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Administración Industrial Módulo III

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ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 
MÓDULO III 
 
CONTROL DE CALIDAD 
 
Conceptos fundamentales de control de calidad. 
 
El tema de control de calidad ya ha sido abordado en varias oportunida-
des a lo largo de estos casi tres años de dictado de clases, pero es oportuno 
tratarlo especialmente aquí: 
 
Cuando se ha descrito un sistema de producción, definimos la calidad 
como la medida en que el producto elaborado y/o servicio brindado satisface 
las necesidades del mercado al que está dirigido. 
 
Distinguimos entre calidad de diseño que radica en la coincidencia entre 
el producto requerido por el mercado y el diseño desarrollado por la empresa y 
calidad de concordancia que implica coincidencia entre el producto elaborado y 
el diseño, señalando que la combinación de ambas cubre en toda su extensión 
el alcance de la definición propuesta: desde las necesidades del consumidor (o 
requerimientos del mercado) hasta el producto elaborado. 
 
Definimos el alcance de la función de calidad: control del cumplimiento 
de las especificaciones de la calidad de diseño del producto elaborado o servicio 
prestado, así como la recepción de materias primas y servicios y en las sucesi-
vas instancias del proceso de producción. 
 
Características, especificaciones y normas de calidad. 
 
 2 
Para poder calificar la calidad de un producto, es menester tener en 
cuenta una serie de elementos que constituyen lo que llamamos característi-
cas de la calidad. Se trata de propiedades químicas, físicas, de temperatura, 
de dimensión, de prestaciones u otros requisitos necesarios para describir la 
naturaleza de un bien o servicio determinado. No todas las características tie-
nen, obviamente, la misma importancia, de allí que sea usual que se las catego-
rice en: críticas, principales y secundarias, en función de su incidencia en la ca-
lidad del producto en general. 
Estas características deben ser formuladas en un vocabulario que no 
admita ningún tipo de interpretación dudosa o ambigua para cualquiera de las 
partes interesadas en el producto. 
La finalidad de las especificaciones de la calidad es justamente definir los 
atributos del producto con precisión. Empero, en todo proceso de producción se 
pueden presentar acontecimientos ajenos a la voluntad de la organización y de 
sus miembros, que impiden el cumplimiento estricto de las especificaciones es-
tablecidas. Se produce así una variación entre el producto elaborado y el dise-
ño, es decir, una variación relacionada con la calidad de concordancia. 
Las tolerancias especifican los límites de no concordancia admitidos. Ve-
mos un ejemplo sencillo. Las especificaciones para la producción de un cilindro 
metálico establecen que el largo del mismo debe ser de 3 cm. y que en su fa-
bricación se permite una tolerancia de +- 0,005 cm. De acuerdo con esto, todos 
los cilindros fabricados que, en lugar de 3cm, midan 3,004cm o 2,997, por 
ejemplo, serán igualmente aceptados, porque en uno y otro caso quedan en-
cuadrados dentro de los límites fijados por las tolerancias. 
 
Existen tolerancias unilaterales y bilaterales. El ejemplo dado hace refe-
rencia a una tolerancia bilateral por cuanto admite variaciones en más y en me-
nos. En cambio, si ella fuese unilateral, su notación hubiera sido, por ejemplo 
(+ 0,005 cm) (- 0,000 cm). 
Los márgenes de tolerancia adquieren una importancia decisiva para la 
aceptación y el prestigio que habrá de tener el producto en el mercado y para 
los resultados que se lograrán a través del proceso productivo. Se trata enton-
 3 
ces de una cuestión que integra lo comercial con lo técnico y lo económico, y 
que, por lo tanto, merece una especial consideración. Cuando se los fija, en la 
práctica, suelen ponerse de manifiesto – al igual que ocurre con las restantes 
especificaciones de la calidad – muchos preconceptos incompatibles con las 
estrategia y tácticas que mejor contribuyen a los intereses de la organización. 
Por ello, resulta aconsejable que los responsables de tal cometido man-
tengan siempre una ajustada visión de la realidad, a través de un estrecho con-
tacto con los distribuidores y los consumidores y con el proceso de producción. 
El aislamiento y diseño en una burbuja no contaminada por el contexto, resulta, 
en estos casos, absolutamente nocivo. 
Antiguamente no se contaba con las unidades de medición suficientes 
para especificar apropiadamente la calidad e incluso las existentes no ofrecían 
demasiada seguridad. Por esa razón, era frecuente que se describieran las ca-
racterísticas de la calidad con palabras. Además, las formas primitivas de la so-
ciedad industrial no necesitaban normas porque el productor y el consumidor se 
encontraban cara a cara en el mercado con el producto presente físicamente 
para su inspección y evaluación de ambas partes. Con el correr del tiempo y a 
partir de los avances operados en la técnica, surgieron medidas de creciente 
precisión. Ello dio origen a la normalización, primero de las medidas y luego de 
los métodos y sistemas de control, tanto a nivel nacional como internacional; 
entendiéndose como racionalización el establecimiento de una regla o patrón 
que debe ser acatado. 
Se trata de un concepto estrechamente ligado a los de estandarización e 
intercambiabilidad de parte, en tanto todos ellos dan lugar a fenómenos pro-
ductivos uniformes y generalizables. 
En la Argentina se establecieron las normas IRAM (Instituto Argentino de 
Racionalización de Materiales). 
 
Las ventajas de la normalización son evidentes. Se reduce la variedad de 
elementos, facilitándose la producción y el mantenimiento de los productos, 
achicándose los inventarios y agilizándose los abastecimientos. Se fijan princi-
pios para la realización de ensayos, códigos de identificación, disposiciones en-
 4 
caminadas a la seguridad en el trabajo y en el ecosistema, aseguramiento y 
garantía de calidad de los productos y otros criterios de observancia generaliza-
da, que se erigen así en reglas de juego conocidas por todos para desenvolver-
se mejor en el medio en el que actúan. 
Cabe señalar que, no obstante, el auge de la normalización, las especifi-
caciones en nuestros días, no suelen perdurar por periodos excesivamente pro-
longados. Esto se debe tanto a los efectos de las cambiantes condiciones que 
imponen los mercados, como al explosivo avance tecnológico que caracteriza a 
la mayoría de las actividades productivas. 
 
 
Principios de control de calidad. 
 
El control de calidad se guía por ciertos principios, entre ellos los que se 
mencionan seguidamente: 
 
 La calidad de un producto no depende de su inscripción, 
sino de su fabricación (o de su presentación, en el caso de servicios). 
 El control de calidad no implica la selección ni la clasifica-
ción de los productos; éstas también son funciones inherentes a la 
fabricación. 
 Los controles directos del producir deben estar imbuidos del 
decisivo papel que cumplen como hacedores y controladores de la ca-
lidad (criterio que deriva en el denominado autocontrol de calidad). 
 El control debe ser realizado con la idea de previsión, tra-
tando de evitar las fallas, en lugar de esperar a que se produzcan y 
luego proceder a corregirlas, pues siempre es mejor prevenir que cu-
rar. 
 El control de calidad debe hacerse extensivo a todas las ac-
tividades que se desarrollan en la organización, ya sea que satisfagan 
a los clientes externos o a clientes internos, es decir, aplicando la filo-
sofía de calidad total. 
 5 
 Es fundamental que los datos de base sean confiables, re-
presentativos y se hallen debidamente recopilados. 
 El control debe tender a la aplicación del método científico, 
ya sea en la formulación y desarrollo secuencial de los problemas 
como en el empleo de la herramienta estadística. 
 Todas las funciones relacionadas con la calidad deben estar 
firmemente orientadas al aseguramiento ygarantía de la calidad de 
los productos. 
 Debe capacitarse y entrenarse adecuadamente al personal 
que efectuará el control. 
 La función de control de calidad tiene que cumplirse según 
una estudiada programación y coordinación cuidadosa de todos los 
recursos puestos en juego. 
 
 
Tipología de defectos de calidad. 
 
Al controlar la calidad, se presentan defectos (o fallas) de dos tipos: es-
porádicos o crónicos. 
Esporádicos son los que se producen circunstancialmente y, por lo co-
mún, requieren ser corregidos mediante acciones puntuales tendientes a res-
taurar las condiciones adecuadas de operación. Por ejemplo, cambiar una cu-
chilla cuyo filo se ha desgastado. 
Crónicos son aquellos que se repiten en forma reiterada y cuya regula-
rización implica generalmente un cambio del status quo existente en el proceso. 
Tanto en las fábricas como en las empresas de servicios suelen llamar 
más la atención los efectos esporádicos que los crónicos. Empero, la mayor par-
te de las fallas de calidad son de tipo crónico, aún cuando se adviertan menos y 
hasta le reste importancia porque todos los que conviven cotidianamente con el 
proceso terminan acostumbrándose a ellas. 
Juran Gryna distingue ambos tipos de defectos que se resumen en la siguiente 
ilustración. 
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Aspectos por consi-
derar 
Defectos esporádicos Defectos crónicos 
Pérdida económica tan-
gible 
Menor Mayor 
Magnitud de las irrita-
ciones 
Sustancial. La repentina 
naturaleza de la perturbación atrae 
la atención de la supervisión 
Pequeña. La naturaleza 
continua de la perturbación lleva a 
todos los interesados a aceptarla 
como inevitable. 
Tipo de solución reque-
rida 
Restaurar el status quo Cambiar el status quo 
Datos necesarios 
Datos simples que mues-
tran la tendencia de la calidad con 
respecto a una o dos variables tales 
como el tiempo o el número de lote 
Conjunto de datos que 
demuestren la relación de la cali-
dad con numerosas variables 
Plan para recorridas de 
datos 
Rutinario Ideado especialmente 
Datos recogidos 
Por inspectores, represen-
tantes de servicios, etc., en el 
curso habitual de su trabajo 
Con frecuencia por medio 
de procedimiento experimentales 
especiales. 
Frecuencia de análisis 
Muy frecuente. Puede re-
querir examen cada hora o de cada 
lote 
Infrecuente. Los datos 
puede acumularse durante varios 
meses antes de que se haga el 
análisis 
Análisis* hecho por 
Persona de línea, como un 
supervisor de diseño o producción 
Personal técnico 
Tipo de análisis Generalmente sencillo 
Posiblemente intrincado. 
Puede requerir estudios de 
correlación, análisis de varianza, 
etc. 
Personal que ha de ac-
tuar 
Generalmente personal de 
la línea de fabricación, diseño, etc. 
Generalmente personal di-
ferente del responsable de satisfa-
cer la norma. 
 
 7 
 
Métodos de control 
 
Los métodos de control de calidad pueden ser categorizados de distintos 
modos: 
 En función del tipo de inspección aplicado: 
-. Control por atributo 
-. Control por variable. 
 Según su ubicación en el sistema de producción. 
-. Control de proceso. 
-. Control de entrada y salidas 
-. Control en la fuente de aprovisionamiento. 
-. Control en el canal de distribución. 
 De acuerdo con la intensidad del control. 
-. Inspección total. 
-. Control estadístico. 
-. No control (o eliminación del control). 
 
Explicaremos brevemente cada uno de ellos. 
 
En función del tipo de inspección: 
 
El control por variable se basa en características expresadas cuantita-
tivamente (longitud, peso, conductividad térmica, resistencia eléctrica, etc.) 
según el cual el producto es medido a fin de observar si cumple con las especi-
ficaciones de la variable respectiva; es decir, si se ubica dentro de los límites de 
las tolerancias establecidas. 
Cuando la evaluación se realiza a partir de un conjunto de mediciones 
(una muestra), lo que se obtiene es una distribución de frecuencias y la canti-
dad de unidades defectuosas se compara entonces con el número permitido 
que se haya establecido y, en función de ello, se acepta o se rechaza el lote. 
 
 8 
El control por atributo se refiere, en cambio, a características expre-
sadas cualitativamente, esto es, si el producto es aceptado o rechazado según 
cuente o no con un determinado atributo. Debido a su naturaleza, este tipo de 
control es utilizado mayoritariamente para evaluar atributos no cuantificables. 
No obstante, bajo ciertas condiciones suele ser empleado para el control 
de variables cuantitativas, como la dimensión de un objeto, pero sin efectuar su 
medición; tal es el uso de calibres pasana pasa, con los que se establece que 
un cuerpo se encuadra dentro de las tolerancias estipuladas cuando cumplen 
dos requisitos: pasa a través del orificio de un calibre que representa el límite 
máximo y no pasa a través de otro que representa el límite mínimo. 
 
Según su ubicación en el sistema de producción 
 
Control de proceso es el que se practica en las distintas instancias del 
proceso de producción. Es de suma importancia efectuarlo inmediatamente an-
tes de realizar importantes agregados de valor al producto en elaboración, 
pues, en caso de agregarlos sobre un material o producto defectuoso, el costo 
de lo que luego habrá que desecharse será mucho mayor. 
 
Los controles de entradas y salidas – incluyendo los de transferencia 
entre un sector de planta y otro – son los que tienen por objeto asegurarse que 
la calidad de los elementos adquiridos a los proveedores, la de los bienes y ser-
vicios que se suministran a los clientes, y la de los productos semielaborados o 
piezas que un departamento o centro productivo le entrega a otro, cumple con 
las especificaciones de calidad fijadas. 
Se trata de verdaderos controles de tipo aduanero, que tanto fiscalizan la 
calidad de lo que fluye, como deslindan responsabilidades entre los participan-
tes internos y externos del sistema de producción. 
Una modalidad relativamente reciente aplicada por la producción de cla-
se mundial, radica en efectuar el control en la fuente de abastecimiento. 
Esto requiere establecer previamente lazos estables con los proveedores y con-
venir un control coordinado de lo que suministran a la empresa o lisa y llana-
 9 
mente, delegar exclusivamente en ellos la responsabilidad del control. Como es 
obvio, un enfoque de esta índole sólo puede implementarse después que una 
buena experiencia en la relación con el proveedor se haya consolidado y sea 
suficientemente confiable y que se hayan acordado con él, las especificaciones 
de calidad y métodos de control por aplicar. 
 
Muchos fabricantes se ven obligados a practicar controles de calidad en 
el canal de distribución. Esto ocurre con los productos alimentarios y los me-
dicamentos, por ejemplo, donde el propósito es constatar que – pasado un 
tiempo y conservados en la forma que es característica en dicho canal – los 
productos mantienen sus cualidades inalterables, sin sufrir los deterioros que el 
tiempo, el manipuleo y el contexto pudieran originarles. 
 
De acuerdo con la intensidad del control 
 
En cuanto a la intensidad del control, a principios del siglo XX se conce-
bía que, para asegurarse la obtención de una buena calidad, era necesaria la 
inspección total de lo producido. A partir de la década de 1930 se introdujo el 
control estadístico de calidad, que paulatinamente fue difundiéndose a lo 
largo y a lo ancho del planeta como la herramienta por excelencia en ese senti-
do. Hoy, sin descartarse la aplicación de dicho método, existe una creciente 
tendencia a la eliminación del control formal, a través de la aludida cesión de la 
responsabilidad al proveedor (en referido a la compra) y al autocontrol de la 
calidad por los operarios (en lo referente a la fabricación). 
 10 
Diseño del sistema de control de calidad. 
 
El diseño de un sistema de controlde calidad requiere desarrollar una se-
rie de pasos, que generalmente se hallan encaminados a determinar los si-
guientes aspectos: 
 
 Puntos de control 
La determinación de puntos de control implica precisar en qué instan-
cia del sistema de producción (desde el abastecimiento a la distribu-
ción) se efectuarán controles de calidad. Se trata de una cuestión que 
influye tanto en la calidad del control como en su costo, pues, en 
principio, se asume que más controles brindarán una mayor confiabi-
lidad al sistema, pero generarían también un costo más elevado, y vi-
ceversa. Ubicar adecuadamente los puntos de control (por ejemplo, 
antes de añadir valor, como mencionábamos) resulta, por lo tanto, lo 
más aconsejable y requiere un criterioso análisis previo al proceso 
productivo. 
 
 Unidades de control 
Para cada punto de control es menester establecer las unidades que 
se van a controlar en él, que suelen ser llamadas unidades de garan-
tía. 
A primera vista, fijar estas unidades parece tarea sencilla. Por ejem-
plo: cada microcomputador o cada taza o cada mesa producidos, son 
unidades naturales de control; lo mismo ocurre con los elementos 
comprados, como: bujías, monitores, neumáticos, etc. 
Sin embargo, muchos ítems se compran, producen y/o transportan a 
granel o en unidades tales como bobinas, rollos o cualquier otro tipo 
de envases o recipientes, que tornan confusa la definición de unidad 
de control a aplicar. 
Ishikawa menciona al respecto el siguiente ejemplo: “El sulfato de 
amonio es un fertilizante que requiere una pureza del 21 por ciento. 
 11 
¿Qué significa este 21 por ciento? Puede interpretarse como parte de 
la cantidad producida diariamente. Así, si se producen 1000 toneladas 
en un día y si la pureza promedio de esas 1000 toneladas es más del 
21 por ciento, esto basta. O se puede determinar el valor medio de 
más del 21 por ciento para un saco o para cada cristal. En el primer 
caso la unidad de garantía son 1000 toneladas, mientras que, en el 
último, la garantía es el cristal”. 
De esto se infiere claramente que la determinación de la unidad de 
control habrá de requerir, en cada circunstancia, consideraciones 
acerca del material o producto de que se trate, de la variabilidad que 
pueda experimentar un atributo clave en un mayor volumen, de los 
objetivos de calidad perseguidos, etc. 
 
 Características por controlar 
Definidos los puntos y las unidades de control, será menester esta-
blecer las características de la calidad (a las que ya nos refiriéramos) 
a controlar en cada caso, para las que, obviamente, se habrán preci-
sado, las correspondientes especificaciones en la instancia de diseño 
del producto. 
 
 Tipos de inspección y mediciones a realizar 
A partir de las características y especificaciones, resultan los atributos 
y/o variables por medir. 
 
 Intensidad del control 
Según el tipo de material o producto, los objetivos de calidad y, en 
definitiva, la filosofía de la empresa, se efectuará el control total de 
los elementos o bien se aplicará el método estadístico u otro criterio. 
Si bien el control total constituye una modalidad que parece pertene-
cer ya a la historia, no debe olvidarse que, en ciertos productos, la 
calidad y la confiabilidad resultan extremadamente críticas, como 
 12 
ocurre con el instrumental aeronáutico y los medicamentos, por lo 
que requieren métodos de control más intensos que otros. 
 
 
 
 Responsables de llevar a cabo el control 
La disyuntiva que se presenta en cuanto a los responsables de con-
trolar la calidad oscila entre el empleo de inspectores que aseguren 
un control independiente o involucrar a los encargados de la produc-
ción, respondiendo a la filosofía como las del autocontrol, hacerlo 
bien la primera vez, cero defectos y similares o con alternativas in-
termedias y mixtas, cuya elección depende de factores análogos a los 
citados en el punto precedente. 
 
 Elementos por emplear 
Se trata de los calibres, instrumentos, equipos y otros elementos por 
utilizar para el control de la calidad. 
 
 Procedimiento de recolección de datos 
Los datos que se relevan para llevar a cabo el control de calidad res-
ponden a distintas finalidades, tales como: entender lo que pasa con 
el producto y/o proceso, examinar las relaciones entre los defectos y 
sus causas, aceptar o rechazar materiales, etc. 
Los elementos utilizados para recolectarlos son también variados y 
pueden estar asociados a una o a algunas de tales finalidades. 
En su mayoría recurren a la graficación, a efectos de facilitar su inter-
pretación. Entre ellos se cuentan: distribución de frecuencia, histo-
gramas, gráficos de control de proceso, diagrama de espina de pes-
cado, diagramas de Pareto, etc. 
 
 
 
 13 
 Acciones por realizar 
Toda actividad de control presupone que se habrán de tomar ciertas 
medidas a partir de dicho control, cuando los resultados no sean los 
esperados. Los procedimientos de control de calidad suelen determi-
nar qué circunstancias requieren una acción, qué se debe hacer en 
cada caso y quién es el responsable de hacerlo. 
La solución de problemas específicos, la corrección del proceso, el re-
clamo a los proveedores, la separación y/o reprocesamiento de cier-
tos lotes, la introducción de cambios en el diseño del producto, la 
modificación en los límites de tolerancia, se cuentan entre las innu-
merables medidas que se pueden adoptar. 
Lo que debe tenerse en cuenta es que la acción por sí sola no nece-
sariamente constituye una buena solución. En efecto, es frecuente 
que en la producción se ataquen sólo los síntomas, cuando lo que 
realmente es importante es eliminar la causa del defecto de calidad 
(por ejemplo, una vibración que origina una falla en el producto) y 
aun más, la causa fundamental (erradicar el problema que da lugar a 
la vibración). 
Más allá de todas estas consideraciones, las acciones por realizar 
constituyen una fase fundamental del sistema de control, en tanto 
coadyuvan a un objetivo generalizado en el mundo organizacional: el 
mejoramiento de la calidad. 
 
 Auditoría de calidad 
Esto implica la aplicación de métodos sistemáticos para controlar en 
qué forma es realizado el control de calidad, desde su procedimiento 
hasta su ejecución, generalmente a través de alguna persona o ente 
independiente. Una consultoría externa, un sector especializado de la 
misma empresa, una entidad dedicada a la certificación de calidad, 
una firma cliente, un organismo gubernamental, son algunos de los 
que – según las circunstancias de cada caso específico – ejecutan es-
 14 
tas auditorías, cuya práctica se difunde día a día, precisamente por la 
creciente relevancia asignada a la calidad en el mundo actual. 
 
 
Calidad cero defectos y autocontrol de la calidad. 
 
Durante largos años, el método estadístico se erigió como una herra-
mienta de excelencia e indiscutida del control de calidad. En los últimos tiem-
pos, sin embargo, no se acepta que pueda bastarse por sí sólo; existe, en efec-
to, una marcada tendencia a considerarlo como un arma más dentro de un ar-
senal en el que muchas otras concepciones y técnicas han pasado a cobrar una 
relevancia decisiva. 
Así es como Shiego Shingo, por ejemplo, si bien no reniega del uso del 
control estadístico de calidad, advierte que: “La inspección por muestreo es la 
racionalización del método de inspección, pero no la racionalización del asegu-
ramiento de la calidad”. 
En el derrotero que busca el mejoramiento continuo con miras puestas 
en el logro de la perfección, la calidad defecto cero se ha constituido en el nue-
vo desafío. Se trata de un concepto que tiene ya más de tres décadas (fue lan-
zado en 1962 por la Martín Marietta Corporatión de los Estados Unidos, como 
slogan de su programa de mejoramiento de la calidad en la producción de misi-
les). 
Inicialmente fue concebido como laconjunción de dos paquetes: uno 
motivador para reducir los defectos imputables al operario y otro para preven-
ción, ideado para reducir los defectos imputables a la dirección. 
 
En esos comienzos, su mayor debilidad radicó en estar orientado a un 
enfoque eminentemente voluntarista. Así es como escribe Ishikawa, al referirse 
a ¿por qué fracasó el movimiento defecto cero en E.E. U.U.?, observaciones 
como las siguientes: "El movimiento de cero defectos se convirtió en un simple 
movimiento de voluntad. Se insistía en que no habría defectos si cada uno daba 
lo mejor de sí. Partiendo de tal supuesto, no se enseñaban los métodos de eje-
 15 
cución de control de calidad a los participantes. Era un movimiento sin herra-
mientas y sin bases científicas... Los trabajadores cargaban con toda la respon-
sabilidad por los errores y los defectos. De ordinario a los trabajadores sola-
mente les corresponde entre un 20 o un 25 por ciento de la culpa; el resto hay 
que imputarlo a los gerentes y a sus ayudantes”. 
Más allá del sesgo nacionalista que podría atribuirse a estas apreciacio-
nes, no cabe dudas de que el problema descrito efectivamente existió. Hoy, 
también la calidad defecto cero trata de fusionar lo blando con lo duro. Al tiem-
po que propone hacer las cosas bien la primera vez (par evitar antieconómicos 
reprocesamientos y desperdicios) y el autocontrol por el operario, se ocupa de 
capacitarlo para que – tal como ya lo puntualizamos – utilice herramientas ana-
líticas para el control de calidad del proceso y se involucre en la búsqueda de 
soluciones. 
 
Para sintetizar el autocontrol, Shingo propone el procedimiento llamado 
poka-yoke. “Cuando escucho a los supervisores alertar a los operarios para que 
presten más atención o para que estén seguros de no olvidar algo, no puedo 
dejar de pensar que le estas pidiendo que hagan su trabajo como si poseyeran 
una infalible divinidad. En lugar de este enfoque, deberíamos reconocer que la 
gente es, después de todo, sólo humana y como tal, en ciertas ocasiones olvida 
cosas inadvertidamente. Es más efectivo incorporar una lista de control – que 
llamamos paka-yoke – para la operación, de modo que si el operario olvida al-
go, dicho elemento lo pondrá en evidencia, con lo que se podrán prevenir de-
fectos. Este, pienso, es el camino más rápido que conduce a obtener defecto 
cero”. 
 
Las múltiples ventajas del autocontrol eran ya conocidas a principios de 
la década del 70 por un autor ingles, Samuel Eilot, en los siguientes términos: 
 
 Producción, verificación, información y reajuste se siguen 
en una rápida sucesión; no debe haber retrasos en las respuestas a 
las desviaciones con respecto a las especificaciones, puesto que el 
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mecanismo autorregulador tiene tanto la capacidad de emitir infor-
mación sobre los errores como la de adoptar las medidas pertinentes 
para eliminarlos. 
 Si el autocontrol se lleva a cabo concientemente es de es-
perar que se produzcan menos desechos. 
 Se puede considerar al operario como totalmente respon-
sable de la calidad de su trabajo, puesto que no tiene que esperar 
que el departamento de verificación le diga si está realizando bien su 
cometido 
 El tiempo del operario se utiliza mejor y se precisan menos 
verificadores. 
 
En el sistema de producción de Toyota, el autocontrol se hace extensivo 
al equipamiento. Las máquinas son dotadas de dispositivos de control autóno-
mo a fin de que se detengan automáticamente cuando se producen fallas. 
Además, el autocontrol se complementa con otras medidas: 
 A través del sistema denominado de las dos estaciones, 
donde el operario que recibe el material controla al que lo precede. 
 Se delega el control de las materias primas a los proveedo-
res. 
 Se desatan verdaderos operativos de cazas de errores: “la 
caza de errores consiste en rastrear, calificar, analizar y corregir todas 
las desviaciones que se produzcan respecto de las normas de cali-
dad”. 
 
Como una verdadera síntesis metodológica, Philip Crosby propone un 
programa de catorce pasos para la implementación de la calidad cero defectos: 
 
1. Compromiso con la gerencia 
2. Equipo para el mejoramiento de la calidad, integrado por 
un representante de cada departamento de la empresa. 
3. Medición de la calidad. 
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4. Evaluación del costo de la calidad. 
5. Conocimiento de la calidad, comunicando el programa a to-
dos los empleados de la organización a través de sus superiores je-
rárquicos. 
6. Acción correctiva. 
7. Creación de un comité para el programa cero defectos. 
8. Capacitación de los superiores 
9. El día cero defectos, en el que se explicarán a todos los 
conceptos esenciales del programa. 
10. Establecimiento de metas. 
11. Eliminación de las causas de los errores. 
12. Reconocimiento, en forma de premio por los logros alcan-
zados. 
13. Consejos de calidad, reuniendo a los profesionales de la ca-
lidad y los directivos para estudiar los temas claves. 
14. Hacerlo de nuevo, una vez concluido el programa 
 
 
 
 
El costo de calidad en los servicios. 
 
A esta altura, seguramente ya no quedarán mayores dudas acerca de los 
pilares fundamentales sobre los que se estructura un programa de calidad de 
servicio: 
 
 
 La calidad la define el cliente. 
 La obsesión por mejorar continúa. 
 Prevenir, no detectar. 
 Involucrar. 
 Todos son partes. 
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 Todos tienen clientes. 
 
La pregunta que surge es, pues: ¿cómo controlar la calidad de un servi-
cio? Prima facie, la respuesta no difiere demasiado de la que correspondería a 
cualquier otro tipo de sistema de control de calidad. 
Así es que Fitzsimmons y Sullivan, dos especialistas del tema, sostienen 
que “el control de calidad de servicio puede ser visualizado como un sistema de 
control por retroalimentación". 
En un sistema de esta naturaleza, la salida es comparada con un están-
dar. La desviación al estándar es comunicada en retorno a la entrada, y enton-
ces se hacen los ajustes necesarios para conservar la salida dentro del rango de 
tolerancia permitido. El termostato en el hogar es un ejemplo común de control 
de retroalimentación. La temperatura del cuarto es monitoreada continuamen-
te; cuando cae por debajo de un valor predeterminado, el equipo es activado y 
opera hasta restaurar la temperatura correcta. Este sistema de control de la 
temperatura ilustra los cinco elementos de un ciclo básico de control: 
 
1. Censor 
Un mecanismo que mide la variable de salida monitoreada. 
 
 
2. Fijador de meta 
Las personas que establecen los estándares de desempeño acep-
tables del sistema, contra los que se compara la salida real. 
 
3. Discriminador 
Un dispositivo que mide la diferencia entre el desempeño real del 
sistema y el estándar. 
 
4. Decisor 
El responsable de decidir la acción a tomar. 
 
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5. Efector 
La persona que tomara la acción correctiva”. 
 
Si bien todo esto no constituye ni más ni menos que la descripción gené-
rica de un sistema de control, el hecho de que los servicios no puedan ser ins-
peccionados – como los bienes físicos – a la salida de la fabrica, sino interacti-
vamente en el momento en que se prestan, lleva a la conclusión de que el pro-
ceso de control adquiere, en estos casos, un dinamismo y cierto grado de crítica 
mucho mayores que en la industria y que el principio de prevenir (en lugar de 
curar) cobra una relevancia decisiva, ya que frecuentemente, cuando se corrige 
ya es tarde y el daño está hecho. 
El conejillo de Indias ha sido el cliente – como vimos – quien define la 
calidad y también quien luego la juzga. Heskett expresa al respecto:"La dificul-
tad de alcanzar consistentemente una alta calidad es enfatizada como una dife-
rencia sustantiva entre la conducción de una firma de servicios y la de una fir-
ma industrial por aquellos que han manejado ambas. La dificultad de controlar 
la calidad radica particularmenteen que los servicios involucran un alto nivel de 
contacto directo entre los empleados que prestan y los consumidores”. 
Los medios de control de calidad deben ser diseñados entonces teniendo 
en cuenta este tipo de circunstancias, para que resulten efectivos. Entre los 
más comúnmente utilizados se encuentran: 
 Encuestas e investigaciones de satisfacción al cliente. 
 Análisis de reclamo. 
 
 Opiniones del personal que presta el servicio como los de-
nominados diagnósticos de clima interno, que comparan encuestas 
realizadas entre aquellos que en la organización se hallan de cara al 
público, versus las respuestas de los que operan en la trastienda y el 
personal superior. 
 
 20 
 Estudio técnico de las variables inherentes al proceso de 
prestación, tales como: tiempo de atención, tiempo de espera, tama-
ño de colas, llamadas telefónicas no atendidas, etc. 
 
 Cliente incógnito o fantasma, que constituye un verdadero 
señuelo para el que presta el servicio, en tanto simula ser un consu-
midor más, a fin de evaluar la calidad de la atención. 
 
 Auditoria operativa, órgano independiente del sector res-
ponsable de la prestación del servicio, que desarrolla procedimientos 
sistemáticos de control de calidad, a través de diversos tipos de 
pruebas que incluyen también, corrientemente, la interpretación del 
papel de un consumidor incógnito. 
 
 Control estadístico de calidad, principalmente enfocado, en 
estos casos, al control del proceso. 
 
Costos relacionados con la calidad 
 
Con la autoridad que se le reconoce en el tema, Juran comienza uno de 
sus más reciente libros señalando que “muchas empresas tienen que hacer 
frente a graves pérdidas y desechos cuyo origen principal radica en la deficien-
cia del proceso de planificación de calidad”; y entre ellas enumera: 
“Costes de la mala calidad, incluyendo: las quejas de los clientes, pleitos 
por responsabilidad del producto, por rehacer el trabajo defectuoso, por los 
productos desechados, y así sucesivamente. 
El total de estos costos es enorme. En la mayoría de las empresas supo-
nen alrededor de un 20 a un 40 por ciento de las ventas. En otras palabras, 
alrededor del 20 a un 40 por 100 de los esfuerzos de la empresa se dedican a 
rehacer las cosas que salieron mal a causa de la mala calidad. 
Entre los principales propósitos del relevamiento de los costos relaciona-
dos con la calidad pueden mencionarse: 
 21 
 Demostrar a la gerencia la importancia de las actividades 
relacionadas con la calidad en términos que resulten comprensibles 
(costos) 
 
 Mostrar el impacto de las actividades relacionadas con la 
calidad sobre la base de elementos significativos (costos primos, cua-
dro de ganancias y pérdidas). 
 
 Ayudar a la identificación de proyectos de mejora por los 
departamentos o las operaciones. 
 
 Posibilitar comparaciones de desempeño con otras divisio-
nes o empresas. 
 
 Establecer bases de presupuestación con vistas a ejercitar 
un control presupuestario sobre la operación de la calidad en su con-
junto. 
 
 Proveer información de costos con el fin de motivar en to-
dos los niveles de la organización. 
 
Los costos relacionados con la calidad se clasifican en: 
 
a). - Costos de planeamiento y control 
-. Costos de prevención y 
-. Costos de evaluación 
 
b). Costos de fallas. 
-. Costos internos y 
-. Costos externos. 
 
A continuación, describiremos cada uno de ellos: 
 22 
 
Los costos de prevención comprenden: 
 
-. Planeamiento de calidad. 
-. Diseño, implantación y operación de sistemas de control de cali-
dad. 
-. Especificaciones de calidad de nuevos productos, pruebas, eva-
luación y/o desarrollo de proveedores, etc. 
-. Capacitación y entrenamiento del personal en cuestiones de ca-
lidad. 
-. Diseño, construcción y/o adquisición de instrumentos de control. 
- Desarrollo de proyectos de mejoramiento de calidad. 
 
Los costos de evaluación abarcan: 
 
-. Inspección de materiales recibidos. 
-. Control de proceso. 
-. Control de productos elaborados. 
-. Operaciones de laboratorio de control de calidad. 
-. Mantenimiento y calibración de instrumentos de control. 
-. Certificación de calidad. 
-. Auditorias de calidad. 
 
Entre los costos internos por fallas se cuentan: 
 
-. Desperdicios. 
-. Reprocesamientos. 
-. Degradación del producto. 
-. Inspección y prueba de productos reprocesados. 
-. Instalaciones y personal inactivo por fallas de calidad. 
-. Investigación de fallas. 
-. Deterioro del espíritu de la calidad entre el personal. 
 23 
 
Los costos externos por fallas incluyen: 
 
-. Reparación, bonificación y/o reposición de productos por garan-
tía. 
-. Devoluciones de clientes. 
-. Reclamos y demandas de clientes por problemas de calidad. 
-. Descuentos otorgados por productos de calidad deficiente. 
-. Desprestigio y pérdida de clientes. 
 
El comportamiento de ambos tipos de control (de control y de fallas) se 
contrapone, pudiendo graficarse de la manera que se muestra en la ilustración 
19.16. Económicamente, el óptimo –correspondiente al costo mínimo – se halla 
en el punto en donde ambas curvas se cortan, de manera análoga a la fórmula 
del lote económico de compra/producción. 
Obviamente, el cálculo y graficación de estas funciones no es sencillo, 
dada la dificultad para determinar algunos de los costos involucrados en ellas 
(por ejemplo: la estimación de los costos derivados del desprestigio y pérdida 
de clientes). 
 Además, como es de suponer, existen otros elementos de juicio relativos 
a la calidad – además del económico – que, en cada circunstancia específica, 
deberán tenerse en cuenta para la toma de las decisiones vinculadas con estos 
costos. 
 24 
 
 25 
 
Gráficos empleados para el control de calidad. 
 
El empleo de gráficos para el control de calidad se difundió simultánea-
mente con el auge de la aplicación de los métodos estadísticos. Inicialmente, su 
uso se restringió al realizado por los ingenieros y técnicos especializados en el 
tema, integrantes del departamento a cargo del control de calidad. 
La creciente aceptación de los criterios centrados en el autocontrol ha 
generalizado, sin embargo, el empleo de estas herramientas de relevamiento y 
análisis por usuarios que, si bien están menos preparados científicamente, se 
hallan más directamente involucrados con el proceso de producción: los super-
visores y operarios. 
De este modo, es frecuente que la interpretación visual reemplace al 
cálculo estadístico, generando un procedimiento de evaluación que es tanto 
más empírico cuanto la reacción es mucho más inmediata para el abordaje de 
los problemas que se presentan. Por ello, es corriente que el visitante despre-
venido que hoy recorre una fabrica se sorprenda al ver los cuadros y anotacio-
nes que figuran en tableros o en hojas adheridas a las paredes – al lado mismo 
de la línea de producción -, como palpable evidencia de una popularización del 
estudio de la marcha del proceso que conlleva a un verdadero reconocimiento 
de las capacidades de los trabajadores, hasta hace poco minimizado al extremo 
de asignarles sólo responsabilidades y tareas elementales y repetitivas. 
Entre estos elementos, los primeros en ser utilizados han sido los gráfi-
cos de control de calidad de proceso. En efecto, los distintos intervalos de tiem-
po se representan en el sentido de las abscisas y en el eje de las ordenadas, se 
marcan el valor de las especificaciones respectivas y los límites de tolerancia 
superior e inferior. 
 
Estos gráficos se constituyen así en monitores del sistema de control, 
permitiendo apreciar en forma dinámica la variabilidad y/o estabilidad del pro-
ceso e identificar los factores causales que generan desvíos de la calidad espe-
cificada. Tales factores pueden ser calificados en: 
 26 
 
 Imputables o asignables, que son los que se deben a algún 
o algunos motivosespecíficos, que es posible localizar y sobre los que 
se puede actuar. 
 
 Fortuitos o aleatorios o no asignables, denominaciones que 
indistintamente se utilizan para referirse a causas circunstanciales. 
 
No se trata pues, de limitarse a recoger datos relativos a lo que va ocu-
rriendo a lo largo del tiempo, sino también de estudiar el impacto de los distin-
tos factores del proceso que cambian a medida que transcurre el tiempo, reali-
zando un análisis de causa a efecto. 
Si, por cualquier motivo, los materiales, la fuerza de trabajo, los métodos 
de fabricación o los equipos, por ejemplo, experimentan cambios, es imprescin-
dible conocer rápidamente y en detalle, sus efectos sobre la calidad. 
 
A los efectos de complementar el análisis, se adjunta seguidamente, los 
gráficos, según Ricardo F. Solana en su libro “Control de Calidad” 
 
En las ilustraciones 19.2 a 19.5 se incluyen ejemplos de gráficos de con-
trol de calidad de proceso. 
 
Cuando se trata de lotes de elementos, las observaciones suelen reco-
gerse mediante histogramas (ilustración 19.6), que constituyen distribuciones 
de frecuencias representativas del fenómeno en cuestión y que suelen también 
graficarse como funciones continuas (ver ilustración 19.7). 
Las sucesivas distribuciones relevadas a lo largo del tiempo también 
pueden ser llevadas a un gráfico de control de proceso (ver ilustración 19.8), 
similar a los vistos. 
La apreciación de la marcha del proceso que puede hacerse de este mo-
do es mucho más compleja, por cuanto se advierte no sólo la ubicación de cada 
 27 
observación, sino también la forma que, en cada caso, va adoptando la distri-
bución con el transcurso del tiempo. 
Otras herramientas de relevamientos y análisis de datos apuntan aún 
más directamente al estudio de las causas de los defectos de calidad (relacio-
nes de causa a efecto). Tal es el caso de los diagramas de Pareto (del tipo de 
curva ABC de control de inventarios) y espina de pescado. 
Gutiérrez proporciona un ejemplo de recolección de datos en planta por 
supervisores y/o los operarios (ilustración 19.9) y la ulterior construcción de un 
diagrama de Pareto (ilustración 19.10) para su análisis. Corresponde a la ins-
pección de 200 pernos de un lote de producción para identificar los defectos 
que ocurren con mayor frecuencia – a fin de tomar la decisión correctiva más 
adecuada -, resultando 84 defectuosos. 
 28 
ANEXO GRÁFICOS 
 
Gráfico 19.2 Control de Calidad del Proceso 
 
 
 
 29 
 
 
 
 
 30 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 31 
 
 
 
 
 
	ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL
	CONTROL DE CALIDAD

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