Reid Hoffman

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Reid Hoffman. Fundador de Linkedin 
(Kidder, 2013) 
 
Presentamos a Reid Hoffman 
 
Reid Hoffman fundó LinkedIn basándose en una idea profunda: hasta para los indivi-
duos que han trabajado en una sola empresa, estamos en un mundo en que todo el 
mundo se ésta convirtiendo en un agente profesional libre. Más que las empresas que 
toman decisiones sobre nuestras carreras, nosotros como individuos somos los con-
sejeros delegados de nuestra propia trayectoria profesional. Los profesionales deci-mos 
cómo invertir en nuestros propios conocimientos y desarrollo; decimos que ries-gos 
asumir con el fin de crear oportunidades claras. Los empresarios seleccionarán el talento 
que se ajusta mejora a sus necesidades. Las industrias se están transformando de tal 
manera que han dejado de tomar decisiones profesionales aplicables a toda una década: 
todo profesional dispondrá de una red para navegar en los cambios de su sector. Esta 
reorientada del universo profesional lleva tiempo aplicándose; y Reid re-coció que el 
crecimiento de internet hizo posible una plataforma como LinkendIn. 
Reid es capaz de asimilar un torrente de datos antes de tomar una decisión ¿Es tu idea 
realmente buena? ¡Tienes equipo la capacidad de aplicarla? ¿Están listos los mer-cados 
de capital financiera? ¿Estará listo el mercado de capital para financiarla? ¿Es-tará listo 
el mercado para recibirla ¿has identificado palancas estratégicas clave-que él llama 
“palancas de Arquímedes”- que impulsen la idea? Éste es el caleidoscopio de 
consideraciones que tiene en mente cuando decide si seguir adelante (o, en su capa-
cidad como capitalista de riesgo, si va invertir) 
Cuando Reid decide jugar, su meta consiste en untar el rompecabezas y llegar “un poco 
antes de la hora”. En esta última clausula hay cierto giro a la contra. Reid no pretende 
llegar “puntual” lo que significaría que todos los jugadores del mercado pue-dan ver el 
valor de su idea. Él quiere hacer una reivindicación antes de que lleguen los demás. Con 
la entrada en bolsa más acertada de la historia reciente, el éxito de LinkendIn ha 
demostrado que sus conocimientos eran totalmente correctos. 
 
La historia de Reid 
 
Reid no sigue la estrategia empresarial de guardarse sus ideas para él. A finales del 
2002, cuando empezó a trabajar en LinkendIn, por ejemplo, buscó reacciones de toda 
la gente que pudo. Su respuesta fue casi unánime. “Estás loco”. 
Reid Hoffman: Cuando puse en marcha LinkendIn, un buen número de mis amigos dijo: 
“Se te va la olla, esto no funcionará”. Su crítica principal era que hacer un nuevo punto 
desde cero era imposible. “¿Qué valor tiene para el primer inscrito? Cero. ¿Y para el 
segundo? Cero. ¿Y para el tercero? Cero.” Es necesario contar con una buena cantidad 
de personas inscritas antes que la plataforma tenga valor alguno para al-guien. “¿Cómo 
va a funcionar?” es una pregunta perfectamente lógica. Pero, normal-mente, las ideas 
realmente buenas se resumen en: “hay motivos por los que esto no ha funcionado nunca, 
pero tengo una solución”. Siempre quieres tener este test a la contra. 
Si los usuarios pensaban unirse a LinkendIn al principio, lo tenían que hacer por su 
espíritu de aventura, con la sensación de estar creando algo nuevo. 
El reto de la masa crítica lo resolvimos en parte –gracias a lo cual LinkendIn existe 
todavía –analizando la siguiente cuestión: “¿Qué es lo que la gente busca más cuando 
se apuntan a una página de redes profesionales?”. Una cosa que sabíamos que pre-
guntarían es: ¿Quién más hay aquí?”. Necesitamos dar a los usuarios el poder de influir 
en la respuesta, de modo que incluimos una agenda de direcciones que en aquel 
momento era simplemente un vínculo con el correo electrónico, pero que te dice quién 
más está. Predijimos que un porcentaje mayor de gente empezaría a cargar su libreta 
de direcciones de ese modo y luego mandamos invitaciones. Funcionó lo bastante bien 
como para cambiar la curva de crecimiento. 
Pero hasta con el considerable crecimiento de LinkendIn, Reis tuvo que enfrentarse a la 
objeción de que no estaba generando los ingresos suficientes. 
 
La historia de LinkendIn 
 
LinkendInse fundó en 2003, en el mismo momento que en otras redes sociales como 
Friendster empezaban a adquirir prominencia. La familiaridad que el público empe-zaba 
a tener con las redes virtuales fue un factor importantísimo del éxito de Linken-dIn. 
Pero, como apunta Reid, LinkendIn fue cuidadoso a la hora de posicionarse como una 
red “profesional” y no “social”. En 2011 ya tenía más de 120 millones de usuarios 
registrados y estaba calificada como la 13° página más visitada de la red según la 
empresa de información de la red Alexa. LinkendIn salió a bolsa en enero de 2011, y sus 
participaciones superaron el doble de su valor el primer día de mercado con una 
cotización de 94.25 dólares la acción, la empresa fue valorada en 9.000 millones de 
dólares. 
A lo largo de todo el proceso, los miembros de la junta y la comunidad inversora me 
preguntaban: “Y dónde están los ingresos?”. Y yo tenía que decirles: “Ahora mismo no 
se preocupan; ¡no es la guerra que estoy librando!”. Antes tenía que resolver el reto del 
crecimiento. Así como me inventé el mantra de le Red 2.0 de “crecimiento, participación 
y, luego, ingresos”. Al principio nos vimos obligados a trabajar en ese orden, pero resulta 
ser un esquema lo bastante adecuado para pensar en unas cuan-tas páginas web de 
consumo de internet. 
Una vez tomada la decisión de concentrarnos en el crecimiento y la participación antes 
de dar impulso a los ingresos, Reid se encontró ante otro reto: demostrar que su 
mercado tenia valor. 
La mayor parte de la gente se equivoca cuando predice lo que saldrá fantásticamente 
bien: por eso debes tener una hipótesis y tienes que llevarla al mercado y ponerla 
aprueba lo antes posible. Por cierto, durante años, la cuestión LinkendIn formaba parte 
de una importante categoría no estaba del todo clara para mucha gente. ¿Le importaba 
realmente las redes profesionales a la mayoría de gente? Este fue uno de los motivos 
por los que recaudé dinero de David Sze en Greylock Partners en nuestras series B. Supe 
que lo era, y supe que tenía que añadir un buen talento de producto a mi junta en vez 
de limitarme a recaudar liquidez del máximo valor posible. En aquel momento estábamos 
al frente del paquete de las “redes profesionales”, pero en ge-neral todavía no estaba 
claro si este paquete tenía valor alguno. 
 
El manual de Reid Hoffman 
 
Aplica tu mayor idea 
 
Cuando formas una startup, metafóricamente te lanzas por n acantilado y construyen 
un avión durante la caída. Si piensas saltar, es mejor que el avión que construyas sea 
magnífico. Levantar una idea pequeña lleva tanto trabajo en las primeras fases como 
levantar una idea grande, de modo que te conviene absolutamente llevar a cabo la mayor 
idea que te sea posible. Las grandes ideas tienen muchos beneficios. En tér-minos de 
resultados, tienes un posible resultado enorme, tienes una probabilidad mu-cho mayor 
de obtener un resultado medio, y tienes un potencial de un resultado mo-desto… por 
ejemplo una compra estratégica. Además, con una gran idea puedes re-clutar una red 
mucho mejor para que te ayude, tanto empleados como inversores y asesores. 
 
 
Crea empresas con una diferenciación competitiva real 
 
A menudo, los emprendedores producen ideas que tan solo representan una mejor 
menor sobre un producto o servicio existente. “No pero el mío está en Java, peo el suyo 
esta creado en PHP”, puede que te expliquen, o “nuestra interfaz tiene Java Script”. Pero 
que tu idea sea un poco mejor o un poco más rápida no significa nada. Las únicas 
diferenciaciones competitivas que importan son las diferenciaciones que multiplican por 
diez. Si tu idea no ofrece algo así, deberías estar bastante paranoico de que no sea lo 
bastante buena.De lo contrario, no impulsarán a la adopción: por parte de los clientes 
en especial, pero también de los inversores y de los empleados. 
 
Apresúrate a comercializarlo 
 
El momento oportuno de ejecutar una idea es cuando no resulta evidente lo que sig-
nifica que ha de ir a la contra. que todo el mundo a quien se la cuentas te diga: “Oh, es 
evidente”, es un síntoma real de peligro. Si es tan evidente, ¿Cómo es que no lo está 
haciendo todo el mundo? Y todavía mejor, ¿Cómo es que no lo han hecho ya y se han 
forrado? Está claro que pocas veces te iluminarás antes que los demás. (Por cierto, si es 
el caso, ¡corre muy rápido!). Pero es mucho más probable que otros ya hayan tenido la 
misma idea y que hayan empezado a actuar. Tiene que ver con la estrategia de la 
oportunidad del mercado. El mejor momento es un poco antes. Te costara un poco más 
reunir el dinero, pero tendrás mucho menos competencia. Esto te permite crear tu 
producto y generar un empuje que dificulta mucho que cualquier competidor te atrape 
más tarde. 
Al buscar invertir en una empresa como socio de Greulock, Reid también da impor-tancia 
al hecho de probar hipótesis. 
Una de las maneras que tengo de analizar startups es preguntar lo siguiente: ¿Qué 
hipótesis han de ser ciertas para que esto se convierta en un negocio realmente va-
lioso?”. Son hipótesis por las que apuesto. Obra consideración importante es cuantas 
hipótesis tienes. Si tienes una probablemente no estés analizando tu reto y tu estra-
tegia lo bastante bien; probablemente haya otra hipótesis clave que no se te han 
ocurrido. Pero si la lista de puntos estratégicos claves es demasiado larga, tal vez tengas 
que pensar a dedicarte a otra cosa. El objetivo es tener unas cuantas hipótesis bien 
definidas y otorgar una prioridad muy alta al hecho de resolverla lo antes posible. 
Reid inició LinkendIn para probar la hipótesis que he mencionado al principio del ca-
pítulo: que todos somos agentes profesionales libres. Él dominó su mercado, y la entrada 
en bolsa de LinkendIn respondió al otro gran enigma: este mercado tenía, desde luego, 
un valor excepcional. 
Tenemos un mercado demostrado, un conjunto de clientes demostrado, y un conjunto 
de crecimiento y de técnicas de adquisición de clientes que funciona. Por el hecho de ser 
rentables, podemos reinvertir dinero en el sistema, y el valor de nuestros miem-bros 
aumenta con el crecimiento de sus redes. 
El éxito de LinkendIn no fue inevitable. No había ninguna garantía de que Reid y su 
equipo crearan la base de usuarios necesaria para una herramienta valiosa de net-
working. Cualquier analista receptivo sería consciente de estos riesgos. Un empren-
dedor de éxito ha de ser lo bastante optimista para mirar más allá. 
Los emprendedores ha de ser irracionalmente optimista sobre lo que hacen porque hay 
muchas maneras de que su negocio se hunda. De modo que, ¿Cómo sabes de cuando 
hay que aferrarte a tu visión y cuándo debes cambiarla? La clave está en utilizar tu red 
inteligentemente. Identifica a las personas realmente astutas, real-mente útiles, que 
dominan su disciplina, y colaboran con ellas. Si descubres que varias de ellas dicen 
“tienes un problema, escucha atentamente”, debes plantearte escuchar. Si no 
encuentras una solución clara y valida al problema en la que realmente crees; si lo único 
que se te ocurre es “toda esta gente es boba; soy el único que lo entiende” … bueno, la 
situación es muy peligrosa. 
 
Los mejores consejos de Reid 
 
FILOSOFÍA 
 
Sé consciente de la política de tu organización 
 
Uno de los elementos principales de la filosofía de una empresa es que todos sus 
integrantes se hagan responsables de sus principios, y eso sale de las personas que 
tienen el poder. Ejecutivos y fundadores dicen a menudo: “En mi organización no 
hacemos política.” Menuda idiotez. Por definición, la política es lo que sucede alrede-dor 
a las personas que tienen poder. Si ocupas una silla con poder y no ves la política, no 
estás viendo lo que realmente sucede. 
 
FRACASO 
 
Cae rápidamente y cambia de rumbo 
 
Es paradójico, pero quieres identificar las cosas que pueden acabar contigo y que ocurra 
antes. Forma parte del cálculo “cae rápidamente”. Evidentemente, no es que intentes 
realmente caerte; lo que quieres es salir adelante. Pero caer rápido es mejor que caerse 
lentamente, puesto que te permite cambiar de rumbo rápidamente, ac-tualizarte y 
reasignar capital. El único error clave es que la gente tiende a ocuparse primero de los 
problemas que más confían ser capaces de solventar. En una buena estrategia de startup 
, en realidades mejor que te enfrentes a la muerte pronto porque entonces, o fracasar 
rápidamente o te colocas por el camino hacia el éxito igual de rápido. Identifica los 
problemas más difíciles e intenta solucionarlos lo antes posible. 
 
CONCENTRAR EL TIEMPO Y LA ENERGÍA 
 
Prioriza los problemas 
 
Al principio en una startup uno no tiene suficiente persona en quien delegar. A me-nudo, 
uno de los problemas que cometen la gente inteligente es integra las priorida-des. Por 
ejemplo, centrarse en Prioridad Uno y en Prioridad Dos mientras también está el caso 
de Prioridad Tres, Cuatro y Cinco. 
Esto es ir por el mal camino rotundamente. La clave es no distraerse, aunque haya otros 
temas urgentes que atender. Resuelve primero los problemas mayores, luego párate y 
valora el resto. 
 
PERSONAL 
 
Haz pequeñas comprobaciones de referencia 
 
El proceso de entrevista consume de doce a quince horas del tiempo de tu equipo. Tienes 
que preguntar a os candidatos sobre su mejor experiencia formativa, porque si no te 
pueden hablar de ninguna, pueden parecer como si se creyeran que ya lo saben. Decide 
si la persona es íntegra, tiene espíritu de colaboración y es sincera; si hay una buena 
química, si su rendimiento estará a un nivel lo bastante alto. Para tu equipo, se trata de 
un proceso caro, de modo qe se tiene que investigar a algunos candidatos previamente. 
Una técnica que yo utilizo es mandar un correo electrónico a las personas de referencia 
y pedirles lo siguiente: “califique a esta persona del uno al diez”. Nadie te responderá 
con un tres o con un cinco: eso significara que odian al candidato. “Llamamé” suele ser 
la respuesta que obtengo de los que califican por debajo del siete. Al mismo tiempo 
nadie responde con un diez. Lo que buscas es obtener muchos ochos y nueves. Es una 
manera excepcionalmente rápida de obtener referencias cuando intentas seleccionar 
entre una lista. 
 
LIDERAZGO 
 
Toma decisiones provisionales y luego ve completando 
 
Cuando te enfrentas a un problema, toma siempre una decisión inmediata, pero deja 
claro que es provisional. La siguiente tarea es determinar la información que necesitas 
para tomar la decisión final. Dicho de otro modo, ¿Qué elementos podrían hacerte 
cambiar de opinión? Una vez identificados, puedes analizarlos con detalle. Pero siem-
pre debes tomar una decisión inicial con mucha rapidez. 
 
MARKETING 
 
Arriésgate a definir claramente tu producto 
 
La única forma de escalar realmente es apostando por reducir tu oportunidad. esto es 
realmente cierto por lo que respecta a tu producto y al marketing. Mucha gente tiende 
a decir: “Quiero definir mi producto como el mejor del mercado”. Tienes que evitar este 
tipo de vaguedades a toda costa. Claro, cuando dices: “Así es como soy”, algunos 
clientes responderán: “Lo siento n me interesa”. Pero si o haces este tipo de afirma-
ciones atrevidas, nunca podrás saber si la gente desea lo que ofreces. 
 
MEDICIONES 
 
No dejes que los datos sustituyan en el criterio 
 
La gente dice que solo debes tomar decisiones basándote en los datos. Pero cuando 
hablamos de decisiones importantes, los datos pueden sugerir que el crecimiento con-
tinuará basándose en el resultado del pasado, pero no debes ignorar tu criterio u opiniónsobre la realidad actual. Se impone la claridad a la hora de juzgar. Y muchos negocios 
se hunden porque sus directivos se apoyan demasiado en os datos. 
 
DESARROLLO DE PRODUCTOS 
 
Si no pasa vergüenza con tu primer lanzamiento es que has esperado 
demasiado 
 
Un consejo que los emprendedores escuchan habitualmente –y uno de los peores- es 
que tu producto ha de ser perfecto antes del lanzamiento. En tecnología, eso es un 
remanente de cuando los clientes no compraban un programa en una tienda y lo 
instalaban en su ordenador y, si no les gustaba, lo desinstalaban y te crucificaban. Con 
internet, eso ha dejado de ser así.. hay muchas maneras de recuperar a tus clientes. 
Los productos ya no tienen que ser “perfectos” de entrada. 
 
TALENTO 
 
Considera la contratación como una estrategia importante a largo plazo 
 
Uno de los retos que presenta la gestión es una startup es la resolución de problemas 
esenciales a corto plazo, sin dejar de lado los problemas a largo plazo. La contratación 
de personal es un asunto a largo plazo; no es casi nunca la respuesta al problema del 
mes. Está claro que has de tener el mejor talento a bordo, pero esto no es probable que 
resuelva ls problemas clave a los que tu negocio se enfrenta ahora mismo. Aun así, 
cuanto más tarde en resolver los asuntos a largo plazo, más probable será que mueras 
de algo que requieras de más tiempo de resolver. 
Primero el crecimiento, luego el compromiso y luego los beneficios, se convirtió en un 
parámetro definidor de la Red 2.0 Sin embargo, cuando Reid participó en un “chat 
hogareño” en la Expo Web 2.0 de 2011, no se mostró interesado en profundizar en el 
paradigma que había trabajado tanto por definir. Quiso hablar de la Red 3.0 
Según Reid, la Red 1.0 estaba definida por “ir a buscar y obtener datos”, con una 
interactividad limitada. La Red 2.0 ofrece una interactividad real: “identidades reales” y 
“relaciones reales”. Lo que es más importante, estas relaciones virtuales generan 
“catidades masivas de datos”, que construirán la base de la Red 3.0 Aunque el asunto 
de los datos personales online ya ha generado muchísimos comentarios, la discusión ha 
girado principalmente alrededor de la preocupación por la privacidad. Reid es cons-ciente 
de los peligros, pero está centrado en las oportunidades. 
Extendiéndose sobre estas ideas suyas en el congreso de 2011 SxSWi, Reid propuso dos 
normas que ayudarían a las empresas a sortear los peligros de las grandes canti-dades 
de datos personales. La primera, “nunca hagas emboscadas a los usuarios” ni les hagas 
sentir que están abusando de su confianza. La segunda, entiende que “no todos los datos 
han sido creados iguales”. Algunos, como los números de tarjetas de crédito, han de ser 
tratados como contraseñas. Dentro de estos parámetros, Reid se muestra optimista 
sobre lo que los emprendedores y los inventores son capaces de hacer. No podemos 
limitarnos a predecir el futuro, insiste. Tenemos que inventárnoslo.