 
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 Adaptado de PUCHOL, L. Nuevos Casos en Dirección y Gestión de Recursos Humanos. Ed. Díaz de SantosGESTION DE RECURSOS HUMANOS – FCG – UADER Cra. Liliana S. Geder 
 
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‐ Sí, Toloy tampoco parece mejor  informado. Estuve hablando con él y, aparte de hacer conjeturas como nosotros 
dos, no sabe nada. 
‐ Bueno,  ¿y  qué  te  parece  eso  de  que  identifiquemos  a  los  que  difundan  rumores,  que  los  detengamos  y  los 
fusilemos al amanecer en la plaza pública para escarmiento de todos los trabajadores? 
‐ ¿Qué me va a parecer? Un despropósito del  jefe, que no se entera que así no se dirige una empresa hoy en día. 
Mirá, estas cosas son las culpables de que la mejor gente de la empresa se haya marchado ya. 
‐  ¡Epa, que yo no me he marchado! ¿Es que acaso no me considerás bueno? 
‐ Sí, hombre, sí. Tampoco me he marchado yo. Pero si las cosas siguen así, me parece que voy a escuchar los cantos 
de sirena de los que no he querido enterarme en el pasado. 
‐ Y yo. Si me guardás la confidencia, estoy hablando con un headhunter y posiblemente en una semana, si todo sale 
bien, puede que comunique que me voy. 
 
 
 
 
   
CONSIGNAS DE TRABAJO 
1. ¿Cuál es la causa de los rumores? 
2. ¿Qué efectos causan los rumores? 
3. ¿Cómo podemos acabar con los rumores? 
4. ¿Qué otros problemas, aparte de los rumores, tiene la empresa Colchones Blanditos? 
5. ¿Con qué estilo de liderazgo identificas el de don Severo Blason? 
 
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DOBLE GOLPE, ¿Y AHORA QUÉ? 
COMPENSACIONES Y EQUIDAD INTERNA9 
 
Se  trata de un aburrido  lunes más, pensaba Pablo Aubert mientras entraba a  la  reunión mensual de  supervisores. 
Pablo llegaba tarde esa mañana, ya que se había entretenido en el banco para tramitar un crédito para el auto nuevo 
que acababa de comprar para su esposa. 
Pablo era supervisor de  la  fábrica de papel CELULOSAS REUNIDAS S.A., ubicada cerca de Bahía Blanca, desde hacía 
cerca de quince años. De camino a su sitio, tomó una copia del orden del día y le dio un rápido vistazo. 
En el primer momento, nada le pareció fuera de lo normal:  
Punto 1 ‐ Debate sobre mejoras en la productividad 
Punto 2 – Producción y calendario de producción 
Punto 3 – Competencia en el extranjero 
Punto 4 – Bonificaciones anuales 
Pablo estaba entusiasmado con el tema de la bonificación anual. Llevaba planeando durante algún tiempo utilizar el 
dinero extra para cambiar el viejo Fiat de su esposa, pero siempre surgía algo y el dinero se  iba. Esta vez, pensaba 
Pablo, se lo merece de verdad. Se acercaba un cumpleaños especial y sería una sorpresa perfecta. 
La reunión comenzó por el Punto 4. Durante un tiempo habían estado circulando rumores en la empresa de que ese 
año no se  iban a dar bonificaciones y Pablo pensó que  la presencia de Mariana Cardoso pondría fin a ese rumor. Si 
bien la cantidad de la bonificación variaba, la empresa siempre las había dado. 
Sin embargo, Pablo se dio cuenta de que el  tono del debate era muy acalorado. “De ningún modo va a ganar más 
dinero esa gente de nuestro turno que nosotros” dijo Ramón Geuna, un colega al que Pablo tenía gran respeto. En sólo 
unos pocos minutos más tuvo que entender el doble golpe: por primera vez en la historia de la empresa, no sólo se 
congelarían  los sueldos de  todo el personal supervisor, sino que ese año no habría bonificaciones. Además, Ramón 
descubrió que esta decisión tendría como consecuencia que la mayoría de los capataces se llevarían menos dinero a 
casa que sus subordinados. 
“Tenés toda la razón –exclamó Guillermo Morley desde el otro lado de la sala‐. Hoy en día, en esta empresa es mejor 
ser un trabajador que un gerente. Al menos, como trabajador, cobras las horas extraordinarias y podés ganar mucho 
más dinero”, añadió enojado. 
Mariana Cardoso, Subgerente de Recursos Humanos, que asistía a  la reunión, contestó: “Chicos, saben de sobra que 
esta  empresa  siempre  los  ha  tratado  con  justicia.  Además,  siempre  hemos  intentado  mantener  una  diferencia 
saludable  entre  sus  sueldos  y  los  de  sus  subordinados.  Este  año,  desafortunadamente,  los  beneficios  han  caído 
considerablemente,  y  la  empresa ha decidido  congelar  los aumentos  salariales. Esto ha  sido así de  forma general, 
incluidos yo misma y el Gerente General. Naturalmente, durante este difícil período no podemos hacer frente al pago 
de bonificaciones. Saben ustedes que siempre hemos sido muy generosos con ustedes cuando hemos ganado dinero. 
En lo que respecta a sus subordinados, estamos realmente consternados. El convenio colectivo firmado el año pasado 
contempla un ajuste automático por el costo de vida y un aumento complementario del 5% para  la mayoría de  los 
puestos. Asimismo, es cierto que el convenio contempla un valor de horas extraordinarias una vez y media superior al 
valor normal. Pero esto es sólo temporal, y estoy segura de que se corregirá la situación en el futuro”. 
Roberto Fernández, que había sido ascendido recientemente a supervisor añadió: “Saben una cosa, mis subordinados 
se ríen de mí constantemente. Tienen mucha razón al decir que realmente no tiene ningún incentivo ser supervisor en 
esta empresa. Tenemos más responsabilidad, trabajamos más horas y nuestra paga final en pesos es en este momento 
 
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 Adaptado de DOLAN et. al. La Gestión de los Recursos Humanos. Ed. Mc Graw Hill 
 
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considerablemente menor que  la de ellos. Considerando el hecho de que, además, ahora también nos quedamos sin 
bonificaciones, lo encuentro extremadamente desmoralizante”. 
La  reunión  terminó  sin  ninguna  solución  concreta.  Todo  el mundo  se  sentía  profundamente  desanimado.  Pablo 
pensaba cómo darle  la noticia a su esposa. Asimismo, pensaba  los pasos que debería seguir para cancelar el pedido 
del auto. 
En  lo que  respecta al  trabajo,  se acordó que  se pediría al Gerente General que asistiera a  la próxima  reunión del 
grupo, y se suponía que Mariana iba a presentar un plan para hacer frente a la situación. 
 
 
 
 
 
 
 
   
CONSIGNA DE TRABAJO 
1. Asumiendo la posición de Mariana: 
a. ¿Cuáles son los principales problemas de este caso? 
b. ¿Cuáles serán los principales puntos que abordará usted para ocuparse de la situación? 
 
2. Asumiendo el punto de vista de Pablo: 
a. ¿Cuáles son los principales problemas de este caso? 
b. ¿Qué diría a sus subordinados que aspiraran a convertirse en supervisores? 
 
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VENTA SEGURA 
FORMACIÓN Y RETRIBUCIÓN DEL PERSONAL10 
 
TELASA  es  una  empresa  textil  de  pañería  selecta  de  lana  para  grandes  clientes  fabricantes  de  ropa  (pantalones, 
chaquetas  y  trajes de  caballero)  y para  clientes minoristas  (venta de  telas minorista  y pequeñas  sastrerías). Nació 
como empresa familiar y actualmente pertenece a un solo propietario. 
Su Director General y accionista único, don Eladio Tapia, es el tipo de empresario que bien podría pertenecer al siglo 
XIX; distante,  frío, algo desconfiado hacia sus colaboradores y muy orientado al  trabajo. Su principal defecto, así  lo 
dicen sus colaboradores más directos, es que no quiere oír nada que presente la forma de un problema. Por ello, los 
trabajadores bromean a sus espaldas con su apellido y su negativa a escuchar, afirmando: Desde luego, el apellido no 
podía ser otro. Este hombre no quiere escuchar porque se hace el sordo. Igualito que una tapia. La frase que más se le 
oye decir: Tráiganme  soluciones, no problemas. Para eso  le pago, para que piense. En  resumen,  lo que decía don 
Eladio frenaba todo y sanseacabó. Otras veces los empleados bromean con su nombre: don Eladio, el que te habla y te 
deja helado…Uno de  los colaboradores más directos de Eladio Tapia es Álvaro Sánchez,  jefe de ventas de TELASA. En  la empresa 
todos  lo  conocen  y  aprecian  por  sus  virtudes  profesionales  y  personales,  especialmente  por  su  capacidad  para 
convencer con su verbo fácil y agradable. 
Álvaro entró de vendedor hace 10 años. Ahora cumple  los 42. Habilidoso como pocos para  la venta, con visión de 
negocio y capacidad de organización, sabe coordinar  reuniones y gestionar equipos. A base de acumular éxitos  fue 
nombrado Jefe de Ventas. Un hombre hecho a sí mismo. Eladio Tapia lo valora enormemente, aunque pocas veces lo 
felicita o motiva, siguiendo  la misma costumbre que con el resto de  los subordinados. El mero hecho de no recibir 
reprimendas de don Eladio se podría tomar, casi, como la felicitación efusiva de otro directivo. 
Sánchez  aprendió  su  oficio  de  vendedor  a  base  de  muchas  caídas  y  sobre  todo  de  una  constante  actitud  de 
aprendizaje, de los demás y de sí mismo. De manera más formal, ha asistido a cursos de ventas, pero la mayoría de su 
aprendizaje  se  lo debe  a  la experiencia.  Su  función principal  como  Jefe de Ventas es  la de  conseguir, mantener e 
incrementar las ventas y coordinar la labor del equipo de vendedores. 
El equipo de ventas está formado por 10 vendedores, que se pueden clasificar en dos bandos: los de toda la vida y los 
de nuevo cuño. Los primeros están en torno a  los 50 años de edad. Dedicados desde siempre a  las ventas, entraron 
cuando Eladio Tapia se inició con la empresa. Son perros viejos y se las saben todas. 
Los segundos  fueron contratados a raíz de una reciente expansión de  la empresa. Se encuentran en  torno a  los 30 
años de edad y llevan unos dos años en la empresa. Unos y otros cumplen con sus trabajos. Sin embargo, más que de 
cumplimiento en unos y otros, se puede hablar de cumplo y miento. Esto es, venden  lo  justo para cubrir objetivos, 
cobrar sus comisiones y poco más. El problema viene por dos cuestiones. Los más veteranos se muestran reacios a 
todo  lo que no sea vender, y se resisten a realizar  informes de sus ventas o de  la competencia, generar  ideas para 
fidelizar a los clientes o profundizar en los clientes consolidados. 
Los novatos, aunque voluntariosos, tienen poca calle y están bastantes verdes. La situación en TELASA es complicada 
pero, como en muchas otras empresas, nadie quiere afrontar  la situación. Sánchez sabía que más tarde o temprano 
iba a tener que meterse en este asunto. Un día, al regreso de una reunión fuera de la empresa, Sánchez encuentra en 
su mesa un memorando de la secretaria de don Eladio que decía escuetamente: Don Eladio lo convoca a una reunión 
el martes 25 a las 10:30 en su despacho. Bajo el memo se encontraba un post‐it firmado por la secretaria que avisaba 
de la tormenta: Andá con pies de plomo. El jefe está tranqui. Mucha suerte.  
Sánchez se echó a temblar. Pensó que debía hablar con la secretaria del Director General, para ver por qué tenía que 
andar con pies de plomo. Eso lo calmaría un poco. Con algo más de ánimo se acercó al despacho pero… la secretaria 
 
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 Adaptado de PUCHOL, L. Nuevos Casos en Dirección y Gestión de Recursos Humanos. Ed. Díaz de Santos 
 
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Página 23 
había salido a desayunar. Ya no podía volverse atrás. Sabía que cuando su superior  le avisaba era para hablar en el 
momento, no valían excusas ni cabían  razones. Llamó a  la puerta del despacho y en aquel momento se oyó  la voz 
áspera de don Eladio: 
‐ Adelante (hizo una pausa cargada de ironía)… adelante. 
Álvaro Sánchez notaba  la  tensión en el ambiente y  se encontraba considerablemente nervioso. Se  sentía  como un 
chico que piensa ha hecho algo malo y que espera una fuerte reprimenda del padre. 
‐ Siéntese, que vamos a hablar un rato. 
‐ Muy bien, gracias don Eladio. Pues… usted dirá –dijo mientras se sentaba. 
‐ Las ventas van bien Sánchez… ‐hizo otra larga pausa y Sánchez experimentó un mínimo alivio‐ pero pueden ir peor 
en cualquier momento. 
A Álvaro le cambió la cara al ver que a su Director también le mudó el semblante al pronunciar aquellas palabras. 
‐ ¿Y sabe por qué? –retomó la palabra el Sr. Tapia. 
‐ Bueno… tengo mi propia teoría. 
‐ Pues pase a  la práctica de una vez y déjese de teorías – don Eladio elevó el tono de voz y adoptó un semblante 
especialmente serio‐. Es hora de que se dé cuenta de que  leo  los  informes que  le pido. Es usted un hombre muy 
competente, no  lo niego, pero  lo cortés no quita  lo caliente, eeeh…  ‐ vaciló durante unos  instantes – perdón,  lo 
valiente. 
El Sr. Tapia acostumbraba, sin intención alguna, a confundir algunos refranes, lo que provocaba las risas contenidas de 
sus  colaboradores más directos.  En  el último mes  el número de pedidos ha descendido un 5%  y  las  ventas un 7% 
respecto al mismo mes del año pasado… no me parece para nada normal este porcentaje. No quiero preocuparme, 
pero sí creo que debemos ocuparnos del tema. Es el momento de actuar y eso le corresponde a usted, para eso se le 
paga –permaneció callado por un instante que aprovechó Sánchez para opinar. 
‐ Y ¿no sería el momento de aprovechar para hacer algo diferente? 
‐ ¿A qué se refiere? –respondió don Eladio con gesto adusto. 
‐ Verá, don Eladio, quizás sea el momento de innovar –dijo Sánchez mientras esbozaba una sonrisa animosa. 
‐ Innovar, innovar… ‐dijo en tono de desprecio‐. ¡Explíquese! –ordenó don Eladio. 
‐ Pues,  quizás  podríamos  hacer  una  campaña  de marketing  investigando  el mercado  primero  y  luego  con  una 
publicidad agresiva en la que… 
‐ Déjese de jergas modernas de escuela de negocios barata, Sánchez –interrumpió don Eladio con precipitación. La 
visceralidad de don Eladio se reflejaba en su lenguaje. Con el dedo índice, a medio camino entre la amenaza y la 
puntualización, don Eladio reclamó  la atención de su Jefe de ventas:  los viajantes. Esa es  la clave de un negocio 
como éste, los viajantes. Don Eladio ni siquiera decía vendedores, comerciales o representantes, él prefería hablar 
de  viajantes.  Ellos  –prosiguió mientras  aprovechaba  para  tomar  algo  de  aire‐  son  los  que  dan  a  conocer  la 
empresa y sus producto. No nos podemos permitir un bajón como éste. Yo conozco a los vendedores, tanto como 
usted, porque he sido uno de ellos…  los conozco y sé que uno no puede bajar nunca  la guardia. Los vendedores 
más mayores se están anquilosando y los jovencitos están que no saben ni por dónde les viene el aire.  
Álvaro  se  sorprendió porque  su  jefe estaba acertando de pleno. Sánchez había observado algo parecido, pues  sus 
comerciales más mayores procuraban esquivar el bulto a  la hora de hacer  informes sobre  las visitas que realizaban. 
Por otra parte, comprobaba que los vendedores más jóvenes no acababan de conseguir pedidos como debieran. 
Don Eladio prosiguió: En esta empresa hay mucho relajo y tienen que ir todos más derechos que una vela. Es a usted a 
quien le corresponde ponerlos en su sitio. Esta gente está desmotivada y eso se nota en ese descenso del que antes le 
hablaba y que usted también conoce. Y además del descenso de las ventas, desde el departamento de Finanzas me han 
insinuado que los gastos de los representantes, aunque están justificados, les parecen un tanto… elevados, pronunció 
con un tono de fina ironía. Además hay que tener en cuenta otro aspecto, por no llamarlo problema: los vendedores 
cuentan con la posibilidad de ofrecer descuentos y condiciones de pago. ¿No es así, Sánchez? 
 
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‐ Sí, sí, claro –respondió éste con un ligero titubeo. Tiene usted toda la razón. 
‐ Bien.  Ellos,  los  viajantes, pueden ofrecer descuentos de hasta un 5%  y  excepcionalmente del 7%,  ¿correcto?Y 
también pueden ofrecer un plazo de 60 días, en lugar del habitual de 30. 
‐ Sí, sí, correctísimo don Eladio. 
‐ ¡Sí, correctísimo! –dijo don Eladio en tono enérgico a la vez que enojado. Pues lo que ocurre es que ellos, me he 
enterado, ofrecen de entrada un descuento del 5% con tal de asegurarse la venta. Y el plazo de 60 días, en lugar 
de ser una excepción es la regla. Así nos va como nos va. Entienda, que la cosa no va bien, a pesar de lo que dije al 
principio, y lo que no quiero es que vaya peor. En definitiva, usted tiene que conseguir que los vendedores vendan 
más. Que los vendedores antiguos vendan más y que los nuevos aprendan a vender. ¿Cómo? –Sánchez se imaginó 
la respuesta retórica‐ Tráigame soluciones, no problemas. Para eso le pago, para que piense. – Y acertó. 
Don Eladio concluyó con un lacónico: ¿Le ha quedado claro? 
‐ Cristalino, don Eladio. 
‐ Pues muy bien. Espero que me planee la solución antes de que acabe la semana. Estamos a martes, para el viernes 
a la uno nos reuniremos para que me presente una solución al menos. Cuenta usted con mi apoyo y con los medios 
que considere necesarios, pero soluciónelo. Confío en usted Sánchez. El viernes nos vemos. 
Don  Eladio puso su mano en el hombre de Sánchez y este se tranquilizó a pesar del tono enérgico y contundente de la 
conversación. 
‐ Hasta el viernes don Eladio. Gracias por confiar en mí. 
Sánchez pudo venirse abajo, pero empezó a pensar en el mismo momento en que salió del despacho de don Eladio. 
Siguiendo las normas  que intentaba inculcar a sus vendedores, Sánchez recurrió al método socrático. Cuestionándose 
a  sí mismo,  escribió  preguntas    acerca  de  la  conversación  con  si  Director  General.  Tomó  una  hoja  de  papel  y, 
rememorando la conversación con don Eladio, escribió: 
 ¿Cómo conseguir que los vendedores más jóvenes mejoren sus capacidades de venta? 
 ¿Cómo motivar/incentivar a los vendedores? 
 ¿Cómo retribuir a todos los vendedores de manera que se impliquen más en el logro de beneficios para 
la empresa? 
 ¿Cómo conseguir que  los vendedores obtengan más dinero en cada venta en  lugar de hacer ventas sin 
más? 
 
 
 
 
 
   
CONSIGNA DE TRABAJO 
Averigüemos cómo ayudar a Sánchez. 
 
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¡LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO NO SIRVE PARA NADA! 
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO11 
 
Juan Novoa  tenía  cuarenta años de edad en el momento en que  se  sitúa esta narración. Después de  culminar  sus 
estudios en Administración de Empresas, ingresó en el Departamento de RRHH de Prensas Hidráulicas S.A., en donde 
trabajó durante ocho años. Posteriormente  le ofrecieron el puesto de Adjunto al Gerente de RRHH de Calderas de 
Cobre  S.A., donde desempeñó  este puesto   durante  cinco  años,  y  cinco más  como Gerente del Departamento,  al 
marcharse el que hasta entonces había  sido  si  jefe. A  los  cuarenta años  los buscó un headhunter para Ascensores 
Veloces  S.A.,  como  Gerente  de  RRHH  igualmente,  pero  con  un  incremento  importante  sobre  su  anterior  sueldo. 
Mientras tanto, Juan había estudiado un Master en RRHH, se había casado y tenía dos hijos. 
El incremento de sueldo que había percibido era, en sus propias palabras, escandaloso. Incrementaba sus ingresos en 
un 100%, además de otros beneficios como auto de  la empresa, cochera  fija, posibilidad de acceder a créditos  sin 
interés, club a cargo de la empresa, prepaga para toda la familia. Un sueño, como repetía él a sus amigos. 
Cuando el headhunter le ofreció el puesto y le comunicó el sueldo, Juan pensó: ¿Y dónde está la trampa? Alguna cosa 
escondida tenía que haber: un Directorio belicoso;  la pretensión de que el nuevo Gerente de RRHH procediera a un 
corte general de cabezas… no podía ser verdad tanta hermosura. La verdad es que no había propósitos de cierre de la 
empresa  o  de  reducción  de  plantilla,  y  el  Directorio,  tampoco  hay  que  exagerar,  era  tolerablemente  civilizado  y 
dialogante. 
Juan se preguntaba: ¿por qué me pagarán tanto? La respuesta la tuvo pronto. La resistencia pasiva de los directivos de 
más edad, lo que los empleados llamaban el Sanedrín, integrado por los jefes de mayor categoría, la mayor parte de 
los cuales llevaba más de treinta años en la empresa y no habían estado en ninguna otra más que en aquella. 
El primer problema  lo  tuvo  con  la Evaluación de Desempeño. Hay que decir que en Ascensores Veloces había un 
sistema de Evaluación de Desempeño desde hacía más de quince años. Una empresa consultora elaboró los manuales 
y les dio un curso de formación a los evaluadores. Sin embargo, la conciencia general de todos los empleados era que 
la Evaluación de Desempeño no servía para nada. 
Para empezar, las evaluaciones, que había que realizar en el mes de agosto, se prolongaban en ocasiones hasta antes 
de las vacaciones. 
En segundo  lugar,  las entrevistas no se preparaban por parte de  los evaluadores. Como anécdota, contaban que el 
Gerente de Ventas abría la carpeta que contenía la copia de la evaluación del año anterior delante del evaluado, con 
lo que quedaba claro que no había leído ni preparado nada antes. 
Además, los informes eran muy genéricos y no matizaban. En el Departamento Financiero todos los empleados tenían 
la misma calificación, y es que el jefe decía que, como la evaluación tenía consecuencias retributivas, el pagar más a 
uno que a otros podía destrozar la armonía del equipo. 
Los empleados nuevos que venían de empresas donde  la Evaluación de Desempeño era una cosa seria, salían de  las 
entrevistas tremendamente disgustados. 
Para colmo, las recomendaciones, cuando algún jefe las hacía, por ejemplo de asistencia a un curso o de promoción, 
no se llevaban a la práctica. 
No  es  extraño que  el  sentimiento  generalizado  en Ascensores Veloces  fuera que  la  Evaluación de Desempeño no 
servía más que para perder el tiempo, y si acaso, para premiar a algunos inútiles. 
Ahora sé por qué me pagan tanto – rumiaba Juan Novoa. Lo peor no es tener una situación dura que afrontar o un 
Directorio hostil.  Lo peor  es  sacudir  la modorra de unas personas que  en  lugar de dar  el  ejemplo, difunden malos 
 
11
 Adaptado de PUCHOL, L. Nuevos Casos en Dirección y Gestión de Recursos Humanos. Ed. Díaz de Santos 
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hábitos y actitudes, y que además, por su alto puesto, nadie se atreve a decirles nada.  ¡A mí me han buscado para 
poner en jaque al Sanedrín! – concluyó. Y esto de la Evaluación de Desempeño no es más que la punta del iceberg, hay 
cantidad de cosas que los grandes jefes se pasan por las horcas caudinas. No va a ser fácil mi tarea, no. Y lo peor es 
que no sé por dónde empezar. 
 
 
 
CONSIGNA DE TRABAJO 
¿Qué harías si fueras Juan? 
 
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EL SUFRIMIENTO DE LA EVALUACIÓN 
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO12 
 
Marcelo Albornoz  se  sentó delante de  su escritorio, mirando el  formulario de evaluación que acababa de  rellenar 
sobre  Francisco Miller, uno de  los productores de  seguros.  Francisco  ya  iba  camino  al despacho de Marcelo para 
celebrar la entrevista anual de evaluación.  
Marcelo tenía pavor de estas reuniones de evaluación, incluso aunque no tuviera que dar a los empleados feed back 
negativo. Dos  años  antes,  SEGUROS  COVER  S.A.,  que  había  experimentado  un  crecimiento  rápido,  había  decidido 
implantar un sistema formal de evaluación. 
En aquel momento, se había presentado a todos los supervisores  el formulario de evaluación, que incluía cinco sub‐
categorías diferentes, además de una puntuación general. Se pidió a los supervisores que puntuaran a los empleados 
en cada unade las dimensiones, utilizando una escala de 1 (Inaceptable) a 5 (Excepcional). Asimismo, se les aconsejó 
que mantuvieran  un  legajo  de  cada  empleado,  en  el  que  pudieran  anotar  a  lo  largo  del  año  sucesos  concretos, 
relacionados  con  un  buen  o  mal  rendimiento,  para  utilizarlo  de  documentación  al  completar  el  formulario  de 
evaluación.  También se les dijo que solamente podrán dar una puntuación general de 1 o de 5 si tenían documentos 
“sustanciales” para respaldarla. 
Marcelo nunca había dado una de estas puntuaciones, ya que no era muy diligente en lo que respecta al registro de 
sucesos  concretos  relacionados  con  los  empleados.  Pensaba  que  redactar  toda  la  documentación  necesaria  para 
justificar esas puntuaciones requería demasiado tiempo. 
Había en el departamento a su cargo varios empleados que, en opinión de Marcelo, merecían una puntuación de 5, 
pero  hasta  el  momento  nadie  se  había  quejado  por  no  haberla  recibido.  Francisco  era  uno  de  los  empleados 
excepcionales. Pablo tenía tres o cuatro ejemplos de rendimiento excelente en el legajo de Francisco, pero mirando el 
formulario no podía acabar de identificar claramente a qué categoría correspondían.  
“Muy bien – se dijo Marcelo – le daré 3 y 4 solamente. No tengo que justificarlos, y hasta ahora Francisco nunca se ha 
quejado”. 
Una de  las categorías era   “Análisis de  los Materiales de Trabajo”. Marcelo nunca había entendido qué quería decir 
esto o si tenía relación alguna con el puesto de productor de seguros. Había marcado 3 (Satisfactorio) en el formulario 
de Francisco, como había hecho siempre. 
Entendía el significado de otras categorías: “Calidad del Trabajo”; “Cantidad de Trabajo”; “Mejora en los Métodos de 
Trabajo” y “Relaciones con los Compañeros de Trabajo”, aunque estaba confuso con respecto a lo que indicaba un 3 o 
un 4 en cada categoría. 
Francisco  llamó  a  la puerta de Pablo  y  entró. Marcelo  alzó  la mirada  y  sonrió  “Hola  Francisco.  Siéntate. Vamos a 
acabar con esto de manera que podamos volver al trabajo rápidamente, ¿qué te parece?” 
 
 
12
 Adaptado de DOLAN et. al. La Gestión de los Recursos Humanos. Ed. Mc Graw Hill 
 
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CONSIGNAS DE TRABAJO 
1. ¿Qué problemas observa en el sistema de evaluación que utiliza Marcelo? 
2. ¿Cómo cree que podría reaccionar Francisco si Marcelo le dijera que le ha puesto 3 y 4, a pesar de 
que es uno de los empleados más excepcionales que están a su cargo? 
3. ¿Qué le sugeriría a Marcelo para mejorar? 
 
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LOS DIRECTIVOS RENUENTES 
INTRODUCCIÓN AL CAMBIO13 
 
Guillermo  Retamar,  Gerente  General  de  la  empresa  Metalúrgica  del  Litoral,  mantenía  una  reunión  con  Hugo 
Hernández, nuevo Gerente de Recursos Humanos de la empresa. 
G.R.: Mirá, Hernández, con mis 50 años a cuestas, yo  llevo casi  treinta  trabajando en Metalúrgica. Me contrataron 
justo al  terminar mis estudios de Ciencias Económicas en el Departamento de Contabilidad, de ahí pasé a Control y 
más  tarde a Adjunto del Gerente Financiero. Cuando él se  jubiló hace casi quince años, me promovieron a Gerente 
Financiero y de ahí, hace cinco, me nombraron Gerente General. 
H.H.: Eso ya lo sé, ¿y qué querés decirme? 
G.R.: Pues que  llevo casi 30 años  trabajando en Metalúrgica y soy de  los más  jóvenes de  los directivos, y de  los de 
menor antigüedad. Serrano, sin ir más lejos, con 62 años, entró aquí cuando terminó Ingeniería a sus 27, ¡y ya lleva 35 
años! Si se jubila a los 65, lo que no hará si no es con una pistola en el pecho, porque a éste como a otros, lo retirará la 
Parca, llevará en su primera y única empresa 40 años de antigüedad. Y así la mayoría. 
H.H.: Ya hemos hablado otras veces de que la edad media de los directivos es muy elevada, lo que dificulta la entrada 
de  ideas  nuevas,  porque  la mayoría  están muy  cómodos  en  sus  puestos,  y  además  cuando  se  produzca  el  relevo 
generacional,  va  a  ser  un  cambio  brutal,  porque  durante  años  no  se  ha  contratado  personal.  El  otro  día  estuve 
haciendo la representación gráfica de las edades de los directivos y mandos medios y sale una curva bimodal, con dos 
jorobitas,  la  de  los  veteranos  y  la  de  los  jóvenes,  separados  por  una  línea  plana  que  ocupa  casi  diez  años.  Es  un 
desastre. 
G.R.: Al contratarte a vos, con 35 años de edad hace dos años, después de la jubilación de Vargas, el antiguo Gerente 
de Personal (nunca le gustó la denominación Recursos Humanos), y la consiguiente transformación del departamento, 
tu llegada fue casi una revolución: un hombre tan joven, decían, no va a ser capaz de llevar el departamento adelante. 
Entonces, una de las cosas que recuerdo que te dije que tenías que hacer era dinamizar a la cúpula directiva. 
H.H.: Sí, lo recuerdo muy bien, y yo, en broma, fingí que había entendido dinamitar la cúpula, lo que nos hizo reír un 
buen rato… 
G.R.: Bueno, ¿y qué hemos hecho en ese sentido? 
H.H.: Bien,  les dimos ese curso de Técnicas de Management a cargo del experto Polsky, curso que presentaba cosas 
muy normales en otras empresas, pero que aquí sonaron a revolucionarias. 
G.R.: Sí, yo participé en todas  las sesiones para dar el ejemplo, y percibí en algunos  la postura de “que digan  lo que 
quieran, que yo seguiré haciendo lo que me dé la gana”… 
H.H.:  Bueno,  lo mejor  fue  el  comentario  de  Juan  Segovia,  cuando  Polsky  presentó  el  tema  de  la  Evaluación  del 
Desempeño, y Segovia dijo:”Estupendo, para el día  siguiente al de mi  jubilación…” y  todos  los demás  rieron por  la 
gracia. 
G.R.: Bueno, pues para el año que viene quiero que se  implante  la Evaluación del Desempeño, y quiero hacerlo por 
varias razones, entre otras la de repartir el variable. 
H.H.: Sí, bueno, el variable de los directivos que equivale al 4% del bruto anual. No parece mucho. 
G.R.:  Pues  no  será mucho,  pero  es más  que  hace  tres  años,  en  que  todo  era  fijo. Mi  idea  es  que  el  incremento 
vegetativo anual   de  los salarios se reparta en dos grupos. La mitad que pase al fijo y  la otra mitad al variable. Por 
ejemplo, si el  IPC ha sido del 6,2%, el  incremento vegetativo será 3,1% de fijo y otro tanto de variable, y así, poco a 
 
13
 Adaptado de PUCHOL, L. Nuevos Casos en Dirección y Gestión de Recursos Humanos. Ed. Díaz de Santos 
 
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Página 30 
poco, conseguiremos situar el variable en el 20% que nos recomendó Polsky, que no es un salario muy agresivo, pero 
en una empresa donde tradicionalmente todo ha sido fijo parece una gran cosa. 
H.H.: Para entonces ya te habrás jubilado. Perdona, era broma. 
G.R.: Bueno, para el año que viene,  insisto en que  tiene que  introducirse  la Evaluación del Desempeño. Además de 
repartir dinero, Polsky nos explicó que servía para otras cosas. 
H.H.: Mirá, nada me complace más, pero quiero que te des cuenta de que vamos a implantar algo en lo que la gente 
no cree y que además va a contracorriente. No va a ser fácil. 
G.R.: Bueno, para eso te contraté a vos, ¿no? 
H.H.: Sí, claro, pero ahora se trata de introducir un cambio impopular y eso va a requerir toda tu colaboración… y va a 
costar algún dinero. 
G.R.: ¡Todo lo que te pido me decís que va a costar dinero! ¡Pues sí que hice un buen negocio contratándote…! 
H.H.: No te quejes, que no nos ha ido tan mal trabajando juntos. Mira, ahora no tengo tiempo para contártelo porque 
tengo una reunión con una empresa de Capacitación. Pero si querés, el lunes o el martes comemos juntos y te cuento 
cómo introducir

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