Benchmarking_como_Alternativa_para_Mejorar_Procesos

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El benchmarking como
alternativa para mejorar los
procesos
by Rocío Agredano
El benchmarking como alternativa para mejorar los procesos
 El benchmarking es una de las alternativas que pueden llevar a las
 organizaciones a lograr las mejoras que aumenten su rentabilidad,
 pero es importante realizarlo correctamente para obtener los 
 resultados deseados.
El benchmarking no tiene un origen preciso, se conocen algunos antecedentes en Japón a
través del denominado shukko o préstamo de empleados entre empresas para mejorar las
prácticas; otra teoría indica que comenzó en centros de investigación en Estados Unidos a
través de la comparación de diagramas, existen otras hipótesis.
En el mundo de los negocios se comenzó a ver en Estados Unidos a inicios de los 80’s, cuando
Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo a raíz de una crisis que
impulsó la búsqueda de mejoras en sus procesos productivos, buscando el porqué la
competencia vendía al mismo precio cuando los productos que manufacturaba Xerox eran
de calidad, explicó Daniel Bustamante Hinojosa, consultor de la empresa The Paradigma
Commitment.
El crédito del benchmarking se le otorga a Robert C. Camp, quien publicó en 1989 el libro
"Benchmarking: The search for industry best practices that lead to superior performance",
a través del cual dio a conocer la experiencia de Xerox, cuyo ejemplo fue seguido por empresas
como Motorola y Du Pont que aplicaron el benchmarking.
Hoy en día es más común esta práctica entre las organizaciones, que es recomendable en
diversas ocasiones.
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 Como parte de la planeación estratégica, para establecer planes a corto y largo plazo.
 Para establecer pronósticos estadísticos que permitan predecir tendencias en áreas 
 relevantes de una empresa como es el área de ventas.
 Nuevas ideas, para impulsar la innovación a través de la observación y comparación con
 otras organizaciones o filiales de un corporativo para hacer un benchmarking interno
 Comparar procesos y productos, puede ser la comparación con otros competidores, o las
 mejores prácticas; cómo lo hacen, de qué forma lo hacen, con qué personas, qué tipo de
 problemas tiene, y así acoplar prácticas que sean de utilidad para poder desarrollar mejor
 los procesos propios, no se trata de copiar.
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El benchmarking como alternativa para mejorar los procesos
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La Previa Preparación para la Observación
 Para definir los objetivos que se quieren alcanzar es recomendable
 que los empresarios y directivos diseccionen sus preocupaciones,
 en función de lo cual se realizará un estudio y preparación previa 
 para iniciar posteriormente la observación.
"Yo no puedo llegar y hacer un benchmarking sin hacer algo previo, sin haber analizado la
empresa antes, sin haber visto para qué es buena esta empresa, dónde están sus mejores
prácticas; y esto es previo, le llamamos la información primaria", enfatizó el ejecutivo.
Es importante señalar que en muchas ocasiones hay una polaridad en las observaciones que
se realizan en el proceso, relacionada a las preocupaciones del negocio y al contexto de la
compañía.
Hay observadores que inician un proceso con el prejuicio de que su empresa es mejor que
otras compañías, lo que contamina su observación, pierde fuerza la intención de observar
para aprender; un factor importante es que las personas que realizan la observación estén
concientes de las limitaciones de los procesos que la empresa en donde labora tiene para
observar en otras lo que se puede aprovechar.
En otros casos los observadores se enfocan en los procesos del área que más conocen, por
ejemplo, las personas de sistemas dedicarán más su atención al hardware o software que
tenga otra organización y pueden perder de vista las prácticas observables que pueden ofrecer
otras oportunidades de aprendizaje.
Lo ideal es que los observadores sean neutros para detectar las áreas de oportunidad que
pueden ser aprovechadas: cómo hacen otros competidores u organizaciones no competidoras
las cosas, qué hacen diferente, qué hacen mejor, qué tipo de beneficios tienen, entre otros
aspectos.
 Para establecer objetivos, como la medición del desempeño, así como medir las mejoras
 y las prácticas. Un ejemplo muy común es la utilización de tabuladores de sueldos, que
 es una forma de aplicar el benchmarking.
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Se puede preparar a la gente de la empresa para que actúen como observadores neutros, o
se puede contratar a observadores externos que apoyen a una organización a realizar una
observación más imparcial.
Es válido observar las anomalías que tiene la empresa que es observada, pero se deben ver
también los aciertos para detectar las posibles mejoras que se pueden implementar en la
organización que realiza el proceso de benchmarking .
Daniel Bustamante Hinojosa enfatizó que es más enriquecedor que la observación la realice
un equipo, en lugar de una sola persona, y si es multidisciplinario el grupo se obtienen mejores
resultados; regularmente las empresas optan por enviar un equipo para realizar las
observaciones.
De la Observación a la Acción
El benchmarking es una forma en la cual las organizaciones observan y hacen un acercamiento
con otras empresas para generar información valiosa mediante el proceso de medición, de
valuación y comparación.
La información recabada a través de la observación es lo que permitirá tomar mejores
decisiones, el benchmarking ayuda a las organizaciones a aprender de sí mismas y de las
demás empresas para mejorar sus procesos, productos y servicios.
"El benchmarking suele incluir alguna referencia o comparaciones y cambios; con las referencias
tú puedes llegar a observar qué tan recurrente es el proceso, que tipo de problemas tiene el
proceso, cuándo se hace, qué día, en qué mes, en fin; y ya empiezas a ver la referencia", explicó
Daniel Bustamante Hinojosa.
Una vez completado el proceso de observación en el benchmarking se deben emprender
acciones para hacer los cambios que permitan lograr las mejoras en los procesos, productos
y servicios; no significa que todo lo observado se aplicará, solamente se deben hacer las
modificaciones que tengan sentido para la compañía.
"Yo no puedo llegar a hacer un copy paste tal cual, porque a la mejor la cultura, las prácticas,
el mercado, los clientes, su comportamiento, son muy diferentes", subrayó el ejecutivo.
De nada servirá el trabajo realizado si no se toman decisiones sobre los posibles cambios que
se pueden implementar y se emprenden las acciones necesarias que deben ser planeadas,
con una estructura, con prioridad en las acciones para ir implementando los cambios.
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 El benchmarking es:
> Un proceso continuo, no es un evento de una sola ocasión.
> Es un proceso de búsqueda de información valiosa, de observación para poder cambiar
 las prácticas de una organización.
> Es un proceso para aprender de otros y una búsqueda pragmática de ideas, la
 observación se realiza con un objetivo específico, con la intención de llevar los
 cambios a la acción.
> Es un proceso que requiere tiempo en sus diferentes etapas de planeación, ejecución
 y evaluación; se necesita también un equipo que trabaje en el desarrollo de todo el
 proceso.
> Es una herramienta viable que proporciona información útil para mejorar prácticamente
 cualquier actividad de negocio, en cualquier proceso, producto o servicio.
 El benchmarking no es:
> Un evento que se realiza una sola ocasión, una vez que se obtienen los beneficios de
 este proceso, se realiza constantemente.
> No es un proceso de investigación que da respuestas sencillas, en muchas ocasiones
 las personas buscanmetodologías, pero para implementar las mejoras en las organi-
 zaciones se requiere más que una metodología.
> No es copiar, ni imitar; es observar e incorporar los cambios que le hagan sentido a
 la organización y hacia la dirección que se quiere llevar a una empresa.
> No es un proceso rápido, ni fácil.
> No es una moda, en México es un proceso que apenas se comienza a utilizar.
Es importanteque antes de implementar un cambio o alguna
innovación se debe preparar a la empresa a través de la
Administración del Cambio, para que se incorporen las
nuevasprácticas o procesos ordenadamente para evitar las
confusiones y se logren incorporar los cambios adecuadamente.
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 Los pasos a seguir:
Determinar el objetivo y formar un equipo multidisciplinario.
Identificación de empresas líderes y empresas partners benchmarking , en función del
objetivo que se quiere alcanzar. Las empresas tienen cierta ceguera al observarse a sí
mismas y no identifican que hay plantas de una misma organización que operan mejor
que otras, en donde se puede realizar un benchmarking interno.
Búsqueda de información en fuentes primarias: Internet, revistas, comunicados,
periódicos, todo lo público que se pueda utilizar; así como entrevistas a expertos y
catedráticos especialistas en la industria.
Búsqueda de información en campo, es la observación directa en visitas físicas, y puede
incluir entrevistas con ejecutivos clave.
Proceso analítico para evaluar prácticas, procesos de trabajo, funciones y tendencias;
es un proceso minucioso ya que se deben mejorar los procesos sin afectar las operaciones
que ya se tienen.
Tomar acción e implementar; se pueden desarrollar pilotos para hacer pruebas y de
esta forma se cuida el capital de la empresa y se prueba la factibilidad de los cambios.
Evaluación de los cambios implementados, en esta fase se realizan ajustes con el fin
de lograr los resultados óptimos, ya que siempre hay oportunidades de mejoras.
Identificación de nuevas oportunidades, es un proceso activo y constante que busca
siempre la mejora continua.
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Organizaciones con
funciones o procesos
que utilizan las mejores
Prácticas (productos,
servicios, procesos)
> Warehousing (L L Bean)
> Tracking (Fed Ex)
> Servicio al Cliente
 (American Express)
> Alto Potencial para descubrir prácticas
 innovadoras
> Comparación de los procesos de negocio
> Best Practices
> Desarrollo de redes profesionales
> Acceso a bases de datos relevantes
> Hallazgos relevantes y retadores
TIPO DEFINICIÓN EJEMPLOS VENTAJAS DESVENTAJAS
Interno
Competitivo
Funcional
(Genérico)
Actividades similares
en diferentes ubicacio-
nes, unidades opera-
cionales, países, etc.
Competencia directa,
enfocados a la misma
segmentación de
clientes.
> Prácticas de
 Manufactura en U.S.
 vs Prácticas en Japón
> Estrategias de mercado
 por división/unidad de
 negocio
> Cannon
> Kodak
> Fuji
> Sony
> HP
> Facilidad para recolectar
 información
> Buenos resultados para 
 excelentes compañías 
 diversificadas
> Best Practices
> Información/observación relevante
 para impactar en los resultados del
 negocio
> Comparación de los procesos de
 negocio
> Recolección histórica de información
 de la competencia
> Enfoque Limitado
> Prejuicios internos
> Dificultad para
 recolectar información
> Problemas éticos
> Actitudes Antagónicas
> Dificultad para
 transferir prácticas a
 diferentes ambientes
> Algo de información no
 transferible
> Consumo de tiempo
 Existen diversos tipos de benchmarking :
El benchmarking como alternativa para mejorar los procesos
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 Generalmente el tiempo de desarrollo de un proceso de benchmarking toma entre
 cuatro y seis meses, el tiempo puede variar en función de varios factores:
El enfoque y amplitud del proyecto.
El nivel de criticidad del asunto que se va a someter al benchmarking .
La experiencia del equipo.
La disponibilidad del equipo interno y de las empresas / partners para colaborar en 
el proceso.
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"Es importante evaluar que tan viable para la organización es realizar una modificación de
 cualquier índole, desde el punto de vista financiero, en cuanto a estructura y la capacidad
que tenga para integrarse a los procesos de la organización", puntualizó el ejecutivo.