Administracion 1 - PT 12

Vista previa del material en texto

Resumen Administración PT 12 
Análisis Externo: 
Las organizaciones existen e interactúan con un contexto externo que condiciona su 
forma de actuar. Los administradores deben identificar, evaluar y reaccionar a las 
fuerzas externas de la empresa cuando planifican y toman decisiones. El entorno son 
los factores externos a la empresa (no controlables) que influyen en su estrategia. Se 
distingue entre el general y el específico (sector industrial). 
● Las oportunidades son tendencias positivas en el ambiente externo. 
● Las amenazas son tendencias negativas en el ambiente externo. 
¿Para qué? Detectar oportunidades para aprovecharlas, identificar amenazas para 
neutralizarlas. 
Entorno General: 
Hay 5 variables o condiciones: económicas, políticas y legales, sociales, éticas y 
tecnológicas de un contexto general. Saber que están es importante para saber cómo 
manejarse. 
Condiciones Económicas: 
Las condiciones económicas no sólo interesan a las empresas cuya misión socialmente 
aprobada es la producción y distribución de bienes y servicios que la gente necesita y 
puede pagar; sino que también son de la mayor importancia para otros tipos de empresas 
organizadas (Ej.: organismo gubernamental, iglesia, universidad). 
Capital: 
Casi todas las organizaciones de cualquier tipo necesitan capital, y parte de ese capital 
puede ser producido por la organización misma. Ciertos recursos de efectivo también 
pueden ser generados dentro de una organización para la compra fuera de ella de bienes 
de capital. En cuanto a sus requerimientos de capital, las empresas organizadas suelen 
depender de varios proveedores, cuya función es producir los muchos materiales y otros 
bienes de capital que una organización requiere para su operación. 
Fuerza de Trabajo: 
Otro de los insumos más importantes de las condiciones económicas es la 
disponibilidad, calidad y precio de la fuerza de trabajo. En algunas sociedades abunda 
la fuerza de trabajo no calificada y escasea la altamente capacitada. El precio de la 
fuerza de trabajo también es un importante factor económico para una empresa, aunque 
la automatización reduce los altos costos laborales. 
 
 
Niveles de Precios: 
Todo lo referido con los insumos de una empresa se ve evidentemente afectado por los 
cambios en el nivel de precios. La inflación no sólo perturba a las empresas, sino que 
también ejerce influencias sumamente inquietantes en todo tipo de organizaciones, a 
causa de sus efectos en los costos de la fuerza de trabajo, materiales y otros artículos. 
Políticas Fiscal y Tributaria: 
Otro importante insumo para las empresas es la naturaleza de las políticas fiscal y 
tributaria del gobierno. El control gubernamental de la disponibilidad de crédito por 
medio de la política fiscal ejerce un considerable impacto no sólo en las empresas, sino 
también en la mayoría de las operaciones no empresariales. De igual manera, la política 
tributaria del gobierno afecta a todos los segmentos de la sociedad. También el 
procedimiento seguido para la recaudación de impuestos es importante, no sólo para 
las empresas, sino también para la población en general. 
Clientes: 
Ninguna empresa podría existir sin clientes. Pero para conseguirlos, una compañía debe 
saber qué necesita la gente y qué comprará. También las empresas no comerciales 
tienen clientes. Las expectativas y demandas de los diversos sectores atendidos por las 
empresas organizadas se ven influidos por factores tanto económicos como no 
económicos de las condiciones imperantes. Los principales son las actitudes, deseos y 
expectativas de los individuos. Aunque también hay factores económicos importantes, 
ya que la gente desea obtener lo más posible por su dinero. Otro factor presente en el 
mercado es la aparición de productos sustitutos. Las necesidades de los clientes 
industriales cambian a medida que cambian también sus productos, por lo que, a largo 
plazo, todas las empresas tienen que satisfacer distintas y cambiantes necesidades de 
los clientes. No hacerlo así representaría un fracaso. 
Condiciones Tecnológicas: 
La ciencia produce conocimientos, mientras que la tecnología hace uso de ellos. El 
término tecnología se refiere a la suma total de conocimientos de los que disponemos 
sobre la manera de hacer las cosas. Su mayor influencia se dirige al modo de hacer las 
cosas, a la manera en que diseñamos, producimos, distribuimos y vendemos bienes y 
servicios. 
Impacto de la Tecnología: Beneficios y Problemas 
El impacto de la tecnología es visible en los nuevos productos, maquinaria, 
herramientas, materiales y servicios. Entre los beneficios de la tecnología, pueden 
citarse mayor productividad, más altos niveles de vida, mayor disposición de tiempo 
libre y una mayor variedad de productos. Los problemas asociados con los adelantos 
tecnológicos, por su parte, pueden ser los embotellamientos de tránsito, la 
contaminación, problemas energéticos y la pérdida de privacidad. Se precisa de un 
enfoque equilibrado para sacar provecho de la tecnología y reducir al mínimo algunos 
de sus efectos laterales. 
Categorías de Cambio Tecnológico: 
1. Creciente capacidad para el dominio de tiempo y distancias en el transporte de 
carga y de pasajeros. 
2. Creciente capacidad para generar, almacenar, transportar y distribuir energía. 
3. Creciente capacidad para diseñar nuevos maeriales y modificar las propiedades 
de otros a fin de que satisfagan mejor nuestras necesidades. 
4. Mecanización o automatización de procesos físicos. 
5. Mcanización o automatización de ciertos procesos mentales. 
6. Extensión de la capacidad humana para detectar cosas. 
7. Creciente conocimiento del comportamiento individual y grupal y de la manera 
de enfrentarlo. 
8. Creciente conocimiento de enfermedades y su tratamiento. 
Condiciones Sociales: 
Es extremadamente difícil separar las condiciones sociales, políticas y éticas. Las 
condiciones sociales se componen de las actitudes, deseos, expectativas, grados de 
inteligencia y educación, creencias y costumbres de las personas que integran un grupo 
o una sociedad dados. Las condiciones políticas y legales son principalmente el 
conjunto de leyes, reglamentos y organismos gubernamentales y sus acciones que 
afectan a todo tipo de empresas. Las condiciones éticas incluyen series de normas de 
conducta personal de aceptación y práctica general (leyes o no). 
Condiciones Políticas y Legales: 
Las condiciones políticas y legales en las que operan los administradores están 
estrechamente entrelazadas con las condiciones sociales. Las leyes suelen ser producto 
de presiones y problemas sociales, aunque tienden a permaneecr incluso si su necesidad 
social ya ha desaparecido. 
Condiciones Políticas: 
Las condiciones políticas cambian junto con el flujo y reflujo de las demandas y 
convicciones sociales. La actividad del gobierno influye en prácticamente todas las 
empresas y todos los aspectos de la vida. Respecto de las empresas, desempeña dos 
funciones principales: la promoción y restricción de la actividad empresarial. Además, 
el gobierno es el mayor cliente, pues adquiere gran cantidad de bienes y servicios. 
 
 
Condiciones Legales: 
La otra función del gobierno es restringir y regular la actividad empresarial. Algunas 
leyes están diseñadas para proteger a los trabajadores, consumidores y comunidades; 
otras están para dar obligatoriedad a los contratos y proteger los derechos de propiedad; 
y otras para regular el comportamiento. Muchas leyes son necesarias, pero muchas son 
obsoletas. 
Condiciones Ecológicas: 
Los administradores también deben tomar en cuenta los factores ecológicos al tomar 
decisiones. Por ecología, entendemos la relación de los seres humanos y los demás seres 
vivos con su ambiente, como tierra, agua y aire. Los administradores deben estar 
conscientes de la gran variedad de leyes y reglamentos al respecto e incorporar las 
preocupacionesecológicas en su toma de decisiones. 
Entorno Específico (sector industrial): 
El entorno específico es el sector económico en el que la empresa desarrolla su 
actividad. Depende de 5 fuerzas competitivas básicas que determinan su rentabilidad 
potencial. El modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter es un método para analizar 
el sector y detectar oportunidades y amenazas. Para saber cuán atractivo es un sector 
industrial, tengo que tener en cuenta a estas 5 fuerzas. 
 
Comprender la Estructura de un Sector 
La esencia del trabajo del estratega es hacer frente a la competencia. La competencia 
tiene lugar en el sector en el que la empresa y sus rivales se disputan el negocio. Cada 
sector tiene una estructura característica que conforma la naturaleza de la interacción 
competitiva que se desarrolla allí. Comprender la estructura del sector de una empresa 
es una disciplina básica en la formación de estrategias. 
En la superficie, cada sector es diferente. Para comprender la competencia y 
rentabilidad de un sector, uno debe mirar más allá de sus diferencias y verlos a un nivel 
más profundo. En cualquier sector hay cinco fuerzas competitivas básicas cuya 
fortaleza colectiva determina el potencial de beneficios del sector a largo plazo. Muchas 
cosas pueden afectar a la rentabilidad de un sector a corto plazo, pero es la estructura 
del sector, puesta de manifiesto en las fuerzas competitivas, la que determina su 
rentabilidad a largo plazo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
La comprensión de las fuerzas competitivas, y sus causas, le da al estratega un medio 
para evaluar cualquier sector. El análisis de la estructura de un sector revela las raíces 
de su rentabilidad en cualquier momento, además de proporcionarle un marco para 
anticipar e influir en los cambios que se produzcan en la competencia y la rentabilidad 
del sector a lo largo del tiempo. Defenderse de las fuerzas competitivas o conformarlas 
a favor de una empresa se convierte en un componente importante de la estrategia. 
Las Fuerzas que Conforman la Competencia: 
Los directivos tienden a tener una visión demasiado limitada de la competencia: la que 
se manifiesta sólo en los competidores directos del momento. Sin embargo, la 
competencia va bastante más allá de los rivales establecidos del sector. Clientes, 
proveedores, participantes potenciales y productos sustitutos son, competidores en la 
lucha por los beneficios, cuya influencia puede ser más o menos importante en función 
del sector. La rivalidad extendida que se deriva de la interacción de estas fuerzas 
competitivas da lugar a la rentabilidad del sector. 
Diferentes fuerzas adquieren importancia en la conformación de la competencia de cada 
sector. La fuerza o fuerzas competitivas más fuertes determinan la rentabilidad de un 
sector y pasan a ser de suma importancia para la formulación de estrategias. Cada sector 
tiene una estructura o conjunto de características económicas y técnicas que da lugar a 
estas fuerzas competitivas. 
La Amenaza de Nuevos Participantes: 
Los nuevos participantes en un sector traen consigo una capacidad nueva y un deseo de 
ganar cuota de mercado. Cuando la amenaza es alta, los beneficios no pueden aumentar 
demasiado sin atraer a nuevos competidores. 
La amenaza de entrada en un sector depende de las barreras de entrada que haya y de 
la reacción que los nuevos participantes pueden esperar de los competidores existentes. 
Si las barreras de entrada son bajas y los recién llegados esperan poca respuesta por 
parte de los competidores consolidados, la amenaza de entrada es alta y la rentabilidad 
del sector es moderada. Hay siete barreras de entrada importantes: 
1. Economías de escala por el lado de la oferta: surgen cuando las empresas que 
producen volúmenes grandes disfrutan de costos más bajos por unidad, porque 
pueden diluir los costos fijos en más unidades, emplear tecnología más eficiente 
o exigir mejores condiciones a los proveedores. Las economías de escala 
disuaden al aspirante de entrar, ya que le obligan a hacerlo a gran escala o a 
aceptar una desventaja de costos. 
2. Beneficios de escala por el lado de la demanda: estos beneficios, también 
conocidos como efectos de red, surgen en sectores en los que la disposición de 
un comprador a pagar por el producto de una empresa se incrementa junto con 
el número de otros compradores que también son clientes de la empresa. Los 
compradores también pueden valorar el estar en una “red” con un conjunto más 
grande de compañeros clientes. Los beneficios de escala por el lado de la 
demanda desalientan la entrada limitando la disposición de los clientes a 
comprar a un recién llegado y reduciendo el precio que éste puede pedir hasta 
crear una gran base de clientes. 
3. Costes de cambio para los clientes: los costos de cambio son costos fijos que 
los compradores afrontan cuando cambian de proveedor. Cuanto mayores son 
los costos de cambio, más difícil le será a un nuevo participante ganar clientes. 
4. Requisitos de capital: la necesidad de invertir grandes recursos financieros para 
competir crea una barrera de entrada. Puede ser necesario capital no sólo para 
instalaciones fijas, sino también para crédito al consumidor, existencias y 
pérdidas iniciales. Los enormes requisitos de capital en ciertos campos limitan 
el número de participantes potenciales. En otros campos, los requisitos de 
capital son mínimos y los participantes potenciales abundan. No obstante, si la 
rentabilidad del sector es atractiva y se espera que siga siéndolo, y si los 
mercados de capital son eficientes, los inversores proporcionarán a los 
aspirantes los fondos que necesiten. 
5. Ventajas de las empresas establecidas independientemente de su tamaño: las 
empresas establecidas pueden tener ventajas de costos o calidad no disponibles 
por los rivales potenciales, sea cual sea su tamaño. Estas ventajas pueden 
provenir de la tecnología, acceso a materia prima, localización, subsidios, o una 
experiencia acumulada que ha permitido aprender a producir eficientemente. A 
veces estas ventajas pueden hacerse valer legalmente. 
6. Acceso desigual a los canales de distribución: el recién llegado debe asegurar 
la distribución de su producto o servicio. Cuanto más limitados sean los canales 
mayoristas o minoristas y más ligados estén a los competidores existentes, más 
difícil será entrar en el sector. A veces el acceso a la disribución constituye una 
barrera tan alta que un participante nuevo debe crear sus propios canales de 
distribución. 
7. Políticas gubernamentales restrictivas: el gobierno puede limitar o incluso 
impedir la entrada a sectores por medio de controles como requisitos de licencia, 
protección de patentes, barreras a la inversión extranjera y límites al acceso de 
fuentes de materias prima. El gobieno puede también reforzar las barreras 
indirectamente por medio de controles como las regulaciones sobre 
contaminación y seguridad. Las políticas gubernamentales también pueden 
hacer más fácil la entrada (financiando investigaciones y luego poniéndolas a 
disposición de los recién llegados). 
Es probable que los aspirantes se piensen dos veces lo de entrar si: 
● Las empresas establecidas han respondido vigorosamente contra los nuevos 
participantes con anterioridad. 
● Las empresas establecidas poseen recursos sustanciales para defenderse. 
● Las empresas establecidas recorten precios porque quieren conservar cuotas de 
mercado o porque el conjunto del sector tiene exceso de capacidad. 
● El crecimiento del sector es lento, de modo que los recién llegados deben ganar 
volumen arrebatándoselo a las empresas establecidas. 
Las barreras de entrada deben evaluarse en función de las capacidades de los 
participantes potenciales y el estratega debe tener presente cómo pueden encontrar los 
recién llegados modos creativos de sortear las aparentes barreras.El Poder de los Proveedores: 
Los proveedores pueden ejercer poder aumentando los precios, trasladando costos 
corrientes abajo o limitando la calidad de los bienes y servicios que ofrecen. De ese 
modo, los proveedores poderosos pueden mermar la rentabilidad de un sector. Un sector 
dependerá de múltiples grupos de proveedores. El poder de cada grupo importante de 
proveedores depende de una serie de características estructurales del sector. Un grupo 
de proveedores es poderoso si: 
● Está más concentrado que el sector al que vende. 
● Los participantes del sector afrontan costos al cambiar de proveedor. Cuando 
los costos de cambios son altos, a los participantes del sector les cuesta enfrentar 
a unos proveedores con otros. En ese caso, los proveedores están posicionados 
para extraer beneficios de un sector. 
● Los proveedores ofrecen productos que son diferenciados. 
● No hay sucedáneos de lo que ofrece el grupo de proveedores, por ende no hay 
buenas alternativas. 
● El grupo de proveedores puede amenazar con integrarse verticalmente en el 
sector. En este caso, si los participantes del sector ganan demasiado dinero en 
comparación con los proveedores, inducirán a éstos a entrar en el mercado. 
● El grupo de proveedores no depende fuertemente del sector. Si un sector 
representa una gran parte del volumen o el beneficio de un grupo de 
proveedores, el destino de los proveedores estará estrechamente unido al del 
sector. Querrán proteger el sector por medio de unos precios razonables. 
El Poder de los Clientes: 
Los clientes poderosos pueden obligar a bajar los precios, exigir una calidad más alta o 
más servicio y enfrentar a unos competidores con otros. Los clientes son poderosos si: 
tienen influencia sobre los participantes del sector; hacen hincapié en las reducciones 
de precios como modo de ejercer su influencia. Un grupo de clientes tiene influencia 
si: 
● Está concentrado o compra en volúmenes que son grandes con relación al 
tamaño de un proveedor individual. Los compradores de grandes volúmenes 
son particularmente poderosos si el sector se caracteriza por tener unos elevados 
costos fijos. Esto incrementa la necesidad de funcionar a plena capacidad. 
● Los productos del sector son estándar o indiferenciados. Si los compradores 
creen que siempre pueden encontrar proveedores equivalentes, tienden a 
enfrentar a unos proveedores con otros. 
● Los compradores afrontan pocos costos al cambiar de proveedor. 
● Los compradores amenazan con una investigación regresiva para producir ellos 
mismos el producto del sector si los proveedores son demasiado rentables. 
Por su parte, un grupo de clientes es sensible al precio si: 
● Los productos que compra el sector representan una parte significativa de sus 
costos o gastos. En este caso, es probable que los compradores negocien para 
obtener un precio favorable. Cuando el producto vendido por un sector es una 
pequeña parte de los costos o gastos de los compradores, éstos suelen ser mucho 
menos sensibles al precio. 
● El grupo de clientes obtiene beneficios bajos, está necesitado de efectivo o está 
bajo presión para recortar sus costos de compra. En contraste, los compradores 
altamente rentables o con abundancia de efectivo son generalmente menos 
sensibles al precio. 
● La calidad de los productos o servicios de los compradores está poco afectada 
por el producto del sector. Cuando la calidad de los productos de los 
compradores está muy afectada por el producto del sector, los compradores son 
generalmente menos sensibles al precio. 
● Los costos generales del comprador no están significativamente afectados por 
el sector. Cuando el costo del producto o servicio de un sector se amortiza con 
creces, el comprador suele estar más interesado en la calidad que en el precio. 
Muchas de estas fuentes de poder de los compradores son aplicables a los 
consumidores. Los consumidores tienden a ser más sensibles al precio si están 
comprando productos que son indiferenciados y caros con relación a sus ingresos. Los 
canales también pueden analizarse del mismo modo. Los canales ganan un significativo 
poder de negociación sobre los fabricantes corriente arriba cuando influyen en las 
decisiones de compra de los clientes corriente abajo. Donde los canales son poderosos, 
los productores suelen intentar mitigar esta influencia alcanzando acuerdos exclusivos. 
La Amenaza de los Sucedáneos: 
Un sucedáneo realiza una función idéntica al producto de un sector, pero por medios 
diferentes. Es fácil pasar por alto los sucedáneos porque pueden tener un aspecto muy 
diferente al del producto del sector. Casi siempre existen sucedáneos. Muchas veces, 
un sucedáneo es prescindir de un producto, y otro es que los clientes realicen ellos 
mismos un servicio. 
Los productos o servicios sucedáneos limitan el potencial de beneficios de un sector al 
poner un techo a los precios que la empresas de ese sector pueden cobrar. Un sector 
debe distanciarse de los sucedáneos por medio del rendimiento o del marketing; de otro 
modo, sufrirá en términos de ganancias y de crecimiento. Cuanto más atractivo sea el 
equilibrio entre el precio y rendimiento ofrecido por los sucedáneos, más amenazados 
se verán los bienes sel sector y su potencial. 
Los sucedáneos también reducen los frutos que un sector puede recoger en los buenos 
tiempos a la vez que constriñen el tamaño del sector. Los productos sucedáneos que 
merecen una nayor atención estratégica son aquellos que: están sujetos a tendencias que 
mejoran su equilibrio entre precio y rendimiento con relación al producto del sector; o 
son producidos por sectores cuyos altos beneficios pueden verse reducidos con la 
competencia. Los sucedáneos pueden entrar rápidamente en juego si la creciente 
competencia en su sector provoca reducciones de precios o una mejora del rendimiento. 
La Rivalidad entre los Competidores Existentes: 
La rivalidad entre los competidores existentes adopta muchas formas familiares 
(descuentos, publicidad, etc.). El grado en que la rivalidad socava el potencial de 
beneficios de un sector depende de la base sobre la que compiten las empresas y de la 
intensidad con la que compiten. El precio suele ser la base de competencia más 
destructiva de la rentabilidad de un sector. Las reducciones de precios trasladan los 
beneficios directamente de un sector a sus clientes y son fáciles de ver e igualar por los 
competidores, con lo cual aumenta la probabilidad de que haya sucesivas rondas de 
recortes a modo de respuesta. Por el contrario, la competencia en servicios o 
prestaciones puede permitir a los competidores de un sector mantener buenos márgenes. 
La competencia de un sector gravita hacia el precio si: 
● El producto o servicio carece de diferenciación o de costos de cambio. Esto 
facilita a los compradores cambiar de proveedor y anima a los competidores a 
creer que un modesto recorte de precios traerá consigo muchos clientes nuevos. 
● Los costos fijos son altos y los costos marginales son bajos. Esto crea intensas 
presiones sobre los competidores para que recorten los precios por debajo de 
sus costos medios, a fin de robar clientes incrementales que contribuirán a cubrir 
los costos fijos. 
● La capacidad debe ampliarse sustancialmente. La necesidad de grandes 
ampliaciones de la capacidad perturba el equilibrio entre oferta y demanda del 
sector y conduce a períodos de sobrecapacidad y recortes de precios. 
● El producto es perecedero. El perecimiento crea una fuerte tentación de recortar 
precios y vender un producto mientras aún tiene valor. Muchos servicios son 
perecederos en el sentido de que la capacidad no utilizada no puede recuperarse 
jamás. 
La intensidad de la competencia es mayor si: 
● Los competidores son numerosos o iguales en tamaño y poder. 
● El crecimiento del sector es lento. 
● Las barreras de salida son altas. 
● Los rivales están altamente comprometidoscon el negocio, pero tienen 
enfoques, orígenes y personalidades diversos. Con ideas diferentes sobre cómo 
competir, los rivales no cesan de chocar frontalmente entre sí. 
La Estructura de un Sector en su Contexto: 
La estructura de un sector, manifestada en la fortaleza de las cinco fuerzas competitivas, 
determina el potencial de beneficios a largo plazo del sector. Al considerar las cinco 
fuerzas, un estratega tiene en cuenta la estructura general en vez de gravitar hacia un 
único elemento. Además, presta más atención a las condiciones del sector a largo plazo. 
Al valorar la competencia de un sector, los analistas suelen tomar en consideración una 
serie de atributos del sector. Estos atributos pueden ser muy destacados, pero su 
importancia depende de su efecto sobre las fuerzas competitivas. Por ejemplo: 
 
El Ritmo de Crecimiento de un Sector: 
Un error común es asumir que los sectores de crecimiento rápido son atractivos. El 
crecimiento sí que tiende a atenuar la rivalidad. No obstante, el efecto total del 
crecimiento depende de cómo influye en la estructura general de un sector. El 
crecimiento rápido puede situar a los proveedores en una posición poderosa, y un 
crecimiento alto con barreras de entrada bajas atraerá a nuevos participantes. Incluso 
sin nuevos participantes, un ritmo de crecimiento alto con barreras de entrada bajas no 
garantiza la rentabilidad si los clientes son poderosos o los sucedáneos son atractivos. 
El Gobierno: 
La implicación del gobierno no es buena o mala para la rentabilidad de un sector, suele 
ser más fructífero analizar cada política específica del gobierno para ver si mejora o 
socava la estructura de un sector. Cualquiera de los dos efectos es posible. El mejor 
modo de entender la influencia del gobierno sobre la competencia es analizar cómo 
afectan las políticas en vigor a las fuerzas competitivas. 
La Tecnología y la Innovación: 
La tecnología o las innovaciones no son suficientes para hacer que un sector sea 
atractivo o no estructuralmente. El impacto sobre el atractivo de un sector depende de 
cómo afecta a todo el conjunto de fuerzas competitivas. 
El Papel de los Productos y Servicios Complementarios: 
Con frecuencia, el producto o servicio de un sector es utilizado junto con otros 
producidos por sectores diferentes. Cuando el valor de dos productos juntos es mayor 
que la suma del valor de cada producto separado, decimos que los dos son 
complementarios. Los complementarios son siempre importantes en tanto que afectan 
a la demanda general del producto de un sector. Especialmente cuando la demanda es 
pequeña o está estancada, las empresas deberían estimular la provisión de 
complementos y a veces producir ellas mismas productos complementarios, o asociarse 
para hacerlo. 
Aunque la disponibilidad de complementos incrementa la demanda, tienen un efecto 
ambiguo sobre la estructura general de un sector. Cada sector se beneficiaría si el otro 
sector fuera más competitivo ,con precios más bajos y menos beneficios. Los 
complementos no son buenos ni malos en sí mismos para el potencial de beneficios de 
un sector. Su efecto sobre la rentabilidad de su sector depende más bien de cómo 
influyen sobre las cinco fuerzas competitivas. 
Cambios en la Estructura de un Sector: 
La estructura de un sector resulta ser relativamente estable y las diferencias en la 
rentabilidad son notablemente persistentes en la práctica. No obstante, la estructura de 
un sector sufre constantemente ajustes y en ocasiones cambia abruptamente. A veces 
los cambios en la estructura emanan de fuera debido a desarrollos tecnológicos, de 
clientes u de otros. En otros casos, decisiones o innovaciones aumentan el potencial de 
crecimiento de un sector, otras veces lo reducen. Las cinco fuerzas competitivas 
proporcionan un marco para identificar aquellos desarrollos de un sector que son más 
importantes y para prever su impacto sobre el atractivo de un sector. 
Cambios en la Amenaza de Entrada de Nuevos Participantes: 
Cualquier cambio en alguna de las siete barreras de entrada puede incrementar o reducir 
la amenaza de entrada de nuevos participantes. Las decisiones estratégicas de 
competidores líderes suelen tener un gran impacto sobre la amenaza de entrada de 
nuevos participantes. 
Cambios en el Poder de Proveedores y Compradores: 
Cuando los factores básicos del poder de proveedores y compradores cambian con el 
tiempo, su poder aumenta o disminuye. 
Cambios en la Amenaza de los Sucedáneos: 
Los sucedáneos llegan a ser más o menos amenazadores con el tiempo debido 
principalmente a avances tecnológicos que crean nuevos sucedáneos o a cambios en la 
relación entre precio y rendimiento en una dirección u otra. 
Nuevas Bases de Rivalidad: 
La rivalidad suele intensificarse naturalmente con el tiempo. A medida que un sector 
madura, el ritmo de crecimiento disminuye. Los competidores se vuelven más similares 
a medida que surgen las convenciones de un sector, la tecnología se difunde y los gustos 
de los consumidores convergen. La rentabilidad del sector cae, y los competidores más 
débiles son expulsados del negocio. No obstante, no es inevitable que los sectores 
tiendan hacia una rivalidad más intensa, y especialmente hacia una rivalidad basada en 
el precio. Las fusiones y adquisiciones también pueden alterar la índole de la rivalidad 
en un sector. La innovación tecnológica es otro factor que altera la rivalidad. 
Implicaciones para la Estrategia: 
La comprensión de las fuerzas que conforman la competencia en un sector es el punto 
de partida para desarrollar una estrategia. Revela los aspectos más sobresalientes del 
entorno competitivo y las limitaciones cruciales a la rentabilidad. Pone de manifiesto 
los cambios que representan las mayores amenazas y oportunidades del sector. 
La estructura de un sector proporciona también un marco para evaluar los puntos fuertes 
y débiles de una empresa. Más importante aún, la comprensión de la estructura de un 
sector orienta a los directivos hacia las posibilidades de acción estratégica, entre ellas: 
posicionar la empresa con respecto a las fuerzas competitivas actuales; anticipar los 
cambios en las fuerzas y explotarlos; conformar el equilibrio de fuerzas para crear una 
nueva estructura más favorable o una que favorezca a la empresa. 
Posicionar la Empresa: 
La estructura de un sector revela datos que ayudan a posicionar la empresa. La 
estrategia puede consistir en construir defensas contra las fuerzas competitivas o 
encontrar una posición en un sector en que las fuerzas son más débiles. 
Explotar los Cambios en el Sector: 
Los cambios en el sector traen consigo la oportunidad de detectar y ocupar nuevas y 
prometedoras posiciones estratégicas. Para aprovechar las oportunidades que le 
presentan los cambios en el sector, un estratega necesita una comprensión profunda de 
las fuerzas competitivas y sus sostenes. 
Cuando un sector está en estado de cambio, el marco para analizar su estructura puede 
no sólo orientar a una empresa hacia posiciones prometedoras dentro del sector 
existente, sino también ayudarla a sopesar la diversificación hacia otros sectores. El 
marco proporciona una hoja de ruta para responder a la muy difícil pregunta ¿cuál es el 
potencial de este negocio? Usando el marco, los estrategas creativos pueden detectar 
un sector con un buen futuro antes de que este buen futuro quede reflejado en los precios 
de los candidatos a la adquisición. El análisis de la estructura de los sectores puede 
también revelar sectores que no son necesariamente atractivos para el nuevo 
participante medio, pero en los que la compañía tiene razones para superar las barreras 
de entrada con un costo menor que la mayoría de las empresas o tiene una capacidad 
única para hacer frente a las fuerzas competitivas. 
Conformar la Estructura del Sector: 
Las empresas también tienen la capacidad de conformar laestructura de un sector. Una 
empresa puede conducir a su sector hacia nuevos modos de competir que alteren las 
cinco fuerzas para mejor. Si los rivales la siguen, el sector entero puede ser 
transformado. Durante ese proceso, muchos participantes del sector pueden 
beneficiase. Sin embargo, el innovador puede beneficiarse más llevando a la 
competencia por caminos en los que él puede descollar. Todas las fuerzas competitivas 
están sujetas a la influencia. 
Los líderes de un sector tienen una especial responsabilidad en la mejora de la estructura 
de ese sector. Para hacerlo, se requieren de recursos, credibilidad e influencia, algo que 
sólo los actores grandes poseen. Además, una estructura mejorada es en parte un “bien 
pùblico”: puede beneficiar a cada empresa del sector, no sólo a la que inició la mejora. 
Con frecuencia, sólo una empresa significativa de un sector tiene motivación suficiente 
para invertir en aras del bien común, ya que probablemente las empresas líderes son las 
que más se beneficiarán de la mejora del sector. Un error común entre los líderes del 
sector es centrarse más en mejorar su posición que en conducir al sector en una 
dirección favorable. 
La conformación de un sector también tiene un lado oscuro. Los cambios desacertados 
en las prácticas y modos de competir pueden socavar la estructura de un sector, en vez 
de mejorarla. Los directivos pueden desencadenar nuevas formas de competencia que 
ninguna empresa establecida puede ganar. Al emprender acciones para mejorar la 
ventaja competitiva de sus empresas, los líderes del sector deberían preguntarse si están 
dando rienda suelta a dinámicas que socavarán la estructura del sector a largo plazo. 
Definir la Competencia: 
Numerosas autoridades han subrayado la necesidad de mirar más allá del producto al 
definir un negocio; más allá de las fronteras nacionales, a la potencial competencia 
internacional; y más allá de los competidores de hoy, a aquellos que podrían convertirse 
en competidores de mañana. Muchos directivos se concentran tanto en sus antagonistas 
directos en la lucha por la cuota de mercado que no se dan cuenta de que también están 
compitiendo con sus clientes y proveedores por el poder y que además están batallando 
contra la sutil amenaza de los productos sucedáneos. 
Un estratega para el que la rivalidad se extiende bastante más allá de los competidores 
existentes detectará amenazas competitivas más diversas. Al mismo tiempo, pensar en 
la estructura de un sector permite observar diferencias en clientes, proveedores, 
sucedáneos, participantes potenciales y rivales, que demarcan palestras competitivas 
distintas en las cuales son necesarias estrategias distintas, y a veces un sector totalmente 
diferente.