Administracion 1 - PT 16

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Resumen Administración PT 16 
Comprender la Estructura de un Sector 
La esencia del trabajo del estratega es hacer frente a la competencia. La competencia 
tiene lugar en el sector en el que la empresa y sus rivales se disputan el negocio. Cada 
sector tiene una estructura característica que conforma la naturaleza de la interacción 
competitiva que se desarrolla allí. Comprender la estructura del sector de una empresa 
es una disciplina básica en la formación de estrategias. 
En la superficie, cada sector es diferente. Para comprender la competencia y 
rentabilidad de un sector, uno debe mirar más allá de sus diferencias y verlos a un 
nivel más profundo. En cualquier sector hay cinco fuerzas competitivas básicas cuya 
fortaleza colectiva determina el potencial de beneficios del sector a largo plazo. 
Muchas cosas pueden afectar a la rentabilidad de un sector a corto plazo, pero es la 
estructura del sector, puesta de manifiesto en las fuerzas competitivas, la que 
determina su rentabilidad a largo plazo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
La comprensión de las fuerzas competitivas, y sus causas, le da al estratega un medio 
para evaluar cualquier sector. El análisis de la estructura de un sector revela las raíces 
de su rentabilidad en cualquier momento, además de proporcionarle un marco para 
anticipar e influir en los cambios que se produzcan en la competencia y la rentabilidad 
del sector a lo largo del tiempo. Defenderse de las fuerzas competitivas o 
conformarlas a favor de una empresa se convierte en un componente importante de la 
estrategia. 
Las Fuerzas que Conforman la Competencia: 
Los directivos tienden a tener una visión demasiado limitada de la competencia: la 
que se manifiesta sólo en los competidores directos del momento. Sin embargo, la 
competencia va bastante más allá de los rivales establecidos del sector. Clientes, 
proveedores, participantes potenciales y productos sustitutos son, competidores en la 
lucha por los beneficios, cuya influencia puede ser más o menos importante en 
función del sector. La rivalidad extendida que se deriva de la interacción de estas 
fuerzas competitivas da lugar a la rentabilidad del sector. 
Diferentes fuerzas adquieren importancia en la conformación de la competencia de 
cada sector. La fuerza o fuerzas competitivas más fuertes determinan la rentabilidad 
de un sector y pasan a ser de suma importancia para la formulación de estrategias. 
Cada sector tiene una estructura o conjunto de características económicas y técnicas 
que da lugar a estas fuerzas competitivas. 
La Amenaza de Nuevos Participantes: 
Los nuevos participantes en un sector traen consigo una capacidad nueva y un deseo 
de ganar cuota de mercado. Cuando la amenaza es alta, los beneficios no pueden 
aumentar demasiado sin atraer a nuevos competidores. 
La amenaza de entrada en un sector depende de las barreras de entrada que haya y de 
la reacción que los nuevos participantes pueden esperar de los competidores 
existentes. Si las barreras de entrada son bajas y los recién llegados esperan poca 
respuesta por parte de los competidores consolidados, la amenaza de entrada es alta y 
la rentabilidad del sector es moderada. Hay siete barreras de entrada importantes: 
1. Economías de escala por el lado de la oferta: surgen cuando las empresas que 
producen volúmenes grandes disfrutan de costos más bajos por unidad, porque 
pueden diluir los costos fijos en más unidades, emplear tecnología más 
eficiente o exigir mejores condiciones a los proveedores. Las economías de 
escala disuaden al aspirante de entrar, ya que le obligan a hacerlo a gran escala 
o a aceptar una desventaja de costos. 
2. Beneficios de escala por el lado de la demanda: estos beneficios, también 
conocidos como efectos de red, surgen en sectores en los que la disposición de 
un comprador a pagar por el producto de una empresa se incrementa junto con 
el número de otros compradores que también son clientes de la empresa. Los 
compradores también pueden valorar el estar en una “red” con un conjunto 
más grande de compañeros clientes. Los beneficios de escala por el lado de la 
demanda desalientan la entrada limitando la disposición de los clientes a 
comprar a un recién llegado y reduciendo el precio que éste puede pedir hasta 
crear una gran base de clientes. 
3. Costes de cambio para los clientes: los costos de cambio son costos fijos que 
los compradores afrontan cuando cambian de proveedor. Cuanto mayores son 
los costos de cambio, más difícil le será a un nuevo participante ganar clientes. 
4. Requisitos de capital: la necesidad de invertir grandes recursos financieros 
para competir crea una barrera de entrada. Puede ser necesario capital no sólo 
para instalaciones fijas, sino también para crédito al consumidor, existencias y 
pérdidas iniciales. Los enormes requisitos de capital en ciertos campos limitan 
el número de participantes potenciales. En otros campos, los requisitos de 
capital son mínimos y los participantes potenciales abundan. No obstante, si la 
rentabilidad del sector es atractiva y se espera que siga siéndolo, y si los 
mercados de capital son eficientes, los inversores proporcionarán a los 
aspirantes los fondos que necesiten. 
5. Ventajas de las empresas establecidas independientemente de su tamaño: las 
empresas establecidas pueden tener ventajas de costos o calidad no 
disponibles por los rivales potenciales, sea cual sea su tamaño. Estas ventajas 
pueden provenir de la tecnología, acceso a materia prima, localización, 
subsidios, o una experiencia acumulada que ha permitido aprender a producir 
eficientemente. A veces estas ventajas pueden hacerse valer legalmente. 
6. Acceso desigual a los canales de distribución: el recién llegado debe asegurar 
la distribución de su producto o servicio. Cuanto más limitados sean los 
canales mayoristas o minoristas y más ligados estén a los competidores 
existentes, más difícil será entrar en el sector. A veces el acceso a la 
disribución constituye una barrera tan alta que un participante nuevo debe 
crear sus propios canales de distribución. 
7. Políticas gubernamentales restrictivas: el gobierno puede limitar o incluso 
impedir la entrada a sectores por medio de controles como requisitos de 
licencia, protección de patentes, barreras a la inversión extranjera y límites al 
acceso de fuentes de materias prima. El gobieno puede también reforzar las 
barreras indirectamente por medio de controles como las regulaciones sobre 
contaminación y seguridad. Las políticas gubernamentales también pueden 
hacer más fácil la entrada (financiando investigaciones y luego poniéndolas a 
disposición de los recién llegados). 
Es probable que los aspirantes se piensen dos veces lo de entrar si: 
• Las empresas establecidas han respondido vigorosamente contra los nuevos 
participantes con anterioridad. 
• Las empresas establecidas poseen recursos sustanciales para defenderse. 
• Las empresas establecidas recorten precios porque quieren conservar cuotas de 
mercado o porque el conjunto del sector tiene exceso de capacidad. 
• El crecimiento del sector es lento, de modo que los recién llegados deben 
ganar volumen arrebatándoselo a las empresas establecidas. 
Las barreras de entrada deben evaluarse en función de las capacidades de los 
participantes potenciales y el estratega debe tener presente cómo pueden encontrar los 
recién llegados modos creativos de sortear las aparentes barreras. 
 
El Poder de los Proveedores: 
Los proveedores pueden ejercer poder aumentando los precios, trasladando costos 
corrientes abajo o limitando la calidad de los bienes y servicios que ofrecen. De ese 
modo, los proveedores poderosos pueden mermar la rentabilidad de un sector. Un 
sector dependerá de múltiples grupos de proveedores. El poder de cada grupo 
importante de proveedores depende de una serie de características estructurales del 
sector.Un grupo de proveedores es poderoso si: 
• Está más concentrado que el sector al que vende. 
• Los participantes del sector afrontan costos al cambiar de proveedor. Cuando 
los costos de cambios son altos, a los participantes del sector les cuesta 
enfrentar a unos proveedores con otros. En ese caso, los proveedores están 
posicionados para extraer beneficios de un sector. 
• Los proveedores ofrecen productos que son diferenciados. 
• No hay sucedáneos de lo que ofrece el grupo de proveedores, por ende no hay 
buenas alternativas. 
• El grupo de proveedores puede amenazar con integrarse verticalmente en el 
sector. En este caso, si los participantes del sector ganan demasiado dinero en 
comparación con los proveedores, inducirán a éstos a entrar en el mercado. 
• El grupo de proveedores no depende fuertemente del sector. Si un sector 
representa una gran parte del volumen o el beneficio de un grupo de 
proveedores, el destino de los proveedores estará estrechamente unido al del 
sector. Querrán proteger el sector por medio de unos precios razonables. 
El Poder de los Clientes: 
Los clientes poderosos pueden obligar a bajar los precios, exigir una calidad más alta 
o más servicio y enfrentar a unos competidores con otros. Los clientes son poderosos 
si: tienen influencia sobre los participantes del sector; hacen hincapié en las 
reducciones de precios como modo de ejercer su influencia. Un grupo de clientes 
tiene influencia si: 
• Está concentrado o compra en volúmenes que son grandes con relación al 
tamaño de un proveedor individual. Los compradores de grandes volúmenes 
son particularmente poderosos si el sector se caracteriza por tener unos 
elevados costos fijos. Esto incrementa la necesidad de funcionar a plena 
capacidad. 
• Los productos del sector son estándar o indiferenciados. Si los compradores 
creen que siempre pueden encontrar proveedores equivalentes, tienden a 
enfrentar a unos proveedores con otros. 
• Los compradores afrontan pocos costos al cambiar de proveedor. 
• Los compradores amenazan con una investigación regresiva para producir 
ellos mismos el producto del sector si los proveedores son demasiado 
rentables. 
Por su parte, un grupo de clientes es sensible al precio si: 
• Los productos que compra el sector representan una parte significativa de sus 
costos o gastos. En este caso, es probable que los compradores negocien para 
obtener un precio favorable. Cuando el producto vendido por un sector es una 
pequeña parte de los costos o gastos de los compradores, éstos suelen ser 
mucho menos sensibles al precio. 
• El grupo de clientes obtiene beneficios bajos, está necesitado de efectivo o 
está bajo presión para recortar sus costos de compra. En contraste, los 
compradores altamente rentables o con abundancia de efectivo son 
generalmente menos sensibles al precio. 
• La calidad de los productos o servicios de los compradores está poco afectada 
por el producto del sector. Cuando la calidad de los productos de los 
compradores está muy afectada por el producto del sector, los compradores 
son generalmente menos sensibles al precio. 
• Los costos generales del comprador no están significativamente afectados por 
el sector. Cuando el costo del producto o servicio de un sector se amortiza con 
creces, el comprador suele estar más interesado en la calidad que en el precio. 
Muchas de estas fuentes de poder de los compradores son aplicables a los 
consumidores. Los consumidores tienden a ser más sensibles al precio si están 
comprando productos que son indiferenciados y caros con relación a sus ingresos. Los 
canales también pueden analizarse del mismo modo. Los canales ganan un 
significativo poder de negociación sobre los fabricantes corriente arriba cuando 
influyen en las decisiones de compra de los clientes corriente abajo. Donde los 
canales son poderosos, los productores suelen intentar mitigar esta influencia 
alcanzando acuerdos exclusivos. 
La Amenaza de los Sucedáneos: 
Un sucedáneo realiza una función idéntica al producto de un sector, pero por medios 
diferentes. Es fácil pasar por alto los sucedáneos porque pueden tener un aspecto muy 
diferente al del producto del sector. Casi siempre existen sucedáneos. Muchas veces, 
un sucedáneo es prescindir de un producto, y otro es que los clientes realicen ellos 
mismos un servicio. 
Los productos o servicios sucedáneos limitan el potencial de beneficios de un sector 
al poner un techo a los precios que la empresas de ese sector pueden cobrar. Un sector 
debe distanciarse de los sucedáneos por medio del rendimiento o del marketing; de 
otro modo, sufrirá en términos de ganancias y de crecimiento. Cuanto más atractivo 
sea el equilibrio entre el precio y rendimiento ofrecido por los sucedáneos, más 
amenazados se verán los bienes sel sector y su potencial. 
Los sucedáneos también reducen los frutos que un sector puede recoger en los buenos 
tiempos a la vez que constriñen el tamaño del sector. Los productos sucedáneos que 
merecen una nayor atención estratégica son aquellos que: están sujetos a tendencias 
que mejoran su equilibrio entre precio y rendimiento con relación al producto del 
sector; o son producidos por sectores cuyos altos beneficios pueden verse reducidos 
con la competencia. Los sucedáneos pueden entrar rápidamente en juego si la 
creciente competencia en su sector provoca reducciones de precios o una mejora del 
rendimiento. 
La Rivalidad entre los Competidores Existentes: 
La rivalidad entre los competidores existentes adopta muchas formas familiares 
(descuentos, publicidad, etc.). El grado en que la rivalidad socava el potencial de 
beneficios de un sector depende de la base sobre la que compiten las empresas y de la 
intensidad con la que compiten. El precio suele ser la base de competencia más 
destructiva de la rentabilidad de un sector. Las reducciones de precios trasladan los 
beneficios directamente de un sector a sus clientes y son fáciles de ver e igualar por 
los competidores, con lo cual aumenta la probabilidad de que haya sucesivas rondas 
de recortes a modo de respuesta. Por el contrario, la competencia en servicios o 
prestaciones puede permitir a los competidores de un sector mantener buenos 
márgenes. 
La competencia de un sector gravita hacia el precio si: 
• El producto o servicio carece de diferenciación o de costos de cambio. Esto 
facilita a los compradores cambiar de proveedor y anima a los competidores a 
creer que un modesto recorte de precios traerá consigo muchos clientes 
nuevos. 
• Los costos fijos son altos y los costos marginales son bajos. Esto crea intensas 
presiones sobre los competidores para que recorten los precios por debajo de 
sus cotos medios, a fin de robar clientes incrementales que contribuirán a 
cubrir los costos fijos. 
• La capacidad debe ampliarse sustancialmente. La necesidad de grandes 
ampliaciones de la capacidad perturba el equilibrio entre oferta y demanda del 
sector y conduce a períodos de sobrecapacidad y recortes de precios. 
• El producto es perecedero. El perecimiento crea una fuerte tentación de 
recortar precios y vender un producto mientras aún tiene valor. Muchos 
servicios son perecederos en el sentido de que la capacidad no utilizada no 
puede recuperarse jamás. 
La intensidad de la competencia es mayor si: 
• Los competidores son numerosos o iguales en tamaño y poder. 
• El crecimiento del sector es lento. 
• Las barreras de salida son altas. 
• Los rivales están altamente comprometidos con el negocio, pero tienen 
enfoques, orígenes y personalidades diversos. Con ideas diferentes sobre cómo 
competir, los rivales no cesan de chocar frontalmente entre sí. 
La Estructura de un Sector en su Contexto: 
La estructura de un sector, manifestada en la fortaleza de las cinco fuerzas 
competitivas, determina el potencial de beneficios a largo plazo del sector. Al 
considerar las cinco fuerzas, un estratega tiene en cuenta laestructura general en vez 
de gravitar hacia un único elemento. Además, presta más atención a las condiciones 
del sector a largo plazo. Al valorar la competencia de un sector, los analistas suelen 
tomar en consideración una serie de atributos del sector. Estos atributos pueden ser 
muy destacados, pero su importancia depende de su efecto sobre las fuerzas 
competitivas. Por ejemplo: 
El Ritmo de Crecimiento de un Sector: 
Un error común es asumir que los sectores de crecimiento rápido son atractivos. El 
crecimiento sí que tiende a atenuar la rivalidad. No obstante, el efecto total del 
crecimiento depende de cómo influye en la estructura general de un sector. El 
crecimiento rápido puede situar a los proveedores en una posición poderosa, y un 
crecimiento alto con barreras de entrada bajas atraerá a nuevos participantes. Incluso 
sin nuevos participantes, un ritmo de crecimiento alto con barreras de entrada bajas no 
garantiza la rentabilidad si los clientes son poderosos o los sucedáneos son atractivos. 
El Gobierno: 
La implicación del gobierno no es buena o mala para la rentabilidad de un sector, 
suele ser más fructífero analizar cada política específica del gobierno para ver si 
mejora o socava la estructura de un sector. Cualquiera de los dos efectos es posible. El 
mejor modo de entender la influencia del gobierno sobre la competencia es analizar 
cómo afectan las políticas en vigor a las fuerzas competitivas. 
La Tecnología y la Innovación: 
La tecnología o las innovaciones no son suficientes para hacer que un sector sea 
atractivo o no estructuralmente. El impacto sobre el atractivo de un sector depende de 
cómo afecta a todo el conjunto de fuerzas competitivas. 
El Papel de los Productos y Servicios Complementarios: 
Con frecuencia, el producto o servicio de un sector es utilizado junto con otros 
producidos por sectores diferentes. Cuando el valor de dos productos juntos es mayor 
que la suma del valor de cada producto separado, decimos que los dos son 
complementarios. Los complementarios son siempre importantes en tanto que afectan 
a la demanda general del producto de un sector. Especialmente cuando la demanda es 
pequeña o está estancada, las empresas deberían estimular la provisión de 
complementos y a veces producir ellas mismas productos complementarios, o 
asociarse para hacerlo. 
Aunque la disponibilidad de complementos incrementa la demanda, tienen un efecto 
ambiguo sobre la estructura general de un sector. Cada sector se beneficiaría si el otro 
sector fuera más competitivo ,con precios más bajos y menos beneficios. Los 
complementos no son buenos ni malos en sí mismos para el potencial de beneficios de 
un sector. Su efecto sobre la rentabilidad de su sector depende más bien de cómo 
influyen sobre las cinco fuerzas competitivas. 
Cambios en la Estructura de un Sector: 
La estructura de un sector resulta ser relativamente estable y las diferencias en la 
rentabilidad son notablemente persistentes en la práctica. No obstante, la estructura de 
un sector sufre constantemente ajustes y en ocasiones cambia abruptamente. A veces 
los cambios en la estructura emanan de fuera debido a desarrollos tecnológicos, de 
clientes u de otros. En otros casos, decisiones o innovaciones aumentan el potencial 
de crecimiento de un sector, otras veces lo reducen. Las cinco fuerzas competitivas 
proporcionan un marco para identificar aquellos desarrollos de un sector que son más 
importantes y para prever su impacto sobre el atractivo de un sector. 
Cambios en la Amenaza de Entrada de Nuevos Participantes: 
Cualquier cambio en alguna de las siete barreras de entrada puede incrementar o 
reducir la amenaza de entrada de nuevos participantes. Las decisiones estratégicas de 
competidores líderes suelen tener un gran impacto sobre la amenaza de entrada de 
nuevos participantes. 
Cambios en el Poder de Proveedores y Compradores: 
Cuando los factores básicos del poder de proveedores y compradores cambian con el 
tiempo, su poder aumenta o disminuye. 
Cambios en la Amenaza de los Sucedáneos: 
Los sucedáneos llegan a ser más o menos amenazadores con el tiempo debido 
principalmente a avances tecnológicos que crean nuevos sucedáneos o a cambios en 
la relación entre precio y rendimiento en una dirección u otra. 
Nuevas Bases de Rivalidad: 
La rivalidad suele intensificarse naturalmente con el tiempo. A medida que un sector 
madura, el ritmo de crecimiento disminuye. Los competidores se vuelven más 
similares a medida que surgen las convenciones de un sector, la tecnología se difunde 
y los gustos de los consumidores convergen. La rentabilidad del sector cae, y los 
competidores más débiles son expulsados del negocio. No obstante, no es inevitable 
que los sectores tiendan hacia una rivalidad más intensa, y especialmente hacia una 
rivalidad basada en el precio. Las fusiones y adquisiciones también pueden alterar la 
índole de la rivalidad en un sector. La innovación tecnológica es otro factor que altera 
la rivalidad. 
Implicaciones para la Estrategia: 
La comprensión de las fuerzas que conforman la competencia en un sector es el punto 
de partida para desarrollar una estrategia. Revela los aspectos más sobresalientes del 
entorno competitivo y las limitaciones cruciales a la rentabilidad. Pone de manifiesto 
los cambios que representan las mayores amenazas y oportunidades del sector. 
La estructura de un sector proporciona también un marco para evaluar los puntos 
fuertes y débiles de una empresa. Más importante aún, la comprensión de la estructura 
de un sector orienta a los directivos hacia las posibilidades de acción estratégica, entre 
ellas: posicionar la empresa con respecto a las fuerzas competitivas actuales; anticipar 
los cambios en las fuerzas y explotarlos; conformar el equilibrio de fuerzas para crear 
una nueva estructura más favorable o una que favorezca a la empresa. 
Posicionar la Empresa: 
La estructura de un sector revela datos que ayudan a posicionar la empresa. La 
estrategia puede consistir en construir defensas contra las fuerzas competitivas o 
encontrar una posición en un sector en que las fuerzas son más débiles. 
Explotar los Cambios en el Sector: 
Los cambios en el sector traen consigo la oportunidad de detectar y ocupar nuevas y 
prometedoras posiciones estratégicas. Para aprovechar las oportunidades que le 
presentan los cambios en el sector, un estratega necesita una comprensión profunda de 
las fuerzas competitivas y sus sostenes. 
Cuando un sector está en estado de cambio, el marco para analizar su estructura puede 
no sólo orientar a una empresa hacia posiciones prometedoras dentro del sector 
existente, sino también ayudarla a sopesar la diversificación hacia otros sectores. El 
marco proporciona una hoja de ruta para responder a la muy difícil pregunta ¿cuál es 
el potencial de este negocio? Usando el marco, los estrategas creativos pueden 
detectar un sector con un buen futuro antes de que este buen futuro quede reflejado en 
los precios de los candidatos a la adquisición. El análisis de la estructura de los 
sectores puede también revelar sectores que no son necesariamente atractivos para el 
nuevo participante medio, pero en los que la compañía tiene razones para superar las 
barreras de entrada con un costo menor que la mayoría de las empresas o tiene una 
capacidad única para hacer frente a las fuerzas competitivas. 
Conformar la Estructura del Sector: 
Las empresas también tienen la capacidad de conformar la estructura de un sector. 
Una empresa puede conducir a su sector hacia nuevos modos de competir que alteren 
las cinco fuerzas para mejor. Si los rivales la siguen, el sector entero puede ser 
transformado. Durante ese proceso, muchos participantes del sector pueden 
beneficiase. Sin embargo, el innovador puede beneficiarse más llevando a la 
competencia por caminos en los que él puede descollar. Todas las fuerzas 
competitivas estánsujetas a la influencia. 
Los líderes de un sector tienen una especial responsabilidad en la mejora de la 
estructura de ese sector. Para hacerlo, se requieren de recursos, credibilidad e 
influencia, algo que sólo los actores grandes poseen. Además, una estructura 
mejorada es en parte un “bien pùblico”: puede beneficiar a cada empresa del sector, 
no sólo a la que inició la mejora. Con frecuencia, sólo una empresa significativa de un 
sector tiene motivación suficiente para invertir en aras del bien común, ya que 
probablemente las empresas líderes son las que más se beneficiarán de la mejora del 
sector. Un error común entre los líderes del sector es centrarse más en mejorar su 
posición que en conducir al sector en una dirección favorable. 
La conformación de un sector también tiene un lado oscuro. Los cambios 
desacertados en las prácticas y modos de competir pueden socavar la estructura de un 
sector, en vez de mejorarla. Los directivos pueden desencadenar nuevas formas de 
competencia que ninguna empresa establecida puede ganar. Al emprender acciones 
para mejorar la ventaja competitiva de sus empresas, los líderes del sector deberían 
preguntarse si están dando rienda suelta a dinámicas que socavarán la estructura del 
sector a largo plazo. 
Definir la Competencia: 
Numerosas autoridades han subrayado la necesidad de mirar más allá del producto al 
definir un negocio; más allá de las fronteras nacionales, a la potencial competencia 
internacional; y más allá de los competidores de hoy, a aquellos que podrían 
convertirse en competidores de mañana. Muchos directivos se concentran tanto en sus 
antagonistas directos en la lucha por la cuota de mercado que no se dan cuenta de que 
también están compitiendo con sus clientes y proveedores por el poder y que además 
están batallando contra la sutil amenaza de los productos sucedáneos. 
Un estratega para el que la rivalidad se extiende bastante más allá de los competidores 
existentes detectará amenazas competitivas más diversas. Al mismo tiempo, pensar en 
la estructura de un sector permite observar diferencias en clientes, proveedores, 
sucedáneos, participantes potenciales y rivales, que demarcan palestras competitivas 
distintas en las cuales son necesarias estrategias distintas, y a veces un sector 
totalmente diferente.